时间:2023-11-20 07:32:30
一、企业发展战略与财务战略概述
企业发展战略包括企业在运营过程中的各种战略,为企业的发展制定了一套相对比较完整的体系,企业发展战略应该根据企业的运营现状、经济状况以及企业的发展潜能进行制定,完整的企业发展战略能够为企业规划一个比较长远的发展方向。财务战略是企业发展战略中涉及到资金使用的战略,能够平衡企业的财务支出和收入两个过程,以此避免外界环境因素对企业财务发展的影响,长远的财务发展战略能够适当提高企业竞争力,促进整个企业的资金流动,加强企业发展与财务管理的融合。
二、财务战略规划应该具有的主要特点
(一)符合企业的整体发展规划
财务战略规划是企业发展战略中的重要环节,所以财务战略规划的制定应该符合企业整体的发展,经营者应该在财务战略规划之前对企业的运营情况进行充分的了解,对企业整体的成本使用情况等因素进行详细地分析,财务管理战略规划也能够按照企业的发展规划进行适当的调整,促进企业整体发展规划的实现。
(二)具有长远性和相对动态性
成熟企业对发展战略的规划性是有很多种,包括短期规划、中期规划以及长期规划等,而对企业发展最有力的规划是长期规划,能够充分考虑到企业的长远发展,所以财务战略规划也应该具有一定的长远性,以便企业能够针对公司的运营情况及时做出财务战略规划作出提前安排,同时财务战略规划还应该随着整体规划的改变作出调整。
(三)平衡公司内部与外部环境
企业运营过程中涉及的外部环境十分复杂,在这些环境中包括对企业运营有利的因素,也包括不利于企业长远发展的因素,所以需要财务管理能够对外部环境进行筛选,尽量引进对企业发展有利的因素,保持企业内外部发展战略的相对平衡,这样的财务战略规划能够增强整个企业在市场中的适应能力。
三、企业发展战略下的财务战略规划
(一)及时创新财务管理方法
传统的财务管理方法过多地注重经营者的监督作用,在企业发展战略的大背景下,财务管理规划应该针对公司运营情况进行调整,及时创新财务管理方法,将财物管理重点集中在财务管理的整个过程,包括财务信息的整理和会计核算,并将计算机等技术工具融入到财务管理方法中,不断创新企业的财务管理方法,提升企业竞争力。
(二)细化对财务管理的规定
由于财务战略的规划能够直接影响到企业的整体发展,所以财务管理规定就显得尤为重要,所以企业经营者应该对财务管理作出明确规定,细化管理规定,建立相对完善的财务管理体系,将整个财务管理过程分为收入、成本以及资金控制等几个方面,并对核算的过程进行相应的完善,同时加强企业经营者对财务管理重视的程度,及时对相关规定进行细化。
(三)做好预算和成本控制
财务战略规划主要包含预算制定、成本控制以及会计核算,预算制定是整个财务战略规划过程的基础,只有做出全面的预算规划,才能够使得成本资金的流动方向更为明确,所以企业经营者应该在财务战略规划中做出明确的预算要求,并对企业成本进行严格控制,尽量避免资金的不正常流失,这对企业的资金利用率也起到了提升作用。
(四)注重培养财务规划人才
虽然现阶段很多科技产品已经被投入到财务规划过程中,但整个规划过程中还是离不开人工作用,也就需要企业适当引进财务规划人才,或对本企业的规划负责人进行定期培训,不同企业的规划工作人员应该定期进行交流,在会计核算、成本控制等不同的部门设定相应的专项人才,以确保财务战略规划能够严谨有序的进行。
四、结束语
关键词:高校;战略规划;属性;构成要件
关于大学发展战略规划内涵,寇普(COPE)的描述是:发展战略规划是一种开放的系统论,指引院校之舟在前进道路上顺利通过各种变化多端的环境;它是一种行为,对未来外部环境状况可能引起的问题预先提出解决方案;它也是一种手段,在持续的资源竞争中用来争取有利地位;它的主要目的是把院校的前途和可预见的环境变化联系起来,使资源的获得快于资源消耗,从而能够成功地完成院校的使命。关于大学发展规划功能,美国学者彼特森表述为:战略规划有助于组织发展方向明确化和组织内部的交流与流通。在工作中我们要认真地理解和把握高校发展规划的内涵和功能;基于笔者在工作中的体会,认为在制定规划的过程中,要把握好以下几方面的内容。
一、厘清发展战略规划的基本属性
1.方向性。发展战略规划是高校在一个较长时期内具有定向功能的发展目标,是对高校未来发展趋势的科学预见和创新思考,是关于要建设一个什么样的大学和怎样建设一个大学的问题。所以高校的大政方针、各项改革等都要按照发展战略规划提出的目标和任务来确定,是学校发展建设的定向器。
2.全局性。发展战略规划不只是强调学校某一方面或某个职能部门的重要性,而是通过明确学校的定位确立学校发展目标,通过学校发展战略规划和相关政策来协调学校各方面的关系,使整个学校处于最佳的发展状态。
3.长期性。发展战略规划是以谋划学校的中长期发展目标为主要目的,着眼于学校的未来发展。所以必须从学校生存和发展的战略高度思考和处理问题,增强责任感,处理好学校发展中的长期利益和短期利益的关系、整体利益和局部利益的关系、发展的稳定的关系及质量与效益的关系。用发展战略规划的要求指导管理者,能避免和减少短期行为、盲目行为、功利行为的发生,有利于学校的可持续发展。
4.特色性。发展战略规划的制定必须依据学校现有的资源条件和自身的优势,进行合理有效地资源配置,找准突破口,强化特色意识,突出特色作用,以特色求生存、求发展,提高学校竞争力和综合实力,保持长久的生命力。
5.稳定性。发展战略规划规定了学校的发展方向、发展目标等。学校每一项具体计划都是为了实现发展战略规划,任何偏离学校发展战略规划的行为都将失去意义甚至会产生负面影响。可见,学校发展战略规划一经制定,就成为一个纲领性文件,它将在一定历史时期内具有相对的稳定性,学校上下都必须为完成这一战略任务而共同努力。
二、把握发展战略规划的构成要件
1.制定发展战略规划的指导思想和原则。发展战略规划的指导思想和原则是我们制定发展战略规划的依据,要按照科学发展观的要求,审时度势求发展、谋发展、促发展。要坚持可操作性、前瞻性的原则,坚定不移地贯彻“巩固、深化、提高、发展”的教育工作方针。在具体制定过程中主要突出两个方面:一方面是宏观背景,也就是我们所处的时代特点和发展状况,既包括国家的形势、发展方向、大政方针等,也包括学校本身的特色和发展水平;另一方面是高等教育自身的特点、状况和高等教育的内涵走向。在这个基础上首先要明确学校发展目标、办学理念和发展定位,这是我们制定高校发展战略规划的基础和关键。
2.学校的现状及发展因素。主要介绍学校的总体概况,有哪些优势、特色,有哪些需要今后继续发展和加强的地方,这既是对过去的总结,也是制定发展战略规划的基础和前提。
3.战略目标。这是高校精神层面的东西,体现办学活动主体在对办学规律把握基础上的价值追求。但它不是一成不变的,既有历史渊源的沿袭,又是对时代价值的反映,既指导办学实践,更指向未来发展。
4.战略规划的定位。包括办学方向定位、培养规划定位、发展规模定位、学校类型定位、办学层次与形式定位、服务方向定位。定位问题至关重要,它实质是建设一个什么样大学的问题。在这个问题上要重点考虑:国家和地方建设发展的需要,高等教育和科技发展的需要,学校自身办学条件与特色,学校为地方经济建设和服务社会的需要。同时,必须结合学校现有基础,进一步发展所需要的,可能获得的内部与外部条件,从必要性和可行性上进行充分论证。根据我校新升格的实际和今后一个时期学院发展的理性判断,我们将学院定位为:主动适应经济社会发展需要,培养具有较高政治素质、业务素质和文化素质的应用型、复合型人才,努力建设特色鲜明、质量较高、效益较好的多科性大学。
5.战略任务。这是发展战略规划的核心与主要内容所在。要根据国家的形势、大学的主要任务、学校的实际和特色来确定。主要应包括以下几方面:
(1)学校建设规划。学科是大学组织的基本构成单元,学科建设是大学发展的关键。学校的人才培养、学科研究和产业开发都是以学科专业为基础的。离开了学科建设,人才培养、科学研究、科技产业的开发就成了无源之水、无本之木。学科建设是学校建设发展的重中之重,因为学校的发展水平很大程度上取决于学科建设和发展水平。我国高校之间发展水平的差异,说到底是学科发展水平的差异。所以,我们在制定发展战略时,首先就要明确以学科建设为龙头,带动学校发展建设整体上台阶的发展思路;在制定学科建设发展规划时主要考虑学科布局,如何形成基本学科、主干学科、支撑学科和新型交叉学科。同时要注重学科方向、学科梯队、学科基地、学科目标的建设。
(2)师资队伍建设规划。师资队伍建设是一所学校生存和发展的关键,没有一流的师资,就不可能有一流的学科。因为师资队伍的学术水平是学科发展水平的集中反映。所以对于我们新升格的本科院校,在实际工作中,一方面要开辟新的学科领域,另一方面在制定师资队伍发展战略规划时,要重点考虑教师的学历层次、职称结构、学缘结构和学术梯队建设,培养学科带头人、骨干教师等。此外,还要加强师德教育,加强骨干教师队伍建设。要调整教师队伍结构、优化教师资源配置、强化教师培训、提高教师队伍素质、加强教师考核制度建设等。
(3)课程建设。应从教学条件、教师队伍、教学方法、教学改革、教学管理等方面入手,坚持整体建设和重点建设相结合的原则,“软件”建设和“硬件”建设相结合的原则,课程建设与教学研究相结合的原则,突出课程的特色建设。
(4)科研建设规划。就是要充分依靠教育科研进行科学决策,依靠教育科研引进先进理念,依靠教育科研提高教育教学质量,依靠科研提高教师的素质,依靠科研提高学校的知名度和社会地位。
(5)特色建设。对于每一所高校来说,都有其个性和特色。而且每一所高校也都是以特色立校、以特色强校、以特色取胜的。所以在制定高校发展战略规划时要立足校情,找准特色,选准突破口发展特色,强化特色。同时在制定发展战略规划时应从以下方面考虑和选择:特色学科,特色专业,特色科研项目,特色实验室,特色校园文化,特色实践项目,特色的技能训练等。这些特色是学校办学的重要依托和体现。
(6)保证措施。按国家教育部教学水平评估的标准和办学四项硬性指标的要求,加强学校基本办学条件建设,这里应包括学校的占地面积,教学行政用房,学生居住面积,学校拥有图书、仪器设备量及师资水平。同时还应具备资金投入保证和制度建设保证、组织保证、党建和思想政治工作保证。
三、制定发展战略规划必须注意的几个问题
1.抓主要矛盾,强调关键环节,突出学校特色。发展规划涉
及到学校发展建设的方方面面、内容繁杂,在编写过程中首先要抓主要矛盾,强调关键环节,突出特色。抓主要矛盾就是有鲜明的办学理念、准确的办学定位、合理的规划设计和正确的舆论导向。强调关键环节,就是要正确处理学校内部各业务领域的关系,优化工作系统,规范工作程序,使学校各方面工作协调、全面发展。突出特色就是把学校多年形成的文化底蕴、管理内涵、优势学科、人文精神等体现出来,形成自己的办学特色。在制定目标中要符合学校发展的实际。目标过高,难以实现,会使人感到高不可攀;目标过低,容易达到,但起不到激励的作用。目标的实现是检验完成规划的尺度。
2.处理好“规模、质量、结构、效益”的关系,保持学校协调发展。规模、质量、结构、效益四者之间是相辅相成的关系。规模的扩大不能以牺牲质量为代价,同时要与结构的调整相结合,结构调整的目的又在于提高学校办学的质量。上述三者又要服从于效益的需要,向规模、质量、结构要效益,真正达到规模适度、质量一流、结构合理、效益优先,从而实现高校的协调发展。
3.处理好改革、发展、稳定的关系。改革是手段,发展是目的、稳定是根本。仅有改革的思路是不够的,一定要通过实践使之在进行过程中逐步完善,这样才能保证其科学性和可持续性。发展是目的,不发展学校就无法生存,所以发展是必须的。但是发展要有计划性和可行性,脱离了实际的发展是盲目的发展,这不仅不利于事业的发展,还会给事业带来危害。所以改革的目的要明确,发展的方向、速度要符合实际,这样才能保证事业健康、稳定的发展。
关键词:战略规划 战略执行 核心竞争力 战略地图
企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年,我国企业都意识到战略的重要性,正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后,执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。
可是,企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分,它们应该是一个整体,是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面,在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合,考虑日后执行的可行性;另一方面,执行的基础是既定的规划,企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲,包括两项基本内容:企业的发展方向和企业的资源配置策略。
基于核心竞争力的企业发展方向
战略的核心是定位,即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”,迈克尔波特在《什么是战略》一文中指出:“战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情。”那么,企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍?答案是,基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”,对培养企业核心竞争力没有帮助,甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。
(一)核心竞争力的内涵
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合,是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点:一是洞察力和预见性,有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”,这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式(欧高郭,2001);二是实施能力,即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力,交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点(姜汝祥,2003):一是能够为客户创造价值;二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。
根据上面的定义,可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现,比如:3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统(Operating System)、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”(Nokia Way)。
核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键,所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力,否则将与目标背道而驰。
(二) 基于核心竞争力进行取舍
本文所说的“取舍”包括两个层面:公司层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。
1.公司层面。专业化与多元化哪种更好?回答这个问题的关键不在这两者本身,因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚,也可以找出多元化成功的例子如GE。因此,这个问题的答案是,看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张,那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高,比如目前,我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。
GE的核心能力体现在他的业务运营系统,这一系统构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制定的任何战略举措,都可以转化为实际行动;同时它提供了一个开放的制度化平台,来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距,交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下,GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样,多业务只会是一盘散沙,消耗企业的各种资源。
诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广,包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业,但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向,其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式,这也是支撑其专业化获得成功的关键。
2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中,将企业从事的业务活动总结为三类:新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的,所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好,企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较,见表1。
企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是,企业的核心能力有助于从事该项业务,以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术,使企业有可能把另外两项业务外包出去,并能协调好这三类业务。比如,在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼,均由一家位于丹麦的阿尔路斯(Aarhus)维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身,根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务,并把这项业务做得“更好”。
认识企业自身的核心竞争力,并根据这一能力来做“取舍”,确定企业未来发展的方向,这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位,这是战略规划的第一步。
基于战略地图的企业资源配置
定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动,战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合,而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称(fit)”,并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称,因为它可以增强定位的独特性,加大竞争对手作选择时的取舍难度。”(Michael E. Porter,1996)。2000年,罗伯特S卡普兰教授和大卫P诺顿教授在“平衡计分卡(BSC)”的基础上提出了“战略地图(Strategy Maps)”这一战略执行的指导工具。笔者认为,将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。
(一) 战略地图
战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先,战略地图是一种战略描述工具,它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系(cause-and-effect),包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次,战略地图把战略放到了管理活动的中心位置,而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展,推动整个组织向其战略目标迈进。
战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径,它的标准模版包括四个角度:财务、客户、内部流程、学习与成长,这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。
1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端,而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠:收入增长或劳动生产率的提高。
2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张(the customer value proposition)。价值主张非常重要,因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来,一般来源于以下三种选择:卓越运营(operation excellence),比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出;亲密的客户关系(customer intimacy),比如IBM;产品领先(product leadership),比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面,并努力在这一个方面出类拔萃,同时在另外两个方面保持起码的水准,力求达到上一层的目标即财务层目标。
3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容,就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率,以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动,这些关键活动可以分为四种高级流程:通过加强供应链管理,改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营;通过加深与现有客户的关系来增加客户价值;通过创新产品和服务,以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络,实现产品领先;通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。
4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础,它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础,包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。
(二) 基于战略地图的配称
利用战略地图,企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面:第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性;第二层面的配称是各项活动之间的相互加强;第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强,称为“投入最优化”(Michael E. Porter,1996)。
战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解,也就是说,把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上,下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样,企业可以清楚地知道实现目标的路径,即怎样安排和组织活动。
要实现战略地图,需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时,它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并使他们在工作中协调合作,朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称,即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。
正如前面提到的,战略地图自下而上,下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样,企业内的各项活动就不再是简单的集合,而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”,这是竞争对手难以看透、难以模仿的,它保证了企业所获优势的持久性。
利用战略地图,企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状,并将其与目标进行比较,企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资,开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样,企业便达到第三个层次的配称——“投入最优化”。
战略规划的第一步是确定企业的发展方向,利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解,企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标,另一方面保证了企业竞争优势的持续性,并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。
综上所述,一份完整的战略规划应该包括:战略目标的规划——企业发展方向定位战略执行的规划——企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”,确定发展方向,这保证了战略规划的可行性;企业利用战略地图对发展目标进行分解,使企业各项活动保持一致(即“配称”),这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面,企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划,战略执行不再是件难事。
参考文献
1.欧高郭.麦肯锡高层管理论丛——亦真亦幻的核心竞争力.三联书店,2001
2.姜汝祥.差距.机械工业出版社,2003
博众咨询认为,产品规划也同样如此,作为企业发展最重要的灵魂,产品决定了企业未来发展的深度和长度。因此,产品开发绝不能只考虑到现在,一定要用全局的眼光和系统的思维来对待,从长远的角度对产品线做出合理的规划,才是企业做大、做强、做久的有力保障。而要从战略上把握好产品规划和开发的尺度,企业必须充分考虑以下几点需求:
(一)品牌长期发展需求:
品牌发展到什么程度,必需有相应的产品与之匹配,做好整个的产品线规划后,在什么时间段推什么档次、什么风格的产品,都可以变得更有计划。比如品牌刚刚进入市场还没有什么名气的时候,最好先推一些认知度高、市场接受度高的产品系列作为主打,待品牌发展到一程度,市场培育成熟后,再不断补充新的产品系列。这样便于企业更好、更快地占领市场,也会减少误打误撞带来的损失。
(二)渠道未来拓展需求:
不同的渠道面临的消费人群不同,导致其对产品的档次、包装、功能各方面也都有不同的需求。产品规划必须满足每种渠道开发的需要。即便企业在市场初期不能一次性开发所有渠道,也要考虑到企业将来拓展的可能,为这些渠道留出足够的产品空间。比方说,本来有一条渠道很适合用来开发将来的顶级产品,然而在包装材质受限较多的情况下,现在的产品就已经占用了极其高档的材质,这无疑就给今后的产品开发造成了很大的难度。
(三)企业实际操作能力:
产品规划最终是否能够实现,最终还取决于企业的实际操作能力。例如企业的资源,企业的生产能力,企业的技术水平、企业的资金实力、企业的运营管理能力等等是否能跟得上产品开发的节奏。任何不对等的开发都是不合理的。产品开发既要在规划之前就对企业的实际执行能力做出合理的评估,在此基础上做出与企业实力和发展速度相对应的产品规划,然后根据企业现阶段的实际情况决定产品上市的先后顺序。
对体育用品市场而言,2015年是至关重要的一年,无论是北京成功申办2022年冬奥会,还是政府对足球发展的鼎力支持,体育产业强劲的发展势头毋庸置疑。中国的经济正逐步过渡到以消费为主导的新型经济增长模式,阿迪达斯很荣幸可以参与到中国未来的发展之中,在运动与健身领域做出贡献。
2015年第四季度标志着阿迪达斯“通往2015之路”大中华区战略迎来了完美收官。该战略制定于2010年,在过去的五年中指引了阿迪达斯在中国市场的发展。该战略旨在赢得中国市场领导地位,通过该战略的成功实施,阿迪达斯已经在中国消费者心中提升了品牌地位。现在,阿迪达斯与其主要竞争对手在品牌影响力和市场份额方面已不相上下。
阿迪达斯全面加强了跑步、女子、足球、篮球、训练等关键品类的地位,同时也带动了品牌地位的提升。目前,阿迪达斯在中国拥有超过8500家门店,近半数位于新兴城市,零售覆盖率几乎实现了翻倍。同时,阿迪达斯推出了全新的细分零售门店,以满足消费者不断变化的需求。如今,阿迪达斯已成为女子运动第一品牌,而运动经典系列和NEO子品牌也已分别成为中国第一运动时尚品牌和第一运动休闲品牌。
中国消费者运动参与度的显著提升被视为未来对运动产业及阿迪达斯产生最大影响的因素。在过去一年中,阿迪达斯的里程碑式事件都印证了消费者所带来的影响,而足球在中国更是迎来了重生。中国的体育市场正处于一个非常关键的发展时期,足球发展的重要性上升到了新的高度,阿迪达斯也借此在足球领域开启了崭新的篇章。2015年夏天,阿迪达斯与教育部达成重要合作,助力基础性足球在中国的发展。
新的一年中,在“立新”全球战略框架指导下,阿迪达斯将以更为开放与协作的方式绘制未来发展的宏伟蓝图。
2016营销关键词
立新
紧跟中国市场变化,针对迅速成长的中产阶级对生活体验质量的日益重视,阿迪达斯推出了满足其需求的全新战略方针。在“立新(Creating the New)”全球战略框架下开启的下一个五年战略规划中,阿迪达斯将一如既往地聚焦于足球、跑步、女子、儿童和运动经典系列这五大品牌战略推进器,加强关键品类的领导地位,进一步塑造品牌影响力。为保持行业领先地位,阿迪达斯还制定了三大战略方针以实现“立新”战略,即:核心城市、速度和资源开放。为求“立新”,阿迪达斯将在不断变化的市场中抓住机遇,充分利用民众运动的热情与兴趣,准确把握儿童及运动时尚品类领域的消费者需求。
2015营销感悟
【关键词】需求分析;供给分析;常州市;公路系统;结构分析
一、交通运输需求分析
1.运输需求分析概念。在交通运输发展战略规划时,规划的主导方向是需求,需求是供给的前提和基础,供给是根据需求的变化而变化的,若需求高,则供给能力也应相对提高。对运输需求的分析,又是进行运输基础设施建设的基础。因而在对运输供给进行分析之前,首先要进行需求分析。交通运输的需求主要来源于社会经济活动。空间不同点上经济活动的相互作用,例如工作地点和住宅之间的转移;资源、劳动力之间的相互作用及其在再生产中的作用也对交通运输需求产生了很大的影响。交通运输需求是国家政治、经济、文化和人民生活的全貌和水平的综合反映。运输需求分析是对产生需求的相关社会经济活动进行分析的过程。通过运输需求分析我们能定性定量的了解社会经济活动产生的运输需求,因而可以进行合理规划,来改进交通运输基础设施建设等。
2.运输需求的产生。运输需求主要有两种:其一,旅客运输需求,旅客运输需求中又可分为生产和消费两个不同的领域。与人类生产、交换、分配等活动有关的运输需求称为生产性旅行需求,例如我们每天去学校或者工作就称为生产性旅行需求。以消费性需求为旅行目的的运输需求可称为消费性需求,像我们去旅游则是消费型旅行需求。其二,货物运输需求,货物运输需求产生的来源有以下三点:(1)自然资源地区分布不均衡,生产力布局与资源产地分离:自然资源分布不均衡是很常见的地理现象,尤其是和人们的生产生活密切相关的资源。一个地区的生产活动需要利用这种资源,而本地区没有这种资源,这就必然产生运输需求。(2)生产力与消费群体的分离:随着生产的社会化、专业化的发展,生产地逐渐偏离出城市中心区域,而消费地则广泛存在,生产与消费在空间上逐渐分离,这就必然产生运输需求。(3)地区间商品品种、质量、性能、价格的差异:在不同地区、国家之间,由于自然资源、技术水平、产业优势不同,产品的品质等方面就会存在很大差异,货物就会在不同空间上产生流动,从而产生运输需求。
二、交通运输供给分析
1.运输供给概念。运输供给是运输生产者在某一时刻,在各种可能的运输价格水平上,愿意并能够提供的各种运输产品的数量。运输供给在市场上的事先要同时具备两个条件:第一,生产者有出售运输服务的愿望;第二,生产者又提供运输服务的能力。
2.运输供给影响因素。交通运输供给有赖于以下四个主要的影响因素:(1)技术因素。新型交通运输工具的出现、运输工具性能的重大改进,都是科技进步的结果,都能有效提高交通运输供给能力。(2)运营策略。用技术来改善运输服务的方式取决于运营者的行为目标。(3)政府机构的要求和限制。运营策略和价格政策常常要受到政府的调节和限制。(4)使用者行为。货主选择的运输服务方式很大程度上影响了运输供给。
就我国的运输供给情况分析,我国交通运输条件,无论是从运输线路的长度,还是从运输工具的相对数量,以及各种运输资源的利用程度、技术水平等方面来看都不及西方发达国家。依据产值比重横向对比定律可知,我国与西方发达国家相比,运输业产值在国民生产总值中所占的比重应该高于西方发达国家的同等水平。然而,我国交通运输业在国民经济中的比重,在最高时相当于比重最低国家的比重。由此,我们可以得出结论,,我国交通运输水平远远落后于西方发达国家的水平。目前,我国的交通运输发展进入了快速化运输、集约化发展的新阶段,交通运输的整体供给能力逐步达到饱和,不能完全满足日益增长的经济与社会发展需要。
三、交通运输信息化进程与结构分析
1.未来公路运输结构分析。本文主要对未来交通运输中的公路运输的规模与结构进行分析,公路运输主要分为运量结构、线路等级结构、车辆结构、投资结构以及路网分布结构。(1)运量结构是指各种货物品类的货运量比例以及各种性质的旅客占客运量的比例。近几年的运量在不断增加,未来运量还会继续增加,里程数将会更加完善,公路系统也会为社会经济作出更多贡献。(2)线路等级结构。近年来,我国公路交通各项工作取得了显著成绩:公路总量进一步增加,路网结构进一步改善,公路技术等级和路面等级不断提高,高速公路里程快速增长,县乡公路里程大幅增长,公路通达情况进一步改善。同时,公路桥梁和隧道建设取得了新成果,公路养护和绿化里程也不断增加。未来不同等级的公路还会继续增多,公路系统将会为社会带来更多方便。(3)车辆结构。近几年,车型结构多样化,适应于不同层次的运输需求。我们应该大力发展专业化车辆,提高运输质量和效率,加大科技投入,使客车经济、舒适,货车高效、低耗。运输市场放开以来,运输装备得到较快发展,运输车辆总体规模不断扩大,车型结构趋于多样化,车辆档次及整体技术水平有所提高。(4)投资结构。首先应充分发挥市场机制的调节作用,优化公路运输供应结构,运输供应结构的调整必须充分发挥市场机制的作用,使市场对资源配置起到基础性作用。具体来讲,通过存量调整和增量调整两条基本途径来实现:一是盘活现存量资本,充分利用现有资源,实现资源的优化配置,这是增量调整的基础和前提。二是增量调整的重点,是要积极引导,重点扶持,把有限的资金投入到需要优先发展、重点发展的领域,建设公平、公正、有序的市场环境,减少行政干预,提高信息化水平和市场透明度,监督运输企业遵守市场规则,自觉按照市场运行规律办事。政府部门在运输供应结构调整中应从传统的“抓生产经营”的局部转变为“建设发展市场”的全局,为结构调整提供制度保障。其次应适应新世纪运输需求的变化,实现公路运输供应结构的多元化,随着我国经济规模扩大和经济结构优化,快捷、方便、经济、高效的运输需求将成为运输量增长的主要部分。同时,信息通讯技术、计算机网络技术以及物流技术的突飞猛进,使运输企业可以在更大的范围内组织和管理运输活动,也使运输与生产之间的联系更加紧密。(5)路网分布结构。上世纪90年代以来,我国公路建设成绩显著,路网建设步伐加快,服务范围和整体技术水平大幅度提高。以高等级公路为主体的国道主干线系统建设进展迅速,部分地区的高速公路网开始形成并发挥出规模效益;路网通达深度有较大提高。但公路网结构不合理的问题也日渐突出。一方面干线公路网尚未形成,各层次路网规模和其功能、地位相互匹配不够,技术等级结构不合理,高速公路偏少,二级以上公路比重偏低,高级、次高级路面里程不足总里程的一半。未来的交通运输规模结构上会解决地区差异,技术等级结构不合理等问题。
2.未来整个行业的智能信息化进程分析。从整个交通运输系统来说,信息化是它的一个总体的发展方向,而由此衍生的智能运输系统则是未来交通运输系统的一个重要发展方向。信息技术对21世纪交通运输发展的影响:交通运输是实现货物和旅客空间位置的转移。随着社会的进步,人类可供采用的交通运输方式也在增加,从水运、公路、铁路直至航空和管道运输等。各种运输方式为了适应社会经济的发展以及自身生存的需要,正在不断地进行技术创新,这种创新竞赛,使得交通运输的技术水平不断提高。国民经济的发展对交通运输不断提出新的要求,为了使交通运输能适应未来社会经济发展的需要,人们通过采用各种方法来预测未来几年(或十几年、几十年)交通运输的发展规模(运量或运输周转量),然而,进入信息时代以后,实际的交通运输发展规模与一些本以为较为客观的交通运输发展的估计相比,出现了相对偏低的情况,在大力发展运输能力的同时,运量却未象预料的那样同步增长,运力过剩的情况在各种运输方式中都存在。在这种情况下,运输行业仍关注的只是各种运输方式间的竞争,而却忽视了另一种对运输市场产生重大替代作用的力量正在夺取传统的由交通运输业承担的市场。这种力量就是信息,以及由此产生的信息技术和信息流。因此研究出来了ITS充分使用信息流的作用为交通运量预测提供了大大的方便。
ITS的基本概念和作用:所谓智能运输系统就是集信息处理、通讯、控制、以及高科技的电子技术等最新的科研成果,应用于交通运输网络中。它与传统的交通管理系统一个最显著的区别是,将服务对象的重点由以往的管理者转向道路使用者,即用先进的科技手段向道路用户提供必要的信息和便捷的服务,以减少交通堵塞,从而达到提高道路通过能力的目的。另外,从系统论的角度来看,ITS将道路管理者、用户、交通工具及设施有机地结合起来并纳于系统之中,提高了交通运输网络这个大系统的运行效率。
ITS系统的功能包括以下几个主要方面:信息提供、安全服务、计收使用费和减少交通堵塞等。系统向道路管理者和用户提供的主要是道路交通情况的实时信息及相关的其他信息,如天气等;而安全服务的内容则有危险警告、人车事故预防、行车辅助等,它们通过不同的方式来帮助减少交通事故;费用收取主要是以电子方式自动地向用户收取道路使用费或车辆停放费等。当然,系统还可以根据人们的需要提供更多的服务。
四、发展战略与实施战略实例分析
以常州市公共交通系统为例,根据需求分析以及供给分析之后制定发展战略和实施战略。常州市位于美丽富饶的长江三角洲中心地带,地处江苏省南部,北携长江,南衔太湖,与上海、南京等距相望,沪宁高铁、京沪高铁、沪宁铁路、沪宁高速公路、京杭大运河均穿城而过。
1.常州市交通需求分析。常州市全市土地总面积4385平方千米,干道网基本上呈方格网形式,在现已形成的路网中,存在着大路多、小路少、高等级道路多、低等级道路相对较少的局面。2011年,常州市常住人口突破450万,与2000年的380万人相比,十年来增加了70万人口,不仅如此,常州市常住人口还在不停增长中。根据对常州市的客运高峰出行时间调查,第一个出行高峰时间为6:30~9:00,这一时间内的出行量占全天出行量的比例为43.4%。第二个出行高峰时间为16:30~18:00,这一时间内的出行量占全天出行量的比例为31.9%。这两个主要高峰期累计时间为4h,占全天时间的比例为1/6,但其出行量却超过了全天出行量的70%。由此可见,居民出行在时间上的主要集中在早晚高峰,具有很强的时段性,而且非常统一。2020年高峰小时客运量可达到4.2万人次/h。
2.交通运输供给分析。从技术条件上来看,常州市的公共交通系统已经相对比较完善,既有比较传统的公共交通系统,也有比较先进的快速公交系统,BRT道路沿线平交路口多(主要有37处),小区、企业、商店出入口多(124处),BRT车道设在路中央,一方面专用车道与常规机动车道间不用设置隔离带,用标线和反光道钉进行软隔离即可,对机动车可以通过加强交通管理以避免其占用BRT车道,不仅道路景观更好,而且更有利于应急通道功能的发挥,同时也不会影响未来道路的拓宽。系统的近期输送能力为5085人/小时;系统的远期输送能力为5390人/小时。2008年日均客流预计为7万人/天。加上普通公交系统运输的客流,估计能达到10万人/天。从运营策略上看,常州市公交系统主要有56条线路,基本涵盖了整个常州市的市区部分,线路长度由6km到50km不等。运营的间隔时间又由平峰时间和高峰时间区分,平峰间隔发车时间比较长,高峰间隔时间比较短,以达到使旅客等待时间尽量短的效果。
3.常州市公共交通发展策略。根据需求分析和供给分析,对常州市公共交通系统提出以下几点发展建议:(1)首先要重
新规划公交路线,快速公交应该主要集中在城市主干道运行,发挥其快速公交的优势。(2)提高公交线网的覆盖率,使公交支线上的公交车能够和公交主干线、次干线上的公交车能更好的接驳。(3)减小车辆的低效里程,对于乘客较少的车站,可以不采取每站必停的运行制度。(4)公交线网内部以及公交与其他交通方式的有效结合离不开枢纽站和换乘点设施的规划与布设,要做到公交线网与其他区域和其他交通方式有效连接,需要在周围区域结合路网的优化以及一、二级枢纽的布设合理选址,规划和建设好换乘枢纽、停车场以及相应的配套设施。(5)提高交通系统的智能化程度,减少人力劳动,减少车辆中途停留时间。(6)在发展公共交通车的同时,继续发展其他的公共交通运输方式,比如地铁运输,常州已经获得了地铁的建设资格,要注意城市轨道交通与公交站的衔接以及地铁站的设置。(7)重新规划车道,将有些交通拥挤的道路设置成单行道,或者限制运行,尽量减少拥堵。
参 考 文 献
[1]帅斌.交通运输经济[M].西南交通大学出版社,2011
[2]张国伍.交通运输系统分析[M].西南交大出版社,1991
[3]黄静兰.公路运输结构现状分析及调整建议[J].公路交通科技.
2002
[4]真虹.信息技术对21世纪交通运输发展影响[J].综合运输.1998
1、当然有用,要学就学BIM战略规划师,但要先把BIM建模技术学好,未来不管是去房地产还是施工单位,还是造价咨询公司,还是自己组件BIM团队承接项目,工资待遇都挺好,因为政府在大力推广BIM技术,国有项目如果没有BIM技术做参考将不能施工。BIM工程师是一个很有发展前景的职业,要学就学建筑,建筑运用广泛,如果你学过造价,机电,安装的化,那也可以根据你的专业来学。其实后期学BIM技术里面都涉及到,综合都要学的,我知道还有BIM全能技能班,全专业都学。
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论文摘要:在奥运营销如火如荼进行的背景下,文章从 企业战略 的高度分析奥运营销的特点,对整个过程进行科学规划;并通过探讨奥运营销的成功先例和现阶段各企业的营销策略,为企业开展奥运营销提供建议。
即将在北京举办的第29届奥运会,将为国内外企业提供一个品牌创新和价值提升的重要平台。企业需在周密合理的奥运营销战略的 指导 下,整合自身资源,采取有效的营销策略,达到企业价值最大化的目标。
一、奥运营销及营销战略
奥运营销,就是借助各种与奥运相关的内容为载体,使企业和消费者之间建立以奥运 文化 为核心的品牌文化体系,将企业的产品(服务)与奥运精神的内涵进行融合。通常所说的奥运营销仅是由奥运赞助企业开展的,有以下四个特点: 成本 高,除了高额的赞助费外,企业还须准备巨额的配套资金;风险高,有关 调查 显示,奥运营销的成功概率较低;回报高,奥运的营销投入能大大提升品牌知名度,是一般营销的好几倍;对企业实力要求高:奥组委对赞助商制定了严格的选择标准。
本文论述的是广义的奥运营销,还包括非奥运赞助企业开展与奥运主题相关的营销活动。
营销战略指企业制定的对将来一定时期内全局性营销活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划。奥运营销应提升到战略的高度来进行,这是由它的全局性、长期性及指导性决定的。
奥运营销是企业整体营销战略的重要组成部分,它的使命、目标、理念、定位等都为企业的总体战略服务,具有关乎全局的战略意义;是一个长期过程,奥运前的积蓄准备、奥运时的冲刺表现、奥运后的巩固推广都需要企业投入巨大的人财物力;是一项系统工程,企业不仅要成立专门的奥运营销部门,还应制定系统、长远的规划来指导整个执行过程。
二、奥运营销战略的科学规划
(一)将奥运精神与企业品牌文化进行有机融合——奠定奥运营销成功的基础
成功的奥运营销是以对奥运精神的准确认识为前提的。奥林匹克代表着人类追求极限、挑战自我的光荣和梦想,是传承千年人类拼搏、进取、团结、和平的精神象征。企业应努力找寻奥运精神与品牌文化的关联点并将其扩大化,作为奥运营销的攻关,但也要注意规避奥运文化中不利于自身发展壮大的部分。例如奥运“重在参与”的主张就不能成为企业“助而无赞”的安慰词。三星原会长李健熙曾说:“在奥林匹克运动中,第二名可以获得银牌,而在商场上,第二名就意味着没有任何利益。”虽然有点绝对,但这是像三星一样具有挑战精神的企业所应坚持的营销理念。
(二)选择适合企业的营销策略——实现战略目标的途径
身处不同 市场 环境 的企业,面对不同竞争对手的威胁,不能原封不动地照搬其他企业的成功范例,而应客观全面的分析自身实力,选择适宜的营销策略。纺织行业 历史 上唯一的奥运赞助商——恒源祥,就是以把“恒源祥成为奥运会赞助商”打造得和“恒源祥”一样广为人知的目标来制定营销策略的。正如北京奥运 经济 研究会会长魏纪中所说:“没有一个放之四海而皆准的奥运营销方案,企业应根据各自的不同发展阶段和目标,根据产品的不同特质制定相应策略。”
(三)进行市场、产品和品牌的定位——建立营销组合的基础
1、准确有效的市场定位。战略成功有两个关键因素,目标市场的选择和营销组合的建立。企业应建立与战略配套的营销组合来满足目标市场的需要,在顾客心中树立一个独特有价值的品牌形象。可口可乐是成功进行奥运市场定位的典范。无论从广告设计、外包装变化,还是纪念罐、纪念章的发行,可口可乐的风格都尽量本地化,很好地切合了目标市场受众的喜好。
2、以顾客需求为导向的产品定位。从 管理 角度而言,营销被形象地描述为“推销产品的 艺术 ”。在奥运营销竞技的大赛场上,巧妙的营销策略将为企业增光添彩。企业在设计开发产品时,要找准独特的产品卖点,注重将品牌文化传达给消费者,突出奥运概念。为达到“在2008年成为
三、北京2008年奥运会 营销 策略分析
(一)奥运会赞助商的策略
1、国际奥委会全球合作伙伴。他们中大多数企业(如三星、可口可乐、柯达等)都与奥委会开展过长期合作,经验丰富, 市场 运作成熟。(1)以可口可乐为代表的旨在强化市场第一,压制防御竞争对手的策略。这类企业一般是市场领先者,产品的市场占有率处于行业前列。1996年亚特兰大奥运会,赞助商可口可乐当年第三季度的盈利同比增长21%,而百事可乐的同期利润却下降了77%,有效地牵制了主要竞争对手。(2)以三星为代表的塑造尖端企业形象,提升品牌价值的策略。这类企业身处高新技术领域,产品质量要求高并且消费者对品牌的认可度大。三星在奥运营销上的成功被称为“三星奇迹”,其“年轻、流行、时尚数字先锋”的品牌形象深入人心。(3)以ge为代表的占领市场,扩大销售份额的策略。这类企业渴望借助北京奥运会大规模基础项目的建设,直接获取丰厚的回报。ge副总裁约翰·赖斯就表示,2008年北京奥运会有望为通用电气带来8亿到10亿美元的销售额。(4)以联想为代表的将产品打入国际市场从而走向世界的策略。这类企业正处于打造全球品牌,创造知名度的关键时期,任务最艰巨,压力也最重。但成效也是显著的:自赞助奥运以来,联想的美誉度从52%提高到62%,品牌资产从300亿元人民币上升到600亿元。
2、北京2008奥运会赞助计划,有以下三个级别:(1)北京2008奥运会合作伙伴。这类企业在行业中大多具有绝对的领先地位(如中石油、国家电网),赞助奥运更多的是展现超凡实力,进一步巩固市场地位,体现企业的 社会 责任。(2)北京2008赞助商。除ups、百威和必和必拓外,其他赞助商都是在国内有相当影响的企业。他们开发国外市场的潜力较小,主要的目标是借助奥运平台进行市场渗透,拉大与竞争对手的差距。(3)北京2008供应商。这类企业的奥运营销策略多是产品开发,通过改进现有的产品或开发新产品来带动业绩的提升,扩大市场份额,实现利润的极大化。
(二)非奥运赞助企业的埋伏营销策略
非奥运赞助企业,通过采取巧妙的埋伏式营销,同样可借奥运东风实现营销目标。所谓埋伏式营销,是指非奥运赞助企业围绕奥运主题开展营销活动,以低 成本 实现品牌知晓和品牌形象推广的目标。在竞逐奥运合作伙伴失利后,李宁采取了令人称道的埋伏营销策略:与奥运频道合作,主持人和记者出镜时均身着李宁服饰;ceo亲自出马,在高校宣讲李宁的奥运征程,着力强化携手奥运的品牌形象。
四、对开展奥运营销企业的建议
(一)遵循奥运营销的基本原则,不违规,不越位
奥委会对奥运商业营销活动设置了各种限制性规定。商业化过于浓厚的营销活动不仅不能创造出应有的价值,反而会引起公众的反感,使企业形象大打折扣。对于采取埋伏式营销的企业,要打好奥运的球也是不容易的,一旦越位,不仅会扰乱市场秩序,还会给企业带来严重的负面影响。2007年3月,招商 银行 启动“2008和世界一家”的信用卡活动,涉嫌利用和侵犯奥运的相关知识产权,已被北京奥组委紧急召见并勒令停止。
(二)创新营销手段,实行差异化营销
奥运营销名目繁多,形式多样,很容易让人视听疲劳,降低营销的 传播 效力。企业应创新营销手段,建立独特的品牌联想。非奥运赞助企业雪花啤酒在面临青岛、燕京和百威的奥运阵线围堵时,以啤酒爱好者的合作伙伴身份喊出了“这比赛,有我们才行”的呐喊。从贴近消费者的角度来体验奥运的激情,雪花巧妙地提升了品牌亲和力,化被动防御为侧翼进攻,取得了竞争的主动权。
(三)有效借助媒体力量,取得公众关注
与大众媒体共同开展与奥运相关的活动,是企业增加奥运营销的传播途径,宣传企业形象的绝好机会。企业还应不断推出新颖的营销事件,吸引媒体报道,让企业价值、理念深入人心。蒙牛发挥整合媒体力量的优势,联合央视打造大型体育 电视 节目《城市之间》,在全国各大城市掀起了一场盛况空前的运动嘉年华,其“全民健身”的营销理念得到了极大的推广。
(四)建立奥运营销联盟