基于胜任特征模型的人力资源招聘体系及其应用

中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：随着“以人为本”价值理念的深化以及人力资源管理职能的战略转变，胜任特征模型作为一种创新型的有效工具被越来越多的企业所重视与引入。本文针对新时期企业对甄选高绩效人才的迫切需求，以A企业为案例研究对象，全面地阐述了在A企业内部构建胜任特征模型并将其应用于员工招聘的方法与程序，并详细分析了在应用过程中所面临的瓶颈，以期为现代企业人力资源管理创新提供有效指导。

关键词：胜任特征模型 招聘 人力资源

近年来，随着“胜任特征”的理念在国际上被人们逐渐认同和接受，越来越多的企业在专业机构的帮助下建立了胜任特征模型。胜任特征体系是一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的分析方法，其包含的特征涵盖了岗位出色绩效员工所需的所有行为能力和个人特质，为企业甄选到高绩效的人才提供了科学的前提。因此，积极构建企业关键岗位，乃至所有岗位的胜任特征模型并加以正确的应用，是提升企业人力资源管理水平，加强企业竞争力的重要实践，对企业生存与发展具有重要的现实意义。

胜任特征及胜任特征模型概念

（一）胜任特征定义

关于胜任特征的定义，存在诸多种观点，其中运用最广泛的是Spender （1993）给出的完整定义，即胜任特征是指与参照效标（一般绩效或优秀绩效）有因果联系的个体具有的基本特质。基本特质是指个人个性中最深层的且长期维持不变的部分，这不仅与其工作所担任的职务有关，也可了解其预期或实际的反应，以及影响其行为与绩效的具体表现。1994年，Spencer等进一步扩大了胜任特征的外延，指出：“胜任特征是将某一工作（或组织）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等。”

（二）胜任特征模型

胜任特征模型（competency model）描述的是在组织中有效地充当一个角色并履行职责所要求的与优秀绩效有关的知识、技能和性格特点等素质的有机组合，这些素质是可分级的、可测评的，通常由四至六项素质要素构成。通过辨别绩效优秀员工与一般员工在知识、技能、自我认知、社会角色、人格特质等方面的差异，并通过收集、分析、整理数据以确认胜任特征要素，这些要素应涵盖岗位出色绩效员工所需的行为能力和个人特质，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并应用于人力资源管理系统之中。

基于胜任特征模型的人力资源招聘特点

基于胜任特征的人力资源招聘体系通过胜任特征模型的构建实现招聘的各项工作与流程，帮助企业找到既满足当前对岗位要求又符合企业文化、适应企业发展需要的员工，降低人员流动率和控制管理成本，具有以下特点：

（一）以胜任特征的识别、建模和评估为基础

在应聘者条件基本相似的情况下，胜任特征在预测优秀绩效方面的重要性远比智力、技能、学历等级分数等显得更为重要。因此，胜任特征的科学识别与评估可以确保甄选出的人才将能够有效地完成高绩效水平的工作，即基于胜任特征的选聘过程具有相对较高的效率。

（二）重视内隐特征与组织环境因素的动态匹配

在基于胜任特征模型的工作分析的基础上，甄选出具有岗位胜任特征的员工，不仅体现在知识、技能与岗位的匹配上，还必须重视员工潜在内隐特征的匹配，抓住员工甄选的关键点。此外，基于胜任特征的招聘十分注重与企业文化、企业愿景、企业发展战略等组织环境的动态匹配，使那些对企业可持续发展具有重要推动作用的人员及其素质得到重视与强化。

（三）与员工职业生涯规划相结合

胜任特征为员工有效地规划个人职业生涯提供了有效参考，同时又使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致。这将有助于员工在为促进企业发展所努力的前提下实现其个人职业生涯的发展，更有利于使员工在企业内选择并规划自己的职业发展路径，建立与完善员工与组织的心理契约，有效避免高素质员工的流失。

基于胜任特征模型的人力资源招聘体系应用分析

（一）A企业人力资源招聘工作现状分析

A企业为某集团旗下的关系企业之一，系由某计算机股份有限公司与美国某电气公司合资，提供国防强固型计算机的研发以及制造，同时也进行一般商用以及消费型笔记型计算机的生产。2002年正式在台湾股票市场挂牌上市。

针对A企业近几年在人力资源招聘中碰到的有关问题，笔者通过与该企业人力资源管理者访谈以及离职员工问卷调查，问题员工抽样访谈等方法，经分析发现：传统招聘方法已经无法满足部门主管对人员的要求。能力、知识、简历已经无法证明企业员工的高绩效，即岗位的胜任特征或高绩效的产生已经不完全取决于人的能力。招聘效率不高、人员调动流失率大、人才离职率高等问题突出。

面对严峻的挑战，A企业对关系到企业可持续发展的各项战略进行了调整，对人力资源重新进行了定位。A企业导入了胜任特征模型，为企业建立了一个良好的人力资源管理模式。在此基础上，建立基于胜任特征的任职资格分析、选拔与聘用、员工培训、绩效考核、薪酬体系和绩效考核政策的人力资源管理体系。

（二）基于胜任特征模型的人力资源招聘体系

A企业人力资源招聘活动中引入胜任特征模型后所建立的招聘体系如下：

基于胜任特征模型的招聘信息。除了基本的岗位技能及知识要求之外，企业在招聘信息时，加入了企业对核心胜任特征的需求。通过胜任特征模型获得有关信息受众的特点，选择合适的渠道进行。

基于胜任特征模型的应聘测试。在初步审核应聘者资料，确定有面谈意向后，将对应聘者进行基于胜任特征模型的应聘测试。针对应聘的胜任特征水平，A企业与104人力资源顾问公司共同建立了网络工作职能量表问卷评估系统，又称为职能测评。胜任特征测评将作为应聘考核的第一关，通过计算机的运算，可以在很短的时间判定其胜任特征结果。然后将应聘者的个人胜任特征分数与企业常模测试所得出的胜任特征分数进行对比。曲线等分符合公司常模要求的,则工作满意度及提升空间高，人员留任率高；常模不合格的应聘者将直接被淘汰。这种方法大大节省了企业招聘面谈时间。

确定面谈甄选的方法。当应聘者通过胜任特征测评后，要对应聘者进行面谈甄选。甄选的方法包括知识测试、情景模拟、行为事件面试、案例分析、工作测试、结构化面试、心理测验、背景调查等。每一种方法都有其特点和适用范围，在甄选时要根据岗位特点和测试结果选择合适的方法，针对不同胜任特征的测评结果，对一些得分高的项目可以用结构化面试、评价中心方法来验证。

基于评价中心的方法评估应聘者的胜任特征。用胜任特征的各种测试方法，按照测评的操作规范，测试应聘的胜任特征情况，并与职位胜任特征模型的标准进行比照，做出最终胜任水平的评估。在进行网络核心胜任特征问卷测验评估得分后，104人力资源顾问公司为企业规划了基于评价中心的面谈测试方法，以验证胜任特征测验的结果。评价中心作为一种综合的心理测评方法，是指在测评者的有意控制之下，把被测评者置于一个模拟的工作情景中，考察和测试被测评者处理事务与人际关系的能力并最终给予评价的人员筛选方法。它使用了多种测评技术，是近几十年来西方企业界中流行的一种对员工测评的方法。

基于胜任特征进行背景调查。背景调查是深入了解应聘者的另一个重要渠道，既可以证实面试得到的结果是否有效，也可以在有关应聘者的不甚明确的信息。调查之前，企业应明确查询重点，如特定能力、技能以及在应聘者的职业道路上的不确定之处，也可以通过问题调查确认其在工作中的成功经历。调查进行之中，需要有广泛的调查对象，包括他的上级、下级、同事和客户等。

做出录用决策。在广泛收集信息和争求意见的基础上，根据对应聘者的测试结果，确定拟录用的应聘者。在做出录用决策之前，企业应检查其更深层次的招聘动机，以避免降低胜任特征标准倾向的出现。

对招聘活动进行总结。招聘结束之后，对整个招聘活动的流程、投入的成本收益进行总结。并通过对新进人员在入职一段时间内的考察来验证胜任特征模型基础上的招聘工作的有效性。对于招聘过程中出现的偏差与存在的问题分析其原因，总结经验，及时反馈，积极调整，以便改进招聘体系。

（三）A企业运用胜任特征模型进行招聘所面临的瓶颈

胜任特征模型建立与采用后很难作为持续修正与完善。基于胜任特征的招聘的特点之一是注重与企业文化、企业愿景、企业发展战略等组织环境的动态匹配，该动态性则体现在，胜任特征模型的建立并不是一次性的，而是一个循环往复的过程，最终的测评结果能够指导原始胜任特征模型的修正。但在实践中，多数企业却一劳永逸，忽视了对胜任特征模型的修正与完善，反而使其成为企业持久发展的障碍。

胜任特征测评技术暂未形成统一标准，且操作成本较高。评价中心、心理测验、面试等是应用较为广泛的主要测评技术，但还未形成统一的标准体系。较高的操作成本也是这些测评技术难以推广的障碍，评价中心以全方位的测评方法和资深专业测评人士为依托的，具有有效性与可靠性，但是实施复杂，成本最高，对测试主体与被测对象都有较高的要求。而心理测验虽然实施较为容易，但为满足测试者的个性化要求，在量表的编制上却需要大量的人力和财力投入。因此，测评技术统一标准的建立及其在成本与效率方面的改进是完善基于胜任特征模型的招聘体系的关键。

胜任特征模型使用者的管理水平有待提高。胜任特征模型是技术性很强的管理应用工具，对于使用的人员具有较高的要求。在企业具体实践，也曾出现过使用者不能够很好的理解胜任特征的用途，不能准确的判断，最终影响招聘效果。所以，应该大力提高使用胜任特征模型人员的管理水平，使其能够将胜任特征模型与人力资源管理技巧、方法结合起来。

胜任特征模型难以在高效和有效之间求得平衡。为使胜任特征模型更好的为企业服务，具有可靠性和有效性的胜任特征模型的构建可能需要较长时间的计划与投入。然而，企业所处的外部环境却处于不断变化之中，导致企业的人力资源战略与招聘决策的变化往往难以预料，这将会使模型的构建具有滞后效应，对实际招聘工作的作用已大打折扣，难以在速度与精确性之间取得平衡。

结论

如何选择出适合企业核心岗位的人才，是现在大多数企业面临的难题。以胜任特征为基础的人力资源招聘体系将为企业甄选核心人才提供更为有利的保障，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。但在实践中，该体系的应用却面临诸多瓶颈，而这些瓶颈的解决是对该体系进行改进与完善的关键所在，也是人力资源管理创新的重要方向。笔者希望今后可以在弥补以上不足的基础之上，就胜任特征模型在人力资源管理的其他方面，诸如薪酬管理、绩效管理、培训开发、职业生涯规划等方面的运用作进一步的研究。

参考文献：

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4.Lyle M.Spencer, Sige M.Spencer. 魏梅金译.才能评鉴法：建立卓越的绩效模式.汕头大学出版社，2003

5.Spencer L M, Spencer S M. Competence at work：Models for superior performance [M]．New York: John Wiley & Sons, Inc, 1993

作者简介：

左南（1979年~）， 女，山东艺术学院设备处，企业管理硕士，研究方向：组织行为与人力资源管理。