总监项目管理工作计划范文

总监项目管理工作计划范文第1篇

【关键词】项目管理 建造师责任制 资源配置 计划 指导

现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，项目的复杂度较之以往呈直线倍增，在建设投资力度不断增加的情况下，工程项目的质量、安全、进度需要通过更严格的监控和管理，才能得到保证，而建造师的工作对于项目的成功与否起着这关键的作用。

1 项目管理的特点

（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位没有直接参与施工项目管理工作。监理单位仅仅只是监督施工单位的工作，虽然它与施工项目有着一定的关系，与但是其不算在施工项目管理工作内。（2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也被称为施工项目的生命周期，签订施工工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等都是项目管理中的重点内容。因为施工项目多样化，并且它是固定不变的，造成了施工项目管理的特殊性。施工项目管理的特殊性表现为：生产活动与市场交易活动同时开展。一般是先产生交易活动，然后生产出成品。此过程中，买卖双方都参与生产管理，无法将生产活动和交易活动分离开来。相比较其他的市场活动而言，施工项目管理工作的难度较大[1]。（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，施工项目管理按阶段变化的。在这个过程中，所有的工程项目必须按照一定的程序进行。同理，施工项目管理需要依据施工程序开展。管理者可以按照施工项目管理时间的推移，适当地变更施工内容。对施工项目管理进行动态化处理，确保资源的优化组合，最终实现提高施工效率和施工效益的目的。（4）施工项目管理必须强化组织协调工作。施工项目的生产活动具备着单件性，因此人员的流动比较频繁，采取特殊的流水方式是十分有必要的。其组织量相比较其他的工作而言，是比较大的。施工时长时间地在露天的环境中进行，所以需要的资源较多。对于施工活动涉及到的各种关系，必须重点把握。施工项目管理中的组织协调工作相对困难，加强组织协调是工作中的重中之重。其内容主要有优选建造师，并且建立调度机构，选择配备称职的人员等等。

2 建造师在项目内部的重要作用

项目管理中，建造师发挥着独特的作用，主要表现为：（1）合同履约的负责人：项目合同是一个重要的纲领性文件，它规定了双方的责任与义务，有着较强的法律效力。它既是处理施工方与承包方关系的重要资料，也是规范市场行为的基本准则。建造师是公司在合同项目上的全权委托人，他对公司直接负责，处理着合同上的一些重大问题，比如合同的变更调整、违约处罚等。（2）项目计划的制定和执行监督人：为使项目管理工作达到预期的目标，在施工之前，建造师需要提前做好计划，比如工作的目标、原则、程序和方法，都是整个项目管理中的重要内容。这样，项目组全体成员才能为同一个目标，遵守规定，有秩序地开展工作。（3）项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及的内容较多，工程量庞大。为提高项目管理的工作效率，节约项目管理成本，必须组织好人员，合理分工。建造师在此过程中，需要确立项目的组织原则和形式，落实好每个工作人员的责任。（4）项目协调工作的纽带：项目建设的成功不能仅凭公司的力量，也同样需要业主以及分包单位的合作。除此之外，不能忽视地方政府、社会发挥的作用。作为一个建造师，必须从整体的上来考虑各个方面的利益，进而建立起良好的关系。（5）项目控制的中心：项目管理工作中需要重视对项目工期、工程质量及工程造价的控制，这同时也是项目合同考核的关键内容。[2-3]。

3 建造师在项目外部协调管理

整个项目管理中，特别要注意与有关部门的沟通与协调，以加强与各个部门的联系，这是整个项目管理中必不可少的。（1）与业主的沟通管理。为保证信息传递的可靠性、完整性，与业主的请示、报告一般应通过建造师完成。在项目管理中，建造师应该直接向业主请示、并且报告相关工作。若要向业主提交报告或者文件，必须经过项目部经理审核批准，加盖项目部公章后即可发出。特别提出的是，发文必须安排相关的人员签字批注。对于业主提供给项目部的批示、发文等，需要独立出来，并且保存好。对于项目管理中的一些月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。此过程中需要及时将业主的意见收集好并且反馈，遇到业主投诉的情况，需要向主管领导和总经理汇报，同时采取相应的处理措施。另外，需要不断地与业主方领导沟通，方便及时找出问题。（2）与监理单位的沟通管理。若要与监理单位进行沟通，则需要通过会议、发文及口头等方式。依据专业对口的原则，检测出施工单位现场质量、进度的问题，这些一般都是由监理单位负责的。在特殊的情况下，可以组织相关的专题会。为保证项目施工的质量，需要按时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场必须维护好总监理工程师的权利。施工单位发出的指令一般是由监理单位。所以，在项目管理中，必须促使监理单位按时提出有关的监理月报、监理通知，以及对一些施工资料的审批。这个环节项目部经理除了需要加强与总监理工程师的沟通外，其次还需要加强与施工总包建造师的交流，特别是在一些重要问题的处理上。（3）与设计单位的沟通管理。由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。与设计单位的收、发文件应单独立档保存[4]。（4）与政府监督部门的沟通管理。与政府相关监督部门沟通与协调，使工程项目的实施符合国家的法律法规，在质量、安全方面杜绝事故的发生，使项日实施和运行顺利进行。建造师是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。随着市场经济的发展，建筑施工市场竞争越来越激烈，建造师的作用必然更加重要。

4 结语

由此可见，项目管理中的重要人物是建造师，他在整个项目管理中发挥着不可或缺的作用。因此，建造师应提高自身素质，以保证项目管理的效率和质量。

参考文献：

[1]建造师自己的刊物――欢迎订阅《建造师世界》杂志[J].建筑安全，2009（12）.

[2]一级建造师注册有关问题[J].岩土工程界，2008（06）.

[3]建造师自己的刊物――欢迎订阅《建造师世界》杂志[J].建筑安全，2009（12）.

总监项目管理工作计划范文第2篇

【关键字】项目经理、工程项目管理、质量管理、成本控制、安全文明施工管理

中图分类号：F253.3 文献标识码：A

一、正确认识项目经理在项目管理中的重要作用

项目经理是项目管理的核心，既要承担起对公司应负的责任，又要承担起对项目应负的责任，还要承担起对项目员工应负的责任，可以说项目经理所处的位置是十分关键。项目经理其领导行为、决策行为都会对项目带来深刻的影响，其工作能力、个人素质、管理理念、知识水平在很大程度上决定着项目的发展和成败。每一个项目在实施过程中都具有自己的“特色”和“亮点”，而这些“特色”和“亮点”往往折射出项目经理的领导特色和工作思路。同时，项目经理的领导特色和工作思路还会带动项目的整体作风和工作氛围，不同项目的员工有不同的精神风貌，这些与项目经理所主导的管理理念和个性特征是密切相关的。

一个优秀的项目经理必须具备良好的个人素质（包括政治素质和道德素质）、优化完整的知识结构、丰富的工程经验、较强的协调组织能力和敏锐的判断力。其表现在以下几方面：

（一）政治素质

有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策遵守国家的法律、法规正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。

（二）个性因素

应具有较强的号召力，能够充分调动起项目员工的积极性；有较强的交流沟通能力，能够有效倾听、劝告并理解员工行为；有较强的应变能力，处事灵活，对政策敏感，自信、热情。

（三）管理能力

将项目放在整个公司的全局角度来看，把项目看作是一个整体和系统，对项目总体环境和状况有着清楚的认识。同时具备科学计划、周密组织的能力，能够及时对项目过程目标和重大实施性策略做出果断调整，妥善处理好项目内部之间各类关系和矛盾。

（四）领导能力

能够知人善任，用好下属。实现有效授权，处理好集权与分权的关系。能够合理划分领导团队的责权利，做到分工明确，协作紧密。能够最大限度的发挥项目班子的核心领导作用，形成一个有力的领导团队并以之带动全体员工的积极性，使员工真正"享受"工作。

（五）技术能力

应该具备工程项目所需要的技术经验和知识，能够在具体情况下运用管理工具和技巧来分析处理问题。对于我们的项目经理除必须精通工程技术外还要掌握机械物资管理知识，更要掌握一些项目管理的工具及管理技术。

二、项目管理中外部协调管理

在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。项目经理有众多的职责，其中要记住重要的一点，那就是：项目经理的项目管理工作更多的是行为艺术，而不是数据的分析、照本宣科地循规蹈矩。要做好项目经理工作，须与参建各方共同建立良好的沟通环境、沟通渠道、沟通方式。

（一）与业主的沟通管理

与业主的请示、报告一般应通过项目经理进行，以保证传递信息的完整、统一。向业主提交的报告、发文等均应经项目经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由文控工程师准时报送业主。及时收集业主的反馈意见，对于业主的投诉和不满应及时向主管领导和公司汇报，并做出相应处理。与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

（二）与监理单位的沟通管理

与监理单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则对现场质量、进度存在的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包建造师的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。项目部应注意收集监理单位的反馈意见。与各方的收、发文件均应单独立档保存。

（三）与设计单位的沟通管理

由项目总工程师或技术负责人牵头负责与设计单位的沟通、协调。对设计图纸等文件的管理信息应由文控工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通及对设计变更、洽商的确认。项目经理应重视与设计负责人的沟通、协调。凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

（四）与政府监督部门的沟通管理

与政府相关监督部门沟通与协调，使工程项目的实施符合国家的法律法规，在质量、安全方面杜绝事故的发生，使项目实施和运行顺利进行。

三、加强工程项目管理

（一）做好项目可行性分析

做好项目的可行性分析，研究工程项目是否合理可行，而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。加强建设项目的前期工作，做好项目的可行性研究和经济评价工作，真正把可行性研究与建设期的项目管理与控制同时纳入项目管理的核心内容，以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。

（二）采用现代化管理手段

采用计算机辅助的手段进行项目管理现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。利用项目管理软件辅助工程项目管理是工程项目管理的必由之路，好的项目管理软件不仅仅带来一些先进的项目管理手段与方法，还蕴藏着丰富的项目管理思维。充分发挥现代化管理手段，既是向国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。

（三）建立健全项目质量管理体系

建立健全工程项目质量保证体系。工程项目的质量管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一个操作人员，再加上工程项目施工周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。因此，建筑施工管理必须运用现代管理的思想和方法，按照IS09000国际质量管理标准建立自己的质量管理体系并保持有效运行，覆盖项目施工质量的全过程管理，才能保证工程建设项目的质量水平。

（四）强化进度计划管理与控制

项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在工程项目发生的总成本过程中，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的，是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总进度目标和总项目收益目标。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。因此，加强工程项目进度管理工作，以适应内抓管理，使项目进度计划管理手段同其他资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果，确保工程项目顺利完成。

（五）加强工程建设项目成本控制

建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目成本控制体系，是项目经济管理的决策机构，项目经济管理的好与坏，主要决定于成本机构的人员素质和管理水平，项目经理相当一大部分工作是成本管理，在其领导下进行成本计划、成本控制、成本核算的工作，分析项目的走势，对项目实施过程中的生产及经济工作做出决策。

加强索赔管理，是建筑企业取得竞争优势，实现可持续发展的关键。工程索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，在索赔工作中要充分理解施工图纸，技术规范及业主、监理、签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作。严格按程序办事。工程索赔是项目管理的重要内容，是建筑企业赢取利润的重要手段。只有把索赔工作处理好，才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化

（六）工程建设项目安全文明施工管理

项目经理是安全生产第一责任人，日常施工安全管理中，安全生产只有起点，没有终点，是项目安全管理的主题。项目经理应牢固树立“以人为本，安全第一”的思想理念。要健全安全生产管理体系，落实安全生产责任制，遵守安全生产法律、法规。

提高安全教育质量，把安全教育纳入到规范化、制度化，使教育有高度、有深度，不能只停滞在读文件、贴标语，简单粗放的方式上。重点强化施工人员的安全意识，变“要我安全”为“我要安全”。加强安全监督检查，提高监督、检查质量，及时整改，消除安全隐患，把安全生产制度落到实处。要保证安全生产的投入，这是抓好安全生产的前提条件。同时，要从实际出发，有针对性的开展以安全生产为主题的各种有效活动，营造“关爱生命、关注安全”的舆论氛围。

总监项目管理工作计划范文第3篇

关键词：地质勘探；监理；特点

一、明确权与义务

以合同管理为基础，明确了业主单位、监理单位和勘查施工单位之间的权利与义务。在当前地质勘查监理市场还不发育的情况下，地质勘查工程监理需要参考其它行业的经验，按照市场化的方向，实行第三方监理方式，采取“合同委托、法人负责”的办法组织项目监理，对项目施工工期、质量、经费、成果等目标实施监理。工程甲方主要负责地质勘查工程的立项、设计审查和成果验收，监理机构代表甲方对项目的实施过程进行监管，保证项目工作进度、工作质量及勘查经费的合理有效使用。在具体操作层面，甲方与地质勘查监理机构签订委托监理合同，明确了监理工作内容和双方权利及义务。合同约定，监理机构及监理人员资格须经主管部门审核；所监理的工程全部资料由甲方出据工程资料清单，采用正式交接方式提供，监理机构必须保证地质勘查工程资料和数据的安全保密；监理机构根据监理任务编制年度监理工作计划，并将年度监理工作进展情况形成监理工作报告，报甲方备案；主管部门负责培训监理人员并监督指导监理工作。

二、明确资格条件

监理工作中应明确监理单位和监理工程师的资格条件。按照国内外工程监理制度建立和运行的通行做法，监理资质制度是前提，在目前关于地质勘查项目监理单位资质及地质项目监理工程师资格认证制度还没有明确规定的情况下，监理单位应当具备相应的项目监理资质，按照市场竞争方式确定，监理工程师应具有高级专业技术职务资格；在地质勘查或相关经济工作专业岗位工作一定年限，担任过矿产勘查项目的技术负责或勘查工作中相关专业的技术负责，或者在地勘局、地质队从事过矿产勘查的组织管理工作；熟悉本专业技术标准或规范；身体健康，胜任野外工作，年龄一般不应超过65岁。为加强人员培训，主管部门应专门委托专业院校编写监理工程师培训教材并开展继续教育。监理工程师人才的培养，将有效推动建立地质勘查项目监理制度和培育地质勘查项目监理市场，进而更好地通过市场竞争机制引入社会中介参与地质勘查工程监理，逐步规范地质勘查项目的监理工作。

三、实行总监负责制

总监是项目监理的总负责人，代表监理单位对甲方委托的监理工程负责，对工程监理结果负有全面责任。监理过程中必须由监理单位签字的应当由项目总监签字，并对签字负责。发现施工单位有影响工程质量和违规操作行为，需要立即予以纠正的，项目总监有权先下达停工令后再行报告。按照这种新的管理方式，日常工作量都有人核实和监理，质量不合格就拿不到总监理工程师的签字，进一步强化了监理机构的监理职责。

四、贯穿全过程

监理工作中应把监理纳入整个工程管理工作的全过程。地质勘查工程监理工作包括下列主要内容：审查施工进度和施工方案，监督项目工作任务的执行情况；抽查勘查工作质量，检查工程质量保障措施落实情况；检查年度预算执行情况，核实合作项目匹配资金到位情况，检查项目工作量完成情况和资金使用情况，按规定的项目进度提出阶段性资金支付意见；监督检查项目科学管理、文明施工、安全环保措施及目标的落实情况；核实地质找矿成果；根据阶段性成果控制监理情况，适时提出项目续做或终止的意见；按项目工种、工作阶段或时间进度提交监理工作报告。工程监理以施工阶段监理为重点，包括了项目管理全过程，不仅可以优化项目实施过程中的动态控制，对保证工作质量和效益也具有重要的意义。

五、尊重勘探规律

监理工作中尊重矿产勘查探索性强的内在规律。矿产勘查施工不同于建筑工程，本身是一项实践性、探索性很强的活动，鼓励勘查单位在按照设计书开展工作的同时，更要在工作中充分发挥主观能动性，根据勘查发现及时调整甚至变更工作方案，以取得最好的找矿发现。为此，需要明确了对监理过程中重大事项的处理原则，即在项目勘查实施过程中，因野外地质、地貌或者施工现场环境、施工技术条件等因素发生变化，项目勘查单位提出变更设计，或者项目监理工程师根据勘查工作需要，提出调整施工方案建议的，监理单位应当组织有关专家和项目勘查单位进行必要的研究论证和现场踏勘，确认变更内容，制定变更方案。组织实施变更的权限如下：经确认属于合理变更且不引起经费变化的，监理单位可直接签发变更同意书并报甲方备案。凡涉及技术及经济上的重要变更，对施工质量、预期成果、安全环保及经费引起重大变化的，变更方案应当报甲方审定同意后再组织实施。

六、明确监理人员要求

总监项目管理工作计划范文第4篇

IPMT项目经理部由业主与监理（受委托方）联合组成，业主代表任项目经理，监理（受委托方）代表任项目副经理。项目经理对整个项目负责并给公司领导报告。项目副经理对IPMT监理人员、监理分部及EPC承包商的工作负责。IPMT项目经理部其他成员根据最优化资源配置原则，可能来源于业主，也可能来源于监理（受委托方）。监理分部是IPMT项目管理机构的延伸，是业主机构的重要组成部分。在IPMT项目经理部内部，业主与监理（受委托方参）与人员力争达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与监理人员之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。IPMT项目经理部内，监理提供管理体系和工具，项目经理具有监督指导作用，受委托方派出的项目副经理负责日常的项目管理工作，副经理协助项目经理进行整个团队运行，实现项目共同目标。

2IPMT管理模式下，为业主做好项目管理工作

2.1夯基础，搞好施工开工前项目管理交底工作

在工程开工前，监理部进行了项目管理交底。管理交底内容包括：数字化管道信息系统的介绍和管道建设数据信息采集要求，项目各方相关工作程序（如施工与工程建设各方工作职责划分、工程开工程序、进场材料和设备检验程序、隐蔽工程检验程序、工程变更程序、各方沟通交流程序、承包商奖惩规定等），场站工程、大型穿越工程、通讯仪表工程和线路工程项目划分及编号。

2.2规矩，严格做好项目管理保证规范操作

监理工作基本上涉及到了工程建设的各个方面，加上工期较长，程序较多，出现问题概率增加，导致开工初始创建的制度并不能完全满足工作需要，极大地增加了监理工作量。永唐秦监理部不等不靠，在深入分析问题成因、确定解决办法的同时，举一反三，有预见性地研究制定解决方案，形成规章制度，以制度来规范工作流程，以规矩来约束人的行为，指导项目工作正常运转。

2.3保投产，在进度上进行全面分析控制

在项目实施前，按照总体部署要求，永唐秦输气管道工程制订了详细的项目进度计划，在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整，以确保项目总体进度计划目标的完成，实行分段控制，根据总体进度计划制订月执行计划、周执行计划，用周执行计划保月执行计划，用月执行计划保总体进度计划，项目采用先进的项目管理软件P3/EC进行进度控制。在项目实施过程中，既要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行纠偏、调整。计划不变是相对的，变是绝对的。在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，进行比较和分析实际进度和计划进度的偏差量，找出偏差的原因和解决办法，确定纠偏措施。现场巡视及时发现施工制约工期的问题，及时查找原因，果断采取措施。

2.4严把关，设计监理图纸质量管理

设计图纸是施工的根本依据，是保证管道运行的关键环节，设计监理是朗威公司特有的服务项目，监理部配备了多名（线路、土建设计、电、讯、仪表自动化、消防、防腐、焊接等）具有多年设计经验的高级工程师对图纸进行审核把关。提高了设计图纸的质量，为业主提供了技术支持服务。

3落实一体化管理，项目运行见成效

3.1领导重视，安全环保工作得到有效落实

监理部始终把安全环保工作当作讲政治、保稳定、促发展的大事来抓。监理部成立了以总监牵头的“环境因素、危险源识别评价小组”通过识别、评价环境因素、危险源，制定了HSE目标、指标、管理方案，并定期对目标、指标进行检测和测量。通过应急预案的制定、应急演练、委托医院服务协议的签订、急救包药品的配备、监理人员健康体检等健康医疗方面工作的管理，保障监理人员的身体健康和减少意外事故的伤害。

3.2强化专项整治，集中解决突出问题

行车安全一直是监理部重大危险源之一，要求上岗司机必须具备“双证”方可上岗，并加大对司机的交通安全教育和车辆的安全检查工作。需租用车辆时及时向公司申请，租用车辆必须证件、保险齐全，驾驶人员技术通过考核后签订合同。对于低、老、坏的车辆禁止在工程上使用，保证员工人身安全。

3.3建立了QHSE运行体系，确保了工程质量

为了确保QHSE管理体系的正常运行，各单位在人力、物力资源上都给予了保证，制定明确的岗位职责，有详细的资源配置表，主要配置了消防器材、防护用品、劳保用品、急救用品。施工前各参建单位都制定了HSE作业指导书和HSE工作计划书，分层次对管理和施工人员进行了培训，对各种应急预案进行了演练和演练评价，完成了各岗位人员的能力评价和考核。根据不同作业现场，制定了QHSE检查表，检查表的内容详细，切合实际，有很强的针对性和可操作性。设备运行记录和保养记录均已进行了认真记录，截止到目前，永唐秦输气管道工程所有参建方没有发生一起质量安全事故，QHSE管理体系的运行情况良好有效。

4结束语

一体化管理的运用，使监理服务质量稳步提高，为更好的体现公司的品牌，提高监理业务水平，在以后的工作中，我们要加强贯彻实施国际管理标准，与国际市场接轨，全面提高企业整体素质，增强市场竞争能力。以顾客为关注焦点，规范管理、强基达标、全员参与、注重实效、持续改进、力求发展，使监理的服务更加规范化、标准化、科学化。永唐秦输气管道工程石油行业IPMT+EPC管理模式，也为今后的管道工程建设提供了可鉴的宝贵经验，为公司新模式下的监理服务奠定了良好的基础。

总监项目管理工作计划范文第5篇

关键词：水电工程管理研究；工程项目管理

中图分类号： TV 文献标识码： A

工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程安全、质量、进度、提高投资效益的目的。水电工程项目管理是一项综合性管理工程，对业主来说项目管理是全过程管理。涉及项目的前期工作，项目的招投标过程，项目的合同管理，项目的监理管理，项目的设计管理，项目的施工建设管理，项目的竣工验收，项目的后评估及项目管理的信息系统等。我认为应做好以下几点：

一、做好前期工作是项目管理的龙头

项目管理的前期工作是建设项目的立项决策阶段，分为项目建议书和可行性研究二个阶段，建设项目的设计管理阶段—初步设计阶段和施工图设计阶段。项目设计要达到安全可靠、技术优化经济和适用三大目标，要保证工程项目要具有良好的使用功能和优美的生产环境；在保证安全可靠和使用的前提下，尽量保证建设周期短，工程成本低，投产后经济效益高。建设程序是投资项目建设客观经济规律的反映和自然规律的要求，必须严格遵守。

长期以来，由于种种原因，对水电工程前期工作重视不足。存在项目在尚未得到建设主管部门确定意见的情况下，自行开工建设，甚至干脆先斩后奏等现象，在这些项目中，许多连初设甚至可行性研究报告都没有审批，成为边设计、边报批、边施工的“三边工程”，严重违反基建程序，有的项目勘察设计深度不够，导致出现重大设计缺陷，从而导致工程成为后发性三边工程。这样的项目问题很多，轻则造成投资浪费，重则造成工程的使用功能达不到设计要求，甚至失去部分或全部使用功能和价值。这样的例子很多，教训非常深刻。我认为，项目的前期工作按程序办理的程度和项目的可靠性是决定工程能否顺利进行和开展的前提和基础，它贯穿于工程项目建设的全过程，是控制项目规模和投资的管控文件，也是项目能否管好的基础。

二、组建完整高效的业主项目管理机构是项目管理的保证

尽管国家、行业制订了详尽的法律法规和标准和规范，但业主自身的管理能力及水准仍然对建设项目整体效果起到无法替代的控制和指挥作用。

组建具有水电工程管理、相关专业施工经验的工程技术和管理人员组成的业主项目部，成立能够树立大局观念、责任意识、服务意识、奉献意识；做到目标明确、职责明晰、规范操作、有序衔接、高效运作的团队。在具体工作中，能够针对性地采取措施，妥善解决好关键项目上的问题，使工程建设顺利向前推进；能够做好队伍、专业、工序在时间、空间及组织上的连接；能够把决定迅速转变成监理指令，化成承包单位的行动。有快速的决断能力，迅速统一各方的思路和步调，将工作计划落实到责任单位和具体的责任人。这是项目管理的重要保证。

三、做好项目的招投标管理工作是项目管理的关键

建设工程招投标是我国建设领域的一项重大改革，目的是建立通过与市场经济相适应的工程项目投资建设机制，达到革除建设领域暗箱操作，节约建设资金，实现好投资经济效果的目的。工程项目的招标管理工作是业主管好项目的关键环节，是实施落实工程项目和择优发包工程项目的控制手段，是优化设计单位、监理单位、施工单位最有效的管理方法，也是提高工程实施透明和公信度，遵循国家、行业有关规定，防范产生错误和腐败行为措施和手段。严格按管理办法和工作程序进行，杜绝了有法不依，执法不严等问题；杜绝不安正常规定进行招标，搞私下“暗箱”操作；杜绝招标前“设局”，招标中“演戏”等。组织对招标文件相关专业人员严格审核，力求完整、准确，杜绝漏洞，便于在合同执行过程中杜绝扯皮，影响合同执行。

四、做好项目合同管理工作是项目管理的重中之重

合同管理工作是项目管理的重中之重。笔者认为这主要主要体现在以下几个方面：

1.合同管理是项目管理的核心。

任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、工期和质量标准等合同条款的制定和履行，业主和承包商可以在合同环境下调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作，因此，无论是对承包商的管理、还是业主都必须按合同约定的目标、双方的权利和义务履职。

2.合同管理是项目投资控制的依据。

合同中对承包内容、范围、价款等条款进行明确界定，管理过程中对照设计文件、工程进度，对监理审核的进度款进行核定并结算，利用信息管理手段，及时掌握现场施工中合同工程量与实际工程量的偏差，及时纠偏。对新增工程量，按合同要求经过业主、设计、监理、施工四方现场确认后，才能结算。确保工程投资可控、在控。

3.合同管理是工程质量控制的依据

合同中对施工质量标准，引用的规程、规范规定明确；对监理、施工、建造等单位投入本工程的人员资质、设备、机械等有明确的要求。业主监督落实监理、施工、建造等单位按合同践诺；建立健全质量管理保证体系，并正常有效运行是保证。是工程质量在受控状态。对主要项目的施工技术方案、施工指导性文件要进行严格的审查，对特别重要的施工方案，岩塞爆破施工方案，还必须组织高层次的专家进行审查，确保建设项目质量达到设计目标。

4.合同管理是工程进度控制的依据

施工进度管理是一项综合性的系统工程，涵盖技术、资源、质量、安全等方面的因素，分项目、分阶段制定出的技术保障，商务合同、物资采购、设备订货、劳动力资源、机械设备配置等资源派生出计划是进度管理的重点。合同中对本工程的总工期、节点工期有控制性要求。为确保工程如期完工，必须对施工单位的总进度计划、节点工期计划进行审查。这是业主项目部工程管理的重要环节。

五、加强监理管理是业主工程项目管理工作的第一要务

监理管理是业主工程项目管理工作的第一要务，监理管理越到位，业主的核心主导作用发挥就越充分，监理工作越到位，工程进度、质量、安全、文明施工就越有保障。因此， 按监理管理大纲，明确监理的管理范围、管理权限、管理程序；制定监理考核办法，在总监班子、监理队伍、仪器设备配备、监理制度、监理工作及所监理项目合同执行情况六个方面提出明确要求，全面考核。使监理管理逐步走上规范化的轨道。与监理单位建立定期沟通机制，就业主和监理工作中存在的问题，坦诚相见，共同协商、共同提高。并就制约工程建设的问题，交换意见，达成共识。将业主的意图和对工程建设的宏观把握融入监理文件和现场指令中。经常深入现场和检查监理的内业成果资料，了解监理工作情况。

六、水电工程项目管理中存在的不足和建议

1.加强对监理工作的管控。

根据施工进度，要让监理按合同配备具有相应资质的工程师和满足现场管控需要的监理人员及时到岗履职，不能让现场出现真空。对个别失职和不合格的监理工程师予以清退。对优秀监理工程师予以表彰。奖优罚劣、奖勤罚懒，调动监理工程师的积极性。

2.按照计划进度及时补充业主项目部现场管控力量。防止出现由于人员不足出现管理漏洞。

3.有针对性的开展业主、监理、施工三方工程技术人员、管理人员培训工作。熟悉合同，熟悉相关法律法规、施工规程规范、施工图纸。增强规范履职、准确履职能力。

4.督促各方，按合同、监理规范和档案资料整理要求，加强项目安全质量过程数码照片采集管理应用，对不合格的资料及时整改。

5.在项目管理中引入考核机制，对习惯性违章，整改不积极、不彻底的现象要加大考核力度。

参考文献：

总监项目管理工作计划范文第6篇

[关键词]计划管理；汽车产品；效率

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.055

[中图分类号]U468 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）18-00-02

项目管理技术在全世界范围内的汽车行业中已得到灵活、广泛的应用和推广，人们日益看中其高效、有序、可控的优势。目前国内很多大型汽车企业也逐步认识到项目管理的重要性，技术和管理被看作是推动企业不断发展的两个车轮。但由于一些企业内部对项目管理的必要性认识不足，高层领导对管理工作不够重视，项目管理只在局部和较低层面开展，缺乏系统的、综合的、高水平的项目管理方法。其中计划管理是贯穿整个项目管理的重要部分，系统化的计划管理方法对提升企业汽车产品开发项目管理技术水平意义重大。本文结合汽车产品开发中的项目管理经验，介绍了一套切实可行的计划管理方法，为低成本、低风险、短时间和高质量地开发出满足市场需求的产品提供借鉴和参考。

1 计划管理概述

1.1 计划的定义及本质

计划是为了实现决策预先明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，即为设定目标以及决定如何达成目标，指明路线的过程。制订有效的计划需要做到以下几点：①清晰的目标；②明确的方法与步骤；③必要的资源；④可能的问题与成功的关键。

1.2 计划管理类别及内容

计划管理体系从总体上分企业战略计划、经营计划、项目整体开发计划三类，主要工作内容包括计划制订、过程控制、会议管理、成果管理及计划管理保障措施建设等。

1.3 项目整体开发计划制订的方法及程序

项目整体开发计划以项目开发周期为管理范畴制订全部的工作计划，包括项目主计划、专项计划、签批下发、过程管控与绩效考核等内容，具体流程：项目立项―制订项目主计划―制订项目专项计划―计划报批并下发―计划管控及考核―结束。

1.4 影响计划制订的关键因素

①制订的计划要详尽并且清晰，使最终达成的目标不存在疑问：要完成什么，完成的标准是什么，由谁来完成，什么时间完成；②确保计划的完整性，以免造成行动之中的脱节；③要与实际相符，以现有的人员、资源、时间可以做得到；④计划要具有弹性，能够适应新的情况或能够充分利用新出现的各种机会；⑤列出计划中工作事项的优先顺序，使行动成员能够了解什么事情是最重要的；⑥附有衡量该计划成功的标准；⑦界定行动计划，使行动成员能够明白哪些是希望完成的，哪些是必须完成的；⑧制订计划前与合作者进行充分的沟通；⑨确定具体完成计划的时间节点，以便定期检查计划的进展情况。

2 汽车新产品开发项目管理中的计划管理方法

2.1 一层网络计划制订及控制

根据新产品开发周期需求，项目管理部门依据产品开发流程制订合理的一层网络计划，包括研发、制造、质保、工艺与计划物流等各相关部门主要工作及关键节点，如图1所示。计划确定后各相关部门进行会签，最终报公司总经理批准，报批后的计划下发给公司各相关部门，各部门严格按照一层网络计划开展相关工作。

图1 一层网络计划示意图

计划管理需企业管理制度和绩效考核制度的支持，直接影响着计划管理取得的效果与成败，因此，需把计划管理、制度建设及绩效考核有机结合起来才能取得最大的效果。对于超前完成或按期完成节点工作的部门及先进个人应给予不同程度的奖励，对延期完成的给予一定的考核且需在以后的工作中把耽误的时间抢回来。

2.2 KPI计划制订及控制

用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标，即关键绩效指标（Key Performance Indication，KPI），是实施绩效改进的基础和依据，明确绩效改进目标及评价标准。KPI通过绩效的形式落实到具体的部门、岗位及个人，其不仅是一种考核评估的工具，而且通过对流程的分析指明改进的方向。有些企业将KPI指标作为公司运营管理的依据，年初制定公司级的KPI，然后分解至各部门，形成部门级KPI，其中KPI计划完成率就是反映部门工作完成情况的主要依据。

根据一层网络计划及项目具体进展，每月制订项目的KPI计划，KPI制定遵循SMART原则、与公司战略及经营计划相一致原则、重点突出原则、可行性原则、充分沟通原则及综合平衡原则等6项基本原则。经各项目经理评审后报公司总经理批准并下发给各相关部门，各部门根据每月的KPI计划开展相关工作。项目管理部门每天对到节点的KPI计划进行监控，每周、每月对计划的完成情况进行通报，定期举行项目计划调度例会，汇报KPI计划的完成情况、存在问题及解决措施。在KPI计划执行过程中可能会出现相应的问题，比如：计划本身的问题、国家政策的问题、相关部门之间的问题等，需项目管理部门组织协调解决，解决不了的报项目总监及公司领导协助解决，目的是为了推动计划顺利实施。

2.3 计划管理保障措施

2.3.1 体系管理

项目工作的顺利开展离不开一套完善的计划管理体系，硬件方面，比如：管理制度、规范、产品开发流程、信息系统与人员培训等；软件方面，比如：公司高层领导对计划管理工作的重视；一支具有较高计划管理意识且具有管理技巧的优秀员工队伍；部门之间及内部上下级之间有效的沟通机制。

（1）要有良好的企业执行力，计划管理的目的是提高执行力，从而提高工作效率，最终实现产品开发目标；没有良好的执行力，一切计划都是空谈。

（2）工作职责要明确，梳理并完善各部门、科室、员工的工作职责，确保工作计划明确至具体责任人。

（3）与工作计划相配套的绩效考核制度，将部门及员工KPI计划完成情况与绩效考核挂钩，提高全员重视程度。

（4）完善的培训体系，要建立一套实用的计划管理培训体系，首先是全员培训，对企业全体员工普及现代企业管理知识，参与项目的员工理应掌握项目管理的基本理念。另外，全员培训有利于营造一种氛围，促成整个企业树立项目管理思想和理念，使项目计划顺利开展；最后是对项目核心管理人员及部门经理级别以上人员进行培训，项目核心管理人员及责任领导是重大项目的牵头人及计划的制订者，提升他们的综合素质有利于提高项目管理效率，避免项目管理的随意性。

2.3.2 会议管理

会议管理分为公司级和部门级。公司级的项目会议每月召开一次，召集计划管理范围内的各相关部门第一负责人及公司领导参加，主要通报月度、季度项目计划执行情况及取得的成果，分析项目进行过程中存在的问题，研讨解决问题的措施及策略，对下一阶段的工作进行部署。有时会召开成本专题会、市场专题会等分别对某一专项计划进行总结、研讨、分析等。部门级的项目会一般每周召开一次，参会人员为执行项目计划的具体负责人，主要通报周度项目计划执行情况及完成事项，调度各部门计划进展，解决实际工作中存在的具体问题，各部门达成一致意见后签订会议纪要，按照会议决议开展工作。

2.3.3 成果管理

为确保项目计划的高效、高质量地完成，必须狠抓成果管理。由项目管理部门牵头，其他各相关部门协助，制定相应的计划管理办法，明确规定成果规范及模板，规定各相关单位严格按照模板执行，根据项目各节点计划交付物标准识别完成的成果。结合绩效考核、会议管理、培训等多种手段强调成果标准的应用，同时做好成果的积累和传承。

3 结 语

在欧美国家项目管理技术在汽车产品开发中起着关键的作用，已经得到成功的应用并成为一种标准的管理办法。随着我国市场的进一步开放，汽车产业正受到国外先进技术和新的管理理念的双重冲击，两者互相影响，共同形成了企业的核心竞争力。为了迅速、及时地推出新产品来满足客户的需求，项目管理显得尤为重要，一套科学有效的计划管理方法是缩短产品更新换代周期的保障，能增强企业参与世界竞争的能力。

主要参考文献

[1]俞瑞华.汽车开发项目管理浅谈[J].装备制造技术，2009（12）.

[2]蒋艳冰.项目管理在汽车产品开发中的应用[J].中国高新技术企业，2013（21）.

总监项目管理工作计划范文第7篇

关键词：工程环境；现场监理机构；工程施工

中图分类号：TU

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2012）08-0183-01

我国实行改革开放以后，经济迅速发展，建筑行业迎来了发展的最佳时机，目前已成为我国经济发展的支柱行业之一。国家于1997年以法律制度的形式做出规定，推行建设工程监理制度，加强工程项目的监督与管理。现场监理机构是监理单位派驻施工现场的机构。在工程施工过程中，常驻施工现场的工程参与单位主要有建设单位、施工单位及监理单位，各个单位的管理模式、工作方式都有着各自的特点。工程环境就如同工程管理中的脉搏，把握住了工程环境，就等于把握住了工程管理的脉搏。工程环境可分为地理环境和人文环境。地理环境，一般是指该工程的地理位置、周边建筑物、地质情况等。人文环境主要是指工程在建设期间，参与建设的主要单位相互间所营造的建设氛围，强调的是人为因素，是能够通过人为努力创造出来的，这种人为因素贯穿工程管理工作的全程。因此，这里狭隘的将工程中的人文环境称为工程环境。

对于从事监理工作的人员而言，将会在监理工作中遇到各种各样而且无一雷同的工程环境，如何把握现场的工程环境，这对开展现场监理工作起着重要的作用，如能在最短的时间内，把握住现场的工程环境并充分利用该环境中的积极因素，使各参建单位磨合在一个相互适应、相互熟悉的良好环境中工作，将大大有利于工程的顺利实施。笔者结合十多年来的现场监理工作经验，就如何把握工程环境做好监理工作提出个人见解。

1 加强与建设单位的沟通，在项目管理内容上达成共识

监理单位在工程参与的各个单位中，仅与建设单位存在合同关系，是委托与被委托的关系。因此，监理工作就是根据监理合同结合相关法律、法规，全心全意为建设单位项目服务，对工程投资、工期、质量和施工安全等实施监督和控制。

监理机构在参与工程建设之初，首先接触的就是建设单位。目前，社会上不少建设单位对监理工作并不完全了解，对监理工作不重视甚至于无视监理工作，让现场监理机构的工作不时处于被动的状态。因此，在监理投标阶段，作为总监理工程师需要尽快的、较多的了解项目情况，积极主动的与建设单位项目负责人就建设项目进行沟通，了解建设单位对工程的具体要求，了解建设单位对施工单位及监理单位工作的要求及相关人员要求。同时，努力创造机会向建设单位介绍现场监理机构的工作内容、工作方式及监理人员的专业素质和分工情况，并结合项目的特点及建设单位的管理要求，制定相应的监理工作计划，通过监理规划及细则的编制向建设单位介绍监理工作内容、程序及重点，以此增强建设单位对现场监理机构的信任感，取得建设单位对现场监理机构的充分理解与支持。这是现场监理机构通过协调手段促进施工环境的首要条件。

2 调查施工单位项目管理模式，强调管理环节的对接

现场监理机构是依据监理合同对工程项目实施建设监理，对施工单位的施工行为进行监督管理，监理单位与施工单位的关系是监理与被监理的关系。在做好审查施工单位资质、人员及施工方案的同时，主动与施工单位项目部进行沟通。各专业监理工程师与施工单位各专业施工技术人员之间，总监理工程师与项目经理之间，应加强联系，加强理解，相互支持，齐心协力，将工作做好。实际施工中有很多施工单位都有其自身的管理模式，这是应当提倡与鼓励的，但在实际工作中，经常会遇到其管理模式与监理工作及建设单位的管理存在冲突，如不加以沟通和协调，将会使整个项目的管理混乱，导致工程进度滞后、经济损失甚至安全事故。

因此通过例会或专题协调等方式进行沟通，在观念上确立与施工单位之间是平等的工作关系，强调各自利益和项目总目标的统一。应鼓励施工单位将项目每一步的实施方案、实施结果及遇到的困难和意见及时向监理机构汇报，以便互通信息，促使工程环境实现最佳状态。监理工作应经常从实际施工角度或更高的全局角度思考和发觉问题，对于管理工作中发生的矛盾，应分析矛盾双方的原因所在，让各自了解利弊，并拿出改善管理工作的选择性建议，从而促使项目的顺利开展。这是在促进工程环境中现场监理的主要工作内容之一。

3 调动各单位积极因素，创造良好的工程环境

从十多年现场监理实践中可以看出，在工程建设初期，各单位人员工作相对较为认真，投入的时间和精力也较多，相互间工作接触较为频繁，这段时间也是营造一个好的工程环境的最佳时期。这时，作为协调工作主体的现场监理机构应遵循“守法、诚信、公正、科学”的准则，在熟悉、了解建设单位及施工单位的管理模式、运行状态、人员分工等情况后，抓紧营造良好的工程环境，以形成工程项目的良好开端。

现场监理机构通过自身的实力，做好建设单位与施工单位的协调工作，以现场监理例会、专题会议、工作交流等途径，缩短工程环境中参与单位之间的磨合期，调动各单位积极因素，为工程的顺利实施创造良好的工程环境。这项工作是在平时的施工过程中，通过不断的相互接触、相互沟通才能得以实现的。这是监理机构通过协调手段促进工程环境的关键所在。

4 加强监理机构的规范管理，树立良好的形象

现场监理机构在工程项目中的良性运作是建立在一个有着团结、规范、有序、强有力的监理机构基础之上的。要能很好的完成现场监理工作，要求现场监理机构中人员及时配套，分工明确，且保持稳定。监理人员应具有较高素质，他们应懂技术，会管理，有责任心，有原则性。特别是总监理工程师不仅需要良好的政治思想素质、深厚的专业技术功底、宽广的经济知识、管理知识、法律知识和丰富的实践经验，而且还应具备较强的组织协调能力来处理好参与工程建设各单位的关系，尤其是建设单位与施工单位之间的关系。根据现场条件，规范现场监理办公室的布置，工作制度、岗位责任及工程图表等统一上墙。获得监理单位授权后，总监理工程师应尽快根据工程特点和业主要求，完善现场监理机构的制度建设，建立健全岗位责任制，制定规范化的监理规划和监理细则，指导各人员规范的投入到工作中。

现场监理机构还要重视其内部管理，提高工作水平，树立良好形象。现场监理机构的工作人员，需积极主动的工作，具有较强的责任心和事业心。为此，一是要树立工程项目百年大计的思想，工程项目无小事；二是要认识到预控是关键，不但要对自己所监理的专业工程各工序关键控制点进行重点控制，做好平时资料收集整理及工地现场巡查；三是要了解施工单位的管理水平和施工班组的施工能力，要善于发现施工班组的薄弱点，对那些易于疏忽的控制点，监理人员在工作中应重点控制，避免出现对监理控制不利的局面；四是监理机构从一开始就应注重树立正气，人员之间做到相互尊重，努力营造好的内部工作氛围，协调大家的工作主动性。通过很抓管理、外树形象，赢得业主的充分信任，获得施工单位的尊重。这是现场监理机构在开展协调工作中的必备条件。

在实际监理工作中，常遇到三种业主：一种情况是业主自身有较强的技术力量，如高等学校、建筑管理部门等，他们与监理人员有较多的共同语言，这时监理机构的工作重点应放在施工单位的施工控制上，发挥桥梁作用。另一种情况是业主缺乏技术力量，如中小学、文化部门等的建设项目，监理机构自感责任重大，扮演着承受业主全权委托的角色。监理机构应在整个施工过程中及时向业主反馈信息，取得业主的理解和支持，使施工处于良好的施工环境中。还有一种情况是经营性业主，如某些开发商，他们的工程项目是以盈利为目的的，监理机构应时时怀着对工程负责，为购房者着想的理念，坚持公正、独立、自主原则，严把设计图纸、建筑材料和施工质量关，在坚持原则的前提下，灵活采取有效的沟通方式，营造良好的施工环境。

在实际施工中，也常遇到施工单位技术力量薄弱，人员素质不高，施工组织欠佳，导致业主不满的情况。这时，监理机构在维护业主利益的基础上，帮助施工单位出谋划策，在施工技术和施工组织等方面给予帮助和指导，促使业主、监理机构和施工单位三方的工程环境始终处于良好的氛围中。这时的监理机构更加突显其重要地位和作用。

参考文献

［1］周闯，张蓉，史晓.我国工程环境监理的发展态势及建议［J］.内蒙古环境科学，2009，(1):1-3.

［2］张永斌，殷存才.工程施工中监理的管理与控制［J］.陕西建筑，2010，(6):671-73.

［3］张惠芳.浅谈工程监理与工程项目管理［J］.青海科技，2011，(5):135-136.

总监项目管理工作计划范文第8篇

根据我国目前监理主要从事施工阶段监理工作的特点，监理在建设工程施工过程中的监管能否顺利做好，还应依赖于各参与方特定的人员，在工程所处特定的环境下，需按照授权通过各方协作和配合共同完成。由于各工程的功能、标准和要求不同，因此，不同项目又具有其一定的特殊性。结合近两年工程实践，本人认为：总监理工程师应围绕下几个方面展开。

1总监理工程师要熟悉现场环境

1.1要熟悉监理合同中明确的监理工作范围、建设单位要求，各项承包合同重要条款的要求，建设方管理人员在专业的配备、专业水平、管理经验，工作计划和目标要求等。

1.2要熟悉施工单位在技术、质量、安全管理等方面的现状，现场项目管理机构的人员组成、专业水平、管理经验、中标项目经理施工组织管理能力，开工前已展开工作的情况等。

1.3掌握现场监理部人员专业技能、专业知识、水平现状、工作协调能力，为合理分配项目监理机构工作提供依据，为今后工作的开展有的放矢地做一些预防性工作，对主要工作进行有效的掌握，做到用其所长、避其之短。

1.4熟悉工程现场基本概况，掌握项目特点、重点及难点问题，通过对项目重点、难点及现场的了解、熟悉，掌握工程的重要部位、专业构成、主要结构、装饰要求、设备型号及参数等大致工作量，各专业的复杂程度等情况，可使总监在时间安排、人员调配、计划安排等方面提前有所应对，研究制定相应的处理办法和对策，使监理在决策处理问题时的反应速度和能力提高，工作开展得更有效，提升监理形象。

2正确处理好与业主的关系

2.1目前我国的监理行业虽已经经历了二十多年的实践探索，已形成了一整套相对可行的操作理论和模式，相关法规、制度也在日趋完善，但在实际工作开展过程中仍觉得还不是很正规，各方对监理在工程建设中监理的重要性和作用还缺少必要的认识和认知度，某种程度上甚至还存在误解，需总监在具体工作开展时认真思索并做好相关的工作。

2.2处理好与业主之间的关系，是每一位总监都必须认真面对的首要问题，每一项工程的业主都有不同的特点，每一位业主方的具体人员也合有不同的工作方法和要求，各项目面临的业主也有多种组织和管理形式，可能是项目管理单位、可以是一个临时组建的工程指挥部、或者就是投资方的一、二个具体的人。因此，要按不同情况，采取适合的方式：这几年里感触很深，也接触了各种各样的业主方及相关人员，有的以自我为中心，过多地干预监理的工作，致监理工作开展困难，有的把一切责任都推给监理，有的甚至给监理提出各种无理要求等。总监应保持足够的耐心和清醒的头脑，以不变应万变。

2.3总监与业主关系协调得如何将直接影响到现场监理工作开展的效果甚至于相关工作的成败，因此做好该项工作确实不是一件容易的事，也值得我们每位在总监岗位上奋斗的从业人员去不断的思考和解决，在既要把工作做好了的同时，又要获得业主理解、认可和支持，这也就要求总监要有较强的综合协调能力、工作技巧和恰当的工作方法，综合体现和发挥应有的观念技能、人文技能、技术技能。但不论何种具体情况都要做到相互尊重、有理有节、张弛有度、恰到好处、不卑不亢。

2.4对业主不符合法规方面的事和做法处理，是监理比较头痛的事，既不能简单硬碰硬，又不能视而不见任由发展，各种业主要分别对待，毕竟监理的客户是业主，业主是我们的上帝，要让他们满意是我们的目的，要采取恰当的办法适时、有效并防止引发质量、安全事故。要以事实说话，大问题坚持原则、当仁不让，小问题适法弥补并口头提出改了就行。

3重视项目监理机构内部人员工作积极性的调动和发挥

注重项目监理机构内部人员日常性的管理、工作潜力调动、总结及评价，统筹兼顾各专业特点。要把做好人的工作放在首位并作为各项工作开展的前提，营造良好的工作氛围和环境，做好经常性管理工作。总监理工程师要在已组建的项目监理机构的基础上，首先保证各专业监理人员的合理分工和使用，要因人员水平、能力而宜，力争充分发挥特长、扬长避短，调动工作热情和积极性。

要随着各阶段施工的展开和现场情况，把握好工作总体大方向，明确各专业在各阶段的重点工作、主要注意事项，落实主要事项处理结果。对相关人员及工作进行及时而有效的督促，建立必要的工作开展要求和程序制度，弥补人员素质的不足。要明确责任，保证工作到位，使各专业监理人员工作开展有序、提高效率。

4有序、适时处理好日常工作中的具体问题

4.1总监要有超前意识，要对工程各大部分有相对细致的了解和掌握，特别是一些重点部位的掌握显得尤为重要。在各主要工序施工前监理都会根据各施工单位报送的月、周计划进度中具体设施项目进行日常重点控制对象，利用每周一次的例会对重点部位施工提出要求，特别重要时可通过联系单形式对各项注意事项进行强调，用专题例会的形式进行讨论、分析、集思广益、形成共识，减少相互摩擦和分歧。

4.2要对关键工序的施工进展进行掌控，确保重点工序施工在预控之中。工程项目的特点千差万别，有统一的标准、规范，没有一致的协调管理和实践处理模式，各施工单位的管理技术、水平也因组织项目管理的人员素质方面各有所不同而相差甚远，各方关注的重点可能因责任不一样而又有所不同，但最终的工程实践者是施工单位。由于受工程造价、地理环境、资金、人员、材料、技术、管理等诸多条件限制，在实际施工操作过程中往往首先考虑的总是进度和成本，很容易忽视质量和安全，存在侥幸心理，这就要求总监理工程师的头脑必须清醒，工作重点要有所侧重，要随着工程的展开密切予以关注，并采取必要而果断的措施。报审的施工方案是工程实施前根据相关规范、标准、结合前期了解初步情况和经验而编制的，随着现场环境、工程进展实际、技术、人员、材料等各方因素的变化，缺陷在所难免，会产生潜在和明显的不适应，这就要求总监要不断观察变化，适时采取应变对策。

4.3抓好现场突出、主要问题的处理。总监理工程师在现场要做的工作很多，既是工程监理过程中的参与者，也是项目监理机构的组织和领导者，要抓住主要问题的处理，以点带面，确保实效。

5要把安全工作放在首要位置

建筑工程安全生产管理条例实施后施工现场安全的责任对监理作了明确的要求，总监理工程师是监理单位在施工现场安全第一责任人。因此，首先在观念和认识上要到位，在专业知识上要对工作职责范围内的具体要求有一定的了解和掌握。其次，对现场工程具体安全特点要做认真分析，及时排出各阶段的重点安全控制事项。再次，在处理具体事务上要坚决、果断、不含糊，并严格遵循条例规定的要求和步骤。

总监项目管理工作计划范文第9篇

引言

国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。

一、对于项目经理部的设立

（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任，兼管者应是靠近该项目者。一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。

（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。

2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，也可设置专业性强的职能部门，如安装处、基础工程处等待。

3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织，随着工程项目的开工而组建，并随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，从劳务分包公司吸收人员，进行优化组织和动态管理。

4、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。

（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。

2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。

4、组织分工确定后，项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使目标落实到岗、到人。

5、项目经理的领导下，进下一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权利到位、利益明确。

建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。

（四）经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进

（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手，项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

二、项目经理

（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。

（二）项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件：

1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。

2、有组织领导能力，特别是管理人的能力。

3、政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来；具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。

4、决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。

工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。

6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

（三）项目经理对项目管理起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

（四）项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内，在实施项目管理过程中享有以下权限：

1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核，评价和奖惩。

3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部组成人员的计酬办法。

4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行使采购权。

5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，项目经理自主选择、使用作业队伍。

6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。

7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。

8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果

（一）建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。超级秘书网

1、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。

2、工程项目管理的技术性方法技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标，具体应有质量、时间、费用三大目标，前期需经评价，在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理，对于上述目标和过程中的管理内容，目前都有一定的方法，这些方法综合起来，共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施。

总监项目管理工作计划范文第10篇

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确提出了构建国家教育管理信息系统的任务，其目标是：推进政府教育管理信息化，积累基础资料，掌握总体状况，加强动态监测，提高管理效率；整合各级各类教育管理资源，搭建国家教育管理公共服务平台，为宏观决策提供科学依据，为社会公众提供公共教育信息，不断提高教育管理现代化水平。

1.教育服务与监管体系信息化建设项目背景

教育服务与监管体系信息化建设是为了全面提高教育公共服务能力和教育管理水平，由教育部组织建设的教育信息化重大项目，是国家教育管理信息系统的重要组成部分。建立教育服务与监管体系的信息化支撑平台，为各级教育行政部门和学校提供管理决策支持和信息化技术保障，对进一步优化工作流程、提高管理效率、强化教育服务、加强教育监管、推进教育管理创新具有重大意义。

2.教育服务与监管体系信息化建设重点及建设原则

本项目的建设目标为统一基础运行环境、统一数据标准、统一用户管理、统一技术架构。建设内容主要包括：

（1）公共支撑保障项目建设：包括制定数据标准规范、建立数据中心基础运行环境、门户系统与应用集成、应用支撑平台、教育电子认证、教育机构统一编码管理、建立系统安全保障体系、教育基础数据库规划与建设。

（2）业务信息系统建设：规划建设综合性、系统性和整体性的部级统一信息系统，包括教育规划与决策支持、学生管理、教师管理、学校资产管理、其他业务管理等内容。

监理通过对教育服务与监管体系信息化的建设目标深入研究后，认为该项目具有实施范围广泛、需求复杂化、渠道多样化、工作交织化的总体特点，参与建设各级单位须充分认识到这些因素带来的项目建设复杂性，站在教育信息化和项目整体工程的角度，开展项目的规划、设计、实施、服务和管理协调工作。

项目实施的标准化、规范化是本项目建设的重要基础性工作，是保证多家业务系统承建商完成的系统可以在界面、数据、应用、管理、安全等层面和谐集成的重要手段，是各子项目乃至项目整体能否取得实效的关键，因此教育服务与监管体系信息化建设原则应把握以下几点：

（1）统一性原则：按照统一规划、统一管理、统一标准、统一指导、分步实施的原则进行建设。

（2）技术先进性与成熟性平衡原则：在技术路线的选择上应充分考虑技术先进性和成熟性之间的平衡，一方面使项目能够最大限度地适应技术发展变化的需要，同时也要有效避免高新技术给项目带来的不确定性和潜在风险。

（3）扩展性原则：本项目整体建设要考虑业务未来发展的需要，采用便于扩展的系统架构和技术。既需要充分考虑与教育部目前已运行系统的兼容性，保证整个系统在实际需要时可以平滑地过渡或升级到新系统，又要考虑与其它相关管理信息系统的衔接，以确保系统接口的可扩展性。

（4）可靠性原则：本项目整体设计应采用成熟、稳定、可靠的软硬件技术，保证系统长期安全、稳定地运行。

（5）可持续发展原则：在项目建设过程中，建设单位除保障当前项目建设进展的同时，还应根据国家政策要求和教育信息化特点，组织教育部各司局的业务、专业技术人员适当进行行业前瞻性、战略性研究，确保整个教育信息化建设的可持续发展。

二、教育服务与监管体系信息化建设引入信息工程监理的必要性

为了实现教育服务与监管体系信息化建设任务，需要耗费较大的人力、物力以及财力。对于这样一个涉及面广、建设周期长、需求多样化、技术复杂的工程，要想做到事先预防、事中监管、事后评估、避免问题发生、使工程达到预期建设目的，就需要通过信息工程监理对工程的实施进行规范的管理和科学的评价。

1.引入监理制是由教育服务与监管体系信息化建设自身的复杂性决定的

大型信息系统工程的复杂性和不确定性是众所周知的。主要表现在以下四个方面：

（1）信息系统工程周期长，不确定因素多

信息系统工程的施工周期一般都比较长，一些大型项目的周期可以达到2年以上。这样长的时间跨度内可能发生各种变化。从外部来看，商业环境、政策法规变化会对工程范围、需求造成重大影响。从内部来看，组织结构、人事变动等对项目的影响更加直接。有时，现场环境的变化，甚至气候条件的变化，都可能直接影响工程的质量。

（2）信息系统工程质量度量困难，工程收尾困难

如果没有信息系统工程监理，信息系统工程将交付困难，并且难以度量。谈判签约以后，如果合同没有涉及信息系统工程监理，遇到模糊问题时可能节外生枝，甲乙双方为了保留周旋余地经常避而不谈或不愿意主动提出一些特别问题。工程伊始，所有这些没有说清楚的隐患和口头承诺都将暴露出来，并最终影响工程的成败，所以信息系统工程监理应该在谈判前确定，并参与到谈判中，直到工程售后服务阶段。另外，施工单位对施工人员的管理也不全面，可能存在偷工减料和的现象，所以，过程监控和独立身份的第三方监理是迫切需要的。

（3）信息系统工程对人员的素质要求高，需要监理方专业技术人员的共同参与

准备实施信息系统工程的单位，绝大部分都不是专业从事信息化行业的，对信息系统工程的认识参差不齐，更不要说知晓信息系统工程整体管理了，所以他们提不出合格的信息系统工程方案。他们提出的需求也不确定，要么是难以实现，要么是含混不清，还会经常强行提出不切实际不合理的要求，成为工程设计和施工的障碍。因此他们常常会依赖未来的承建方去做方案，承建方提出的方案又肯定有利于承建方，这时就特别需要一个公开、公平、公正的第三方提供监理。另外，业主和承建方在信息系统工程的实施过程中经常会对实施中的问题产生争议，监理方的介入能够协调和推进业主与承建方积极沟通，及时化解矛盾。

（4）信息系统工程要考虑降低投资风险和成本

信息系统工程监理能够弥补委托方在人力资源和工程经验上的不足，降低投资风险和成本，监理公司利用其丰富的工程经验，提供最佳解决方案，促使信息系统工程项目能够更好更快地完成，赢得时间，提高效率，减少后期维护成本，确保信息系统工程按质量、进度和预算顺利完成，甚至提高该项目的附加值。

2.教育信息化工程引入监理制的必要性

2002年11月28日，信息产业部颁布了《信息系统工程监理暂行规定》，明确于2002年12月1日起，在全国范围实施信息系统工程监理制。其中，规定投资在200万元以上的信息化项目必须聘请第三方监理对项目进行全方位监控。在制度上拉开了信息化建设走向科学化、专业化的序幕。那么，信息工程监理的存在为整个信息系统工程带来了哪些优势呢？通过分析，主要有以下三个方面。

（1）强大的信息系统项目知识能力

具有涵盖整个信息技术项目建设生命周期，包括从需求分析、总体方案设计、综合布线、设备安装、系统集成，直至测试、验收全过程的雄厚技术能力和丰富实践经验，深入了解信息工程相关各个技术领域的当前技术状况和发展趋势，深入了解国内外主流信息化产品的优缺点。

（2）出色的信息系统工程项目管理能力

具有丰富的项目管理理论知识和实践经验，熟练掌握信息系统项目建设的各个阶段，知晓质量检查和控制的方法、手段及工具。对甲方行业有较深入的了解，具备丰富的管理咨询知识和经验。

（3）科学完善的信息系统工程监理规范

监理公司在接到一个项目后，会根据工程的不同子系统撰写诸如《监理大纲》、《监理规划》、《监理工作总结》等文档来规范整个项目的进程和质量，同时还会配合项目建设方建立完善的项目管理标准规范及管理体系。工作过程中，监理方始终坚持质量控制、进度控制、投资控制、安全控制、知识产权控制，合同管理、信息管理和工程协调的原则，确保项目顺利实施和验收。

三、教育服务与监管体系信息化建设监理重要措施及工作规划

1.监理工作目标（见图1）

教育服务与监管体系信息化建设属于信息系统工程类别，科技含量高、智力密集，所涉及的专业领域宽，包括通信工程、计算机网络、自动化控制专业、软件工程、信息安全、标准体系、存储备份等相关专业，且对实践经验、技术和管理要求很高。

监理公司将通过监控、督导和评价项目建设参与者的行为，并采取相应的管理措施，保证本工程建设行为符合国家法律、法规和有关政策，制止建设行为的随意性和盲目性。

监理工作组将遵循《国家电子政务工程建设项目管理暂行办法》（国家发展改革委令2007年第55号）、《信息化工程监理规范》等相关法规、规范，依据项目建设合同和用户需求，采用先进、科学和适合本工程特点的项目管理技巧和手段，对项目的各个层面进行全方位的管理、控制和协调。还将对工程的建设开发、设备采购和技术培训等方面的质量、进度和投资进行全面控制，对工程合同的执行、工程建设文档资料等进行管理，力求项目的质量、进度、投资以及信息安全目标的实现，确保建设行为的合法性、科学性、合理性和经济性。

2.监理重要措施（见图2、图3）

（1）充分了解建设内容，降低工程管理难度

①理顺建设关系，做好项目规划；

②　重视过程管理，强化质量监督；

③深化业务分析，坚持需求导向；

④抓好数据质量，提高评估效益。

（2）严把质量进度，降低项目风险

①协助业主制订合理的进度计划――针对各建设情况统筹安排进度，使各节点任务有序高效衔接；

②　跟踪项目的实际进展情况――定期收集进度报表资料、现场实地检查工程进展情况等；

③针对实际进度与计划进行纠偏，做好进度变更管理。

（3）协调参与项目建设各方，减轻业主压力

①制定规范的管理制度；

②建立统一的管理流程；

③　采用多种沟通协调方式。

（4）掌控项目投资，协助业主通过项目审计

①协助建设单位编制《合同审批流程》、《合同支付流程》等内容；

②审核项目合同付款条件、付款额的合理性；

③协助建设单位将支付与工程相结合――监理出具支付证书按照合同款进行支付，并备案；

④投资变更――做好投资变更的管理；

⑤协助业主进行财务决算。

（5）项目全过程监督控制

①在项目实施过程中独立开展监理工作，做到公平、公正、公开；

②进度控制、质量控制、风险控制、变更管理、信息管理贯穿始终。

3.监理工作制度及方法

（1）工程交底制度

监理应审核开工前的准备情况，确保工程符合开工条件。要召开工程交底会，明确工程的各项管理规章和协调方式，明确各方的责任义务，明确工程的方向目标，调动工程各方的积极性，保证工程以一种齐心协力、振奋向上的态势进行。

（2）开工报审制度

当承建单位的准备工作已完成时，承建单位可提出《工程开工报审表》，经监理工程师现场落实后，报总监理工程师，由总监理工程师签发《开工令》。

（3）设计方案、安装计划审查制度

监理工程师在收到承建单位提供的《工程实施方案报审表》、《工程项目进度计划审核表》后，在工程实施前，会同业主单位项目组、承建单位复查设计方案及项目计划，广泛听取意见，避免设计中的差错和遗漏。

设计方案应从技术上、应用上、安全上、管理上全面考虑，务求周全可靠，经得起时间的检验，应广泛征求专家的意见，做好项目的评审工作。

项目计划是工程项目实施的纲领性文件，必须做到细致、可操作，并确保能实现合同规定的各项目标。项目计划中不仅是工程实施过程的计划，也要列出工程各项文档的提交计划，并明确需要执行的标准和规范。

（4）变更设计制度

如因设计错漏，或发现实际情况与设计不符时，由承建单位提出《工程变更单》，经业主单位、监理单位、承建单位会勘同意后进行变更审查和确认，由三方代表在《工程变更单》上签字确认后执行。发生重大变更时，监理单位、业主单位可以组织专家对变更内容进行论证，通过后执行。

（5）工程质量监理制度

监理工程师对承建单位的施工质量有监督管理责任。监理工程师在检查工作中发现的工程质量缺陷，应及时记入监理日志，指明质量部位、问题及整改意见，限期纠正复验。对较严重的质量问题或已形成隐患的问题，应由监理工程师正式填写《监理工程师通知单》或《工程暂停令》，通知承建单位，承建单位应按要求及时做出整改，克服缺陷后通知监理工程师复验签认。如发现工程已构成严重质量问题时，应按合同规定条款办理。

（6）工程周报制度

监理单位每周出具《监理周报》，应包括项目整体进展汇报、各子项目重大进展陈述、上周遗留问题解决情况、本周新产生问题及解决对策、工程管理建议和监理下一阶段工作目标等相关内容。及时向教育信息中心领导提交《监理周报》，以确保项目高层管理者、决策者把握项目整体进展及需要协调解决的问题。

（7）工程进度监督及报告制度

监理单位监督承建单位严格按照合同规定的计划进度组织实施，进度管理要以周为单位，周前审核计划，周末检查计划落实情况，并制订好下周的工作计划。

监理单位审查承建单位编制的设计及实施情况，要突出重点，并使各单项、各工序进度密切衔接。

（8）投资监督制度

监理单位通过对工程实施方案及设计的优化，确保投资控制在预算之内或更省。

对重大变更设计或因新技术而增减较大投资的工程，本监理单位应及时掌握并报业主单位，以便控制投资。监理按照合同授予的权利，审核承建单位的工程量，并签署工程款支付证书。有效利用支付审核的权限，确保工程质量符合用户要求。

（9）监理报告制度

监理单位定期向教育管理信息中心提交周报、月报、进度报告，以及针对工程中各种情况和进展记录的监理备忘录、会议记要、工作单，并于项目验收前提交本项目的《监理工作阶段总结报告》。《监理周报》、《监理总结》的内容应具体说明施工进度、施工质量、资金使用，以及重大安全、质量事故，有价值的经验等。

监理对工程中的重要问题及时报告；对于重要决策，坚持先向建设单位报告，并征得同意后，再采取相应的措施。

（10）监理日志和会议制度

监理工程师按日将所从事的工作写入《监理日志》，特别是涉及设计、承建单位需要返工、改正的事项，应详细做好记录。

在项目实施过程中，由监理单位负责协调工程涉及的各方进行工程实施，并且负责组织有关工程协调会议、监理例会，实施承建单位、教育管理信息中心项目组和监理单位的三方协调制度。

（11）工程竣工验收制度

项目验收的依据是批准的设计文件（包括变更设计）（系统集成项目为设计方案、设备采购清单及验收标准；应用系统建设项目为需求说明书及需求说明书的补充或变更）、有关规范、工程质量验收标准以及合同等协议文件。

承建单位按规定编写和提出验收交接文件是申请验收的必要条件，验收文件不齐全、不正确、不清晰，不能验收交接。　承建单位应在验收前将编好的全部验收文件及技术文档，提供本监理单位一份，审查确认完整后，报业主项目组。确保文档符合合同要求。

（12）文档资料归档制度

按照国家发展和改革委员会的《国家电子政务工程建设项目管理暂行办法》要求，为了项目建设能够顺利通过国家竣工验收，也为规范国家电子政务工程建设项目档案管理，充分发挥档案在项目建设、运行、管理、监督等方面的作用，需要在项目的建设全过程中做好档案的归档工作，明确档案管理体制和职责，建立档案工作规章制度和业务规范，采取有效措施对建设单位和各参建单位形成的档案进行统一管理。监理将协助教育管理信息中心做好工程档案的收集、整理和归档工作。

四、　实行监理制，为教育服务与监管体系信息化建设保驾护航

1.建立管理制度，规范项目整体建设

入场后，监理发现教育服务与监管体系信息化建设项目急需建立一套有针对性的、符合项目特点的项目整体管理办法和工作流程。通过对教育管理信息中心、参与项目建设承建单位等单位的多方调研，监理制定了一系列管理规范和工作流程，并多次开展培训对规范内容进行推广和宣贯。现举例如下：

（1）关于《项目管理操作指南》（见图4）

本指南是指导教育服务与监管体系信息化建设项目所有参与单位进行项目管理的规范，采用过程的方法来设计和描述项目管理涉及的重要活动、工作任务及其要求，描述了参与项目建设各方的关系、职责、沟通制度，明确了工程管理实施过程、项目管理基本过程以及项目管理支持过程。

工程管理实施过程：从工程管理的生命周期出发，工程管理过程包括以下几个阶段：立项阶段、招投标及合同谈判阶段、需求分析阶段、详细设计阶段、工程实施阶段、工程验收阶段。

项目管理基本过程：指建设单位在工程管理实施过程中的管理工作框架，包括项目实施管理计划、项目跟踪和监督、计划修订/对策措施、财务决算/资产移交、合同收尾等管理活动和任务。

项目管理支持过程：在项目工程管理过程和项目管理基本过程中需要开展的辅的活动和任务，包括沟通管理、问题处理、变更管理、验证管理、培训管理、合同款支付审核等方面。

（2）　关于《子项目评审与立项工作流程》

教育服务与监管体系信息化建设各子项目的立项须经专家评审方可通过。为保障专家评审及立项等环节标准、规范，根据项目实际情况，监理制定了统一的子项目评审与立项流程，此流程将贯穿于项目建设的全过程。具体如图5所示的子项目评审与立项工作流程。

（3）关于《子项目合同审批工作流程》

信息系统工程合同是由承建单位进行信息系统工程建设、业主单位支付价款的合同。在《合同法》中分别将他们称为承建人与发包人。信息系统工程合同是一种承诺合同，合同订立生效后双方应当严格履行。信息系统工程合同也是一种义务、有偿合同，当事人双方在合同中都有各自的权利和义务，在享有权利的同时必须履行义务。

监理入场后，本着事前预控、实时纠偏、充分协商、公正处理四个原则开展了有效的合同管理工作，同时根据本项目特点编制了《子项目合同审批工作流程》。具体参见图6所示的子项目合同审批工作流程。

2.监理工作统计

监理入场后，在制定项目管理制度及流程的基础上，同时开展了大量的日常监理工作，截至目前，阶段具体统计如下：

（1）审核承建商实施准备情况

根据监理工作内容，监理需审核承建商项目（系统）实施准备情况。对承建商所报审项目（系统）的“实施方案”、“人员组织计划”、“总体进度计划”、“质量保证计划”等进行审核。审核通过的承建商申请开工，由监理工程师开具《开工令》，请总监理工程师和业主单位审批。

监理共开具开工令4份。

（2）审核承建商总体进度计划

承建商进场后，业主单位、监理共同对承建商所报送的项目（系统）总体进度计划进行审核，根据教育服务与监管体系信息化建设总体进度要求，提出具体项目（系统）进度意见，要求承建商修正并执行。

在各子项目建设中，监理要求承建商制定子项目总体进度计划，按月制定目标、按周分解工作任务，监理每周进行工作进度复核，敦促存在偏差的承建商尽快完成工作。

教育服务与监管体系信息化建设项目在实施过程中，监理通过监理例会和沟通的方式敦促承建商按照进度开展实施工作。

（3）审核项目提交物及发现项目潜在风险

监理按照国家有关电子政务建设标准和办法、教育服务与监管体系信息化建设项目管理办法、监理合同的规定和约定，对项目阶段性提交物进行审核。同时，监理对项目开展过程当中可能潜在的风险进行了记录和评估，并以专题报告的形式向业主单位进行汇报。

在此过程中共出具监理专题报告14份。

（4）召开监理例会

监理入场后建立了周例会制度，每周二召开监理例会，在例会上监理对项目一周整体建设情况进行汇报和评价，提出项目存在的问题，要求相关方帮助解决。监理汇报后由各承建商汇报子项目一周建设情况及下周工作计划。

监理例会是以项目建设联席会议的形式召开的，教育管理信息中心领导、各处室的管理或技术主管参加，解决存在的问题非常方便，同时保证了子项目承建商与信息中心高层领导直接对话的权益。

截至目前监理共召开例会21期，并于每次例会会议纪要。

（5）项目建设沟通协调工作

教育服务与监管体系信息化建设项目沟通协调方式采用监理例会、专题会议、工作联系单、备忘录、邮件、电话、口头儿等，沟通效果良好，能够通过沟通协调完成项目建设任务，解决存在的问题。

除监理例会以外，监理召开技术协调会及专题会议8期，组织并参加专家评审会7场，出具监理巡检备忘录3份。

（6）工程建设支付

教育服务与监管体系信息化建设子项目各承建商完成阶段工作任务、具备工程款支付条件后，向监理提交工程款支付申请。监理对工作任务完成情况进行审核，确认满足合同款支付条件后，出具工程款支付证书并报送至业主单位。

目前监理共出具工程款支付证书4份。

（7）监理阶段汇报及项目建设情况周月报

为实现项目建设精细化管理和及时发现存在的问题，监理实行了周月报及阶段汇报制度。监理工程师按日将所从事的工作写入《监理日志》，特别是涉及设计、承建单位需要返工、改正的事项，详细做好记录。入场至今，监理共完成监理工作日志167份，编制监理周报30期，编制监理月报8期，完成监理阶段性报告2篇。

（8）制定项目管理办法，及时开展培训工作

监理在日常工作当中，除了6份项目管理流程外，为保证统一管理、统一标准原则，通过与教育管理信息中心的多次沟通和讨论，还制定了教育服务与监管体系信息化建设档案管理办法、文档编制规范、文档编制模板、业务系统开发项目文档清单、软件开发项目合同模板、子项目进度计划编制模板、项目管理平台使用指南等。

为了更好地推广各项规范及管理制度，监理多次召开专题培训，包括项目启动监理规范宣贯培训、项目管理操作指南培训、文档管理培训、业务开发系统进度计划模板使用培训、项目管理平台推广使用培训、项目进度计划编制要点培训、工作流程规范使用培训。

（9）科学使用项目管理工具

由于教育服务与监管体系信息化建设项目涉及子项繁多，参与建设的厂商也较多，为统一管理项目群，实现项目活动标准化和合理化，监理推动本项目采用统一项目管理工具和在线项目管理平台，用来辅助控制项目进度。通过引入统一项目管理平台，既可以使项目整体及各子项目进度可视化，又能将各项目之间的关联直观体现，还可以保证教育管理信息中心领导及时、准确地了解项目信息，便于整体决策。

五、　后续监理工作重点及项目建设总结

1.下一阶段监理工作重点

（1）在项目实施过程中进行风险管理和控制

风险管理应始终贯穿教育服务与监管体系信息化建设的全过程。在未来的工作中，监理将有效开展风险管理工作以减轻或规避因为项目建设风险而造成的损失。监理的风险管理工作有：

*　协助项目设计单位、系统集成单位、建设单位，共同审核和确认各承建单位的技术实施方案，确保技术实施方案符合项目总体设计的要求；

*　审核和确认各承建单位的实施人员组织和实施计划安排；

*　在各子项目启动阶段进行风险的识别工作，协助业主识别风险及其影响；

*　进行风险的定性与定量分析，确定风险的影响；

*　协助制定风险应对措施，制订应急计划；

*　在工程实施的每个阶段进行风险的再评估工作；

*　在项目开展过程中及时发现项目潜在风险并采取“问询―检查―汇报―备案”制度。

（2）切实落实项目质量控制

质量控制，是项目建设的核心，直接关系到项目交付成果的可用性及是否满足项目建设目标。因此，质量控制将贯穿教育服务与监管体系信息化建设项目的整个生命周期。质量控制的目标是保证承建单位最终提交的成果符合初步设计和承建合同的要求，具体表现为：

*　保证承建单位提交的项目计划合理、可行；

*　保证承建单位的系统设计方案满足系统需求和有关法规、标准，并符合承建合同的要求；

*　督促承建单位的开发、测试活动，验证系统符合业务需求和设计的要求。

因此，监理将以项目的总体建设目标为依据，通过规范的管理程序进行目标控制和技术控制，确保本项目的高效实现。

目标控制，即承建单位的建设结果是否满足建设单位的质量要求和业务需求，关键体现在监理对承建单位技术实施方案的审核与评估，确保其符合设计项目总体设计的要求，更要满足业务应用需求。

技术控制，即承建单位在实施过程中是否符合国家和行业的技术规范，满足建设单位的技术需求。关键体现在监理在实施全过程中依据合同要求审查承建单位的质量保证体系建设，督促承建单位采取符合国家行业标准规范的施工技术，评测承建单位的技术成果，跟踪承建单位的质量整改情况等。

为此，监理将在项目建设过程中，严把质量关，坚持质量第一，坚持以预防为主，坚持技术质量标准。

（3）做好项目进度控制

教育服务与监管体系信息化建设具有明确的进度要求，因此监理单位必须在工程实施过程中采取严格进度控制措施才可能实现进度目标。监理在各子项目合同签订时协助建设单位确定合理的工期目标，并在实施前将工期要求纳入承包合同；在项目实施期间使用运筹学配合项目管理工具，审查、督促完善承建单位的实施组织设计和进度计划，做好协调与监督，排除干扰，使子项工程及其分阶段目标工期逐步实现，最终保证整个工程项目总工期的实现。关于监理对项目的进度控制，具体可表现为：

*　从项目实施准备阶段开始直至竣工验收的全过程中，监理工作都要坚持采用动态管理和主动预控的方法进行控制；

*　在充分掌握第一手实际数据的前提下，采用实际值与计划值比较的方法进行检查、评价；

*　必要时，与承建单位的上级单位及领导和建设单位的领导运用行政方法进行进度控制。所谓行政方法主要是指承建单位的上级单位及领导和建设单位的领导，利用其行政权力通过进度指令，进行指导、协调、考核，利用奖惩、表扬、批评的手段进行监督、督促，实施有效控制；

*　用经济手段对工程进度加以影响和制约；

*利用规划、控制和协调等管理技术进行进度控制；

*工程进度控制的基本依据是建设工程施工合同所约定的工期目标；

*　在确保工程质量和安全的原则下，控制工程进度；

*　采用动态的控制方法，对工程进度进行主动控制。

（4）配合信息中心建立验收管理办法

为加强教育服务与监管体系信息化建设项目管理，规范项目竣工验收程序，提高工程质量和投资效益，监理将配合信息中心制定项目验收管理办法，对项目建设及资金使用等进行全面审查和总结。验收管理办法将包括验收阶段参与人的职责分工、项目整体及各子项目满足验收的前置条件、具体验收内容和标准、验收的程序与组织、验收依据、验收合格条件以及验收相应工作表格、验收总结报告编制规范等内容。

2.项目阶段建设监理总结