总监代个人述职报告范文
时间：2023-03-02 00:41:41
总监代个人述职报告范文第1篇
述职报告是销售经理，根据企业制度规定或工作职责的需要，定期或不定期向上级领导（比如销售部经理或总监）、上级或相关部门（比如营销中心、人力部），陈述本人在一定时间内履行岗位职责情况的书面报告。
销售经理所撰写的述职报告，按时间可分为年度述职报告、阶段述职报告、周期述职报告（比如季度、月度）；按内容可分为个人述职报告、集体述职报告等。
一份优秀的述职报告不仅是销售经理展示自己风采的绝妙“窗口”，而且也是一份市场经验的精练总结。好的述职报告不仅纲举目张，让人把问题看得清清楚楚、明明白白，而且优美的语言组织还让人赏心悦目，一睹为快。
那么，一份合格的述职报告由哪些构成要素组成呢？
述职报告的构成要素
销售经理述职报告一般由首部、正文和落款三个部分组成。
1.首部。主要包括标题、主送部门或称谓等内容。
（1）标题。述职报告的标题有单标题和双标题之分。单标题一般为"述职报告"，也可以在"述职报告"前面加上任职时间和所任职务；双标题由正标题和副标题组成，副标题的前面加破折号。正标题是对述职内容的高度概括，副标题与单标题的构成大体相似，比如“避实就虚，激流勇进，寻求差异化的营销之路—关于05年第一季度的述职报告”等。
（2）主送部门或称谓。标题之下第一行顶格写主送部门或称谓。向上级部门呈送的述职报告，应写明收文部门；向上司和人力部门等做述职报告时，则应写明称谓，比如“xx公司营销本部：”或“公司李总：”、“公司人力部：”等等。
2.正文。由导言、主体和结尾三个部分组成。
（1）导言。销售经理的述职报告的导言部分一般包括两方面的内容：一是任职介绍，说明自己的任职时间、担任职务和主要职责，简要交代述职的内容和范围；二是任职评价，扼要介绍任职以来的工作情况。这一部分内容力求简洁明了。比如：“我从200年2月起任xx大区销售经理，半年来，在公司的正确领导下，本人勤勤恳恳，严于律己，精于管理、圆满完成了公司下达的各项任务指标，使本销售大区的销售目标与利润目标双项达标。连续六个月销售达成率都在100%以上，2005年6月，本人所带领业务队伍还被公司营销本部授予"优秀团队"称号，受到了公司的隆重表彰……".
（2）主体。这是述职报告的核心部分，主要陈述履行职务的情况，包括四个方面的内容：
一、任职期间目标达成的具体情况及其经过。即具体的销售指标、利润指标达成状况及其过程，也包括新市场开发、团队人员配置与打造、经销商培训与管理、渠道建设与费用指标控制等的有关描述等等。在这一部分，最好采用分项罗列的形式，即在每一项成果或成绩事项的后边，要简洁地讲述成果取得的“风雨历程”，以让领导觉察成绩的来之不易。此外，还要对有关的突出表现与战绩加以浓墨重彩进行渲染和表达，比如任务指标的超额完成，市场创新性的运作、渠道的多元化启动、产品的创造性操作等等，借以表明你的正确思路以及勇于摸索、精益求精的精神状态。在这一栏里，在表述达成率、市场数量、经销商网点、产品结构占比等增长状况的有关数字时，还可以通过柱型图、扇型图、曲线图、鱼刺图等进行表达和剖析，以使内容更加清晰和醒目。
二、工作中存在的问题及改进办法。一份好的述职报告不能光是成绩的罗列，也就是说不能光说成绩而回避缺点，也即所谓的不能只报喜不报忧。销售经理在述职报告当中，一定要先扬后抑，即在“炫耀”销售战绩的同时，也要摆明存在的问题，比如市场实操当中的经销商问题、人员问题、产品问题、市场问题甚至还有以前的遗留问题等等，销售经理只有在述职报告当中客观地列出了一些问题点，才能让有关部门及领导明白你的敏锐的洞察力，以及有些目标没有更好达成的原因，从而引发领导的重视，获得公司的支持，促使公司拿出更好的解决办法，使目标向着既定的方向发展。
销售经理在把问题摆出来后，余下的还要把解决的方案同时向领导“汇报”，因为任何一个领导都不是光想看到底存在哪些问题，而是要看问题的最终改进和解决办法。比如，如果是团队人员素质不高，可以建议通过加强培训的方式来解决；如果产品品种单一，可以通过开发系列化、多元化的产品予以补差；而如果经销商布局存在缺陷，则可以通过开发新的网点，分品项、分渠道运作的方式给予解决等等。
三、工作经验的总结与提炼。即在述职报告当中，不仅要列出“辉煌战绩”供上司或领导“参观”与“欣赏”，更要通过总结的方式，对以往的成功的经验进行定性、定格与沉淀，比如成功开发市场的经验，优秀营销团队的打造经验、控制冲流货的管理经验、经销商的管控经验等等，包括对以上内容在实践过程中的心得与体会，从而让领导知道你是一个善于总结与提升的人，也便于领导从中获得启发，从而发现你的更多优点与“闪光点”，推广你的成功经验。
四、下步工作设想与规划。在报告了成绩，讲述了过程，总结了心得后，述职报告基本上就告一段落了，下一部分的内容主要该是未来工作的计划或者说是未来工作的努力方向、目标或打算等等。
它包括以下几项内容：1、未来一段时间的营销思路。2、未来一段时间的营销目标。3、达成目标的计划和方案。4、请求企业支持的项目等等。在工作规划里，所列出的操作方案及支持事项即工作设想一定要切实可行，一定要迎合企业的发展方向与形势。
（3）结尾。销售经理所做的述职报告一般都是用格式化的习惯语来结束全文，在述职报告撰写当中，谦逊式结尾、总结归纳式结尾以及表决心式结尾等是述职报告常用的结尾形式。
一、谦逊式结尾：即以较为谦虚的语言来结束述职报告的全文。比如：“以上述职报告，由于本人才疏学浅，不当之处，还望领导批评指正”等等。
二、总结式结尾：即最后以统篇总结的形式来进行最后的陈述，从而结束全文。比如：“总之，通过半年来的市场运作，既有成绩，也有不足，但我相信，在上级领导的正确带领下，我们一定能够再接再厉，勇创新的辉煌”。
三、表决心式结尾：即以向领导“拍胸脯”表决心的形式，来个豪情壮志式的结尾。比如：“总之，我们有决心、也有信心，在公司的大力支持下，克服一切困难，想尽一切办法，为公司交上一份最满意的答卷……”。
3.落款。
述职报告最后的一项内容就是文末的落款，具体又包括署名、成文或述职时间两种，即在结束述职报告时，别忘了签上名字，以及报告递交或书写日期等，当然，也可以将署名放在标题之下。关于这一部分，本文不再赘述。
总监代个人述职报告范文第2篇
健全完善人大常委会机关各项工作制度和工作规范，是加强机关制度化、规范化、科学化建设的重要内容，也是做好人大工作的必要保障。近年来，机关各工作机构比较有效地发挥职能作用，在工作中勇于探索和实践，从机关实际出发，学习借鉴兄弟单位的经验做法，逐步形成了一些工作制度和工作规范，为提高工作效率、提高服务水平、提升机关形象发挥了重要作用。秘书长办公会议根据新时期加强机关建设的要求，对工作制度和规范进行了补充、修正和完善，将岗位职责、管理制度、工作程序汇编成册，供机关全体工作人员认真学习，遵照执行。各工作机构和办事机构在执行本工作规范中，既要坚持照章办事，又要坚持与时俱进，不断提出修正完善的建议意见。如遇本规范同现行法律法规、政策规定及常委会工作规范相抵触时，由秘书长办公会议作出修改和补充。
一、主任会议会务程序
（一）办公室提出议题草案，报常委会主要领导审定后印发；
（二）通知主任会议组成人员及列席人员按时到会。列席主任会议的范围：常委会秘书长、副秘书长，各委室主任；
（三）秘书长协调有关方面做好汇报准备；
（四）研究室负责有关材料的准备及会议记录事项，人事代表室做好有关材料的准备。向主任会议汇报的各类材料，须报常委会分管主任审定；
（五）秘书长办公会议根据主任会议决定事项，提出落实意见，主要包括办会（筹备好有关会议）、办文（印发有关文件）、办事（有关委室承办主任会议议定的事项）；
（六）会议记录人员负责有关材料的收集，交办公室文书归档。
二、常委会会务程序
（一）办公室草拟常委会会议的建议议题，并提出召开会议的大体时间，提请主任会议研究确定；
（二）办公室值班室拟写预备通知，印发常委会组成人员、一府两院、列席单位、新闻单位；
（三）根据例会议题和主任会议要求，研究室、人事代表室督促有关部门做好汇报准备，搞好调查研究，写出调查报告，起草有关决议、决定草案或审议意见草稿；
（四）办公室做好会务准备，包括起草通知（或传真），印发会议建议议题和分组名单，落实会议室（会徽、主席台座次、话筒、会场座次、小组讨论会议室），安排会议食宿及有关人员的接送；研究室或人事代表室起草会议主持词，印制会议文件及表格，协调好会议的宣传报道（录像、照片、文稿），做好会议记录（包括分组审议情况）；
（五）研究室负责会议结束后有关文件（决议、决定、审议意见）的印制，人事代表室负责人事任免及有关文件的印制，以常委会文件印发的，必须报常委会主要领导签发，以办公室文件印发的，应由办公室主任签发；
（六）办公室机要文书负责会议材料的及时归档。
三、人代会会务程序
（一）主任会议提出举行人代会的大体时间及议程建议；
（二）向市委写出召开人代会的请示；
（三）拟发代表视察通知，组织好人代会前的集中视察活动，准备好人代会上提出的议案及建议批评意见草案；
（四）拟定大会议程和日程草案，提出主席团成员、秘书长、常务主席、副秘书长名单草案，提出列席人员、特邀人员名单草案，拟定选举办法草案及议案问题规定草案，报主任会议通过后，提请常委会通过；
（五）召开“一府两院”办公室主任协调会，研究人代会的报告起草事宜；
（六）拟定大会秘书处各组人员分工及工作职责；
（七）拟制全体会议、主席团会议程序和决议草案；
（八）召开各组负责人会议，明确分工，提出工作要求；
（九）拟定秘书处工作日程；
（十）编制大会经费预算；
（十一）制定行政会务工作安排意见；
（十二）印发出席会议及列席会议的通知；
（十三）提前安排会务用品的制作及编排食宿安排等具体事宜。
四、人大工作会议会务程序
（一）主任会议确定工作会议的议题、程序、范围；
（二）办公室值班主任（或主任会议记录人员）负责拟写会议通知，由秘书长签发后，办公室值班主任或承办委室通知各有关单位、出席会议人员、新闻单位；
（三）秘书长办公会议确定有关人员起草领导讲话、典型发言、主持稿及有关材料
（四）办公室行政副主任负责安排好有关会务工作、包括会议地点、主席台座次、座区安排、会标、会徽、音响、食宿安排等；
（五）研究室负责会议的宣传报道及视听资料的收集；
六办公室机要文书做好会议材料的收集归档工作。
五、公文处理程序
（一）、收文处理程序
1、收阅阶段
（1）签收。办公室统一指定专人对来文予以认真清点、核检之后，在对方《发文登记簿》上签具收文人姓名和时间。
（2）登记。将签收的公文迅速在本单位《收文登记簿》上，按序号逐件、逐项分门别类进行登记。
（3）分送。将登记的公文根据内容、性质和急缓程度进行筛选，送办公室主任阅批后，再按照领导同志的分工和各委室职责范围，本着准确、迅速、保密的要求，区别不同情况进行分发和处理。
（4）拆封。来文需要拆封的要注意收件人称谓，凡是注明由某领导人“亲收”、“亲启”的公文，应由领导人处理拆封事宜（领导出发时，要请示办公室主任，电话通知）。
（5）传阅。来单或份数较少的公文、电报、通知，需传阅的，要请示办公室主任是否复印，或从主要领导依次传递阅读。
2、阅办阶段
（1）阅文。对收到的公文，文书人员要进行仔细阅读。一是要弄清文件的内容和各种关系，以便拟办和批办；二是把握公文的精神实质，以便贯彻落实。
（2）拟办。弄清来文内容后，文书人员要迅速填写好阅办单，送办公室主任审阅，并提出初步办理意见。
（3）批办。办公室主任阅后，根据拟办的范围和内容，及时报主要领导或单位主要负责人阅示。
（4）承办。根据领导的批示意见，办公室人员按照来文内容和要求具体办理。
（5）催办。办公室文书人员，对需要办复的公文，根据紧急程度和承办的期限要求，利用电话、信函、登门等办法，进行检查督促，以防止公文积压和延缓。
（6）回复。对来文机关要求回复的公文，应请示办公室主任或分管领导，及时给予回复。回复办法根据公文要求和领导批示办理。
（7）注办。对公文的承办情况和处理结果，包括交办人员姓名、时间、主要意见、是否复文、复文文号及日期、办复的方式内容等要随时注明办理情况。注办后的公文即可归卷。
（8）暂存。把处理完毕的收文暂时保管起来，以便立卷归档。
（二）发文处理程序
1、制文阶段
（1）编发文字号。发文字号由发文机关代字、发文年度、发文顺序号三者组成。三个组成部分的顺序不可颠倒；一定要反映出机关发文的顺序；一年的发文中不能有空号、重号。
（2）登记。办公室负责文书工作的同志，将颁发公文按照规定的项目，填写好《发文登记簿》。
（3）打字。将手写文稿打成印刷文件。
（4）校对。对制作出来的公文校样，根据领导签发的原稿由拟稿人员进行校对。
（5）缮印。将校对好之后的文稿，经办公室分管领导签字后，安排专人根据发放数量送印刷所印刷。
（6）用印。需要加盖公章的文件，印刷完后，在文件的落款处加盖相应公章。
（7）封发。需要装封发出的公文，要注明收件地址、姓名。
（8）传递。将封装好的文件，按照领导要求送达收文机关。
（9）存档。凡是本机关形成的文件、领导重要讲话、各类情况报告、批件、电报、通知，以及其它需要立卷和归档的材料打印成稿后，办公室文书应将原件连同两份印刷件归档。
六、人代会文字服务工作程序
一会议文字服务工作的任务和要求
⒈市人代会会议文字服务工作（以下简称会议文字服务工作）的主要任务是：负责会议方案设计和程序安排；各种文件、报告、讲话、决议草案的起草、修改、校对、印刷；控制会议情况，及时归纳综合等。
⒉会议文字服务工作的组织协调，由市人大常委会（以下简称常委会）分管副秘书长（以下简称分管秘书长）。大会秘书处材料组（以下简称材料组）组长负责。会前和会后文字服务工作，主要由调研室负责；会中文字服务工作，由材料组负责。
⒊会议文字服务工作实行分工负责制。分管秘书长和材料组组长分别主持会前、会中、会后文字服务工作，落实工作任务，并及时检查进展情况。材料组根据工作需要，将本组人员划分为程序控制与文印、专题审议、报告修改、计划财政报告审查等小组，具体工作任务落实到各小组和有关人员。所有参加会议文字服务工作的人员，都要认真负责地承担起自己职责范围内的工作事项；要树立全局观念，密切协作，互相配合，努力提高会议文字服务工作质量。
二会前准备工作
⒈起草、拟定会议筹备工作方案。在市人代会召开前70天左右，根据全市的实际情况以及全国、省和潍坊市人代会召开时间的安排，向常委会主任会议（以下简称主任会议）提交关于召开市人代会的筹备工作方案和日程细则（讨论稿）。主任会议研究同意后，拟定会议筹备工作方案和日程细则（送审件），以市人大常委会党组（以下简称党组）名义向市委写出请示报告，一并报市委审批。会议筹备工作方案主要包括以下内容：（1）会议的指导思想；（2）会议的主要议程；（3）会议的日程安排；（4）会议的组织领导和与会人员（包括大会筹备工作领导小组、主席团和临时党委的组成人员建议名单，主席台就座人员，列席会议人员范围等）；（5）会议的工作机构及其任务（包括大会秘书长、副秘书长建议名单，大会秘书处各组负责人建议名单和各组的主要任务等）；（6）其他事项。
⒉起草会议文件
一起草各项报告。市委批复同意党组的请示后，分管秘书长及时向大会筹备工作领导小组提出召开工作会议的建议，研究部署市人代会的筹备工作，做好有关的组织协调工作。同时，分别向市政府、市法院、市检察院通报拟召开市人代会的有关事项，督促做好有关报告的起草工作。政府工作报告一般应于会前10天印发全体市人大代表，以便代表提前阅读并准备审议意见。常委会工作报告的起草工作由调研室负责，按以下程序进行：①会前30天起草完成常委会工作报告讨论稿；②提交主任会议讨论研究；③印发征求意见稿，征求意见；④提交常委会会议讨论议定，形成向大会作的报告稿。
2起草、拟定各项名单（草案）。由代表委起草的各项名单（草案）主要有：主席团和秘书长名单、计划预算审查委员会名单、议案审查委员会名单、主席团常务主席名单、副秘书长名单（草案）。①根据会议筹备工作方案，会前30天，起草主席团和秘书长名单（草案）。在此基础上，提交主任会议研究拟定；报市委审批；提交常委会会议审议形成草案；提交市人代会预备会议表决、通过。②根据市委批复的会议筹备工作方案，会前30天，起草主席团常务主席名单、副秘书长名单（草案），送市委审定后，分别印发市人代会各代表团党员召集人会议或提交主席团第一次会议推选和决定。
3起草、拟定有关会议程序。根据市人代会日程细则，会前30天，起草大会预备会议、大会各次全体会议、各次主席团会议、各代表团党员召集人会议或党员代表会议程序，分别报送市委、市人大常委会和市委组织部领导审定。各项会议程序在该次会议举行前1天，分别印发市委和市人大常委会主要领导同志、会议主持人、大会秘书长、材料组负责同志、负责会务的有关工作人员和会场音响工作人员。需要由工作人员宣读文件的会议，同时把相关会议程序印发播音员。是否印发其他人员根据需要确定。
4起草、印制有关表格。①会前30天，根据会议日程细则，起草、印制大会文件印发一览表，主要列出会议上印发的文件名称、文件草案和正式文件的印刷形式、发送范围、发送时间、印刷份数等。此表印发材料组负责人和会务组、文印工作人员以及印刷所等。②会前30天，根据会议日程细则，起草、印制领导同志活动安排表，列出市级领导同志参加大会期间有关全体会议、主席团会议、专题会议的时间、地点。此表于会前1天，由秘书处发市级领导。③会前20天，根据大会需要，印制会议作息时间表。此表于会前1天，由收发室发送全体与会人员。④会前20天，根据会议日程细则，印制播音员活动日程安排表，列出需要播音员参加的会议的名称、时间、地点、播音内容。此表于会前2天，由宣传组转交给播音员，同时发材料组负责人。
5起草、拟定其他相关文件。①会前60天，起草关于召开市人代会的决定（草案），列席会议人员范围（草案），大会议程（草案）；关于大会筹备工作情况的汇报。经主任会议研究后，提交常委会议审议通过。常委会通过的大会议程（草案），要提交大会预备会议通过。②会前20天，起草大会各项决议（草案）。关于《政府工作报告》的决议草案，及计划报告、财政报告、常委会工作报告、法院和检察院工作报告的决议草案，由调研室负责组织起草。起草完毕后，送交常委会领导审阅。经大会主席团通过、代表审议后，提交大会全体会议通过。③会前天，起草市委领导在党员代表会议上讲话，常委会领导在大会预备会议上的讲话。先后送交常委会领导和市委领导审定。会前天，将审定后的讲话稿出大样送交讲话人。④会前天，起草市人代会会议须知、大会日程草案、关于议案截止日期的决定草案，送常委会分管领导审定。会议须知由秘书处于会前发全体与会人员；大会日程草案和关于议案截止日期的决定草案提交主席团第一次会议通过。⑤其他有关文件，包括主席团和代表座次安排表、代表团住所安排表等有关表格，代表团编组及团长、副团长名单，大会秘书处工作人员名单等有关名单，提出议案和建议意见问题的注意事项、市人大常委会备案报告、会议选举办法等有关文件材料，分别由常委会有关委室、大会秘书处有关组负责起草，在有关领导审阅定稿的基础上，按照大会文件印发一览表的有关要求印发。
⒊会议通知。常委会作出召开市人代会的决定后，办公室及时起草会议通知，经常委会领导审定后，印发“一府两院”及市直有关部门、各乡镇人大（街道人大工作室）。
⒋文件印刷根据大会文件印发一览表，会前由调研室和材料组负责组织印刷如下文件：会议须知，作息时间表，会议日程细则，领导同志活动安排表，播音员活动日程安排表，新闻报道计划，列席会议人员范围、主席团临时党委成员名单，市委领导在党员代表会议上的讲话，常委会领导在大会预备会议上的讲话，提交大会预备会议通过的会议议程草案、主席团和秘书长名单草案、计划预算和议案审查委员会名单草案，交由主席团第一次会议表决通过的会议日程草案、主席团常务主席名单草案、大会副秘书长名单草案、关于议案截止日期的决定草案、会议选举办法草案、秘书会议程序，代表团长会议程序，党员代表会议程序，大会预备会议程序，大会各次全体会议程序，各次主席团会议程序，常委会工作报告，交由主席团会议通过的各项决议草案。
会前由有关委室和大会秘书处有关组分别负责组织印刷如下文件：会务行政工作意见，补选代表的代表资格审查报告，常委会备案报告，办理代表议案和建议情况的汇报，关于提出议案和建议意见问题的注意事项，文娱活动安排，主席团座次安排表，代表座次安排表，代表团住所安排表，会议室安排表，大会秘书处各组房间安排表，代表团编组及团长、副团长名单，列席人员名单，大会秘书处工作人员名单，各代表团工作人员名单等。
会前由有关单位提供版样，印刷以下文件：政府工作报告，计划报告，财政报告，法院工作报告，检察院工作报告，其他需要印发会议的材料。会前印刷的大会有关报告、文件于会前天转交秘书处，办理文件移交手续；按照存档要求，收集、保管好文件底稿和领导批件。
⒌会前宣传。每年市人代会前组织开展“人大宣传月”活动，同时搞好与市人代会相关的日常宣传工作。具体组织工作由宣传组负责。一会前天，拟定开展会前集中宣传活动的建议方案，报送常委会分管领导和市委宣传部审定。二分别与各新闻单位联系，根据会前宣传方案确定落实具体实施措施，有计划地搞好会前集中宣传。三会前30天，根据会议日程细则拟定大会新闻宣传方案，经常委会分管领导和市委宣传部审定后，印发各新闻单位、宣传组和有关人员；各新闻单位分别对照提出各自的宣传方案，报市委宣传部、大会秘书长同意后实施。
⒍材料组办公用品准备。1会前5天，指定专人负责准备会议期间必要的办公用品，届时携带到会。2会前1天，熟悉材料组所在宾馆房间安排情况，与宾馆联系安置必要的办公设施。
三会中服务工作
会议期间，材料组在大会秘书长的领导下完成各项工作任务。各代表团报到后，材料组根据会议日程安排，召集各代表团分管文字的负责工作人员开会。大会秘书处工作人员报到后，材料组组长召集本组全体工作人员会议，根据会议文字服务工作的需要，对副组长作适当分工，并将本组工作人员划分成几个小组，明确各小组的任务，提出有关要求。同时，安排专人负责材料组与其他各组及各代表团的联络，安排好大会期间材料组的值班工作。具体工作任务及运作程序如下：
⒈负责会议程序的安排，会议期间有关文件的起草、修改、校对和印刷等工作。具体根据会议日程细则关于会议期间各次会议的时间和议程安排，参照大会文件印发一览表，根据时间进程，及时做好以下工作：1每次会议召开前1天，将会议程序送交会议主持人，将有关领导在会上的讲话稿送交讲话人。2大会预备会议结束后，立即将会议通过的各项名单和大会议程送印，并及时送收发室分发。3主席团第一次会议结束后，立即将会议推选的主席团常务主席名单、决定的大会副秘书长名单、通过的大会日程和关于议案截止日期的决定等文件送印，并及时送收发室分发。4全体会议通过会议选举办法后，立即将会议选举办法送印，并及时送收发室分发。5与组织组联系，协助搞好拟提交会议选举的有关候选人名单及简历、总监票人和监票人名单、选票等文件的印刷等事宜。6主席团会议通过提交代表酝酿讨论的候选人名单、计划审查报告、财政审查报告、代表议案处理报告、提交代表审议的各项决议（草案）、总监票人和监票人名单、正式候选人名单后，立即将通过的文件送印，并及时送收发室分发。7主席团会议听取大会秘书处关于对政府工作报告审议修改情况的汇报后，立即将修改的政府工作报告送印，并及时送收发室分发。8确定专人在印刷厂搞好文件印刷质量和印刷份数以及预留装订《会议文件汇编》材料的监督把关工作。
⒉根据大会日程安排，参加专题审议会议，起草有关情况汇报。一参与组织筹备专题审议会议。2参加专题审议会议，做好会议审议情况记录。3整理专题审议情况记录，形成向主席团会议作的汇报稿，交有关领导审阅定稿。4主席团会议听取专题审议情况汇报后，根据主席团会议意见，将审议情况汇报整理成大会简报，经简报小组统一编号并送材料组组长审签后，打印清样校对制版，交文印小组送印。
⒊负责对政府工作报告的修改。1收集各代表团对政府工作报告的审议修改意见。二将收集的修改意见进行汇总整理，并据此修改政府工作报告，经政府有关领导审阅把关后，形成向主席团会议作的关于对政府工作报告审议修改情况的汇报稿。3主席团会议听取汇报后，根据主席团会议意见，对政府工作报告作进一步修改。4及时对修改后的政府工作报告打印清样校对制版后，交文印小组送印。
⒋负责起草计划、财政审查报告。1参与组织并参加计划预算审查委员会工作会议。二收集各代表团对计划报告和财政报告的审议意见，起草国民经济计划审查报告和预算审查报告讨论稿。3根据计划预算审查委员会审查意见，进一步修改向主席团会议作的国民经济计划审查报告和预算审查报告，经有关领导审定后，交文印小组送印。4主席团会议听取并通过计划预算审查委员会的审查报告后，根据主席团会议意见，形成经主席团会议通过的国民经济计划审查报告和预算审查报告，交有关领导审签后，打印清样校对制版，交文印小组送印。
⒌配合大会宣传组搞好会议宣传；配合大会会务组、组织组搞好会场播音。一与大会宣传组保持及时联系，并做好有关协调工作。2根据大会日程细则和会议宣传方案，及时向各新闻单位提供以下会议报道通稿：大会预备会议消息、大会各次全体会议消息、各次主席团会议消息，需要公开发表的有关名单，大会各项决议及公告等。3提前1天协调落实好播音员的活动，提供需要播音的文件，组织播音员于会前30分钟到达会场。4为大会宣传组及各新闻单位提供报道线索和代表专访建议名单，并协助做好有关组织联系工作。五承担有关稿件的采编工作。6协调市计委、市财政局、市中级法院、市检察院压缩各自的工作报告，连同政府工作报告、市人大常委会工作报告全文一并送交报社、电台、电视台，以便会后刊播。
四会议善后工作
⒈市人代会结束前1天，向在材料组工作的借调人员所在单位印发感谢信。
⒉会议结束后，及时清理办公场所，将办公用品和有关文件材料收集整理后运回机关。
⒊会后10天内，编印《××市第×届人民代表大会第×次会议文件汇编》。其主要内容包括：会议议程、日程；政府工作报告，计划、财政报告，计划、预算审查报告，常委会工作报告，法院、检察院工作报告；大会通过的各项决议；会议选举办法，总监票人、监票人名单，大会公告；关于议案截止日期的决定，代表所提议案处理意见的报告；主席团和秘书长名单、主席团常务主席名单，大会副秘书长名单、议案审查委员会名单、计划预算审查委员会名单，关于补选代表的代表资格审查报告；各代表团代表编组和团长、副团长名单，列席会议人员范围等。
⒋会后1周内，调研室将存档的会议文件底稿移交办公室立卷归档。
五其他事项
⒈根据工作需要，需从市直有关部门借调人员参与会议文字服务工作的，会前及早提出人选，并与有关部门协商落实。
⒉凡是收入《会议文件汇编》的各种文件材料，都事先确定份数并预留存放在印刷厂，以便会后装订成册。印发范围主要是：主任会议成员，各委室主任，各科室；市委、市政府和市中级法院、市检察院，市计委、市财政局；机关各委室。
⒊在会议文字服务工作中如遇特殊情况，根据有关要求及时处理。
七、常委会文字服务工作程序
为了做好市人大常委会会议的文字服务工作，保证会议的顺利进行，根据有关规定和工作实际，制定本细则。
一会议文字服务工作的主要任务和基本要求
⒈常委会会议文字服务工作的主要任务是：负责会议方案设计和程序安排；起草、修改、校印调查报告、会议程序、决议决定草案以及有关工作汇报和领导讲话；负责会议记录，控制会议情况；负责会议的宣传报道、信息提报和会后有关文件、审议意见和刊物的综合整理、编发等。
⒉常委会会议文字服务工作的基本要求是：实行分工负责制，分管副秘书长负总责，有关负责同志协助，有关委室按岗位职责承担具体工作。会议文字服务工作人员要认真负责，对工作精益求精，努力提高文字质量和服务水平；要立足本职，顾全大局，密切配合，通力协作，确保会议文字服务工作及时高效、准确无误。
二会前准备工作
⒈会前个月，办公室根据常委会年度工作计划提出常委会会议的建议议题，经主任会议研究确定后，起草关于召开常委会会议的预备通知，并由秘书长签批，以办公室文件印发常委会组成人员、“一府两院”及有关部门，各乡镇人大（街道人大工作室），机关各委室。
⒉会前个月，常委会有关委室根据会议议题，与“一府两院”及有关部门落实汇报、述职报告等材料的准备工作。
⒊会前，有关委室根据会议议题，协助常委会分管领导开展调查研究，起草调查报告，经分管领导审定后，将调查报告于会议前天印发常委会组成人员，以供会中审议时参考。
⒋会前天左右，根据会议议题安排情况，代表委与“一府两院”及有关部门联系，落实人事任免事项，进行任前考察，组织法律考试，同时做好任前的有关准备工作。
⒌会前，调研室根据领导要求起草会议程序及有关讲话材料；代表委根据人事任免事项准备相关汇报材料；有关委室根据需要起草相关决议草案。以上材料须经常委会有关领导审定，有关人事任免的汇报材料须经主任会议研究确定。
⒍拟提请常委会会议审议通过的决议决定和其他需报市委审批的有关材料，经主任会议研究同意后，有关委室以送审件形式交由办公室报市委审批。
⒎会前天，办公室起草关于召开常委会会议的正式通知，经秘书长签批后，以传真电报等形式，发常委会组成人员，“一府两院”及有关部门、市政协，各乡镇人大（街道人大工作室），机关各委室。
⒏会前天，办公室与各新闻单位联系，落实向社会公告常委会会议议题以及召开的时间、地点等有关事项。
⒐会前天左右，有关委室对“一府两院”的汇报材料进行初审，核对题目、格式和汇报时间等，落实汇报人，并就汇报材料的印刷份数、送达时间通知相关部门。
⒑会前天左右，由分管副秘书长主持召开会议文字服务工作筹备调度会，落实联组审议发言名单；确定小组记录人员；安排会议材料的印刷、分发，会议程序的送审、修改和会议宣传、信息等工作；协调其他事宜。
⒈会前天，办公室与市直各新闻单位联系落实会议宣传报道工作。
⒉会前天，研究室起草会议编组名单，报送秘书长审定后，组织印刷。
⒊会前天，办公室收齐所有会议材料，组织人员将材料装入文件袋会议出、列席人员的文件袋事先写上姓名。
三会中服务工作
⒈会议举行前半小时，办公室组织人员发放会议材料；负责每次全体会议出、列席人员的签到，核对报告汇报人名单，并及时通知有关人员根据变动情况对会议程序进行调整；掌握各新闻单位采访人员到位情况，并负责落实。
⒉有关委室在会议期间随时掌握会议进行情况，修改、完善会议程序，举行全体会议前送达主持会议的常委会领导。
⒊调研室负责会议期间的信息收集、整理、提报工作。
⒋有关委室收集整理对有关决议决定和文件草案的修改意见，并及时进行修改或起草有关文件草案修改情况的说明，报送常委会主任、有关副主任和秘书长审定。
⒌与会工作人员负责会议分组和联组审议发言的记录工作。记录人员对与会人员的发言要认真做好记录并加以整理。
四会议善后工作
⒈会后天内，调研室组织各新闻单位起草会议报道稿件，根据秘书长的意见通知各新闻单位刊播发会议通过的决议决定和需要公开发表的有关文件，负责做好会议宣传稿件的审查把关工作。
⒉会后天内，有关委室起草关于印发会议所作决议决定的通知，报经秘书长审阅、常委会主任签批后，以常委会正式文件印刷，由办公室报潍坊市人大常委会、××市委，发常委会组成人员、“一府两院”及有关部门、各乡镇人大（街道人大工作室）、机关各委室等。
⒊会后天内，代表委起草有关人事任免的文件，报经秘书长审阅、常委会主任签批后，以常委会正式文件印刷，由办公室报市委，发常委会组成人员、“一府两院”及有关部门、各乡镇人大街道人大工作室、机关各委室等。
⒋会后天内，有关委室将应存档的会议材料各份及底稿，移交办公室存档。
⒌会后天内，有关委室将会议对述职干部的评议意见整理成书面材料并报有关领导审定后，起草关于印发有关述职评议反馈意见的通知，报经秘书长审阅、常委会主任签批后，以常委会正式文件印刷，由办公室报市委，发常委会组成人员、“一府两院”及有关部门、机关各委室，并在适当时间由主任会议向述职干部进行反馈。
⒎会后，调研室将会议有关文件汇总整理摘要，编入《××人大工作》。
八、人大调研工作程序
调查研究工作是人大工作的基础，是人大有效行使职权的先决条件，更是人大的一项基本工作方法。加强调查研究不仅是新时期提高人大工作质量的迫切需要，也是我们人大履行好职能、行使好职权、发挥好作用的迫切需要。为切实做好调查研究工作，特制定本程序。一确定调研课题。可以根据人代会、常委会所定的议题和人民群众关心的热点、难点及工作中存在的突出问题，确定好调研课题；
二选择调研人员。要多吸收人大代表、人大常委会组成人员和人大机关中有写作能力的、有分析研究能力的人参加，尽可能发挥每个调研人员的优势；
三制定调研方案，报分管主任审定。大致要包含调研指导思想、调研内容和调研提纲。要做到指导思想明确、调研内容充实；
四查看有关资料。调研前要认真学习查看与调研课题有关的法律、法规及政策，做到有备无患；
五组织开展调研。在分管主任的带领下通过听取汇报、召开座谈会、到现场查看、深入基层走访等形式开展调研活动，收集与整理调研资料；
六起草调研报告。主要内容包括：调研的基本情况、存在的主要问题、解决问题的建议意见；
七报送调研报告。
调研工作中应注意的问题：
一要依法办事。作为人大基础性工作的调查研究必须依法办事。人大的调查研究与其它部门的调研本质的区别也在于调研程序的合法性和调研结果的合法性，如果忽略了这一点，那么人大的调研成果会失去其存在的意义和价值。因此，人大及其常委会去基层了解民情，必须严格依法办事不能有高高在上的感觉，所谓“己正方能正人”。人大只有自己首先依法办事，才能监督好“一府两院”，才能行使好决定权、人事任免权、立法权。因此在调查研究中依法办事的原则是一项最基本的原则，也是一项最重要的原则。
二要实事求是、解放思想。实事求是是我们党的思想路线，同样也是我们国家机关的思想路线。在调查研究过程中，要深入到生产工作的第一线去，要实事求是的进行周密细致的调查了解，掌握充分的、确凿的第一手材料。对调查、了解来的事实和材料，要做到科学的分析研究，透过纷繁复杂的表面现象，找出事物的本质，从中得出正确的结论。不能站在个人和主观的立场上对待事物；切忌蜻蜓点水、浅尝辄止，力戒粗枝大叶、随声附和、人云亦云，避免把现象当本质、将支流当主流。实践证明，什么时候实事求是了，什么时候的调研工作就做好了，也就不会出现上述这些弊端了。
三要充分反映民意，广泛集中民智。人大在监督、人事任免、重大事项决定工作中，都力求体现广大人民群众的意志，那么调查研究都是做好上述三项工作的前提，我们在这项基础工作中，必须坚持走群众路线，听取各方面群众的意见、要求和呼声，必须坚持以民为本，关注国计民生，紧紧围绕人民群众关心和反映强烈的热点、难点、重点问题搞调研，要珍惜民力，集中民智，人民群众的眼光是雪亮的。不仅要能听群众的顺耳话，也要能听群众的逆耳话；不仅要虚心听，而且要细心记；不仅要群众反映情况，也要请群众提出意见。只有这样，才能真正的集中民智、体现民意。
四要把握大局、突出重点。调查研究的目的在于了解情况，分析问题，并提出解决问题的具体办法和途径，为人大及其常委会服务。因此，调查研究首先要抓住那些重大且影响较深乃至涉及全局的工作，及早做准备，精心安排组织，并撰写出有一定深度的调研材料，供人大及其常委会参考。必要时还要对某些问题重新开展调查或跟踪调查，了解情况，弄清真相，并提供大量的咨询服务，为人大及其常委会更好地决策做准备。对临时安排的调查，也要确定好重点和中心环节，一丝不苟地开展，使事实真相准确、及时、客观地反映出来。
九、人大视察工作程序
视察工作是人大有效行使职权的一项基本工作方法。提高视察质量不仅是新时期提高人大工作质量的迫切需要，也是我们人大履行好职能、行使好职权、发挥好作用的迫切需要。为切实做好视察工作，特制定本程序。
一确定视察内容。可以根据人大常委会工作计划以及社会经济生活中的一些突出问题和重点工作确定好视察内容。
二选择视察参加人员。主要有人大常委会组成人员、部分代表、分管副市长、视察单位负责人，报分管主任审定。
三确定视察路线。
四制定视察安排意见。主要包括指导思想、视察时间、方法步骤、参加人员、乘车安排、视察路线等内容，报分管主任审定。
五展开视察，收集与整理调研资料。
六起草视察报告。主要内容包括：视察的基本情况、存在的主要问题、解决问题的途径和方法。
七报送视察报告。
视察工作应注意的问题：
一是有针对性。要针对“一府两院”的工作实际，坚持一切从实际出发、实事求是的原则，结合视察情况，认真加以分析评价，客观公正地指出问题，所提建议意见要针对存在问题，重点突出、目的清楚、要求明确、措施具体，使视察取得实质性成效。
二是有指导性。人大组织视察既是对“一府两院”工作的监督检查，也是对他们工作的有力支持。因此，提出的建议意见要有指导性，能够对“一府两院”的工作起到指导或启示作用。
三是有可行性。视察报告力戒报喜不报忧、缺乏实际、难以操作，所指问题要属于本级人大及其常委会的职权范围，又符合客观规律和当地实际，具有可行性。这样，“一府两院”在具体操作和实施中才能有的放矢，达到预期目的。
四是有超前性。要走在“一府两院”的工作前头，根据视察情况，联系实际，进行分析研究，提出合理建议意见，督促其工作的有效开展。
十、人代会组织服务工作程序
第一条为认真做好人代会组织服务工作，根据《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》的有关规定，结合本市实际，制定本程序。
第二条人代会召开前，主要准备以下工作：
⒈编印代表名册；
⒉准备选举工作材料：一选举办法（草案）二各项候选人说明三各项候选人名册四各项候选人名单五监票人名单（草案）六计票人名单（草案）七代表联合提名截止时间的决定（草案）；
⒊设计、监印各种选票；
⒋设计选举所需的各种表格；
⒌拟定每次会议主席台座次；
⒍设计、印制全体会议和出团会议人员签到和统计表。
第三条人代会召开过程中，主要做好以下工作：
⒈会议报到前，将各代表团名单、列席人员名单、各代表团列席人员名单、特邀人员名单、代表变动情况的说明、大会主席团和秘书长名单、代表团接收列席人员通知、出席人数报告单、代表团出席会议报表等材料交材料分发组，将主席团和秘书长、主席团常务主席、副秘书长名单草案、选举办法草案等各份送秘书处。
⒉各代表团报到时，做好签到工作。
⒊预备会议之后，将主席团和秘书长、主席团常务主席、副秘书长名单、选举办法草案等送秘书处。
⒋每次全体会议前分钟，安排好主席台座次，并做好人员签到、人数统计工作，将出席会议代表人数送秘书处。
⒌每次全体会议及主席团会议前，安排好主席台座次。
⒍选举工作前，提前通知组织部做好关于候选人建议名单的说明等工作。并将候选人简介发各代表团。
第四条选举工作中，主要做好以下工作：
⒈认真核对人数。各代表团负责选举的工作人员要分别在会议前将本团的代表总数，其上几人，台下几人，请假几人，都要认真清点核实，做到准确无误。填写好《代表出席情况报告单》，经团长签字后，组织代表入场时，报大礼堂门口大会签到处。
⒉组织代表入场。各代表团分别在礼堂东侧门口前集合，与会代表须列队入场。入场前各代表团排成单行，选举工作人员要按照报告的人数，逐人清点，核实无误后，经大会签到处同意后再按顺序入场。
代表和选举工作人员，须佩戴代表证和选举工作证。版权所有
⒊清点核实入场后的人数。代表入场完毕后，大会选举工作人员要按座区进一步清点核实人数。各座区实际就座的人数要与各代表团报告的出席人数相符，发现不一致的，要立即查找原因，核实准确后，报大会主持人。
⒋分发选票。大会宣布正式开始后，各座区工作人员要根据大会主持人的安排，采取逐排逐人发放的方式分发选票。
⒌代表投票。大会宣布开始投票后，各座区和主席台工作人员要引导代表按顺序投票。会场一般设三个票箱，在主席台就座的代表投号票箱，东座区代表投号票箱，西座区代表投号票箱。投票时，先由总监票人、监票人投票，然后由主席团成员投票，最后是台下坐区代表依次投票。投票结束后，由监票人、计票人当众开箱清点选票，清点结果由总监票人报告大会主持人。
十一、述职评议工作程序
述职评议工作是地方人民代表大会常务委员会监督国家机关工作人员的一种形式。述职评议工作在市人大常委会领导下，由人事代表工作委员会负责组织实施。
第一条述职评议人员的范围：
下列人员要根据市人大常委会工作计划向市人大常委会作述职报告，并接受评议：
⒈市人民政府市长、副市长和其他组成人员；
⒉市人民法院院长、副院长；
⒊市人民检察院检察长、副检察长。
第二条评议的主要内容：
⒈贯彻执行宪法、法律、法规的情况；
⒉贯彻执行市人民代表大会及其常务委员会的决议、决定的情况；
⒊依法履行职责，完成年度工作任务的情况；
⒋办理代表议案和建议、批评、意见的情况；
⒌思想作风和廉洁自律的情况；
⒍市人大常委会认为应当报告的其他情况。
述职报告的要求：
述职报告应主要报告个人所做的工作。述职人员应根据述职评议内容的要求，报告个人在履行岗位职责中的工作情况。述职报告要强调“自我”，对所做的工作要客观公正、实事求是地汇报，避免将述职报告写成单位工作总结或经验介绍材料。
第三条市人大常委会每年安排一定数量的述职人员在常委会会议上述职并要对其进行评议。评议对象由主任会议确定，并提前两个月通知本人。任现职未满一年的或一年之内将要退休的干部一般不安排述职。
第四条凡经确定的评议对象，应当按照本程序有关规定要求，在市人大常委会举行的评议会议上述职，接受人大常委会组成人员和代表的评议，认真听取评议发言并回答有关询问。
第五条参加评议的人员，以常务委员会组成人员和市人大代表为主，也可邀请部分省、潍坊市人大代表参加。
第六条参加评议的人员，要认真学习有关法律、法规，采取调查、检查、视察等形式，广泛听取市人大代表和各方面的意见，了解评议对象的情况，准备好评议发言材料或调查报告。
参加评议的人员需要查阅有关案卷或者资料，被评议人员所在单位应如实提供。
第七条评议工作应坚持依法办事、实事求是、民主公开、注重实效的原则。评议中对评议对象应作出客观、公正的评价，同时要反映人民群众的要求和意愿，提出建议、批评和意见。
第八条评议会议由市人大常委会主任或副主任主持，可邀请评议对象的行政主管领导和所在机关的副职及该机关所属单位有关负责人列席。版权所有
第九条评议会议的主要程序：
⒈评议对象做述职报告；
⒉市人大常委会组成人员和代表进行评议发言；
⒊会议对评议对象提出整改要求。
第十条评议会议结束后十日内，市人大常委会将评议的意见，以书面形式转交给述职人员本人，同时送交市委组织部和有关机关，作为对其考核、使用的依据。
第十一条评议对象应在收到评议意见后的二个月内将整改情况写出书面报告，报送市人大常委会。
第十二条评议对象向市人大常委会提交整改情况报告后，市人大常委会将在适当时机对其整改情况进行检查。
第十三条对依法办事、廉洁奉公、政绩突出的评议对象，市人大常委会可建议有关机关、组织予以表彰和奖励。
第十四条对不依法履行职责或群众意见较大的评议对象，市人大常委会要给予批评教育，限期整改。对不称职或问题严重的，将按法定程序予以免职或。
十二、质询案、特定问题调查程序〖〗
第一条为保障市人大代表的质询权，根据《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》、《中华人民共和国全国人民代表大会和地方各级人民代表大会代表法》的有关规定，结合本市实际，制定本程序。
第二条市人民代表大会举行会议的时候，代表十人以上联名可以书面提出对市人民政府及所属各工作部门以及人民法院、人民检察院的质询案。
第三条质询案必须写明质询对象、质询的问题和内容。即质询哪个部门，质询什么事情，为什么质询。
第四条召开大会主席团会议，由主席团决定交由受质询机关在主席团会议、大会全体会议或者有关的专门委员会会议上口头答复，或者由受质询机关书面答复。
在主席团会议或者专门委员会会议上答复的，提质询案的代表有权列席会议，发表意见；主席团认为必要的时候，可以将答复质询案的情况报告印发会议。
质询案以口头答复的，由受质询机关的负责人到会答复；质询案以书面答复的，由受质询机关的负责人签署，由主席团印发会议或者印发提质询案的代表。
第五条提出质询案的代表半数以上对答复不满意的，可以要求受质询机关再作答复。
第六条市人民代表大会审议议案的时候，代表可以向有关地方国家机关提出询问，由有关机关派人说明。
第七条市人民代表大会主席团或者十分之一以上代表书面联名，可以向市人民代表大会提议组织关于特定问题的调查委员会。
大会主席团提请全体会议决定是否组织关于特定问题的调查委员会。
大会主席团在代表中提名调查委员会主任委员、副主任委员和委员，提请全体会议通过。
调查委员会就特定问题进行调查，向市人民代表大会写出调查报告。
人民代表大会根据调查委员会的报告，作出相应的决议。市人民代表大会可以授权市人大常委会听取调查委员会的调查报告，市人大常委会可以作出相应的决议，报人民代表大会下次会议备案。
十三、接受辞职程序〖〗
第一条为保障市人大常委会依法做好选举和任命的干部及市人大代表的辞职工作，根据《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》、《中华人民共和国全国人民代表大会和地方各级人民代表大会代表法》的有关规定，结合本市实际，制定本程序。
第二条市人大常委会组成人员和人民政府领导人员，人民法院院长，人民检察院检察长可以向市人大常委会提出辞职，由人大常委会决定是否接受辞职。
市人大代表可以向市人大常委会提出辞职，由人大常委会决定是否接受辞职。
第三条前款所列人员向市人大常委会提出辞职，必须以书面形式。由市人大常委会主任会议审查决定是否提交常委会会议审议。
第四条市人大常委会会议以无记名投票方式，以常委会组成人员过半数通过，决定是否接受辞职。
第五条人大常委会决定接受辞职后，以常委会文件对外公布，并报本级人民代表大会备案。人民检察院检察长的辞职，须报经潍坊市人民检察院检察长提请潍坊市人大常委会批准。十四、授予“人民勋章”程序
授予“人民勋章”活动，由市人大常委会根据《地方组织法》第四十四条关于县级以上的地方各级人民代表大会常务委员会“决定授予地方的荣誉称号”的规定，在全市范围内组织开展。
第一条“人民勋章”获得者，主要是本行政区域内功绩卓著的公民。
⒈在经济建设和各项社会事业发展中功绩卓著，或者有重大发明创造、重大改革成果，以及在推动××参与国际交流与合作中有特殊贡献，取得显著经济效益和社会效益的。
⒉模范履行职责，带头秉公执法，廉洁勤政，无私奉献，人民群众公认并特别推崇的。
⒊自觉捍卫宪法和法律尊严，勇于同违法犯罪行为作斗争，维护国家、集体和他人的合法权益，事迹特别突出的。
⒋在突发事件或抢险救灾等特定环境中临危不惧，奋不顾身，为保卫国家、集体和人民生命财产安全做出突出贡献的。
⒌为社会主义精神文明建设做出功绩，在人民群众中享有盛誉的。
⒍其他事迹突出、功绩卓著的。
具备其中条件之一的，均可授予“人民勋章”。
第二条“人民勋章”初步人选推荐工作，由乡镇街道和市直各系统负责组织，在广泛征求党委、政府和各级人大代表及广大人民群众意见的基础上，从全市推荐－名初步人选。初步人选的简历、主要事迹，一式三份，由所在单位报市人大常委会人事代表工作委员会。
第三条市人大常委会组织审查考核小组，对初步人选进行审查考核，然后组织全体市人大代表进行投票测评，由主任会议根据审查考核和测评情况确定预备人选。
第四条市人大常委会将预备人选，分别反馈各推荐单位进一步征求意见，并请市纪委、市政府、市政协及政法委、计生委、环保局、局提出意见。确定预备人选后，报经市委同意后，在我市有关新闻媒体和本人所在单位公示，公示时间为7天。
第五条公示结束后，市人大常委会主任会议确定正式人选，提请市人大常委会审议决定。
第六条市人大常委会以无记名投票方式，决定“人民勋章”获得者，作出关于授予“人民勋章”的决定。
第七条授勋表彰时间可由市人大常委会主任会议决定。
第八条授予“人民勋章”活动，在市委和市人大常委会的领导下，由市人大常委会人事代表工作委员会组织实施。
十五、任免工作程序
第一条为了做好市人大常委会的人事任免工作，根据《中华人民共国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》、《中华人民共和国人民法院组织法》和《中华人民共和国人民检察院组织法》的有关规定，结合本市实际，制定本程序。
第二条市人大常委会人事任免工作，必须坚持德才兼备的标准和民主集中制的原则，严格依法进行。
任免范围
第三条根据市人大常委会主任会议的提名：任免市人大常委会各办公室主任、副主任；依照法律有关规定，通过市人大常委会代表资格审查委员会主任委员、副主任委员和委员名单。
第四条根据市人民政府市长提名：在市人民代表大会闭会期间，决定副市长的个别任免或撤销其职务；决定市人民政府委、办、局的主任、局长的任免或撤销其职务。
第五条根据市人民法院院长的提请：任免市人民法院副院长、审判委员会委员、庭长、副庭长、审判员或决定撤销其职务。
第六条根据市人民检察院检察长的提请：任免市人民检察院副检察长、检察委员会委员、检察员或决定撤销其职务。
第七条在市人民代表大会闭会期间，市人大常委会主任、市人民政府市长、市人民法院院长、市人民检察院检察长因故不能担任职务的时候，根据市人大常委会主任会议的提名，从市人大常委会、市人民政府、市人民法院、市人民检察院副职领导人员中决定主任、市长、院长、检察长。决定检察长，须报潍坊市人民检察院和市人民代表大会会议备案。
第八条经市人民代表大会选举产生的市人大常委会组成人员、市人民政府领导人员、市人民法院院长、市人民检察院检察长，在市人民代表大会闭会期间，可以向市人大常委会提出辞职，常委会决定接受辞职后，报市人民代表大会会议备案。市人民检察院检察长辞职，须报潍坊市人民检察院检察长提请潍坊市人大常委会批准。市人大常委会可以接受任命的国家机关工作人员的辞职。
第九条市人民代表大会换届后，新一届市人大常委会各委室主任、副主任，市人民政府组成人员，市人民法院副院长、审判委员会委员、庭长、副庭长、审判员，市人民检察院副检察长、检察委员会委员、检察员应当在两个月内提请市人大常委会任命。未被重新任命的，其职务自然免除。
第十条经市人大常委会任命的人员，由于机构撤销、本人调离本市或退休的，由原提请机关报市人大常委会免去其职务；机构各称变更的，由原提请机关报市人大常委会重新任命；任职期间去世的，其职务自然免除，并由原提请机关报市人大常委会备案。任免程序
第十一条提请市人大常委会任免国家机关工作人员，由提请机关在常委会会议召开的十五日前提出书面报告，并附任免呈报表和考核材料。
第十二条对拟任命的市人民政府组成人员、市人民法院副院长、市人民检察院副检察长，由市人大常委会进行必要的法律知识考试，对不参加考试或考试成绩不及格的人员将不予任命或暂缓任命。对拟任命的人民法院庭长、副庭长、审判员和市人民检察院检察员，由市人大常委会进行政治、业务能力考察，并组织对其进行法律知识闭卷考试。对不参加考试、考试作弊或成绩不及格者、经考察测评认为其能胜任工作的得票率达不到％者，常委会会议不予任命或暂缓任命。
第十三条对拟任命人员有反映或被举报有问题的，责成提请机关对所反映的问题进行调查，提出结论意见，报市人大常委会。在对拟任命人员的考察中如发现足以影响其任职问题的，常委会会议不予任命或暂缓任命。
第十四条市人大常委会有关部门要向主任会议报告对拟任免人员的考察、考试情况及初审意见，由主任会议决定提请常委会会议审议。
第十五条提请人要向市人大常委会会议介绍拟任免人员的情况，说明任免理由。提请人因故不能到会，要委托副职领导人员到会作提请说明。
第十六条市人大常委会会议审议人事任免事项时，提请机关有关人员应当到会介绍情况并回答询问。如在审议中常委会组成人员认为被拟任命人员有足以影响其任职的问题，经主任会议讨论可建议提请机关撤回提名；提请机关也可以自行提出撤回提名。
第十七条市人大常委会进行人事任免一般采取无记名投票方式进行。表决结果以常委会全体组成人员过半数通过。
第十八条市人大常委会任命的国家机关工作人员，均由市人大常委会颁发任命书。
第十九条凡需经市人大常委会任命的国家机关工作人员，必须在市人大常委会通过任命后公布。
第二十条市人大常委会主任会议、市人大常委会组成人员三人以上联名，可以向市人大常委会提出撤销由常委会任命的国家机关工作人员职务的议案，由市人大常委会主任会议决定是否提交市人大常委会会议审议。
第二十一条市人大常委会通过审议工作报告、视察工作、执法检查和述职评议等方式，对任命的国家机关工作人员实行监督。对不称职或严重违法乱纪的，应当免去或撤销其职务。
第二十二条市人大常委会任命的国家机关工作人员受到行政处分，提请机关应当及时报市人大常委会备案。
十六、建议办理工作程序
第一条为保障市人民代表大会代表（以下简称代表）依法行使提出建议、批评和意见的权利，做好代表建议、批评和意见的办理工作，根据《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》、《中华人民共和国全国人民代表大会和地方各级人民代表大会代表法》的有关规定，结合本市实际，制定本程序。
第二条本程序所称的代表建议、批评和意见，是指代表书面向市人民代表大会及其人大常委会提出的对本市各方面工作的建议、批评和意见。
第三条代表提出建议、批评和意见，是法律赋予代表的职权，是代表人民参与管理国家事务、监督国家机关工作的重要形式。有关机关和组织必须研究办理并负责答复代表。
代表建议、批评和意见的提出
第四条代表对各方面工作提出建议、批评和意见，可以在市人民代表大会会议期间向大会提出，也可以在市人民代表大会闭会期间向市人大常委会提出；可以一人提出，也可以联名提出。
第五条代表提出建议、批评和意见，应当一事一案，事由明确，内容清楚，有具体的意见和要求。
第六条代表可以要求撤回本人提出的建议、批评和意见。要求撤回的，应当以书面形式提出，其办理工作即行终止。
代表建议、批评和意见的交办
第七条代表建议、批评和意见，在市人民代表大会会议期间提出的，由市人大常委会在闭会后召开代表建议、批评意见转办会议，分别交由“一府两院”及有关部门研究办理；在市人民代表大会闭会期间提出的，由市人大常委会人事代表工作委员会负责在接到之日起五日内交承办单位办理。
第八条对于代表本人要求予以保密或者代表所提建议、批评和意见有可能使代表或者当事人受到打击、报复、要挟等行为侵害的，交办机关及承办单位应当为其保密。
第九条承办单位对交办的代表建议、批评和意见应当及时研究，对不属于本单位职责范围的，应当及时向市人大常委会人事代表工作委员会说明情况；属于市人民政府职责范围的，由市人民政府法制局负责协调，不属于市政府职责范围的由市人大常委会人事代表工作委员会负责协调。未经协调机关同意，承办单位不得擅自退回或转办。
代表建议、批评和意见的办理
第十条对代表提出的建议、批评和意见，根据本程序第七条的规定，分别由人大常委会有关机构、市人民政府及其所属部门、市人民法院、市人民检察院和其他有关机关、组织研究办理。
第十一条对代表建议、批评和意见的办理工作，承办单位应当健全制度，严格程序，实行领导分管，专人负责，确保办理质量。
对代表提出的综合性强、涉及面广、办理难度大的建议、批评和意见，市人民政府、人民法院、人民检察院主要负责人或者分管负责人应当予以协调或者直接组织办理。
第十二条承办单位办理代表建议、批评和意见，应当根据国家宪法、法律、法规和有关方针政策，坚持实事求是，注重解决实际问题的原则。凡属能够解决的问题，应当抓紧解决；因客观条件限制暂时无法解决的问题，应当列入今后工作计划或者规划，创造条件，逐步解决；确实不能解决的问题，应当如实向代表说明情况。
承办单位对于代表建议、批评和意见所提问题正在解决或者列入计划、规划解决的，应当在落实后再次答复代表。因情况发生变化，致使原答复意见不能落实的，应当及时向代表说明原因。
第十三条代表建议、批评和意见的办理期限为三个月。如遇特殊情况，经交办机关同意，至迟不超过六个月答复代表。在市人民代表大会会议期间，对代表提出的建议、批评和意见，有条件办理的，承办单位应当在会议期间研究办理并答复代表。
第十四条承办单位对代表建议、批评和意见必须件件给予答复。答复时由人大常委会驻会主任会会同政府分管副市长、承办单位负责人参加，当面答复代表，征求代表意见，了解代表对办理情况的满意程度。
第十五条代表对建议、批评和意见的办理答复不满意的，由交办机关责成承办单位重新研究办理，并在一个月内再次答复代表。重新办理时，承办单位应当听取代表意见。
代表建议、批评和意见办理工作的监督检查
第十六条市人大常委会对代表建议、批评和意见的办理工作进行监督检查，具体工作由市人大常委会人事代表工作委员会负责。市人民政府对所属部门办理代表建议、批评和意见的工作进行监督检查，具体工作由市人民政府法制局负责。
第十七条对代表提出的重要或者有重大影响的建议、批评和意见的办理情况，由市人大常委会驻会主任分工，实行重点督办。必要时，市人大常委会主任会议可以决定将相关议题提请市人大常委会会议审议。
第十八条市人民政府当在下一次市人民代表大会会议召开前将代表建议、批评和意见办理情况向市人大常委会会议报告。由市人大常委会审议后，印发下一次市人民代表大会会议全体代表，由市人民代表大会会议备案。
第十九条对代表建议、批评和意见的办理工作，市人大常委会可以通过组织代表视察、述职评议、跟踪督办、组织特定问题调查等多种形式加强监督、检查。
十七、执法检查工作程序
为保证法律法规和上级人大及其常委会的决议、决定在我市的遵守和执行，使人大常委会对法律法规实施情况的检查监督更富有实效，依照宪法、地方各级人民代表大会和地方人民政府组织法及有关法律规定，并结合我市的执法实际，对法律法规实施情况的检查监督（简称执法检查）程序作如下规定：
一人大常委会对法律法规和上级人大及其常委会的决议、决定贯彻实施的情况，进行检查监督。执法检查应围绕我市经济发展和社会主义民主法制建设的重大问题，以及人民群众反映强烈的问题，确定一个时期的执法检点。特别要加强对有关社会主义市场经济方面法律实施情况的检查监督，保障和促进我市经济的发展。
二人大常委会的执法检查，主要是检查监督法律实施主管机关的执法工作，督促市政府及其部门、市人民法院和市人民检察院及时解决法律实施中存在的问题。执法检查组不直接处理问题。
三执法检查要有计划的进行。执法检查的计划应包括检查的内容、检查的组织、检查时间和地点、检查的方式和要求等。人大常委会的执法检查计划，由人大常委会各委室在每年代表大会会议后一个月内拟定，报主任会议批准，印发常委会会议。执法检查计划由常委会办公室通知市政府及其有关部门、市人民法院、市人民检察院。
四要本着精干、效能、便于活动的原则，组织执法检查组。人大常委会的执法检查组由组长一人、成员若干人组成，由主任会议从常委会组成人员和人大代表中确定。检查组可分为若干检查小组，并配备必要的工作人员。必要时，也可邀请法律实施主管机关的有关负责人参加。
五执法检查组成员和工作人员应熟悉和掌握有关法律、法规和政策。收集有关法律实施情况的材料，并听取法律实施主管机关的汇报。
六执法检查组要深入基层、深入实际、深入群众，采取听取汇报、召开座谈会、个别走访、抽样调查、实地考察等多种形式，了解和掌握法律实施的真实情况，研究法律实施中存在的问题。有关部门应支持执法检查组的工作，提供真实情况和其他必要的帮助。
七检查结束后，由执法检查组组长主持，写出执法检查报告。执法检查报告的内容应包括：对所检查法律实施状况的全面评价；法律实施中存在的问题及原因分析；对改进执法工作的建议等。报告必须客观真实的反映情况，不回避问题和矛盾。
八人大常委会执法检查组的执法检查报告，由主任会议决定是否列入会议议程。列入常委会会议议程的，由执法检查组组长向常委会全体会议汇报，并在分组会议和全体会议上审议。法律实施主管机关的负责人应到会听取意见，回答询问。常委会组成人员可以就法律实施中存在的重要问题提出质询。必要时，常委会可作出有关决议。
九人大常委会会议审议的执法检查报告和审议意见，由主任会议以书面形式交法律实施主管机关。有关机关应切实改进执法工作，并在四个月内将改进的措施以及取得的效果向常委会做书面报告。必要时，由主任会议提请常委会决定列入会议议程，再进行审议。
十对执法检查中发现的重大典型违法案件，主任会议可以交由有关工作委员会进行调查。调查结果应向主任会议报告，主任会议可根据情况，要求有关机关限期处理，有关机关应及时报告处理结果。必要时，主任会议可提请常委会会议审议。对特别重大的典型违法案件，常委会可依法组织特定问题调查委员会。常委会不直接处理具体案件，具体案件应由法律实施主管机关严格依照法律程序办理。
十八、受理、转办及督办程序
一受理及转办
市人大常委会工作室对案件按以下程序受理、转办：
⒈对人民群众的来信来访，由工作室负责接待，填写来信来访登记表，然后按照分级负责、归口办理的原则，提出办理意见，报常委会分管主任批转承办单位办理；
⒉对市人大常委会领导批转的案件，由工作室进行登记，并按领导批示要求，转承办单位办理；
⒊对上级人大常委会转办的案件，由工作室登记，并提出处理建议，报常委会分管主任批转承办单位办理。
二督办程序
市人大常委会力求做到对来信来访件件有回音，事事有交待，督办工作遵循以下程序：
⒈工作室对下列案件进行重点督办并登记，填写来信来访转办单：
一市人大常委会领导批示要求报告结果的案件；
二上级人大常委会要求报告结果的案件；
三市级以上人大代表反映的重要案件；
四其他需要督办的重点案件。
⒉转办单及人的书面材料一般以当面送达的方式，乡镇（街道）以挂号信的方式转承办单位办理，并填写《转办案件发文登记薄》，以备存查；
⒊除个别案情紧急、转办时有明确办理期限外，承办单位应在收到转办单后两个月内办理完毕，答复人，并向市人大常委会工作室报告结果；
⒋承办单位对个别案情复杂，办理难度较大，在规定时间内不能如期办结的，需向市人大常委会工作室书面报告办理进度或提出延期结案申请；
⒌承办单位结案报告应符合下列要求：
一结案报告应以承办单位名义正式行文，一式三份报市人大常委会（上级人大常委会转办案件要一式六份）；
二结案报告要注明市人大常委会转办案件的时间、函号、简要案情、办理情况及人意见；
三结案报告文字力求简明扼要，内容要有针对性，重点说明人反映问题的处理情况。
⒍对符合下列条件的案件终止督办，作结案处理：
一人对承办单位的办理报告表示满意，不再上访的；
二市人大常委会领导对承办单位的结案报告审阅后无意见的；
三上级机关经审查后撤销或改变原判决、裁定、处理意见的。
三督办方式
⒈限期办结。各承办单位对市人大常委会转办的紧急案件应在规定的时间内办结；一般督办案件应在两个月内办结。
⒉逾期通报。市人大常委会对逾期没有结案报告或进度报告的承办单位，每半年用《信息》进行一次通报。
⒊报告审查。市人大常委会工作室负责对承办报告进行初步审查，提出处理建议，报常委会分管主任阅批。经审查，对不符合督办程序规定的承办报告，退回承办单位重查并限期重新报告。
⒋当面汇报。根据工作需要，可责成承办单位向市人大常委会主任会议或工作室汇报案件办理情况，回答主任会议或室提出的问题。对一些重要案件的查处情况，可提请市人大常委会听取汇报并进行审议，必要时可以做出相应的决议或决定。
⒌协调调度。市人大常委会工作室对承办单位之间责任不明、相互推诿的案件进行协调；对疑难、复杂、长时间不能结案的案件由常委会分管主任或主任会议进行调度。
⒍抽查回访。市人大常委会建立案件抽查回访制度。市人大室不定期对转办案件进行抽查回访，了解案件的办理情况，征求人对查处情况的意见，搞好情况总结、汇报，为市人大常委会决策提供服务。
十九、接待工作程序
一接来宾电话后，受话人要问清来宾的单位、姓名、职务及人数（其中女宾人数），到达时间，来访目的及要求等事项，由秘书长商请接待领导，确定接待标准。必要时由常委会主要领导签批。
二分管秘书长协调制定接待方案，安排好食宿及活动路线，填写接待安排通知单，报有关领导审定后实施。
三接待工作完成后，陪餐的工作人员负责核实开支数额并签字，分管秘书长进行结算。四凡就餐定点，按季度将每批客人接待费用情况统一汇总，连同“接待安排通知单”及其他票据一并送办公室，由秘书长或办公室分管主任审核后，由办公室统一结算。凡未经批准、与公务无关的接待费用一律不予结算。
总监代个人述职报告范文第3篇
这样的企业很容易出现的问题是“人治”，在一个讲究人治的家族企业里，最重要的是和大家长搞好关系，有上中下三策：下策是躲，就是见了绕道走，能不说话就不说话；中策是捧，就是只说好话不说坏话，有多谄媚就多谄媚，但如果大家都用这套方法，最终受到宠信的，还是有野心的长女(一般是企业的中层)这样真正能派上用场的人；上策是帮，大家长同样孤独，他们不能接受忤逆自己的人，但也许要有人提意见，他们真正的亲信，绝不是大事小事都说好的人，而是可以说出有道理的反对意见，又处处贴心贴肺帮忙的人。
纨绔子弟，对工作无所谓，但是从来不给同事负担，也有很多花边新闻(一般在企业里的角色是个中层，部门总监什么的)，跟有野心的长女(同是中层)相比他不懂得职场中是不可以做自己的，因为职场并不是围绕着个人转，他只有两条出路，或者改变自我去适应职场，等到有一天歇斯底里的母亲(boss)或严父赐予他权力。或者坚持自我，最后被淘汰，没有中间路线。
护短的母亲通常是女高管，她根本就是在心里把工作关系置换成了家庭关系来衡量：我要有这么个儿媳妇(对纨绔子弟)绝对不行!我要是有这么个女婿(惯纵那个受宠的小公主)就好了。这是职场中非常典型的一类上司，表面上温和有礼，实则万事以我为中心，不是用职场的标准去判断人而是用自己的一套感情标准(毫无职场原则)，这样的高管要是做人力资源或是做纪检，你只有乖乖做好儿媳妇，别无他法。
80后90后职场人中常常潜伏着受宠的小皇帝角色，这分两种情况：一、本来就是这个家族企业的二世祖。二、凤凰男凤凰女。忧郁的长子多见于中层管理者，他们一向谨小慎微，无功但求无过，一天到晚担心自己位置不保，颇得护短的母亲喜欢，在严父处渐渐失宠。因过于担心有时会对平级背后使绊子。
有野心的长女好表现，吃屎都要吃尖。她的优点是聪明、执行力强，是个将才，善于用强势作风控制全局。这类人的特点就是牢牢把握住权力，并以权力为游戏，但是她很有原则，只是你不能触犯她的权力。
歇斯底里的母亲通常是boss的一类代表。龟毛被用来形容吹毛求疵，可有的时候，龟毛真的就是他能做你老板的原因，龟毛就是他或她的行为艺术和优秀的职场习惯，万事做在前，克服自己的大而化之――他变态地挑剔你就要比他还变态地要求自己。严谨，再严谨!而对龟毛要更加龟毛，遇到同道中人，魔鬼自然变天使。
听HR教你“驯兽”歇斯底里的母亲
俗话说：伸手不打笑脸人，许多上司不喜欢下属与自己有过多的交集，只是想保持他们的“神权”，这完全不妨碍你开展8小时以外的功课。面对替人解开心结的无量美德，魔鬼也会情愿披上羊皮。你以为受宠的小皇帝(凤凰男)只是业绩好吗?他还有软实力，他能排忧解愁，这个歇斯底里的妈妈自然是一见忘忧。
有野心的长女
她当然好大喜功，这个功的潜台词就是：功劳都是我的，错误都是你的。若你是个职场新鲜人，恰恰在这样的上司手下工作，那么你记住在关键时刻顶罪胜过顶嘴。香港黑道片看过吧，蹲苦牢顶罪，出来就是大哥。但是对不准备拿青春赌明天的人来说，面对这样的上司，能离多远就离多远，免得被她“委以重任”。另外，如果躲不开，她委任的任何事情，都需要让她签字画押，留下证据。若她是个女上司，记住她的生理期。
严厉的父亲
他是个工作狂，但还算公正客观，恭喜你，述职报告有话可以直说，但是永远不直接使用“不”字。表达反面观点，也请用“是的、我同意、我也这么认为、对、能不能”开头。除了自信到直接跟他说配合不了他的工作节奏，或者辞工一走了之，或者过劳死，或许你还可以洞察他工作背后的故事――比如她没有男人缘(如果他是女性)，那么，可以带上她上酒吧和派对找男人去，让她变回一个正常的女人。如果他是男性，分享他的业余兴趣。仅限于高尔夫、网球、桥牌、远足之类的高雅活动，他不愿别人知道的生活细节，你千万别硬浑水、弄巧成拙。即使无法完成任务，也请在第一时间让他得知，同时准备好3种备选方案让他挑选。
忧郁的长子
发现上司工作以外的长处。《喜剧之王》里的妈妈桑也懂得：眼睛不美就介绍鼻子很美，嘴巴不美就介绍头发美。牢记：职场生存就是一个等待的游戏。踩人表示他对于前景的担忧，一个不优秀的上司已经预感到将被替换的前景。在这种情况下，你只需继续做出好的业绩，保持乐观的态度，曙光属于耐心等待的人。另外：不要与他的穿衣风格背道而驰，而且要永远比他“黯淡”一点。
护短的母亲
示弱!找到或(制造)自己的弱项，比如能力有限，精力不济，男友背叛，婆媳不和……对他诉苦，向他请教。
逗乐的小丑
在办公室tee time讨论热门电影、小说，了解他的倾向之前，请勿高声发表刻薄贬低之词，以免误伤其类。
受宠的小皇帝
有时候承认现实比抱怨现实更加需要勇气，不落痕迹地赞美他们吧。如果你不怕别的同事看不起，也可以尝试明目张胆地奉承，据不完全统计，成功率达50％。
职场家庭角色真人案例
护短敌的母亲 郭德纲
徒弟打人被拘，无论事情原委如何，在表演专场大肆表扬，就是不给自己留余地了。话说徒弟打人就把郭德纲音像制品下架，那不是等于吐口痰就给人当偷自行车的治罪了，可是您徒弟打人怎么也是斗殴事件，您怎么就把他说成大英雄了呢?
忧郁的长子 吴士宏
职场新人听到这个名字，往往会停顿一下。而在十几年前，那本《逆风飞扬》鼓励了整整一代外企人。后来，听说她去了TCL，到了TCL媒体的报道就越来越少了，总觉得她不应该在离职IBM时说IBM的坏话。离开微软时，又说了太多微软的坏话。你离职又不是被炒鱿鱼，就算被炒，下家做得好，自然证明前一个东家没眼光。
受宠的小皇帝 缪西亚・普拉达
缪西亚是PRADA创始人马里奥・普拉达的孙女。上世纪初一度风靡意大利的prada后来式微，缪西亚掌管PRADA后，利用整个家族的影响力和庞大资源，使副牌MIUMIU更接近消费者日常需要，终于以小变应大变，靠MIUMIU的成功重新带动PRADA的成功，支撑缔造了一个传统与现代融合的时装帝国。
有野心的长女 史晓燕伊力诺伊女掌门
没有家族企业，一样八面玲珑。从最底层做起，不但养育了3个孩子，还是个好执行官，STYLE OF ICON潮流风向标，夺目的派对动物；该出手就出手，最终成为团队中独当一面的定心丸。
小丑帕里斯・希尔顿
还用说吗?在整个希尔顿家族企业宣传中。她的整个作用就是秀，曝光光碟、前几年的酒后驾车坐监狱那天几乎欧美各大报纸头版都放着她招摇走进监狱门的图像；而她，还不忘对着摄像机摆摆手。2010年又因为私藏被罚社区劳动时穿的是最新一季Juice Girl。
严父 郭台铭
在企业管理方面，郭台铭治厂如治军，重视纪律，讲究细节。郭台铭用人方面的口头禅是：“不管高科技还是低科技，会赚钱的就是好科技。”为了获得高回报率，他用人唯才，奖惩分明。对表现优异的员工与搜术骨干，郭台铭从不吝啬，给予臣额奖金。近几年每年年末鸿海员工聚餐，郭台铭提供的奖品总值都高达数亿元新台币，头奖高达数千万元。但对于“表现不好”(鸿海自己衡量的标准)的员正，哦，你知道的。因此，虽然鸿海集团近年配股分红居高不下，郭台铭也成为股东热烈追捧的对象，但郭台铭和鸿海却始终被列入“形象不佳”的行列。
歇斯底里的母亲 某女主编
总监代个人述职报告范文第4篇
全民“451”
1954年，匈牙利中锋回撤，1966年，英格兰两翼取消，1974年，荷兰“全攻全守”打破场上位置陈规后，战术革命告一段落，往下便是不断拓展和细化各位置的职能和要求。自上世纪90年代区域理论成型，平行四后卫深入人心，再生变化，只能是继续减少锋线，加固中场。尽管亚洲仍流行三后卫、非洲热爱双前锋，作为足坛老大的欧洲，“451”早在世纪之交即强势萌芽（法国和葡萄牙队简直忘了世间另有他阵），本届杯赛更是被奉为金科玉律，一统江湖。
31场比赛，共62个首发阵型，4.8%使用三后卫的球队（奥地利对克罗地亚和德国，希腊对瑞典），全吃了败仗。希丁克连续三届世界杯秀了三后卫，欧洲杯预选赛还仰仗中央陆军队的后防，临近正赛突然变阵，让各家媒体的前瞻仓皇纠错。排除三战三变、世界排名百位开外的奥地利，其余15队，坚持“442”的仅有瑞士和瑞典，法国、克罗地亚、德国、西班牙以“442”起步，中途因形势所迫，义无反顾地投向了“451”的怀抱。
2005/2006赛季，“442”信徒温格在伤兵满营的情况下率队来到伯纳乌，变阵低调的“451”，不但拿走三分，还就此一路杀入了冠军联赛决赛。从外战外行到豁然开朗，教授改变信仰，不惜加快新陈代谢，用更适应单前锋打法的新一代球员阿德巴约、范佩西彻底取代了亨利。固执如温格者，亦选择了顺应潮流，“451”并不代表保守，全看中前场球员构成是什么料作。
弗格森说：“我很少用442。从球员时代起我就欣赏单前锋，我自己就打前锋，失去速度后，索性将位置后撤，发现没人盯我，有更多时间拿球和出球。执教圣米伦后，我引进这套打法，队员们说这他妈什么玩意儿，我还和总监们大吵一架……后来在曼联我还是这么打，马克・休斯突前、麦克莱尔拖后，接着是休斯和坎通纳……有人说你总得摆两个在前头，真是愚蠢，这样你只有一个攻击点，而一个突前一个堕后，等于有两个攻击点。”
爵爷一席话，胜读十年书。克洛泽和戈麦斯搭档，就是一个再明显不过的1+1
五中场扫盲
五名中场，不可能如同士兵列队一般，一条线上一字排开。阵型的目的在于扬长避短，各家依据战术需要，制定对策，如西班牙在决赛下半场，撤下法布雷加斯，增设防守中场阿隆索。媒体断言：“4141变阵4231双后腰。”
一句说法，两个错误。阿拉贡内斯根本是对位换人，只不过把塞纳前提到小法的位置。巴西人此时不再拘泥于防线前15米的区域，更像他在比利亚雷尔的跑位，伺机前插，差点在门前抢点得手。阵型不是数字游戏，也无关“双后腰”之类的“伪科学名词”。三名中前卫（或两名）如何分配站位和跑位，全凭场上空间说话。首先必须有一人拖后，接应后防线的传球，并选择输送路线。他不是什么推土机或搅拌器，没有周围队友支持，一个人永远也不可能覆盖整个球场的宽度。看看米兰和皇马，加图索、迪亚拉这样打手型球员的位置是在皮尔洛、加戈左右，哪怕“流氓”球队博尔顿，昔日的阿勒代斯也必然起用脚法上乘的坎波拖后，一度还试过奥科查客串。
平行四后卫加中场拖后，构成了炮台的底座，前方火力有多种组合方式，可以走两翼，也可以“圣诞树”。无论哪种，都是教练根据队内人员结构和特点作出的优化配置，具体落实到场上执行，以及对空间的合理利用。德国对葡萄牙和土耳其，两度由波多尔斯基高速下底，右前卫施魏因斯泰格鬼魅般出现在前点得分。通过回放跟踪“小猪”的走位，他在波多尔斯基接球前就已起动，高速插向对方右后卫和右中卫之间，同时还甩开了盯防的左后卫。葡萄牙再度领先捷克队的一球，德科带球到右边路，对位的波拉克紧跟，拖后的加拉塞克也被吸引过来，此时C罗果断移动到出现真空的弧前，低射得手。光看那一瞬间，你可以说右前卫德科给中前卫C罗传了一脚好球，这就是球员对于空间的理解和把握。
萨基说过：“一名球员不该凭自己打哪个位置就该怎么跑位，必须参考球、队友、对手的位置和场上空间行事。”我们以阵型非对称的俄罗斯对荷兰的四分之一决赛为例。希丁克改变小组赛先发，撤左行右，一是范布隆克霍斯特防守偏软，二是迫使斯奈德回防。在阿尔沙文和萨恩科夹击之下，范布隆克霍斯特难以招架，连俄罗斯右后卫阿纽科夫都有机会反越位插入射门。25分钟后，范巴斯滕不得已，命库伊特和斯奈德对调，帮助左路防守，不料阿尔沙文马上转移进攻方向，强攻荷兰右路，落单的布拉鲁兹又吃紧了。下半场范佩西不回防，右路几乎成了对手的通途。即便如此，俄罗斯挥霍无度，遭到终场前失球的惩罚，比赛进入加时。眼看得势不得分，阿尔沙文遂在荷兰队的右路下底传中，敲开了胜利之门。可见，兵无定势，水无常形。
现代型10号
俄罗斯的另一位中场大将是去年的俄超先生济里亚诺夫，他的位置在阿尔沙文和瑟马克之间，将前后左右的来球更合理地向前输送，传球次数仅次于左后卫日尔科夫。在阿尔沙文缺席的头两场，他的职责更重，需要中路带球推进，还要出现在完成射门（对西班牙中柱、对希腊进球）。能攻善守的中前卫在本届杯赛上大放光芒，毫不夸张地说，他是决定球队命运的人物。
随着齐达内、鲁伊・科斯塔的退役，里克尔梅在欧洲找不到一席之地，古典10号淡出视野，笔者在欧洲杯预选赛总结中，亦曾感叹10号的弱势。然而，著有《铁幕背后》的东欧足球专家乔纳森・威尔逊的专栏激起浪花，称“莫德里奇定义了现代型10号”。
克罗地亚同样有着优秀的10号传统和情结，以博班和普罗辛内茨基为代表，莫德里奇在萨格勒布迪纳莫的位置更靠前，但在国际赛场上有所不同。他和老队长尼科・科瓦奇组成了一对技术型搭档，在和英格兰、德国力量型球队的对话中取得完胜。“他可能没法将对手撞倒，但能靠脚下的灵活、平衡能力和视野弥补不足。他太特别了，很享受有球状态，训练中所有人都想和他一组。”这是队友克拉尼察对莫德里奇的评价。
同样的话，对德科、莫蒂尼奥、斯奈德、哈维、法布雷加斯等人也适用。没有他们，葡、克、荷、俄、西不会踢出如此精妙的足球。反观法国和瑞典队，两支赛前被认为晋级淘汰赛没有问题的球队，都在这一环节落尽下风，马克莱莱和图拉朗、斯文森和安德森功能重叠，徒有招架之功。在对西班牙的四分之一决赛中，意大利队号称“4312”，三名罗马中场都在，却全无半点罗马队风采，少了优秀的边路攻击手只是一方面，关键是没有托蒂和皮萨罗“双核”。
边卫攻防论
缺少收放自如的现代型10号，也没有其他创造性思维，势必只能借助最原始的进攻手段――两翼传中。本届杯赛场均传中14次以上的球队，从高到低依次为奥地利、意大利、瑞典、希腊、瑞士和法国，看出他们的共同点了么？这些球队场面上往往不落下风，攻势不少，但杀机寥寥。在提倡高速反击的年代，效率至上，简单地将皮球送入人多腿杂的，未必是最佳处理方式。而最终四强和克罗地亚正巧在10次～12次的区间内，他们往往经过边路有序的配合，扯动对手布防空间，再选择传中的时机和方式。这一战术环节中，各队边后卫的优缺点都被放大了。
阿里・汉在离开中国前的述职报告中指出，国足两闸防守漏洞极大，边后卫容易失位。以本届欧洲杯来看，世界顶级边后卫亦难保清白之身，边后卫已成足球场上最难踢的位置之一。他们不但是整体跑动最多的，更是冲刺距离最长的球员。由于中前场球员拿球的空间越来越小、时间越来越短，他们开始承担进攻起点的重任。传球最多的七名球员中，四名是边后卫。但在本职工作、边路防守方面，他们很是头痛，需要同时处理以C罗为代表的边锋群和对手同行的助攻。索性，放开手脚，以攻代守――这便是本届杯赛精彩之处。
拉姆许是最佳代表，有很多人选他进最佳阵容，也有不少人摇头。半决赛对土耳其，他被卡齐姆压制，个子比你高、步子比你大，就打得你毫无脾气。萨勒奥布还来添乱，一个穿裆人球分过，送出妙传，拉姆好不狼狈。这样的表现，竟是欧洲足联本场最佳球员？唉，萨勒奥布一侧的漏洞还要大呢！决赛，逃得了初一逃不过十五，拉姆又被打穿了，半场即被换下。
总监代个人述职报告范文第5篇
自1988年执业以来，在总会计师这个舞台上，杨东礼先后与8任厂长或经理共舞；不仅如此，他还兼任西变等6家子公司的董事长。重任在肩，然而，杨东礼却笑称自己做得挺轻松。他曾主持过企业的资产重组、改组改制工作，熟悉公司的资本运作，擅长企业管理研究，在企业里，因擅长处理实际生产经营管理中的棘手问题，而被称为“问题杀手”。
对于已经取得的成绩，杨东礼没有头枕辉煌睡大觉。每年年终述职总结时，他从不看以前年度的述职报告，而是重新写，认真写，他喜欢通过总结来提高自己，在总结中找问题，找思路和对策。
新理财：您为公司设计了怎样的财务战略？这些财务战略在企业的执行效果如何？
杨东礼（以下简称“杨”）：总会计师在企业中的角色应当是资产经营的监督者。作为公司的总会计师，我早在2000年就为公司制定了财务管理的5年发展规划：建立以现金流量为重心的财务预算管理体系；建立以风险控制为内涵的财务预警体系；建立以多种经营指标为核心的绩效考评体系；建立以电子信息为依托的企业信息化建设体系。
从执行效果看，在整个全面预算管理体系中，确立了财务预测和财务规划在财务管理中的地位。通过对预算目标的层层分解，真正将责任落实到人，在公司全员中贯彻了成本、效益意识。通过企业各职能处室和生产部门对预算管理过程的参与达到了资源的有效配置，通过预算的执行、监控、分析、调整、考核和评价，最大限度减少资金占用，经济效益明显增强。
我们建立了以获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等主要财务指标为核心，适合公司实际情况的长期财务预警系统，利用先进的信息处理系统和对企业内部经营活动的监督，定期对筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险进行识别和评估，实现了对市场变化的快速和准确反应，保证了企业的稳步、持续发展。
在坚持促进企业的可持续发展、强化企业的核心价值观、支持企业的战略实施、有利于培育企业的核心能力的原则下，建立了绩效考评体系。该体系以公司长短期经营目标为依据，以车间、处室考核为对象，根据其自身承担的责任和义务，在准确把握部门工作关键点的基础上，划分不同的价值贡献量指标进行统一考评，从而加大了横纵向考核的力度，形成以主动追求低成本为导向的良性循环，确保公司经营目标的实现。
公司的信息化建设目前已经实现了财务信息的集中管理，作为CAD技术的延伸，在个别车间的下料环节采用了计算机套裁手段，为公司原材料的合理利用提供了有利保障。通过对现有业务流程的整合与再造，以产、供、销的信息化建设为核心，以实现资金流、信息流统一为目标的企业资源管理信息系统已经启动，诸多资源已经初步实现共享，公司的决策水平和决策速度明显提高。
新理财：在公司内部，您是如何将财务管理的理念推广应用到企业生产经营管理的各方面？
杨：作为企业的总会计师，有责任将财务管理的理念和思路贯穿到企业生产经营的各个方面。我们公司的产品以特高压变压器为主，单台价值较高，许多产品是根据客户的需求进行定制，很难做到批量生产，这在一定程度上增加了企业生产管理的难度。尽管如此，我们财务部门还是主动和技术部门一同协商，共同解决企业生产管理中遇到的这一难题。对于通用率较高的个别零部件可以进行标准化、批量生产；对于不能标准化生产的部件，通过及时的市场调查分析、与用户有效沟通，做好合理预计，协调好企业的内外部资源。
与企业的生产、销售等部门相比，财务看待企业相关资产、资源时有其独特的视角。生产经理、销售经理看到车间满满地堆着各种材料、产品，一般会比较高兴，因为他认为有活儿干、有产品可卖；但我不这样看，材料没有及时交付生产、产品没有及时销售出去、货款没有及时回收，资金在生产、销售环节严重滞压。为减少资金在生产环节的滞压现象，借鉴一些大型超市的管理，我提出了生产材料的“货架式管理”，并付诸实施。我跟材料供应商签一个协议，在确保满足公司生产需要的前提下，仓库由我们公司提供，供应商将其材料存于该仓库，并给西变交一定的仓库管理费，西变公司用自己的领料单到该仓库领料，月底根据领料单与供应商进行统一结算，材料领用之前，其所有权归供应商。这是商业管理思想给企业生产管理带来的启示。
新理财：以财务管理为企业管理核心的理念已为越来越多的公司所认可，您能否结合具体工作谈谈财务对公司价值的提升作用？
杨：财务，实际上就是企业的资金运动。财务提升公司价值离不开公司主业的成长与发展这一核心前提。根据我的个人理解，结合西变公司的实际情况，我认为，财务对公司价值的提升主要表现在以下5个方面：首先，资金是维持公司正常运营和推动公司发展的“血液”，只有具备一定的造血机能，企业的价值才能得到有效提升。并购、上市融资、重组等相当于企业的“输血机能”，而企业自身主业的发展、盈利能力的增强才是“造血功能”，那么，对企业而言，“造血”和“输血”机能哪个重要呢？显然，企业造血功能的增强才是企业价值提升的核心。因此，这些年来，我们公司一直致力于主业的发展壮大。其次，财务通过提高实物资产的经营质量和经营效益，来不断提升企业的财务实力，不能只注重对相关资产账面价值的管理，而忽略了资产质量的提高。第三，作为企业的总会计师或财务总监，应能通过实施股权改制、兼并重组、主辅产业调整等手段来推动企业资源的有效整合。企业资源有效整合之后，才能实现企业价值最大化。第四，财务应充分发挥项目预测职能，推进企业技术改造，进一步增强企业的可持续发展能力。第五，制订长远的财务战略来指导公司的财务管理工作，促使其健康、稳步发展，进一步彰显财务管理工作在企业管理中的核心作用。
新理财：您用企业运营的血液来形容资金的重要性，作为企业的总会计师，您是通过什么途径来增强企业这一“造血”机能的？
杨：近几年，以现金流量为核心的财务战略在我们公司取得了不错的实施效果。首先，我们充分发挥公司品牌、市场前景以及资信度等优势，将资金看作一种商品来经营，在银行之间引入竞争机制，一方面满足了资金需求，另一方面也使企业获得了低成本的资金和优质服务，利益共享、风险共担、实现双赢已成为银企合作的共识。其次，虽然公司目前还没有上市，不能很快进入资本市场，但我们并没有局限于银行借款这一基本的融资方式，而是借助金融专家的智慧和力量，引入了多种融资品种，商业票据、应收账款的保付，短期债券融资、固定资产的融资租赁等融资业务的陆续开展，使企业不再单纯地依靠银行贷款来支撑企业发展，同时使企业的财务结构和资产状况得到改善和优化。目前，我们还在下属子公司尝试股权融资，吸引其他法人或个人投资，参与到这些企业的生产管理中，这些融资品种的开发应用彻底解决了企业融资难的问题。第三，在公司树立了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的管理理念，使现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，并以年度现金流量为基础，按月以部门计划为依据，通过对资金收支、物资供需、营销的综合平衡，实现了资金的动态分析和管理。
新理财：作为企业的总会计师，您在提高企业资产的经营质量和经营效益方面，都做了哪些具体工作？
杨：我们首先对企业的资产进行了调整，以突出主业，提高资产的运营质量。对于非经营性资产，我们进行了主、辅产业调整，比如在企业资产管理中，属于实物资产的托儿所并不具备增强企业经营能力和盈利能力的素质，对此，我们的财务思路是，减少对该资产的拨款，对其进行改制，将其社会化；而对于经营性资产，我们则紧紧围绕企业长远发展战略对非主营业务资产逐步进行剥离，以突出企业的核心资产。同时，我们将生产工艺过程简单、技术含量低的变压器配套件生产从产品生产过程中充分剥离，实现外包。目前，西变公司的主业清晰，辅业剥离干净，主业发展势头强劲，辅业则与之齐头并进。
在此基础上，我们积极采取措施切实提高资产质量。一方面，使企业的生产能力和试验能力有效匹配。西变公司的研究、试验能力非常强，试验产品较多，有些通过实验测试的产品不能进行生产装配，试验资产被闲置，资源被浪费。针对这一点，我们提出围绕生产能力来开发试验能力，使两者紧密结合，减少资源浪费。另一方面，财务职能部门积极配合有关部门对业务流程进行价值分析，提出有关的技术改造方案，针对企业生产流程中的瓶颈资产问题，从资源使用最佳的角度提出解决方案，使产品生产过程中各环节的使用效率达到一致。目前我们设备的综合使用率在97%左右。
另外，我们也非常重视对流动资产的管理。从供应链的上游开始，我们就加强了对存货的管理，加快存货周转速度，降低存货的资金积压；对于应收账款的管理，我们主要采取信誉管理，根据相关会计规定，虽然对产品销售收入进行了确认，但资金很可能在销售环节形成滞留，由于西变公司生产的设备单台价值较高，生产周期较长，生产所需资金量较大，为此，我们非常重视对应收账款的管理，财务部门会同有关部门加强对销售回款情况的监督、考核，以加速应收账款的周转速度，提高资产使用效率。
新理财：随着全球经济一体化进程的加快，企业面临着竞争日益激烈的市场环境。成本管理和成本控制是企业生存发展的关键，在成本管控方面，您做了哪些创新和突破？
杨：按照作业链理论，我们公司内部建立了有效的成本管理系统。早在1998年我们就借助高等院校的力量对公司的成本核算体系进行了全面分析，以作业成本法为基础修订了公司的成本核算办法，改变了只注重归集与分配“由业务量动因驱动的短期变动成本”的传统成本核算方法，代之以充分考虑“由作业量动因驱动的长期变动成本（如期间费用等）”的新成本核算模式，为企业的经营预测与决策提供了准确的第一手材料和依据。
另外，我们将成本控制的范围从生产领域向公司的价值链整体拓展。公司成本控制的重点已经延伸至产品销售、产品设计、材料供应、资金筹措、运输、售后服务等每一个环节，并逐一进行作业成本分析，使管理人员对产品的生命周期和每一环节的控制方法都有了充分的了解和贯彻，从而使产品利润在整个生产周期最大化。另外与上下游客户和供应商建立了长期、稳定的战略合作伙伴关系；同时将公司的利益与客户、分销商进行有机结合，寻求双方的最佳利益结合点，以期达到多赢的目的。
新理财：杨总，您在西变公司担任总会计师已有12年多了，十余年的总会计师生涯中，您如何做好几任厂长、经理的帮手？
杨：从1995年担任西变公司的总会计师以来，历经8任厂长或经理，这些厂长、经理有着不同的性格，但不管是哪任领导，从上世纪90年代初期的企业管理理念，到进入新世纪后企业的改革思路，我都发挥了自己作为总会计师应尽的职责。一方面，作为企业的总会计师，应注意提升自己与企业领导层、尤其是一把手的沟通能力，这一点至关重要。在总会计师的工作中，常常需要将自己的财务理念贯彻到企业的相关决策和管理中去，单纯依靠总会计师去强调财务管理在企业管理中的核心地位，很难在企业中推行下去；但如果总会计师将自己的财务理念与企业一把手进行了很好的沟通，使其认可自己的财务理念，继而通过一把手的力量去推动这一理念在企业的贯彻实施，那执行力和效果会大不相同。另一方面，总会计师需要具备将专业化的财务理念、财务知识浅显易懂地表达出来的能力，例如，我如果用固定资产的初始成本、可变现净值、折余成本等来跟企业的厂长交流，厂长可能会一头雾水，如果将这些财务术语表述为这个设备多少钱买进的，包括哪些成本，现在可以卖多少钱，这样沟通交流会非常顺畅。此外，总会计师还应摆正自己在企业中的位置，一般而言，总会计师在价值管理、经济效益等方面会比厂长理解得更为透彻，但是总会计师应巧妙地发挥出其作为参谋和助手的作用，做到“到位但不越位”，。
新理财：您不仅担任西变公司的总会计师，而且还兼任下属子公司的董事长，身兼数职，您感觉累吗？您如何看待公司的上市前景？
杨：实际上，我同时兼任6个子公司的董事长。我这个兼任董事长做得还比较轻松，因为我完全按照法人治理结构来为这些公司设计管理程序，通过我的专业知识和财务管理经验，促使企业管理规范。董事会进行决策，制定出目标和任务，不参与具体任务的实施，但企业重大资金的投入、使用必须有我这个法人代表签字才能生效。目前，西变公司在子公司管理上提出了以产权为纽带、以合并报表管理为手段、以经营绩效考核为落脚点的三位一体管理模式，并辅以子公司的财务管理制度、对子公司经营者的考核办法、合并会计报表编报制度等一系列配套制度，为子公司发展提供广阔空间的同时，引入了有效的监督机制，使公司的投资管理成绩显著。
这些年来，我们也经常与证券公司进行沟通。目前，我们的产业符合国家的上市要求，工艺生产流程完整，资产质量很高，盈利能力很强，未来发展前景良好，公司治理结构较为完善，公司与子公司之间的关联交易通过改制已经转化为一种资产行为，所以，对于公司的上市前景，我非常有信心。如果我们打算上市，可能几个月的时间就能上市成功。
总监代个人述职报告范文第6篇
全面回顾总结改革开放20多年来，*市推进干部人事制度改革的基本经验，针对当前干部群众和社会各界反映比较强烈的问题，提出解决问题的对策，加大工作力度，深化干部人事制度改革，为建设现代化新*提供强有力的组织保证，这是今年省委组织部下达给我市的课题任务。为了搞好该课题的调研工作，部委加强了领导，本部有关处（室）和11个县（市、区）委组织部、市委政研室、市管理科学研究院、市经济研究所共同参加，分12个分课题进行。经过4个来月的调查研究，形成了11个分课题报告。在此基础上，我们查阅了20年来*市委组织部有关档案资料，同时还与*经济界人士举行座谈。通过分析比较，我们认为，*干部人事制度改革与经济社会发展密切相关，两者互为影响，相互促进，构成了*经济社会发展与干部人事制度改革特有的内在联系格局。因此，我们从两者的适应性角度，深入分析研究，形成了该课题的总报告。
一、*经济发展与干部人事制度改革不同阶段的简要回顾
党的十一届三中全会以来，*人民在邓小平理论的指导下，坚持敢闯敢冒，敢为人先，大胆解放思想，敢于冲破一切束缚生产力的旧观念、旧思想、旧框框，率先进行市场取向改革，率先发展市场经济，率先进行所有制结构调整，走出了一条具有*区域特色的发展路子，国民经济和社会发展取得了令人瞩目的成就。在经济体制发生了深刻变化的同时，干部人事制度也顺应时展的需要，进行了多项改革实践，努力创造出优秀人才脱颖而出的环境，使大批德才兼备的优秀干部走上领导岗位，为*经济和社会发展提供了强有力的组织保证。
1、1978年12月—1984年12月，改革启动阶段。这一阶段的起点是1978年12月党的十一届三中全会的召开，到1984年底改革开放以来第一次机构改革结束止。这一阶段也是第一次思想解放，冲破了“两个凡是”的禁锢，拉开了当代中国社会伟大变革的序幕，带来了*各种经济成分共同发展，形成了乡村家庭工业蓬勃发展和各种专业市场快速形成的发展格局。据统计，1984年*市共有大小商场393个，年成交额达10.4亿元，其中有135个属于专业市场，年成交额9.55亿元。
这一阶段干部工作主要是贯彻1979年7月中央召开的粉碎“”后第一次全国组织工作会议的精神。*市的组织干部工作按照党中央和省委的部署，开展了干部工作的拔乱反正，集中精力搞“揭批查”运动，落实干部政策、冤假错案。这一时期，干部人事制度改革还未提上议事日程，但是改革已在贯彻中央重要部署过程中露出端倪。1980年8月，邓小平同志发表《党和国家领导制度的改革》重要讲话，提出要“勇于改革不合时宜的组织制度、人事制度，大力培养、发现和破格使用优秀人才，坚决同一切压制和摧残人才的现象作斗争。”同年12月，邓小平同志在中央工作会议上的讲话中，明确提出干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针，并且强调首先是要革命化，要求制定完善的干部制度来加以保证。1982年9月党的十二大作出党政领导机构和干部制度改革的决定，在1982年至1984年二年多的时间内，*各级党政机关进行了改革开放以来的第一次机构改革。1984年7月，中央决定改革现行干部管理体制，适当下放干部管理权限，确定了下管一级的干部管理体制。结合机构改革、领导班子调整和干部管理体制的改革，采取大范围、多层次民主推荐方法选拔了大批干部；建立干部离退休制度，废除了实际存在的干部终身制；大力选拔优秀中青年干部，建立了各级领导干部的后备干部名单，加强了“第三梯队”建设。此外，84年还在乡镇机关开始实行“公开招考、择优聘用”，从农村选聘乡镇机关干部的方法。
2、1985年1月—1993年11月，改革探索阶段。这一阶段缘于贯彻中共十二届三中全会通过的《中共中央关于经济体制改革的决定》，到*第二次创业提出前止。这一阶段也即第二次思想解放，*人民冲破了姓“社”姓“资”的禁锢，从根本上解除了长期困扰人们关于计划与市场问题的观念束缚。特别是邓小平南方谈话发表和党的十四大以后，*工业经济以独户经营、挂户经营、联户经营等三种类型为主的家庭企业逐步过渡到由多个业主共同投资经营的“股份合作企业”，并得到了蓬勃发展。1986年，*市已有各种形式的合股工业企业10413家，工业总产值13.61亿元，占全市工业总产值的27.8%。1993年*股份合作企业发展进入鼎盛时期，企业数达到36887家，其中工业企业17771家，工业总产值192.84亿元，占当年全市工业总产值的56.2%，而国有、集体经济比重在逐年下降，1985年只占19.4%，到了1993年进一步下降到只占9.4%。
这一时期，*市组织干部工作按照中央和省委的部署，配合经济体制改革，进行干部人事制度个别单项性改革探索。1987年党的十三大提出了对国家干部进行合理分解，改变集中统一管理的状况，以建立公务员制度为重点，对干部队伍实行分类管理，形成各具特色的管理制度。1993年8月国务院颁布《国家公务员暂行条例》，并从当年10月1日开始实施。在干部工作的实践中，根据中央做好干部工作，要解决好增加透明度和机会均等两个问题精神，从发扬民主、实行公开化入手，着重改进、完善干部选举制、委任制，推广聘任制。1986年，团市委进行了以贯彻“公开、民主、竞争、择优”为原则的完善选任制为主要内容的试点。在人大、政府及“两院”领导班子换届选举中，把提高政治透明度作为努力方向，对人事安排有关事项进行了广泛的民意测验和民主推荐，并取得较好成效。对委任制的干部，在委任前进行广泛民主评议，提高委任工作的民主化和公开化程度。1988年，对市属58个单位203名领导干部进行民主评议，在取得比较一致的意见后再分别提交市委和市人大讨论审议。此外，还认真开展民主对话活动，在人大、政府换届选举和民主评议、年度工作考核等都普遍采用领导干部同群众民主对话的方式，大大提高了干部工作的公开、民主程度。推广聘任制，主要在大中型企业扩大试行招标聘任制，并在市级机关中选择条件比较成熟的单位进行试点。加强干部工作的制度建设，促进干部工作科学化、规范化、程序化，修订了干部管理权限，制定了干部任免程序、干部调配纪律规定和干部宏观管理、控制的具体规定，健全干部任免备案制度，同纪检、人事等相关部门建立联席会议制度。
3、1993年12月—1998年10月，深化改革阶段。这一阶段起于*第二次创业开始组织实施，到市委第七届届满止。这一阶段即第三次思想解放，冲破了姓“公”姓“私”的禁锢，解除了困扰人们多时的姓“公”姓“私”的疑惑，给*股份合作经济带来了更加广阔发展前景，形成了以国有经济为骨干、股份合作经济为主体、个体私营经济为重要组成部分、多种经济竞相发展的格局。在这一阶段中，*市委、市政府在回顾总结*改革开放经验教训的基础上，提出了开展“第二次创业”，以提高质量为核心，以加强基础建设为重点，以强化管理为手段，以增强经济综合实力为目标，使*经济增长方式从量的扩大转到质的提高上来。长期以来形成的“小而散”、“小而低”、“小而弱”的发展格局正在被“小而专”、“小而优”、“小而强”的发展格局所代替。到1998年，*的股份合作企业发展达到3.6万家，且产值占全市工业总产值的70%。这一时期*经济发展跃上新的台阶，经济实力有了显著的增强。就1997年和1992年对比看，1997年，*国内生产总值比1992年增长1.9倍，财政总收入增长2.3倍；城镇居民人均生活费收入7848元，农民人均纯收入3658元，扣除物价上涨因素，分别比1992年增长69.4%和93.5%；城乡居民人均存款3610元，比1992年增长了3.4倍。
这一阶段，干部人事制度改革有了突破性地进展。1994年9月，党的十四届四中全会通过《中共中央关于加强党的建设几个重大问题的决定》，提出要加快党政领导干部选拔任用等重要制度的改革。党的十五大进一步提出，“要加快干部制度改革步伐，扩大民主、完善考核、推进交流、加强监督，使优秀人才脱颖而出，尤其要在干部能上能下方面取得明显进展。”这几年，*按照十四届四中全会和党的十五大精神，认真贯彻《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》、《党政领导干部考核工作暂行规定》、以及《关于党政机关推进竞争上岗的意见》，积极推进干部人事制度改革，在许多方面取得明显突破，特别是采取多种形式，进一步扩大干部工作中的民主程度和公开程度，充分调动了广大人民群众参与干部工作的积极性。在1995年、1996年，根据中组部和省委组织部的部署，开展了两次公开推荐与考试考核相结合选拔干部，公开选拔了15名副县级领导干部。到1998年，全市公开选拔的县科级领导干部有近百名。为了更好地提高干部工作中的民主程度和公开程度，各级组织部门在干部选拔任用过程中还作出了一些规定，主要是没有经过民主推荐和民主评议的不列为考察对象；在民意测验中，得不到所在单位多数群众拥护的，也不能列为考察对象；没有民意测验依据的，不得提交部委或常委会讨论，从而有效地支持和保护人民群众民主政治意识，保证选拔任用干部工作的健康发展。制定了《一般干部双向交流，中层干部竞争上岗的试行办法》，积极引进竞争机制，加大了中层干部任用制度改革的力度。此外，积极推进党政领导干部交流工作，加大县以上党政领导干部易地交流工作的力度。1998年，在县（市、区）地方领导班子换届中，有115名县（处）级干部实行了交流任职，其中84名县（市、区）党政领导实行异地交流，异地任职面达52.8%。不断加大干部监督力度，加强了对党政领导干部的日常管理。
4、90年代末开始进入制度改革新的历史阶段。1998年10月底，*市召开了第八次党代会。在这次党代会上，*市委审时度势，根据党中央和省委的总体部署，分析*的现实条件，提出了建设现代化新*，并在全市实施现代化导向战略。今后五年，全市国内生产总值平均增长率要达到12%，城市化水平要达到40%，人口自然增长率控制在9‰以内，沿海发达地区达到比较富裕的小康水平，山区基本实现小康。全市人民在新一届市委的领导下，解放思想，再创新业，正以饱满精神，步入改革发展新的历史时期。
按照市第八次党代会的总体部署，紧紧围绕建设现代化新*的大局，加大了干部人事制度改革的力度。从1999年开始，按照“三支队伍一起抓”的总体思路，市委、市政府制定了《*跨世纪人才发展计划》，提出了年度实施意见，把推进干部人事制度改革作为一项重要工作内容来抓。同时，加大了干部制度改革配套制度建设的力度，出台了《关于在市级机关实行领导干部任期制规定》、《关于县级领导岗位实行干部试用制的规定》、《关于选拔任用干部任前公示制的暂行规定》等政策文件，市委组织部制定了《关于个人向党组织推荐领导干部人选责任制的通知》、《*市科（局）级干部交流和轮岗工作的意见》等。*干部人事制度改革的新进展，必将创造出富有生机的用人机制和良好的用人环境，从而为建设现代化新*提供强有力的人才保证。
纵观20年来，*经济发展与干部人事制度改革的进程，有以下几点启发：
1、要做好干部人事制度改革工作，必须坚持以邓小平理论为指导。
邓小平建党思想是邓小平理论的重要组成部分，其干部人事理论为我国干部人事制度改革工作指明了方向。20年来，*在发展的不同阶段，都始终坚持以邓小平理论和党的基本路线为指导，不断推进经济社会上新台阶。与此同时，按照邓小平有关干部人事制度改革的精神，紧紧围绕经济建设这个中心，面向新世纪，干部人事制度改革工作也得到了相应的突破和发展。随着经济体制改革不断深化，随着建设现代化新*全方位推进，干部人事制度改革也面临着更为繁重任务和更为艰巨的挑战。20年来的经验告诉我们，只有全面把握、深刻领会邓小平理论的精神实质，用邓小平的干部人事制度改革思想指导实践工作，创造性地开展工作，才能使我市干部人事制度改革工作不断赢得新的发展。
2、干部人事制度改革，必须坚持一切从实际出发，牢固树立干部工作服从和服务于经济建设中心的思想，努力增强适应性。
十一届三中全会以来，随着全党工作重点的转移，以及思想、组织路线拔乱反正的完成，党的干部工作从为“以阶级斗争为纲”服务转变到了为“一个中心，两个基本点”的基本路线服务。多年来，市委和市委组织部在不同时期的工作实践中都始终强调，必须坚定地树立干部人事制度改革工作为经济建设服务的思想，根据干部人事制度改革工作自身特点和规律，为经济建设提供有效服务。在领导班子配备和干部队伍建设上，从经济建设需要出发，配强配好领导班子，选好用好干部。为适应市场经济体制建设发展形势，在领导干部选拔任用方式方法上，实现了从封闭式到开放式、民主化的转变。在干部教育管理监督上，也要适应经济工作，为经济建设服务。
3、干部人事制度改革，必须坚持解放思想，以改革的精神，研究新情况、解决新问题、探索新路子。
*是较早进行市场取向改革的沿海经济发达地区之一，干部群众的思想比较活跃。多年来，我市各级党委和组织部门针对市场经济发展的新形势，坚持改革探索，不断地研究新情况，解决新问题，实现了党的干部工作新发展。特别在干部的选拔任用方面，扩大民主，引入竞争机制，努力创造优秀人才脱颖而出的环境。实行干部竞争上岗改革，打破了以往选拔干部存在封闭性和神秘化的状况，为群众和各类人才参与选拔提供了机会；引进竞争机制，有利于优秀年轻干部脱颖而出；有利于把选拔干部工作置于社会和群众监督之下，克服用人上的不正之风。
二、在市场经济条件下，干部人事制度存在的问题
20年来，*在干部人事制度改革方面采取了一些重大措施，积累了有益的经验，大大促进了*经济社会发展。但现行的干部人事制度仍然存在着一些问题。
（一）干部能上不能下，能进不能出，能官不能民的现象还在较大程度上存在
干部能上不能下，能进不能出，能官不能民的现象是制约干部制度深化改革的重要原因。这里当然有相关制度不健全、不完善、不配套的原因，但就干部本身而言，突出表现为有许多“利益”难以割舍。
1、名望利益。几千年来形成的“官贵民贱”、“上荣下辱”的旧观念在人们的思想中根深蒂固。“上”就是升，“上”就是荣，“上”就能衣锦还乡，“上”方可光宗耀祖，反之，就意味着“贬”，就意味着“错”，所谓的“无错不下”，正是如此；所谓的“学而优则仕”便是这一价值取向的驱动。
2、尊重利益。领导干部在台上的时候，倍受尊重；下来之后，自然而然就有一种失落感。尊重的需要是一种是较高层次的需要，为了追求这种需要不少人趋之若鹜。
3、钱物利益。其一，工资表外的收入。由于国家工资制度和财政制度上存在着漏洞，改革开放以来，许多部门、单位都存在预算外收入问题，私设小金库，然后，滥发实物，增加奖金，提高福利。干部一旦离岗，这些工资表以外的收入就不能享受。其二，灰色收入。时下干部队伍中普遍认为收受烟酒等实物不算受贿，一些领导干部或是一些重要岗位、实权部门的干部，一定程度上就存在这种收入。
4、关系利益。干部之间的关系，除正式的公务关系外，就是非正式的私人关系和公务外关系，这是一笔财富。时下*人所谓的“挈篮儿”（找关系）便是这一笔财富的印证。
5、成本利益。90年代初期，正如全国各地一样，干部队伍掀起一阵“下海”热，但不久又纷纷上岸。因为这里头有一个成本回报问题，为官十几年，甚至几十年，所有的时间成本、精力成本、风险成本、健康成本都投入仕途，许多人已成了职业官僚，位置和经验就是他们的回报，忽然下去，就意味着原有成本的消失。另起炉灶更是面临知识更新的压力、风险的压力、年龄的压力、经验的压力，对比之下还是仕途好混。
（二）选人用人上明显存在两大不足
1、多用“稳健”型的干部，少用“开拓”型的干部。在改革大潮中，作为前沿阵地的*，出现了一大批追求成功型的干部，他们为*改革开放，为*模式、*经济格局的形成，为*各项事业的蓬勃发展，立下了汗马功劳，但是为姓“资”姓“社”问题却付出了沉重的个人仕途的代价，这种情况，1993年以前尤为突出，上到市里领导，下到县（市、区）一把手，甚至于乡镇领导干部。这个教训是十分沉痛的，不仅迫使一些事业心强、敢作敢为、成绩显著的干部失去了用武之地，而且在干部队伍中形成了一个错误的导向：不求有功，但求无过。
2、片面强调专业才能，忽略“通才”型干部的选拔和使用。1984年为了使干部队伍知识化、年轻化，组织部门翻遍了干部履历表，相当一部分只要是学历高、专业水平高，稍加学习培训就使用到领导岗位上，一批教师队伍、科技队伍中的优秀人才纷纷走上了一个全新的领域，但组织部门后来组织回头看时，这批新提拔的领导干部中有相当多的同志不能适应所在的领导岗位。
（三）考核干部的手段还较传统简单，影响了评价干部准确性的提高
1、考察过程受人格化的影响明显。人格化既有理性的因素，但也包含着很多非理性的因素，譬如情绪、好恶、感觉、知觉、偏见等，这些因素时常影响考察工作的公正性、准确性。
2、考察手段过于传统落后。我们通常所用的考察方法不能适应社会大变革的要求，缺乏科学、准确的考核、测评体系，考察过程的全面性、立体性难以做到，不能较为准确地反映出一个人的综合素质和单项素质，从而使考察过程受人格化的影响较大。
3、考察工作重组织系统而轻非组织系统。在考察过程中，只重视考察对象的上、下级和所工作的单位，注重领导、同事或下级单位同志的反映情况，而对其工作圈外的社会各界、个人生活、家庭情况则较少涉及。
4、考察时间重届前而轻日常考察工作。每到换届前，各级党委组织大批考察人员分赴各地，对所辖的领导班子和领导干部进行全面考察，造成这段时间各地工作出现较明显波动，而经常性的考察工作却显得不足。
（四）选拔、任用的机制不够健全，干部人事制度改革力度不大
1、公开选拔的力度不大。自实行公务员制度以来，我市党政部门一共从社会、应届毕业生中，公开招考公务员112名，只占干部总数的0.5%，其中市级机关招考80名，仅占市级机关干部总数的2%；1995年、1996年两次公开选拔副县以上领导干部，一共选拔了15名，占全市副县以上领导干部的2.5%。
2、用人渠道不畅，视野狭窄。选拔任用干部时，往往把目光停留在重要部门、要害部门。现在部门垄断现象颇为严重，使用领导身边的人比较普遍。用人渠道不宽、不畅，不利于创造一个公平、公正、人尽其能、各展所长的社会环境，不利于更多优秀人才脱颖而出。
3、干部考核、选拔、任用依然没有打破“暗箱操作。”干部选拔任用一直是非常敏感的事情，传统的人事制度一直比较封闭、神秘，实行“暗箱操作”，近年来虽然有所改变，但依然没有打破“暗箱操作。”
（五）监督机制不够健全、不够完善
1、对一把手的监督不力。在党政机关中，一些领导干部，对监督制约的重要性缺乏明确深刻的认识，自觉接受监督的意识淡薄，认为即使是有监督也是对他人的监督，而把自己置于监督之外，甚至对监督有反感和厌恶情绪。对一把手的监督，机制上本身就存在问题：看到的管不到，管到的看不到。
2、一定程度上存在着跑官要官，卖官买官现象。“不跑不送，原地不动；只跑不送、平级调动；又跑又送，向上调动”这个顺口溜，一来反映了群众对这一现象深恶痛绝，二来从侧面反映了这一现象确实一定程度上存在着。产生吏治腐败的根本原因，是干部人事制度没有彻底地引进公开、公正、公平的机制，不能接受公众监督，干部人事实行“暗箱操作”。
3、监督机关被监督出现空当。自从我国颁布了新《刑法》，对公、检、法机关的办案过程、办案程序以及执法人员和当事人的权利、义务等都作了明确规定，使得司法监督活动，执法过程有法可依，并且形成一种有法必依的氛围。但是纪检、监察这块，许多还仅仅停留在原则规定上，其权限、职责、对象、范围、工作程序、途径、时效等还不够明确，监督机关被监督难落实。
三、*社会经济发展态势对干部人事制度改革的要求
（一）社会经济不断发展，干部人事制度也要不断改革创新，两者相互联系，相互作用，这种关系必须正确认识和把握。
社会经济发展为干部人事制度改革提供了经济物质基础。“人们在自己生活的社会生产中发生一定的、必然的、不以他们的意志为转移的关系，即同他们的物质生产力的一定发展阶段相适应的生产关系。这些生产关系的总和构成社会的经济结构，即有法律的和政治的上层建筑竖立其上并有一定的社会意识形式与之相适应的现实基础。”（《马克思恩格斯选集》第2卷第82页）。构成经济基础的生产关系的总和，是由一定的生产资料所有制形式和由此决定的生产、分配、交换、消费关系构成的有机统一体。经济基础与上层建筑--社会的政治、法律等制度（包含干部人事制度）和社会意识形态--构成社会形态。经济基础决定上层建筑，有什么样的经济基础就有什么样的上层建筑；随着经济基础的变更，上层建筑或迟或早终将发生变革。
社会经济发展为干部人事制度改革带来了思想观念的更新。改革开放带动了*经济的快速发展，也开阔了*的视界，高科技发展、电子网络普及、信息高速公路开通，使地域观念日益模糊，人际界隙渐起淡化。面对开放的世界，思想闭塞、眼光狭窄、无法了解世界的变化，无法把握自己所处的时代特点和潮流方向，也就无法领导经济的发展、跟上时代的步伐。经济发展带来了领导层开放的观念；市场经济的超前发展，推动人们创新意识和效益观念的增强。经济的快速发展，促进了领导干部解放思想、实事求是，以创新开拓精神创造性地开展工作。
社会经济发展也为干部人事制度改革提出了直接需求。社会经济发展迫切需要通过干部人事制度的改革来造就一批具有现代意识、具备特殊的素质、表现特殊的才能，发挥特殊效能的领导干部队伍。只有建立了这样一支队伍，才能准确把握方向，抓住机遇，加快发展步伐，取得经济社会发展的全面胜利。
同时，干部人事制度改革为经济发展激发内在的动力。干部人事制度改革，拓展了知人渠道和识人视野，发现、起用了一批优秀人才，使众多优秀人才脱颖而出，激发了广大干部内在的动力。同样的干部，不同的环境和机制，其能量的发挥程度是不同的，干部人事制度改革，更好地调动了干部的工作积极性，更为充分地发挥其能量，从而更好地为经济建设服务，促进了生产力的发展。
干部人事制度改革为经济发展创造人和环境。通过干部人事制度改革，变革选人、用人机制，拓宽用人的渠道，给广大干部提供了施展才华、显示特长的机会，这就有利于建立干部之间、上下级之间的信任关系，形成团结、开拓进取的新局面，从而使广大干部身心愉快，创造了人和的环境和良好的工作氛围。
干部人事制度改革也为经济发展提供人才保障。建设现代化新*，关键在于培育一批跨世纪的党政领导人才、高层次经营管理人才、高级专业科技人才，干部人事制度改革给*的经济发展提供了人才保障。
（二）当前，*经济发展处于新的历史阶段，其经济发展态势对干部人事制度改革的提出了更高要求
1、拓宽干部人事工作的领域。传统的干部人事工作的重点在于选拔、培养各级党政领导人才和机关干部，并建立了与之相适应的选拔、培养、任用、晋升制度，而建设现代化新*不仅需要一大批优秀的党政领导干部，而且需要一大批跨世纪的高层次经营管理人才及高级专业科技人才。因此，干部人事工作的领域应进一步拓宽，建立与培育跨世纪的党政领导人才、高层次经营管理人才、高级专业科技人才相适应的干部人事制度。
2、建立领导干部继续教育机制。随着知识经济时代的来临，科学知识对社会生活的方方面面的渗透以及高层次的人际交往，特别是现代生产科学化和劳动科学化，对人的素质的要求呈趋高态势。作为领导社会经济发展的领导干部更应该不断提高自己的素质，以适应经济发展的需要，这就要求我们的干部人事制度要建立旨在提高领导干部素质的继续教育机制。干部人事部门要为领导干部的不断学习创造必要条件，为领导干部不断学习新的经济发展理论和日新月异的科技知识提供各种机会，让他们不断提高领导能力和领导水平。
3、注重建立合理的领导班子结构。社会经济发展是个宏大的系统工程，需要全社会各阶层人士的共同努力，因此，作为社会经济发展重大推动力量的领导阶层应具备各种专业人才。我们现行干部人事制度下的领导班子结构由于干部来源的狭隘及选拔方式的落后，使领导班子结构不尽合理，往往是“党政型的干部”居多，真正“专家型的干部”较少。为适应经济发展需要，应对领导班子结构进行调整，在领导班子中尽量多配备一些从基层上来的高级经营管理人才和高级科技管理人才。
4、改变传统的领导方式。在现代社会里，信息和科技网络已覆盖经济活动及经济发展的全过程，社会化协作分工越来越紧密越科学，每一个社会经济活动中的具体的人都在本职岗位上即可了解全局、关心全局，人们的知识、思维更新更具活跃性。因此，领导者应从“管理”、“控制”转为“指导”与“激励”，注重提供服务，确定战略和创造下属必要的工作条件与环境，制定有利于经济发展的方针政策，从而使全社会形成一股发展经济的合力，促进经济发展。
5、建立有利于科技创新的领导机制。发展经济，必须坚持科技创新，干部人事制度改革也应该着力于建立有利于科技创新的领导机制。进一步加强技术创新，发展高科技，实现产业化，是一项系统工程，需要方方面面作出努力，重要的就是在社会上建立起一套推动技术创新工作的有效的领导体制。坚持面向经济发展需要，加速科技成果向现实生产力转化，增强自主创新能力，鼓励科技人员不断开发具有自主知识产权和市场竞争能力的产品，实现技术发展的跨跃。要加强全社会的大力协同，尽快建立和完善技术成果向现实生产力转化的配套体系。改革后的干部人事制度，要能培养和提高全民族的创新精神、创新意识和创新能力，努力建设一支富有创新能力和高素质的人才队伍。
四、加快干部人事制度改革，增强适应性的对策措施
当前，我国的经济体制发生了深刻的变化，客观上要求作为政治体制重要组成部分的干部人事制度与之相适应。针对目前干部队伍仍然存在不少问题和干部人事制度还存在许多需要继续改进、改革的问题这一现实，结合*经济社会发展的实际情况，提出当前及今后*干部人事制度改革，增强适应性的思路和对策、措施。
1、加快干部人事制度改革的指导思想和目标
进一步深化干部人事制度改革，切实提高干部人事工作为经济服务的有效性，必须坚持以邓小平理论和党的十五大精神为指导，坚持党管干部原则，改进党管干部方法，紧紧围绕党的基本路线，围绕经济建设这个中心，统筹规划，分步实施，把重点突破与整体推进结合起来，大力推进干部人事体制改革，逐步创造一个公开、平等、竞争、择优的用人环境，健全一套干部能上能下、能进能出、充满活力的用人机制，形成一套管理严格、制度完备、群众参与的监督体系，逐步形成与社会主义市场经济体制和社会主义民主政治建设相适应的有中国特色的干部人事管理制度，为建设现代化新*提供强有力的组织保证。
2、加大制度创新和政策措施配套的力度，逐步形成干部能上能下的运行机制
（1）实行领导干部任期制。选任制干部，根据任届任期规定，在同一领导职位上任职不得超过两届。委任制干部，县级以上党委、政府工作部门（含派出机构）和人大、政协工作机构的正、副职，任期时限与党委、政府和人大、政协领导班子一致，一次任期为五年。任期中新进的领导干部，随班子一并任职到期。任期届满，自然解除领导职务。需要连任的，须重新办理任职手续。委任制干部在同一领导职位上任职不得超过十年，到期应进行交流或改任非领导职务。
（2）实行领导干部试用期制度。对市委管理的非经选举产生的市级机关直属单位的正副局级领导干部，包括公开选拔和竞争上岗的领导干部，实行试用期制度，试用期一般为一年。领导干部在任职试用期间，履行所任职务的职责，享受相应的政治待遇和工资待遇。市委决定试用对象的任职意见后，由市委组织部书面通知本人，并在公布任职的文件中明确规定试用期限。领导干部任职试用期满时，必须写出述职报告，先由所在单位群众评议，再由市委组织部进行考核并提出任职意见。若经试用合格的，由市委组织部正式通知所在单位和本人；经考核试用不称职者，按规定程序办理免职手续，一般根据工作需要，结合本人实际情况，按低一级安排的原则分配适当工作，并按新任职务确定工资待遇。在试用期间，因违纪、政纪，受党内严重警告、行政记大过以上处分或触犯刑律的领导干部，应提前终止试用期，并按有关规定办理免职手续。
（3）试行部分领导职务聘任制。对党政机关的部分中层领导职务，特别是一些专业性比较强的领导职务，可试行聘任制。聘任人选应通过竞聘的方法产生，并按干部管理权限由用人单位与受聘者签订合同或协议，明确规定双方应有的权利、义务、职责、聘任期及解聘、辞聘的条件等有关事项。聘任期限可根据实际情况确定。聘任期满，领导职务自然解除，但可按规定重新参加竞聘。
（4）坚持和完善不胜任现职领导干部的调整制度。领导干部经考核确认存在以下情况之一者，应视作不称职并进行调整。一是思想政治素质方面存在突出问题；二是组织领导能力差，不能胜任现职领导岗位；三是在领导班子中闹无原则纠纷，严重影响班子团结或工作作风存在严重问题；四是有行为，存在不廉洁问题；五是工作不负责任，给党和人民的事业造成较大的损失；六是连续两年未完成年度工作目标，工作实绩差；七是在平时考核和定期考核中，民意测验不称职票达到30%以上或基本称职和不称职票累计超过50%，无特殊原因的，即视为不称职。调整不称职领导干部的办法主要是免职、责令辞职和降职或改任非领导职务。对从领导岗位上调整下来的干部，要本着人尽其才的原则，区别不同情况，加以合理安排。有的可以改任同级非领导职务；有的可以安排担任较低层次的领导职务，或做一般行政工作；有的可以分流到企事业单位；有的可以待岗学习培训；接近退休年龄的，也可按规定提前退休。被调整下来的干部，在新的工作岗位上实绩突出，符合提拔任用条件的，可以重新提拔担任领导职务。领导干部被调整后，其工资、职级待遇按新任职务确定。
3、进一步扩大民主，引入竞争机制，创造公开、平等、竞争、择优，使优秀人才脱颖而出的用人环境
（1）坚持、完善民主推荐制度。选拔任用党政领导干部，必须经过民主推荐。要根据不同岗位的要求，合理确定参与人员的范围，注意吸收不同层次了解真实情况并能反映群众意愿的人员参加。要注意改进操作方法，保证群众能充分、有效地对干部工作发表意见。考察对象必须从群众公认、民主推荐比较集中对象中产生。要加强对群众评价意见的综合分析，既要尊重多数人的意见，也要重视少数人的意见，反映的重要问题，一定要搞清楚。群众公认的程度，要在干部选拔任用和考核奖惩中充分体现。
（2）不断提高干部工作的公开程度，以利于群众监督。试行领导干部任前公示制，党委（党组）研究确定提拔任用人选后，在一定时间、一定范围内公示人选名单及其基本情况，接受群众监督。组织部门负责受理群众反映并调查核实，党委（党组）根据调查核实情况决定人选的任用与否。此外，还应逐步对选拔任用干部工作的其它一些主要环节实行适当公开，如推荐过程和结果公开、考核工作的有关内容公开等，以提高选人用人的客观公正性。
（3）加大公开选拔领导干部工作的力度。按照中组部《关于进一步做好公开选拔领导干部工作的通知》（中组发[1999]3号），加快推行采用组织推荐与群众推荐相结合，考核与考试相结合公开选拔领导干部工作的步伐，积极稳妥地推行这项工作。今后，在党政职能部门出现职务空缺时，凡适用于公开选拔的岗位，应逐步采用公开选拔的方式选人。特别是在年轻干部比较少的地方，在群众关注的热点部门和专业性较强的部门，在出现领导职位空缺比较多的时候，更应积极主动地采取这种方式。选拔任用的领导干部中要有一定比例的人选通过公开选拔产生。在工作中，要规范程序，改进方法，降低成本，提高效率，使公开选拔工作逐步形成制度。
（4）在党政机关积极推行中层干部竞争上岗。认真贯彻落实中组部、人事部《关于党政机关推行竞争上岗的意见》（组通字[1998]33号），把竞争上岗作为党政机关内部正常的选拔任用、职务轮换的一种基本形式，促进党政机关干部队伍整体素质的提高。党政机关部门在中层职位出现人员空缺、人员调整和分流、职位轮换时，一般应实行竞争上岗。个别不宜公开竞争的职位，参照单位和政府工作部门须分别报经组织人事部门同意。实施竞争上岗的部门应认真制订工作方案，严格按照有关程序和方法实施。要严把资格审查关，认真组织考试、演讲答辩、民主测评和组织考察，按照干部管理权限，由党委（党组）集体讨论决定干部的任用。特别是在机构改革过程中，要坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，积极运用竞争上岗的方式，做好机关干部的选配定岗和合理分流工作，推进机构改革顺利进行。
（5）改进和规范讨论决定任用干部的方式。任用干部必须按照干部管理权限，由党委（党组）集体讨论决定。党委（党组）讨论决定任用干部时，要全面介绍干部的优、缺点和任用理由，包括民主推荐、民主评议、民意测验等方面的情况，多数群众不拥护、不赞成的干部不能提拔任用。要增加讨论决定任用干部的可选择性，在多人选考察的基础上实行多方案比较。要坚持民主集中制，充分发扬民主，严格执行少数服从多数的原则，反对任何形式的个人或少数人说了算。决定干部任免事项，应在充分讨论的基础上，逐个进行表决。
4、建立健全严格科学的干部考察考核制度，客观公正、全面真实地考察考核和评价干部
（1）坚持条件，严格程序，公正、规范地确定考察对象。考察对象应具备以下基本条件：政治上坚定，坚决执行党的路线、方针、政策；有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识，工作实绩突出；被所在单位多数群众拥护、公认；清正廉洁；具备《党政领导干部选拔任用工作条例》规定任职资格。考察对象的来源主要是：（1）从组织掌握的后备干部队伍中选择；（2）从组织、群众或个人向组织部门推荐的人选中选择；（3）从考试、考核成绩优秀的人选中选择；（4）从其他渠道产生的人选中选择。提出考察对象，首先要有民意材料，要求其在民主推荐和民主测评中的得票数名列前茅；其次，一个职位原则上要有二人以上考察对象人选。要建立个人向党组织推荐领导干部人选责任制。领导干部个人推荐任用干部人选，必须负责地写出署名的推荐材料，并应是人选所在单位群众拥护的，方可列为考察对象。党委（党组）或者组织（人事）部门应严格按照上述条件和要求，集体研究确定考察对象。
（2）认真做好干部考察工作，全面、历史、客观地评价干部。干部考察工作要坚持领导与群众相结合，定期考察与平时考察相结合，定性考察与定量考察相结合。要全面了解对象的真实情况，尤其是要加强对领导干部思想政治素质的考察。要研究解决防止考察失真失实的方法和对策，进一步扩大考察的了解面，注意选择在日常工作或社会交往中与考察对象接触较多的人员谈话，注意与考察对象下级中分管或具体从事人、财、物方面工作的人员谈话，注意通过考察对象所在地方和部门的党委、纪委、监察和审计部门了解有关情况。为了全面掌握考察对象的廉洁情况，还要注意倾听群众对其配偶及子女的反映。在考察中，对群众反映大、情况比较复杂或意见分歧比较大的问题，要进行深入细致的专项调查。要重视对考察结果的综合运用，充分发挥考察工作对领导干部的评价、教育和导向作用。
（3）建立健全干部考察工作责任制。要进一步明确干部考察的职权和责任，严肃考察工作纪律。干部考察人员按照组织委派和干部管理权限实施考察，有以下职权：对考察对象进行全面的调查和了解。并可根据不同对象和具体情况，对考察方式方法提出建议；向党组织或干部部门领导详细汇报考察对象的具体情况和现实表现，以及考察了解到的相关情况；依据考察结果对考察对象的使用提出建议意见。干部考察组由2人以上组成，由党委组织（人事）部门按照干部管理权限派出。干部考察的责任包括以下几方面：认真执行干部考察的政策规定；严格按干部考察工作程序进行；认真起草考察材料，正确评价考察对象；遵守干部考察工作纪律和办事制度。对违反考察纪律的干部按《关于违反〈党政领导干部选拔任用工作暂行条例〉行为的处理规定》等有关规定进行处理。
（4）明确考核方式。按照《党政领导干部考核工作暂行规定》，切实抓好对领导班子和领导干部的考核，包括平时考核，任职前考核，定期考核。平时考核是指对领导班子和领导干部所进行的经常性考核，主要是通过检查工作、个别谈话、专项调查、派人参加领导班子民主生活会和年度总结工作会等各种形式和渠道，了解考核对象的有关情况。任职前考核按《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》的有关规定进行。定期考核采取届中、届末考核的形式进行。没有明确届期的，每两年或三年进行一次定期考核。
（5）完善领导干部工作实绩考核制度。领导干部工作实绩考核分为年度实绩考核和届中、届满德能勤绩全面考核。年度实绩考核根据班子工作职能和任务目标确定。县（市、区）党政领导班子考核指标体系由经济建设指标、社会发展和精神文明建设指标、党的建设指标三个方面构成。市直单位和部门领导班子考核指标体系，由职能业务指标、共性指标、其他指标三个方面构成。党政领导干部的实绩考核指标，根据其岗位目标要求和具体分管的工作确定。届中或届末德能勤绩全面考核，根据领导班子和领导干部的任期进行。市管党政领导班子的届中或届末考核内容，主要包括思想政治建设情况、领导现代化建设的能力和工作实绩等三方面的情况。市管党政领导干部的届中或届末考核内容，主要包括思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律等五方面的情况。届中或届末考核的基本程序为：考核准备；述职；民主测评；个别谈话；调查核实；撰写考核材料；综合分析，评定考核结果；反馈。
（6）严格实行考核结果等级制。领导班子的考核结果分为好、较好、一般、差四个等次，领导干部的考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。要重视考核结果的运用，根据年度实绩考核和届中或届末考核结果，对领导班子和领导干部实施奖惩。对那些经过考核、群众公认的优秀干部特别是年轻干部，要大胆提拔，委以重任；对那些经考核确实不称职的，要视不同情况予以免职、降职和责令辞职；对造成重大损失的，要依法依纪追究责任。要注意把经济审计方法引入干部考核管理，建立健全领导干部经济责任定期审计和离任审计制度。特别是对经济管理和行政执法部门、金融机构、企事业单位的主要领导干部，必须进行审计。要建立领导班子和领导干部实绩考核档案，记载领导班子和领导干部年度工作目标完成情况、任期内考核结果和奖惩情况，作为选拔使用干部的主要依据。
5、积极推进干部交流，使干部交流工作逐步走上经常化、制度化的轨道
（1）加大干部交流工作的力度。继续有计划有组织地扩大干部交流，重点抓好县以上党政领导干部特别是党政主要负责人，以及组织、纪检和公检法等部门领导干部的易地交流；对其他重要部门、重要岗位的领导干部实行定期交流，使干部交流经常化。要进一步扩大干部交流的地域范围，使跨县（市、区）交流的县级干部在整个干部交流中占的比例逐步上升。要注重把干部的提拔和交流结合起来，特别是对拟提拔担任党政“一把手”的年轻干部，应尽可能易地交流任职。
（2）改进干部交流工作的方法。干部交流应结合领导班子换届或届中调整，有计划地进行。选任制领导在任期未满时，无特殊情况不轻易交流。人数较多的集中交流，应在换届前进行，以利于领导班子在任期内保持相对稳定。一个领导班子每次交流干部的数量，一般不超过班子成员的三分之一。同一地方或部门的党政正职，一般不同时交流。在干部交流中，要严格执行领导班子职数管理的有关规定，不得超职数配备。
（3）逐步实行党政机关中层干部定期轮换（轮岗）。市直推行、参照和依照国家公务员制度管理单位的中层正副领导干部，任现职满5年的实行职位轮换（轮岗）；同一处室的中层正副职均符合轮换（轮岗）条件的，原则上先轮换一人。中层领导干部属轮换（轮岗）对象的，但年龄男的55周岁、女的50周岁以上，一般不再轮换（轮岗），而改任非领导职务。个别确因表现好、工作需要或专业性很强的职位，一时不能轮换（轮岗）或改任非领导职务的，所在单位要向组织、人事部门写出书面报告，经批准后，可延长1—2年轮换（轮岗）或改任非领导职务。轮换（轮岗）后中层职数空缺的，应按规定实行竞争上岗。在大力推进干部本单位内轮换（轮岗）的同时，要有计划地组织中层干部跨部门轮换（轮岗）。
（4）加强对干部交流工作的组织协调。跨地区、跨系统进行干部交流，由上级组织人事部门制定方案，下达计划，经各地各单位党委（党组）集体讨论提出人选后，报上级组织人事部门组织实施。各地各单位都要坚决执行上级党委和组织人事部门有关干部交流的决定，对不服从决定、不执行干部交流纪律的干部，根据有关规定严肃处理。交流干部要按照离任审计和干部廉洁自律的有关规定办理好离任手续。要充分考虑交流干部的实际困难，并尽量帮助解决。
6、大力加强干部监督，切实把各级干部置于党组织和人民群众的严格监督之下
加强对各级干部特别是各级领导干部的监督，是新时期党的建设的重大课题，是社会主义民主政治建设的重要内容，也是干部人事制度改革的一项基本要求。当前和今后监督工作主要抓好四项监督任务：
（1）对重大决策的监督。这是严格监督的重点和关键。实践证明，一个地方、一个单位，权力过份集中于个人或少数人手里，必然造成权力的滥用，是产生腐败的一个重要根源。因此，要进一步健全完善集体领导制度，以限制个人的权力，规范领导干部的行为，强化领导班子内部的监督制约。在决定本地区、本单位重大事项时，还要坚持向上级党委、政府请示报告制度，加强上级机关的监督，防止盲目决策。同时，要建立决策失误追究制度，凡重大决策失误造成严重损失的，必须追究决策者的政治、经济乃至法律责任。
（2）对选人用人的监督。各级党委和组织部门要严格执行《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》，以《条例》为武器，规范对干部选拔任用工作的监督，加大查处用人上不正之风和腐败现象的力度。要把对《条例》执行情况的检查工作纳入经常化和制度化轨道，各级党委（党组）每年要向上级党委及组织部门写出执行《条例》专题自查报告，上级党委及组织部门要根据各地、各部门自查的情况，进行经常性检查。
（3）对领导干部思想作风的监督。这是一项经常性的重要工作，要把加强思想教育和严格管理监督结合起来，建立健全和认真实行政治课学习制度、党的组织生活制度、民主评议制度、个人财产收入申报制度、个人重大事项报告制度、群众质询回复制度、定期向党组织汇报思想和党组织定期谈话制度以及诫勉、经济审计等制度，使领导干部能够经常处于党组织和党员、群众的监督之中。
（4）对各级党政“一把手”的监督。党政“一把手”在班子处于关键地位，负有特别重大的责任。对各级领导班子的“一把手”要提出更高的要求，进行更严格的监督。在领导班子内部，必须加强民主集中制建设，实行集体领导和个人分工负责相结合制度，特别是对重大问题的决定，要充分发扬民主，实行民主决策和科学决策。建立“一把手”定期向党委会（常委会、全委会）和权力机关报告个人重大事项和思想作风情况的制度，接受质询和监督；坚持领导班子民主生活会制度，把开展批评与自我批评作为党内监督的有力武器，强化班子成员之间特别是班子成员与“班长”之间的相互监督，努力在领导班子中形成一种是非分明、健康向上的良好风气。上级党组织和行政主管部门对下级党政“一把手”的监督负有重要责任。要加强思想教育，对可能出现的偏差要勤告诫、常提醒，防患于未然；对已经出现的问题，要及时检查，坚决纠正。因监督失控，下级“一把手”出现严重问题的，应追究上级有关领导人的连带责任。
7、积极推进企业人事制度改革
企业人事制度的改革，是建立现代企业制度的客观要求，是干部人事制度改革的重要内容。要全面贯彻落实党的十五大和十五届四中全会精神，遵照政企分开、党管干部与贯彻《公司法》相结合等要求，建立以产权关系为纽带的管理体制，为优秀企业人才脱颖而出创造良好的环境。
（1）推进企业人事制度改革。按照政企分开和干部分类管理的要求，坚持党管干部原则，改进党管干部方式，改革管理体制，健全管理制度，逐步做到管资产和管人相结合，市场配置和组织配置相结合，直接管理和间接管理相结合，建立与社会主义市场经济和现代企业制度相适应的企业人事管理体制。
（2）加快建立国有企业领导人员管理制度。建立国有企业领导人员管理制度，必须既体现党管干部原则，又充分显示公开、平等、有序竞争的生机与活力；建立和完善国有资产管理营运体系，调整企业领导人员管理关系；党委、政府通过国有资产管理机构选配董事会、监事会成员，董事会通过人才市场和人才公司招聘经营管理班子，一级选配一级，一级对一级负责。按照管少、管好、管活的原则，地方党委主要管理地方国有资产经营公司、重点企业的领导班子，其他国有企业领导人员，则依照产权关系，由出资者依法选择企业经营者。
（3）加快企业家职业化制度建设。建立适应市场竞争的企业家选拔机制，实现企业家队伍的市场配置。要让企业通过市场选择企业家，让企业家通过市场选择企业，激烈企业家为企业尽心尽责。要通过实行任职资格证书制度，实施任期任绩考核考评制度，和实行严格的提级升迁和降级免职制度，以建立科学的考核管理机制，增强企业家队伍的活力。建立公开合理的利益激励机制，保持企业家队伍的稳定，在国有企业中逐步推行年薪制，主要由经营者的基本年薪、效益年薪和奖励三部分构成，将经营者年薪水平与企业规模和资产净增值额挂钩。在国有股份制企业中，也可考虑从国有股份中划出一些作为经营者的期权股，参与分红。对广大民营企业，可总结推广生产要素股份化等形式。要不断探索新路子，努力建立不同于政府官员的企业家独特的管理机制，使企业家队伍成为相对独立、相对稳定的职业队伍。
（4）强化企业领导人员的监督约束机制。现代企业制度赋予企业经营管理者以财产占有、支配、使用权，除了通过学习培训，提高企业家自身素质外，还要尽快建立健全企业的监督体系。以责任制约权力，建立以企业经营责任制为主的内约机制和以监督体系为主的外约机制。一是用责任制约权力。完善法人治理结构，健全内部监督机构，严格按《公司法》的基本精神，明确董事会、经营班子、监事会的各自职责，使决策者、经营者、监督者的个人责任明晰化、制度化，增强企业领导人员决策时的风险意识和责任感，从而审慎地行使权力，并承担相应的政治、经济、法律和道义责任。二是用权力制约权力。企业中每一个权力主体，如决策主体、生产经营主体、监督制约主体都应约成为监督链条上的一环，既监督别人，也被人监督，相互制衡。通过权力职能的相互牵制力量，缩小权力任意行为的空间，任何一种权力一旦超过法定的职能界限，就会受到别的权力主体牵制。三是确保企业专职监督机构的独立性，消除有相互监控义务的主体之间的利害关系，以实现真实、有力的监督。建立由国资办、财政、税务、统计、审计、工商、监察等政府监督部门参加的联席会议制度；实行财务总监和会计委派制度，切实改变一部分企业帐实不符和虚报浮夸的现象；严格执行企业领导人员年度经济责任审计、离任审计和重大经济事项的专项审计，为科学评价企业领导人员的经营业绩提供客观依据。
8、加强领导，积极稳妥地推进干部人事制度改革
各级党委和组织部门要坚持以党的十五大精神总揽全局，加强对干部人事制度改革工作的领导和指导，把这项工作摆上重要议事日程。特别是党政一把手，要充分认识加快干部人事制度改革的重要性和紧迫性，扎扎实实地把这项工作抓出成效。要坚持干部人事制度改革为经济体制改革服务的思想，不断加大力度，加快步伐。要正确处理好干部人事制度改革与稳定的关系，既要进一步解放思想，抓住时机大胆改革，又要充分考虑到稳定问题，从实际情况出发，循序渐进地进行改革。要坚持单项突破与整体推进相结合，在单项制度改革不断深化的同时，还要加强配套政策的研究，从整体上不断推动干部人事制度改革健康顺利地向前发展。
各级组织部门在党委的领导下，负责干部人事制度改革具体
总监代个人述职报告范文第7篇
进入到信息社会以后，由于信息越来越易于复制和传播，海外企业作为政府眼睛和耳朵的功能更加强大。以美国为例，政府通过苹果、谷歌、微软等IT巨头的硬件或软件服务，使其情报收集的触角延伸到世界的每一个角落。通过这种方式，美政府事实上具有了无限获取信息的能力。于是，通信设备行业的市场化运作导致竞争加剧的同时，科技技术的进步也带动着产业竞争的加剧甚至是政府间信息战的加剧。通讯设备制造业市场需求的日益变化主导着通信设备企业的发展方向。激烈的市场竞争下，哪个通信设备企业能将客户价值、企业效益、管理效率和工作效率更加迅速有机地结合，并进一步对市场形成快速的反馈，哪个企业就能在市场中获得先机。
以华为技术有限公司（以下简称“华为”）为代表的我国通信设备制造业已经投入全球市场竞争，经历了近几年的高速发展之后，华为已于2010年经跻身于世界第二大通信设备制造商，年销售额280亿美元。从销售额来看，华为与行业老大爱立信仅一步之遥。尽管爱立信在技术上仍具有优势，但在开放和公平的市场环境下，可以预期的是华为追赶甚至超越爱立信仅仅是时间问题。
作为国家经济的基础性行业，通信设备行业一直是国家政策重点支持的产业，受国家政策和宏观调控的影响比较大。2011年11月至今，通信行业相关产业政策频出，国家信息战略规划中明确提出，要以通信设备业的充分发展推进“信息化带动工业化”进程，发展网络设备信息产业群。《通信业“十二五”发展规划(征求意见稿)》(以下简称《规划》)中“宽带中国”战略以及物联网产业规划等产业政策将在年底至明年初的时间内陆续颁布。《规划》提出“十二五”期间我国通信行业将进行结构性调整，从依靠基础电信业务增长向大力发展信息服务业和终端制造业等上下游产业链方向转变。
《规划》对“十二五”期间通信产业的发展目标描述如下：“到 2015 年，各类业务收入超过 1.5 万亿元；累计投资规模超过 2 万亿元，将带动信息服务业和通信设备制造业发展壮大，并实现智能终端产业的全面升级。”
这些“利好”政策在促进通信业快速发展、规范通信行业市场的同时无疑加大了通信设备企业间的竞争，对于寡头来说更是抢占市场份额，巩固“江湖”地位的绝佳时机。
华为，通信设备行业的最大黑马
在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不啻为最大的黑马。
1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。
从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
身为一名“80后”，华为管理层深刻地认识到：业务突破需要厚实的基础。在企业外部，华为需要牢牢抓住每一次信息技术变革和市场扩张的机遇。在企业内部，华为需要不断地调整自己的战略、机制、管理和IT支撑等内部“软实力”；两手抓，两手都要硬，才能最终实现业务的突破。
华为战略篇
华为公司的愿景是：丰富人们的沟通和生活。致力于运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
正如华为的使命所讲，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，在华为发展的各个时期，公司的战略导向一直能够紧贴市场的需求，从客户出发，从市场着眼，最终走出一条具有“华为”特色的全球化之路。
1988-1997年，“农村包围城市”
零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。
1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。在1995年，公司销售额达15亿人民币。
随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。
1998年-2002年，IT战略规划引领管理变革
通讯设备行业经历了从1996到2000年的高速增长以后，进入了长达两年的衰退转型期。互联网以及无线技术的发展改变了原本的通讯设备行业发展方向，改变了客户对于通讯的需求。新的技术、新的客户、新的市场要求华为迅速调整自身管理和产品结构，投入到市场新一轮争夺战中去。
一场转型争夺战在华为内部和外部同时打响。华为高层注意到，当公司规模越来越大、业务已经全球化、供应链越来越长、客户差异性越来越多的时候，要走国际化路线，成为世界级的企业，首先要在华为内部引入先进的管理制度体系。
1998年，华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目，以此为基础，规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。整个业务流程变革历时5年，耗资10亿元，规模涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛和深远的一次管理变革。
通过此次IT战略规划，华为用10年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销国际化，并真正地走上了变机会型成功为可持续的管理型成功之路。
2003年-2007年,并购、剥离、接轨国际化
华为在2006年年报中预测：将现有通信网络逐步发展成为适应性更强、更有效节约成本的全IP网络，并在此基础上实现固定、移动网络的融合，是运营商未来成功的关键挑战。未来几年，在IP和移动技术的驱动下，基于全IP的FMC成为信息网络发展的必然趋势。
为应对全IP网络运营的大势，华为从2000年到2006年先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、手机、微电子、显示器，线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，也完成了从提品到提供集成的综合解决方案的转型，同时开始提供全IP的FMC解决方案，以搭上IP网络运营的高速发展列车。
在华为的国际化进程中，第三阶段的剥离与合并意味着华为“一家国际性电信设备供应商”的口号正在逐步落地。在任正非眼里，取得“国内第一”只是华为发展历程中的一个阶段性成果。从1995年开始，任正非就已经把华为定位为成为世界一流企业的发展目标。华为于1998年制定了双线战略：在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。
从数据来看，华为海外销售额增长总体趋势高于国内销售环比的数据。为了更好地开拓海外市场，华为拟定了国际化进程战略“四步走”方案：
第一步，实现从本土公司到跨国公司的跨越；
第二步，构建从低端到高端的国际市场营销服务体系；
第三步，打造多元化的国际生产研发体系；
第四步，从销售走向营销，从技术走向全方位的服务。
任正非常说，实际上中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。在国际化过程中，华为公司只要更加扎实和富有成效的推进，便不难达到这个目标。
2008年-至今：云计算战略
华为云计算战略包括三个方面:构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。
华为云计算解决方案包括SingleCLOUD云平台解决方案和电信应用云解决方案。SingleCLOUD云平台：支持“百万级服务器集群、百万T的存储能力、百T级网络互连能力”，支撑海量信息的计算和存储，并通过“Zero-Touch的自动管控”，大大降低运维成本。在华为云计算的大平台策略下，客户可以借助云平台产品和技术快速搭建基本的云计算数据中心，也可以通过标准接口开发定制化的ICT融合云应用。
华为的电信应用云解决方案包括：云计算业务交付平台和BSS系统，帮助构建包括“客户、运营商、开发商”端到端的创新的商业模式。运营商可以借助华为提供的可运营、可管理的云应用超市，提供丰富的云服务，实现快速上市和快速盈利；最终用户将可以体验更加丰富的一站式云服务；全球百万开发者则可以借助“创新工厂”快速实现创新业务的孵化，低成本高效率地完成应用开发，以及精准的客户营销支撑。
开放与合作是云计算领域中的核心理念。基于开放的云平台，华为提供兼容行业标准的应用接口，并积极推动更多接口的标准化。
华为机制篇
华为对人才体系建设的重视可说是与生俱来。在刚起步的阶段，华为就把研发部门的发展放在首位，并将企业的另一个人才重点定位于经营。但是在企业的具体运作中，如何有效地激励人才，避免组织老化，使得人尽其才，人人成为企业持续增长的发动机，华为的解决办法可以用“机制+人制”来概括。
在不断学习国外管理体系来提高华为管理机制的同时，任正非也认为，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。华为的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后个别处理特殊情况的员工，最后展开全面优化。这种华为式的“拿来主义”强调“把发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度”，事实证明获得了极大成功。
会升值的“白条”
华为的首次机制变革发生在1993年，当时刚成立3年多的华为面临通信设备业市场扩张圈地的绝佳机会，迫切需要在技术研发上投入大量的科研资金。但是好的技术人员和销售人员需要高薪才能留住，不断上涨的人员工资与公司当时仍处于起步阶段的业务拓展盈利能力互为矛盾。
在缺少资金的情况下，华为只好给员工打“白条”：采用工资减半的方式发给企业员工。白条越滚越多，最后华为的高层干脆决定，以“打白条”的方式解决薪资问题：即每月发给员工一半工资，其余以股权形式替代。于是“白条”真正成为了企业股票的前身。
1997年，华为出台《员工持股规定》说明，“将员工利益和企业长期利益结合在一起，增强员工对公司的归属感、长远发展的关切制度和管理的参与度，形成有竞争和激励效应的科学的分配制度”。并明确了员工集资、参股是每股10元，通过员工的持股分红，当然年底分红的时候，并不是把所有的利润都分红给员工，而是采用分红部分，剩下的再折算到新的股票，转为股权，这样员工手中持有的股票越来越多。
据《华为的世界》观察，从1994年开始，华为每年的销售额几乎都是以翻倍的速度增长，员工每年的股权投资回报率最达到100%，即使是在发展速度放缓的2002年，员工的持有投资回报率仍然维持在20%左右。全员持股使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升，在企业运做的各个环节中，员工都会考虑尽量节省开支并创造利润，因为他们都知道，华为的每一分钱的利润都包含了自己的个人部分。
而全员持股更加重要而深远的意义在于：全体在职持股员工选举产生持股员工代表，能够通过持股员工代表行使有关权利。员工等于在公司拥有了“员工”以及“股东”的双重身份。这样一来员工主动将公司的长远发展和员工的个人努力挂钩，在出差、业务谈判时更多地站在公司的立场上为公司节约资金，提高工作效率。双方在无形间拥有了长远的共同奋斗、分享机制。
裁员过“冬”的智慧
华为公司早期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略。但是，这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年。
随着国际竞争的加剧，销售价格回落，中国的人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓成为企业迟早必须面对的现实。公司不可能持久承诺给予员工70%的分红，而员工也不可能满足于停留在纸面上的分红，会提出现金兑现的要求。随着华为销售额的上升，企业的规模也在不断扩大，企业中层管理者越来越多，效率低下，裁员困难。
2000年，通讯设备业的“冬天”开始，各通讯设备供应商纷纷裁员，华为也不能例外。通过竞聘机制以及《内部创业创业管理规定》，华为对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，裁员指标骤升至15％，人数以千计。
竞聘机制
刚刚淘得第一桶金的华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题：企业里官只能越做越大，工资只能越升越高，免职或降职都意味着用人单位与员工本人的双重失败。因此选择怎样的变革模式，才能减少对员工们心理冲击？
此时以任正非为首的华为管理层做出了这样的决定：引入内部竞争，提升内部组织活力。具体做法是这样的，任正非让市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，办事处主任以上的干部提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，然后采取竞聘方式答辩，公司根据情况，批准其中的一份报告。
结果在竞聘考核中，约30%的干部集体辞职。这种全部“归零”的管理办法，体现了起跑位置的均等，而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的变革方式背后隐含的是企业机制的“公平”。在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。
内部创业创业管理规定
任正非是个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案，在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。
2000年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的商，公司为创业员工提供股票本金70%的货物支持之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：
一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出却是更加深层的目的，是实施第二次有组织的新老接替运动。可以说，内部创业的举措实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。
在这个过程中，华为将非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等。
岗位任职资格及考核体系优化
大规模裁员之后，为建立自己的岗位任职资格体系，华为先后引进了美国Hay Group咨询公司香港分公司以及英国NVQ企业行政管理资格认证。在其帮助下，华为从行政部门开始一步步地建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要人力资源管理制度。Hay Group为华为设计了和国际惯例接轨的人力资源体系，包括职位描述、五级管理者体系和关键业绩指标（KPI）考核体系体系。KPI是华为考评制度的重点，该体系在其后多年的实践中取得了良好的应用效果。
华为首先在行政部门开始了任职资格体系尝试，考评合格的秘书们可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，此举极大地提高了秘书们参与任职资格体系内外部考评的热情。通过考评员与被考评者的一致努力，华为秘书部门的工作效率得到了极大的提升，相当于其他公司三个秘书的总和。
此后，人力资源部成立了2个任职资格研究小组，每组3人开始指定其它工作岗位的资格体系。为了让华为各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系施行，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：
“企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。首先，华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价。其次，评价是通过人作出来的，因此不可能做到所有的评价让人人满意。我们要求各级部门要尽量公平、公正；更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。”
任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员必须“持证上岗”，员工每上升一级需要提高的能力一目了然，培训也很有针对性。认知资格标准牵引推动培训体系支持配合，真正解决员工职业发展问题。华为的每个高层两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果决定员工是继续留任、晋升还是降级使用。
在1999-2000年岗位任职资格及考核体系优化在全公司推行实施过程中，华为一共有大约40个高级经理人被认证为四级管理者，他们均属于公司各个领域的核心主管。除了各级管理者需要认证，专业技术人员也是有任职资格要求的，华为的每个专职人才都需要通过相应任职资格和专业等级认证。
华为大学，打造中国企业的黄埔军校
从国外考察回来，任正非看到了华为与国际竞争对手的巨大差距，不仅是产品技术上，更多是管理体系和流程上的差距。任正非常说：“我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，培养和造就干部队伍”。
为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学（Huawei University），这个号称中国企业的黄埔军校的学校为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。
大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；对外，配合公司业务发展和公司服务策略，为客户和合作伙伴提供全面的技术及管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过华为的管理类实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。
目前，华为大学拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于深圳总部和全国及世界各大洲的分部代表处。为华为的市场开拓和强力赶超爱立信奠定基础。
权利下放、再下放
从2010年开始，华为完成对于公司治理架构的调整，由于其员工持股的特点，由股东会成为公司治理架构的顶点，董事会由股东大会的股东代表选出。
事业部调整：从原本的业务、市场、供应链分离的管理方式，转变为以业务为中心的四个EMT（注：华为最高管理机构，经营管理团队），每个EMT都设有研发、市场等部门。事业部调整意味着华为从提品向提供全套解决方案的转变。
调整后权利下放，不同业务的EMT拥有更多的权利。
关于华为的机制以及随之而生的华为印记的企业文化，总裁任正非总结过这么几句话：“有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的‘千手观音’，我想他们的精神就叫华为文化吧！”“在华为，是以奋斗者为本！”
其实“奋斗为本”或者“狼性文化”在华为仅仅是不断改革的精神描述，从华为的机制改革历程中不难看出，从被动地为员工“打白条”，到为在通讯设备行业大洗牌中获得生存机会而进行的“裁员过冬”，再到为规范员工能力和岗位匹配，打造公平竞争环境的“岗位任职资格及考核体系优化”，最后为华为成为一个学习型组织企和通讯设备行业培养人才而打造的“华为大学”。华为在机制上一步一步从被动走向主动，真正地走出了华为特色的机制发展道路。
华为管理篇
华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到：
“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”
要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。
《华为基本法》：第一部企业管理大法
90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。
在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。
外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？
1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。
IT战略规划，全面BPR&IT改进计划
在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。
基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为BR&IT部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。
IPD：从研发构建优势
华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的二倍以上。产品开发流程处于企业价值链最上游，开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。因此，从产品开发源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。
IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是从产品概念产生到产品的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，实施效果明显，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
（1）新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
（2）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
（3）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
（4）异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
（5）重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
（6）结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
管理变革: 先僵化，后优化，再固化
华为IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。
关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。
发明阶段，主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。
推广阶段，本阶段逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。
在华为实际操作中发现，IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。
IPD项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。
IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。
IPD项目实施的难点之三是打破部门壁垒，跨部门进行纵横管理，跨团队产品研发。
根据企业自身现状，华为指定了适合自身情况的IPD项目实施模式：“先僵化，后优化，再固化”
僵化，站在巨人的肩膀上：
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
任正非在与Vicky Wright谈话时明确指出：“我们引入了薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋”。
优化，掌握自我批判武器：
我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。僵化是有阶段性的。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。
改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。
固化，夯实管理平台：
优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。因此，优化之后应是固化。
任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。
固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。
ISC：向供应链要效益
ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）是供应链相互间通过提供原材料、零部件、产品和服务的厂家、供应商、零售商、客户等组成的网络。管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，用任正非的话来说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
传统企业出于管理和控制的目的，常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。
在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的。但是，在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐无法快速敏捷地响应市场机会。
进入90年代以来，消费需求愈加多样化；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。在这种情况下，出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）的思维方式。这也是华为上马ISC的变革原因。
在重整供应链之前，华为管理水平与业内其他公司相比存在一定差距，订单及时交货率只有50%，国际上其他通讯设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际通讯设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于三个方面的原因：
首先，ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。
其次，供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。
最后，不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。
ISC的改进是一个循序渐进的过程。ISC项目的目标首先是要建立完善的内部供应链的运作流程，建立起支持供应链运作的组织体系和IT体系，形成内部集成供应链并开始建立起良好的外部关系（主要是供应商平台）。
值得指出的是，ISC的设计和推行不是顾问和项目组闭门造车的过程，随着项目的深入，需要各业务环节的直接参与，你的参与程度与项目成功与否有直接的关系。项目本身是有限的，而供应链的持续改善是无限的，这一点，广大员工不仅要清楚，而且要做好充分的准备，不仅要积极参与，更要全身心投入贡献自己的智慧。
管理体系全球推行
在华为实施IT战略规划项目期间，通讯设备行业的“冬天”也悄然结束，经历2002年的销售下滑后，华为销售收入自2003年起猛增，较2002年度增长50%，达到317亿元人民币，海外销售额达到10亿美元,占到整体销售额的近1/3，并先后拿到阿联酋和香港两笔3G合同，成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域,成为全球少数几个实现3G商用的厂商；2006年华为销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44%之多。在全球通讯设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。
2006-2007年，华为在海外市场大规模拓展、海外研发生产基地新建以及大量的兼并合资的背景下，向全世界各地的分支机构进行管理体系和核心IT系统的复制推行。实现了管理体系在不同国家的二次实践，在为海外开拓助力的同时，也为华为的管理实践积累了经验。
华为IT变革篇
任正非把华为定位为“未来的世界一流通信企业”。他清晰地意识到，一旦企业抓住了市场机遇，实现了规模扩张之后，企业的流程重组和信息化建设会变得非常紧迫且重要。
任正非总裁指出：企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，而要成为真正的国际化企业，还需要更加深层次的推动力量，其中管理水平、信息化建设水平与国际接轨势在必行。
上马ORACLE MRPⅡ
从1988创业之初的2万元发展到1996年26亿元的产值，华为在中国的通信领域中确定了自己的优势，人员、财力和成本都在成倍增长。高速发展的同时，业务流程不畅，管理基础薄弱，需要借助先进的信息化手段进行优化调整等等亟待解决的问题纷至沓来。同年，华为开始建立企业内部互联网以及中央数据库，对企业IT系统逐步完善，在此基础上形成了许多新的工作方式。
90年代中旬，华为信息化建设还处于从无到有的进化过程当中:1992年，华为开始自主开发一些局部应用软件；1995年，开始软件考察调研选型，选取美国Oracle的MRPⅡ产品；1996年，作为国内最早使用ORACLE MRPⅡ软件的用户，上线R10.6版，选择了13个最核心、最基础的功能模块，当时的企业信息化也仅是“财务业务一体化”的水准；1994-1997年，建成世界级数据中心，并通过不断改进和深化运作管理，加强数据中心日常运作保障。
实施MRP的效果非常明显：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部门业务中得到了具体应用，比如生产计划管理，按照MRPⅡ原理采用滚动倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生产库存周转率由过去年周转2-3次到5次。
在MRPⅡ及时生产、工艺优化等方面的综合运用和实践下，交换设备的生产周期由过去的一个月降到半个月。
各部门已经越来越认识到MRPⅡ系统信息集成和共享所带来的好处，以及由此带来的工作效率的提高，某产品事业部从1997年1月份开始正式使用MRPⅡ来进行计划运算，过去需要一周才能完成的工作，现在仅需要几个小时就可以完成。Oracle MRPⅡ成功实施的关键因素在于，首先，从管理入手重组业务流程；其次是领导层的高度重视，项目组的有效配合推动；再次，在顾问的指导下，学习管理理念和系统功能；最后，基础数据管理到位，建立维护责任制。
上马MRPⅡ之后，华为陆续建立了公司核心应用PDM、SAP HR、NOTES系统备份系统；并依据业界最佳实践建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用户为导向的端到端服务管理模式，关注客户体验，实现了国内和海外常住工作地点的网络支持和安全便捷的服务。
在第一阶段一系列的IT建设完成之后，华为总结了以下四点成果：
第一，先进的信息技术使华为的运作效率更高，员工之间部门之间可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无。
第二，信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常丰富、准确、及时。
第三，便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应创新和能力，中间层可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。
第四，网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队，进行开发工作。
管理体系的IT落地
有了完整的IT战略体系，华为实施了一系列协助IT规划落地的信息化建设工作。并在IT管理体系建成之后，仍然不断对其修正，利用信息化系统固化改革成果。
机制落地SAP HR
华为的岗位任职资格体系与考核制度在IT层面与人力资源管理系统相挂钩。华为的SAP人力资源系统（即SAP HR），在第一、二阶段的组织变革中发挥了举足轻重的作用。该系统最突出的几个功能如下：
员工自助管理：传统的HR系统大多是人力资源部在使用。但在华为，SAP HR则是一个公共平台。员工通过系统自助查看、修改个人信息。他可以看到目前自己的公司股票情况，甚至可以提交自己买卖股票的申请。他还可以看到自己的工资和报销情况，甚至于提交办公用品申请等。
除了人力资源和财务的内容外，华为的员工培训体系也能够在这个平台体现。在华为完整的任职资格体系中，每个员工都能清晰地了解到晋升需要学习哪些知识、掌握哪些技能、通过哪些测试。使得华为整个人员考评晋级体系更加透明和公平。
经理层决策管理：通过SAP人力资源管理系统，每个部门的管理人员可以清晰地了解和审批员工的休假、调动以及培训状况等。
在做绩效考评时，可以将职位要求条件作为考评标准。如果员工没有达到职位要求的考评标准，公司会依据SAP人力资源管理系统上的记录以及其上司、项目业绩等指标讨论决定继续聘用、降级或者晋升。在华为KPI（关键业绩指标）对员工任职资格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素导致的企业人力资源管理体系内任职不合理、不公平、不合适的现象。
企业的数字化战略管理：SAP HR系统是与财务紧密衔接的。HR一方面要服务好员工，另一方面管理着与员工相关的费用信息，公司内部要随时知道产品在日常应用过程中发生的费用，特别是跟人相关的费用。
有了信息化的手段，公司内部任何的投资，任何一笔支出都不应该是盲目的，虽然SAP在中国成长的非常之快，公司利润也非常丰厚，但它的成本控制还是相当严格。一些在传统没有被注意到的细节数据，在SAP人力资源系统都要被统计，以作为一些管理的依据。
互联网财务系统IFS
事业部发展以及海外市场拓展的业务与财务COA和IFS系统统一相挂钩。COA是Chart of Account的简称，即会计科目表，IFS是Internet Finance Service简称，指使用互联网这种新兴平台与传统金融服务相结合所产生的一种新型产业体系，这种产业体系包含了“网上银行”、“网上支付”、“网上贷款”等等一切与金融服务相关的行业。而这些行业一定是传统金融服务与互联网相结合的。
华为的财务管理在第二阶段还只是酝酿起步，与其庞大的公司规模不很相称。在ISC实施被提上日程之后，华为的财务COA的统一成为首要解决的问题之一。其实在今天看来，华为当时的财务COA统一的工作甚至算不上是一次管理系统的升级。在2007年实施IFS之前，无论是COA统一工作还是ISC连带的华为财务梳理，都只能算是华为在财务管理路上所做的预习。
2007年，华为公司总裁任正非亲自给IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。正式上马IFS之后，财务管理的效率得到了大幅提高，公司运营效率显著提升。仅就2009年年报来看,公司运营效率显著提升。2009期间,华为费用率下降1.4%；存货周转天数下降10天；应收账款回款天数下降2天,且销售收入增长高于应收账款增长。同时通过加强外汇风险管理，华为2009年实现汇兑收益16亿人民币，较2008年增长69亿人民币。
IPD/ISC流程优化落地
IPD/ISC流程优化业务管理架构是与IPD/ISC流程推行启动和PDM、CRM等项目上马相挂钩的。
华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。再此情况下，任正非说出“IPD要培训培训再培训”、“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性”的口号。
在实际操作过程中，IPD主要解决针对华为研发活动缺乏计划性、缺乏后期评审的问题。
IPD的实施经过了2个阶段，第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施，但这次变革基本上是一次失败的尝试。
第二次国际咨询公司介入后，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。一开始IPD的核心组决策、IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上按照IPD2.0流程运作。2002年华为才开始全产品线的PDT2.0流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度以及绩效考核制度等都已建立起来。2003年，华为IPD升级到3.0。
华为IPD的构成包括：固化的结构化研发流程；支持流程实施的跨部门团队；决策评审点；异步开发模式。
针对华为研发活动缺乏计划性。在IPD模式支持流程实施的跨部门团队中，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里面，组成跨部门的团队――IPMT与PDT(IPT)。跨部门团队被要求在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发过程中相互协调，以保证这个产品自始至终都是技术领先、成本合理并符合市场需求。
针对华为研发活动缺乏后期评审的问题。IPD的决策评审点要求通过仔细的调查、研究和分析之后选出最有潜力的项目，提前进行瞄准和计算“提前量”。这使得进入开发阶段的项目都是最健康和明确的。
在IPD实施落地过程中，华为应用产品数据管理（Product Data Management，简称PDM，大型的应用管理软件包）。通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。它让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效地流动。PDM是IPD的一种使能器，它属于IT工具的一种，但不仅仅是IT工具，PDM还涵盖了许多管理思想。PDM的实施可以提高IPD流程的运作效率，并对流程进行固化。
实践证明IPD能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发失败而减少浪费，降低产品来发成本，增加收入，为客户提供更加价廉物美的产品。
ISC（Integrated Supply Chain）集成化供应链项目是华为最重要的管理变革之一，涉及市场、订单、用服、采购、制造、计划、物流等诸多环节，与研发、财务等业务也有密切的联系。
1999年11月8日，ISC项目正式启动，关键要帮助华为从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转为在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。至于生产，华为开始只抓关键零部件或者成品的制造，即所谓的外包。
这种由“纵向一体化”转为“横向一体化”的思维模式使得相邻的企业一次链接起来，成为了一条“供应链”。这种新的管理运作模式（SCM，Supply Chain Management，供应链管理）的理念是，企业间的竞争不再是单一的产品、业务间的竞争，而是供应链之间的竞争。
华为供应链管理的出现促进了企业资源计划管理ERP（Enterprise Resources Planning）的发展。ERP着眼于供应链管理，将供应商、制造商、写作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使华为的业务更加紧密地集成在一起。加之对EDI和Internet等信息技术的广泛运用，华为获得了快速的反应能力。
实现集成化供应链管理和提升的关键在于外部供应链集成。在这个阶段，华为需要采用销售点驱动的同步化、集成的计划和控制系统。它继承了客户需求数据和合作开发计划，基于约束的动态供应计划、生产计划等功能以保证供应链中成员同步化地进行供应链管理。
直至今天，华为的SCI改进仍是一个没有终点的过程。国际化竞争大势迫使华为这个国际化通讯设备公司必须不断地改进自己的供应链以适应市场需求，在国际竞争大势中占据优势地位。
将研发迁移到云端
自己做的产品自己先用是华为一贯的传统，延续这一传统，华为从2009年开始陆续把研发迁移到云计算上，目前已经达到1万多人的规模。它带来的好处很多，首先不需要桌面，这样就连空调都省了，因为每天计算机的发热量远远超过人的发热量。其次实现共享，以前每个研发人员有一个开发计算机，还有一个测试的计算机，而现在一台电脑，白天写代码、晚上这个服务器进行系统集成测试，全是敏捷的开发，自动化的测试。第三保证信息安全，每个人的终端只有一个小的盒子，接个键盘，接个显示器，接个鼠标，所有的计算都在服务器端，信息安全很容易解决。
就维护成本而言，采用办公云后，上海研究所的IT维护人员由200个精简到9个，每个人可以满足大约1000人的IT需求，PUE为1.3。
华为发展历程对成长型企业的借鉴
华为从创业到成长，成为行业乃至整个民营企业的标杆，纵观其成长历程，其成功要素可概括为以下：
首先是战略上的成功，华为在任何一个阶段的战略都能够从牢牢立足自己市场出发，根据客户的需求和自身的能力来精确找到市场切入口。就像华为在自己使命中所写：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
从华为发展历程上来看，无论从企业发展初期的“农村包围城市”；还是成长阶段的全面管理变革、国际化战略准备，直至最后的“云计算”战略。华为每一阶段都能够聚焦市场和客户的需求，紧贴中国巨大的电信市场。所以外界经常以“眼光长远”来概括华为的特点。选择正确的路径是成功的先决条件，精确的战略和专业化的市场定位无疑是华为在通讯设备行业竞争中体现出的最大优势。
其次是与企业经营情况相“均衡”的企业管理模式。管理体系建设要与企业自身的业务规模、业务流程相互匹配，这样才能完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。对于华为而言，强化管理，修炼内功，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板。通过与国际领先企业的对标、打造端到端的业务价值链，华为从管理上奠定了与国际巨鳄同台竞争的基础。未来的企业竞争必将逐步脱离低端的价格、产品竞争而走向高端的品牌、管理的竞争，所以华为要走向国际化，管理才是真正的核心竞争力。
再次是华为有效的人才激励机制与高绩效文化建设。通过员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。在此基础上，华为在企业内部推行了一整套与企业经营业绩相挂钩、流程化的组织建设；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。对于公司各部门、项目团队及其主管来说，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者被要求必须在经营能力和管理能力上相互均衡，由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。
最后管理与信息化建设同步，通过信息化建设固化管理体系。先进的流程制度体系不仅是厚厚的报告和文本，而是通过IT系统固化。通过先进的IT系统，一方面引入先进的管理模式，提高业务运作效率；另一方面，切实提高企业的执行力，让每次管理成果真正地在企业具体运作中落地见实效。
预期更好的华为
目前华为已走过成长期，进入成熟期，企业发展每一阶段都会面临不同的问题。作为成熟期的华为同样面临新的挑战。
即使2010、2011年的销售业绩一路飙红，但是华为领导层还是冷静地看到：围绕着电信运营商而生的通讯设备业，正在面临行业性的“见底”：以全球一年约1200亿美元的市场规模计，2010年，华为已做到240亿，在蛋糕增量不变、竞争格局再难有突变的前提下，他们将面临“增量”的大限。
在机制上，多年的高增长、高分红，让危机和共担风险意识被极大弱化。如果华为创业以来那些以人为本的激励手段失效，如果那个创造了20年增长的华为必须暂时步入平庸，她的文化是否还如过去一样具有杀伤力？
从市场竞争对手来看，IT支出比较大的行业，除了电信行业，还有金融、政府、教育、医疗等，各行业的需求各异，与电信行业大有不同；再者，从电信云向因特网的云渗透，那里已经把持了思科、IBM、惠普等更为强势的IT巨人。
要扭转从企业壮年期走向衰退期的大势，华为在云计算上的战略转型能否实现持续成长？这一点即使是华为的总裁任正非恐怕也很难马上给出答案。但是和任正非说的一样，我们目前仍然可以肯定的是“我们这个时代是知识经济时代，”它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变，随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一的。”