月度经营分析报告范文

月度经营分析报告范文第1篇

关键词：商贸企业；财务分析体系；构建；完善

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

一、商贸企业财务分析体系现状

（一）管理者对分析报告的利用率不高

商贸企业面对着完全竞争市场，是经营压力偏大、自负盈亏的独立经济实体，管理者极易形成重经营轻管理、重核算结果轻分析的思想，造成了他们对财务分析的作用认识不足，因此利用财务分析服务和指导经营的程度普遍偏低。

（二）分析内容单一，局限于定期报表分析

会计核算期终了，分析人员利用季度或年度会计报表对财务状况和经营成果进行综合分析和评价。但随着决策对信息及时性和深入性的要求提升，需要管理者能准确、及时把握企业日常财务状况、某一具体情况以及未来发展趋势等，若财务分析工作仅停留在定期事后综合分析，依然无法适应决策需要。

（三）依据资料局限于财务报表，忽视非财务信息

目前许多商贸企业财务分析资料主要依赖于财务部门提供的报表数据和资料，通过对偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力分析形成报告主体，忽视了对商贸企业所处行业环境、发展战略、营销策略、人力资源等非财务信息的利用和分析。

（四）缺乏财务分析与财务风险相结合思路

分析人员在报告中往往能反映企业事后存在的问题，却不易发现和披露数据背后隐藏的潜在财务风险，也不会从为管理者提建议角度来应对可能到来的财务风险。

二、基于商贸企业的财务分析体系的构建和完善

（一）建立商贸企业财务分析制度

其一、建立财务分析的组织管理体系。由财务部门负责人牵头、综合能力较强的专职财务分析人员共同组成，完成分析报告的编写。其二、明确财务分析工作权责，制定具体的工作流程，对报告时间和质量、资料收集、分析目的和任务、保密等作出规范。其三、对分析报告的传递和运用进行设置，确保有质量的分析结论和改进建议能服务于经营管理。

（二）商贸企业财务分析体系的构建和内容

1.财务报表分析体系内容。财务报表分析主要以企业内部报表数据为核心，分析评价企业财务状况、内在财务能力和财务潜力，预测未来财务趋势和发展前景，据此为经营决策提供有用的报表数据信息支持和依据。分析报告可包括月度、季度和年度报表分析报告三类。

（1）月度财务分析应以利润表为分析基础，以本期影响利润额的突出事项为重点展开分析，找出原因和本质，分析各月度之间数据的变化趋势。通过描述和分析，反映当期财务状况和经营成果，预测未来期间财务数据的发展趋势，为下阶段经营活动找出努力方向和提供改进措施。（2）季度和年度报表分析应以资产负债表、利润表、费用明细表和现金流量表、内部财务表格等报表为分析基础，并结合本单位预算执行情况、稽核报告以及宏观经济政策、市场环境、财税法规等对一定时期的经济活动和财务状况进行全面系统的综合分析。通过重要财务指标与上年同期或往年数据、本期预算、同行业标准等进行比较，寻找差异原因和发展趋势，为后期的财务工作和经营活动提供可行建议和改进措施。

2.预算执行情况分析体系内容。预算执行情况分析主要是通过比较预算执行结果与目标的差异，分析差异原因，为预算年度考核结果提供参考依据；跟踪预算与战略的配合程度，为预算修正和调整提供参考依据，发挥预算的指导作用，以确保最终实现公司战略发展目标。分析报告可包括：定期报告和临时性报告。

（1）定期报告主要是对一定时期内的财务数据与预算进行对比，全面跟踪预算执行情况，对异常情况进行原因分析和预测。针对差异较大指标和未达成分解进度的指标，提出应对措施和建议。（2）临时性报告主要是针对定期预算执行报告中发现的重大差异进行进一步具体分析和明确责任，拟定具体调整或改进措施。

3.投资运行效果分析内容。投资运行效果分析就是通过对投资项目一定期间内实际运行结果与可行性报告或预算目标对比，以提高项目可行性论证的准确性，强化公司重大项目决策的合规性、科学性，也为项目后期经营提供数据和改进意见。分析报告可包括：重大固定资产投资分析和股权投资分析报告。

（1）重大固定资产投资重点分析资产使用前后的数据和效益对比、重大设备设施投入的背景、投入费用、使用状况、使用前后效益、投入产出情况等。（2）股权投资分析重点分析评价决策合理性（可行性报告、尽职调查、资产评估、审批核准情况等）、预期效益与可研目标的对比和差异、评价项目持有的发展性等。

4.专题财务分析内容。针对经营管理中关注的热点问题、重大经济措施或薄弱环节等为分析对象。商贸流通企业可针对库存积压，逾期应收账款，资金循环、成本费用、亏损网点等事项进行专题分析。

（三）财务分析与财务风险相结合

商贸企业所建立财务分析体系应紧密围绕财务风险进行，通过财务分析体系的建立对企业运营中的各种财务风险进行及时预测和加以防范，从而提高企业经济效益。

参考文献：

[1]彭晓芹.企业财务分析体系的建立[J].经济技术协作信息，2013（10）.

[2]赵亮梅.浅谈商业企业财务分析体系的建立[J.商场现代化，2013（8）.

月度经营分析报告范文第2篇

关键词： 电力企业；综合计划管理；体系构架；作用

中图分类号：C93文献标识码： A

一、电力企业计划管理存在的问题

二、构建电力企业综合计划管理体系

计划管理是企业进行内部管理必要而有效的管理方法，是企业实现利润最大化的激励与控制手段，多年以来一直在企业内部管理中发挥着积极的指导与推动作用。但随着电力企业的不断发展，资产积累、部门增加以及专业分工细化等因素，使企业内部的计划管理项目不断增加，导致计划协调管理的工作量加大，其计划管理职能亦出现一定程度上的交叉。目前，计划在管理理念、管理方式、管理范围、管理手段等方面已经不适应电力企业发展的要求。主要表现在以下几个方面：一是计划管理理念需要转变。计划管理中，各单位相对独立的条块分割式管理理念没有根本改变，计划依然为分散、多头管理，不能体现企业规模经济、整体利益，“归口管理，分工负责”的计划管理模式尚未形成，只重视日常工作和生产而轻视计划的观念依然存在；二是计划管理制度不健全。计划涉及到生产经营管理的方方面面，由于相关制度不健全，造成各部门职责分工不明确、工作流程不顺畅，影响到计划的管理在各个工作环节出现偏差；三是计划管理没有真正形成一个闭环管理。过程管理重视程度不够，出现有头无尾或头重脚轻现象，无法对计划从编制、管理到实施全过程进行实时有效的管理监控；四是计划覆盖的广度不够，深度不足，不能适应企业新形势下的发展需要；五是计划下达部门和执行部门为一体的情况仍然存在，计划管理的激励与约束机制尚未建立。

综合计划管理融合了系统管理、目标管理、过程管理、信息化管理等先进管理理念，是目前电力行业推行的一种先进的经营管理模式。它是全面实施“一强三优”建设目标和“三抓一创”工作思路的重要手段，对于实现企业经营工作可控在控具有十分重要的意义。综合计划管理体系的目标是全面构建“制度完善、指标科学、流程清晰、调控有力”的综合计划管理体系。主要包括以下四部分：

（一）建立计划组织管理机构根据“统一领导、归口管理、分工负责”的原则，计划管理工作必须设立专门的管理机构，实行分级管理模式。综合计划组织管理机构由计划决策层、管理层、执行层组成，如图1所示。

1、局长办公会议是企业综合计划决策层，由局领导班子成员组成，统揽企业的综合计划管理工作，其主要职责是：负责审定企业综合计划建议方案和调整方案；负责综合计划管理制度的审批工作；对综合计划管理办法的运作提出指导意见与要求；监督年度综合计划执行情况；协调平衡各专业综合计划在执行中的重大问题。

2、发展策划部是企业综合计划统一归口管理层，配

备专职计划管理人员，其主要职责是：组织企业综合计划的编制、汇总、上报、下达和报告的常态事务性工作；负责向局长办公会议提交综合计划年度建议方案，进行综合计划建议方案的优化平衡和修订工作；定期向局长办公室汇报综合计划执行情况；负责组织编制企业综合计划月度执行情况分析报告和异动指标分析报告；负责编制汇总综合计划调整方案；负责综合计划的考核工作；协调综合计划编制和执行工作中的相关问题。

3、指标分管部门是企业综合计划执行层，全面负责分管指标计划管理工作，指定专人负责，其主要职责是：负责提出各分管指标建议计划，并编制专项计划报告；负责分管指标的管理、实施、细化、分解与下达工作；负责分管计划指标的月度跟踪分析与控制工作，按时向发展策划部提供相关指标月度分析和异动指标分析资料；负责提出分管指标的调整建议；配合发展策划部做好综合计划建议的优化、协调、综合平衡、编制及报审工作。

(二)建立管理制度和办法

以“完善制度”为目标，建立健全企业综介计划相关管理办法和制度，对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节进行具体规定，明确管理职责，理顺管理流程，使综介计划管理工作更加规范化、标准化、制度化、有序化;同时在企业内部建立月度综介计划跟踪分析制度和季度综介计划分析例会制度。

(三)健全和完善综介计划指标体系

以“指标科学”为目标，结介电力企业实际，指标体系贯穿企业生产经营各个方而，包含了电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类30项指标，指标体系具体分类见表1。

(四)建立全过程常态管理机制

对计划从编制、平衡、上报、执行、控制、调整、监督及考核方而实现全过程的管理，努力实现“调控有力”的计划管理手段，真正实现计划的闭环管理。

1、年初山计划归日部门组织指标分管部门对全年综介计划进行统一编制与汇总，综介“卜衡形成综介计划建议方案并上报计划决策机构。

2、计划决策机构对综介计划建议方案进行审议，履行审核手续。

3、企业年度综介计划审议通过后，山计划归日部门统一下达，各职能部门按要求及时细化分解指标和制定实施方案，以保证综介计划的稳步实施，并将计划分解情况报送计划部门备案。

4,建立月度综介计划指标跟踪分析制度，及时跟踪综介计划指标的执行情况，各指标分管职能部门月初将各分管指标的月度执行情况及异动指标分析报告上报计划归日部门，形成综介计划月度执行情况分析报告和异动指标分析报告，提交月度任务例会通报。

5、加大对综介计划执行情况的监督检查力度，定期山计划归日管理部门牵头组织检查，发现执行中存在的问题，落实整改措施，确保全年目标任务圆满完成。

6、为了充分发挥综介计划的宏观调控作用，使各项指标计划对企业工作起到实际的指导作用，对综介计划指标执行情况加大通报和考核力度，采取考核与考评相结介的方式。

三、综介计划管理体系的重要作用

电力企业综介计划管理体系的实施取得了显著成效。一是综介计划的建立，为企业年度发展指明了方向和目标，使各项活动均在统一的目标下进行，增强了企业决策管理层对生产经营活动的指导和控制作用;二是整体效益观念形成。在资源配置、电网投资、资金管理等方而，遵循局部服从企业、专业服从综介原则，做好综介“卜衡优化，充分挖掘内部潜力，介理组织人、财、物，积极寻求企业整体效益最优化;三是建立了扁平化、清晰化的组织管理机构，完善分层分专业的管理体系，从各个细节优化业务流程，部门之间协调顺畅、有机统一的工作机制得到进一步加强;四是企业的基础数据集中管理和信息一致性已经形成，“四统一”即“统一编制、统一上报、统一下达、统一调整”的要求已经初步实现。

月度经营分析报告范文第3篇

由财务主导的每月经营分析会议或季度、半年度、年度经营分析会议，对于财务人来说，无疑是对财务分析专业知识及对公司管理情况了解及沟通能力、表达能力和相关专业技巧的一项考验。

先说一下每月召开的经营分析会议财务负责人需要做到的几点。一般公司月度财务报表的出具时间在15号之前。由于时间紧，财务报表出具之后，财务分析时间是有限的。如果进行详细分析，那么财务信息的及时性可能就做不到。因为企业时经营分析会议一般在财务报表出来之后两三天内就要召开，所以给到财务负责人时间是有限的。那么对于月度经营分析就会有侧重点，不可能做到面面俱到，因为时间不允许。况且我们的财务负责人也并不是每天只做财务分析一项工作。

所以财务负责人要对公司上月经营情况的变动进行快速的分析，观其异常情况，探其深层原因。说起来好像很复杂，其实如果平时对公司的运行情况有较多的关注，这方面的异常情况还是可以提前得到信息的，比如上个月的销售额、回款额、材料价格变动、产量、销量、特别发生的专项费用。

财务负责人根据之前对公司运营情况的了解，大概可以预期到相关指标的变化。那么在进行经营分析时就要有针对性。仅是泛泛对比数据，而不反映实质东西，就会显得空洞。一般企业的经营分析不会用到太多很高深的分析方法。因为一般的分析方法，就已经能反映出问题了。

在企业的月度经营分析会议上，一般企业并不需要像外部证券分析师那样进行一系列复杂指标的分析，仅仅是局限于报表。这一点我认为很重要，我之前见过有位老兄，到了一家企业做分析时做了一大堆的比率指标。我问他老板看了如何，他说老板没有反应。做了几次这位老兄就没有劲头了，因为老板不感兴趣。原因在于这位老兄，除了做了一大堆的比率指标外，还做了不少对比分析表格、图表，但并没有太多实质、系统的深入分析。

除了上面提到要注意的地方，我认为在做经营分析过程中或之后，要与相关业务部门进行沟通，证实你的分析结果是否有偏差，来对分析报告进行校正，避免仅从数据分析而分析得出错误评价。

举个例子，比如我们分析一下上个月的销售量，如果分析不全面，仅从总量上分析公司自主产品销售情况，且做出了分析图示，显示销售量大幅减少，并得出上月的销量大幅减少的结论。但当与业务部门沟通后，可能会得到信息，由于公司上月来料加工产品较多启主产品销售减少。那么这时评价结论可能就不一样了，分析角度可能也不一样。这时就要注意及时调整分析报告。否则在经营分析会上当你做出不当的评价时，相关部门会认为你不专业，老板认为你分析内容没有深入，财务专业威信就大大折扣。切记。

一切准备就续后，就该召开经营分析会议了。我的建议是财务负责人把文件制作成PPT形式，很直观。做的生动的PPT，再加上专业的分析点评，相信会议效果会好很多。

如果你所在企业之前没有召开每月的经营分析会议，那么你现在每个月开始定期召开了，虽然分析得还不是很全面，分析内容也不是很深入，但至少已经迈出了成功的一步。当分析会开上几个月后，就要对你的分析进行总结，要有实质的内容。当然很大程度上来源于你对公司业务的了解，相关部门运行情况的了解。还要在分析报告的形式上灵活多变、直观一些，因为大多数人还是不太懂财务的。这两个阶段，当你分别做到时，老板也会慢慢提高他的会议质量要求。可能当你第一次召开经营分析会时，虽然你分析的不是太专业，但老板也会很高兴。因为之前从来没有这样做过，终于迈出了一步，有了好的开头。当几个月后，肯定老板也会随着会议的召开在升级他的会议要求，可能就会提出在分析上有侧重点，要有实质内容了。这时你就要提前转变了。当前两个阶段运行大约半年的时间后，可能老板就会提出更高的要求，就是要对公司存在的问题要有跟进，解决。这时在你召开的分析会议就要加入问题跟进与协商了，当然有些问题在会议上不能立刻解决的，就要另外专题会议解决或进行私下沟通解决。下次开分析会时，相关部门要对上月问题解决的一个跟进结果进行回复。这样一步步地，通过总结，提出问题，解决问题，会议才有成效，公司才会一步步、一点点地改进。

月度经营分析报告范文第4篇

――某零售商老总感言

“我要求主管定期做经营分析。可是我发现他们平常太忙，根本不能按时提交报告；更头疼的是，即使报告交给我了，各部门的数据却核对不上，不但不能给经营决策提供依据，反而给我造成困扰!”

――某大型连锁企业总裁感言以上言谈代表了相当一部分中国零售商的现状。

一方面，混乱的运营使他们明白了：定期、持续的全面经营分析和业务管理稽核，是非常必要的，也是非常重要的；但另一方面，零售业固有的繁、杂、累，使得上至老总，下至主管和员工，整天都忙得不可开交，不知不觉中，逐渐忽视了这项工作。

零售商不能永远这么忙下去!只陷在一堆琐事中，对企业的稳健运行十分不利，从中远期看更是致命的!企业必须进行精细化管理，其重要标志就是数据化管理，从报表中找问题。

那么，《企业经营分析报告》都应该有哪些内容呢?它是由哪些数据报表汇总而成的呢?让我们择其主要的作个说明，从中可以看到，优秀零售商使用的有效工具并不复杂。

原始销售数据报表

销售数据是所有经营分析报告的基础，针对商品分类的最小单位“单品”进行报告(见表1)。

该数据一般以月度提交最适合。如果有电脑系统，或门店单品数量不多，提交很简单。

基于单品的销售数据分析是良好运营的根本。如果细致考察门店销售高手的本事，无外乎熟悉各个单品的特性和销售情况，然后把主要精力放在好销的商品上，迅速汰换滞销商品。

同时，销售高手也会定期分析单品销售趋势的性质：这个单品销得好，为什么好?有什么促动原因?哪些原因在下一个销售期还能利用?如果销得不好，又是什么原因?是不是不符合当地顾客需求?……

计划指标数掘

这是评估现有商品销售现状的依据之一，以商品分类中的“商品部类”或“商品品类”为统计单位(见表2)。

这个表一般在年初由领导层制定并确定下来。中小型零售商定到“商品部类”即可，中大型零售商定到“商品品类”，并指定专门的采购或销售人员负责该数据。该表定的品类范围越小，表明这一年中的管理深度越深，但也预示其管理投入将增大。

计划指标数据其实是“目标管理”的有机组成部门。优秀零售商的高层会在该数据基础上做两件事：一是与执行者讨论每年的计划增长额，二是帮助执行者制订月度计划甚至星期计划。之所以这样做，是为了让执行者自己认同这个目标数据，产生完成计划的动力。

另外，要让执行者按月、甚至按星期找出影响完成计划额的难点，便于高层有针对性地研究解决――这就是和目标管理相结合的过程管理。很多零售商有计划，但没人指导一线人员去完成，让他们感觉到是在孤零零作战，工作兴趣缺缺。

去年实际销售数据

这是纵向比较分析目前销售状况的依据。它也是以“商品部类”或“商品品类”为统计单位(见表3)。

有些销售问题，单凭本年度的数据难以发现。比如某个品类或部门的销售额近几个星期也在增长，但增长率却低于去年同期的增长率。这必须与上年数据对比才能发现。毛利率、营业外收入、损耗、库存额等同样如此。

营业外收入、库存等数据的同期对比，还可以帮助高层发现采购人员的腐败问题或其他运营流程问题。

门店实际损益数据

这是由门店店长主持制定，并由企业老总审核通过的计划性数据。它可以用来制定门店的实际运营标准，还是衡量店长经营水平的重要参考指标(见表4)。

门店损益预算数据相当于店长所立的“军令状”。它还能帮助总部发现优秀的门店管理人才。

这是由门店财务部门出具，并由上一级财务审核部门审计并确认的实际数据，是对门店实际运营现状的准确反映，应提供的主要数据信息与损益预算表相同，报表格式也一样。

有了以上基本数据报表，就可以提升和转换处理数据了。比如，可以进行门店销售和毛利走势、门店的销售业绩排名、门店异常数据的筛选和原因分析、门店销售业绩的计划与实际对比、现状与去年同期水平的纵向比较、门店零销售商品的现状分析、重点品类业绩分析等等。

应有的经营数据都有了，最后一步，也是最重要的一步，就是编制《企业的经营分析报告》。

报告是站在企业的高度，综合阐述企业的经营状况，全面评估和审查企业的内部运营体制，找到企业的优势和劣势，提出建设性意见。

月度经营分析报告范文第5篇

【关键词】业务预算 管控模式

一、业务预算财务管控的目标

（一）业务预算财务管控的理念。

秉承全面预算的管理理念，为实现公司战略目标，通过对业务预算的规划、编制、执行、控制、分析管理过程中，以“精细化”标准不断完善与深化业务预算，以“集约化”标准不断调整与优化财务控制，达到两者有机结合与有序衔接。

（二）业务预算财务管控的目标和原则。

业务预算财务管控贯穿业务预算的全过程，它将业务流、信息流与资金流优化整合于一体，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。公司业务预算财务管控的原则是：一是坚持依法从严管理企业、勤俭办企业的方针；二是以提升经营业绩为目标，以保障电网投入为重点，坚持成本效益导向原则；三是坚持充分优化整合资源、提高管理工作实效、提升资金使用效率、强化业务预算质量的原则。

（三）业务预算财务管控的指标体系。

业务预算财务管控的指标体系是指业务和财务实施联合管控和应对的考核指标中的过程控制指标。

1.定性考核指标

包括业务预算与财务预算是否有效衔接、项目预算安排与实际执行进度是否一致、现金流量预算执行情况及其准确性、预算执行情况分析报告的及时性和报告质量。

2.定量考核

对预算管理责任部门的各专项预算执行偏差率进行考核，考核内容包括可控成本执行偏差率、月度现金流量执行率、综合计划完成率等。

二、业务预算财务管控环节及保障体系

（一）业务预算财务管控流程图。

（二）业务预算财务流程管控环节。

1.业务预算编制环节

（1）财务参与项目储备申报和投资计划编制

公司预算管理各责任部门依据上级单位职能部门具体工作要求，开展项目储备工作，提出项目需求建议，按照项目管理权限，进行项目方案审核或可研评审，纳入项目储备库，并进行优化排序。每年5月份开展储备项目申报工作，由发展策划部牵头，组织各工程管理部门，针对电网中存在的薄弱环节合理安排工程项目申报，在项目的可研编制过程中，财务人员积极参与审核，使可研的资金管控更加准确。

10月上旬，开展下一年度投资建议计划的编织工作，投资建议计划包括续建项目计划、新开工项目计划、里程碑节点计划，这些都是现金流量预算编制的依据，只有对各部门项目计划信息的及时掌握，才能对工程组织部门提交的月度现金流量预算进行审核和查验，及时发现问题，避免月度现金流量预算执行偏差。

（2）财务全面组织和协调预算编制结果

财务资产部作为公司预算管理办公室组织各责任部门，根据上级单位下达的年度重点工作任务和预算编制规则，按照公司各部门对经营情况的预测、项目安排计划和资金需求信息，并结合历史年份完成情况，完成全某公司经营计划和发展规划对年度工作要求的汇总要求，开展预算草案编制和各部门需求的协调工作。

2.预算执行与控制环节

（1）预算执行与控制细化分解到月度

某公司财务资产部根据北京公司下达的年度预算总控目标，结合公司各预算管理责任部门编制的业务预算，制定公司预算执行方案，并根据业务预算细化至月度执行情况。在此基础上，不断完善对关键指标的预测值，并测算在其他指标不变的情况下，要完成关键指标目标值，所需要的某一个主要变量的取值区间。

（2）强化月度现金流量预算管理制度

通过月度现金流量预算管理，将年度预算按照时间序列进行分解，将预算执行通过现金流量预算管理落实到具体的项目和科目。公司各预算管理责任部门每月负责准确填报月度现金流量预算申请并按时完成。

财务资产部根据公司考核指标，加强对各项预算资金使用进度的监控，并提请各业务部门及时结算，以保障考核指标的有序完成。

3. 预算分析环节

结合业务管理的需要，公司建立三个层面的预算分析制度，一是预算分析报告制度，二是预算进度分析例会制度，三是以内部利润为主要指标的、与业务紧耦合的预算执行诊断分析。

（1）业务预算分析报告

公司各预算管理责任部门应于月度终了3日内，年度终了5日内向财务资产部上报本部门预算执行情况分析报告。财务资产部负责编报公司预算分析报告。内容包括公司各项经营指标完成情况、盈利情况、主要影响因素分析、管理中存在的问题、应对措施及有关建议等内容，在业务预算分析中着力提高分析质量，加强信息反馈，形成各专业预算编制、执行、分析以及反馈的闭环管理。

（2）业务预算进度分析例会

某公司建立了“事前管控，事中稽核，事后整改”的业务预算财务管控防线，公司每季度召开预算执行情况分析工作例会，各预算管理责任部门对各项预算执行进度、预算主要影响因素等内容进行分析，分类梳理各专业预算，统一调度，实现“项目有预控，支出有标准，过程能控制，结果严考核”，各职能部室通过业务预算管理优化资源配置，促进专业协同形成合力，对年度预算完成情况进行测算和说明，确保完成年度考核指标。

结合公司财务资产部年初预下达预算指标，按项目、专业、部门多维度分解，形成业务预算分解表，明确预算资金的责任部门、责任人和主管领导。通过月度预算、季度预算、半年度预算、年度预算等按时间节点强化过程管控。定期综合计划季度投资预控完成与业务预算执行情况。

（3）整合公司层面业务分析，构建公司预算执行诊断分析

整合公司经济活动分析及各项指标等管理分析体系，将涉及公司层面的经营管理分析统筹归纳为一个管理分析体系。组织各业务职能部门从地区售电量与区域经济关联性、用户、潜在用电市场、售电均价、分层线损等方面分析公司经营毛利；从供电可靠性、电能质量、电力建设及投资情况分析地区电网结构；查找效益增长点和管理薄弱环节，制定有针对性的管理措施，加强预算的落实和监督，增强财务的决策支持能力。

（三）绩效考核与控制。

某公司将各部门完成北京公司的预算管理定量考核和定性考核指标的情况与各部门的绩效考核挂钩，严格考核，严控执行结果。细化分解预算管理定量考核和定性考核的考核内容，将各部门的执行情况纳入某公司业绩考核体系，由预算管理办公室提出考核建议，报预算管理决策机构审核，并在薪酬管理中兑现，为业务预算财务控制成效提供了有力的保障。下图为某公司绩效与预算指标挂钩情况表：

三、业务预算财务管控成效

按照“两级管理、各级监督、层层落实”的预算集约调控思路，提高预算的调控力、执行力、科学化、精益化上下功夫，加强预算执行过程控制，将预算的刚性落实到位。业务预算财务管控强化了预算刚性控制，提高了预算管控水平。

一是实现了业务预算过程在线监控。通过对SAP系统中成本预算和现金流量预算执行情况的实时监控，对具体业务的成本耗用和资金支付过程进行严格控制，严禁发生超预算业务处理的发生，同时在业务处理过程中实时监控预算耗用情况，按照合理安排预算进度。

二是强化了前端业务融合管控。通过与项目组织部门的通力配合，财务参与项目价值管理全过程，实施业务预算的集中管控，实现了财务与业务纵横一体的业务预算闭环管理。结合SAP系统预算执行功能和财务报表，对各单位预算与执行差异进行总体分析，查找差异原因，将执行情况到各部门，提高预算管理的调控力和执行力。

三是强化了对重点费用管控。强化车辆使用费、业务招待费等六项费用成本预算及现金预算管控，实现分项目预算管理，以时间进度为上限进行预算下达工作，确保完成“三公”费用考核指标。

参考文献：

[1]王斌.公司预算管理研究[M].北京：中国财政经济出版社，2006.

月度经营分析报告范文第6篇

关键词：差异分析；控制

预算管理是企业内部控制制度的一个重要控制方法。在我国，许多企业已意识到了它在企业管理中的重要作用，但是目前预算管理中还存在不少问题，特别是忽视预算控制的问题。这直接影响了其控制效果的发挥。搞好对预算差异分析具体方法的控制，有助于使预算达到应有的控制效果。

一、预算差异分析的内涵

预算差异分析是指由预算控制部门对预算差异进行计算、分解、判断，井由有关责任部门进行解释以此来确定预算差异成因的过程。预算差异分析控制是预算控制流程的重要部分，它可以使企业管理者全面掌握预算执行情况，其重点是分析预算差异的原因并依此采取相应的措施。通过差异分析，可以把复杂的差异成因分解为若干具体问题，并由最适合的部门分别进行进一步的分析、解释，从而为实施控制提供依据。另外，预算差异分析还能够更准确地反映差异的责任者，区分可控差异与不可控差异，并能够记录经营者为消除不利差异所作的努力，从而更真实反映经营业绩，有利于责任中心的绩效考核。在进行预算差异分析时，应重点进行预算方法控制与程序控制。

二、差异分析的方法控制

(一)预算的财务分析—因素分析法

预算的财务分析就是对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层。预算的财务分析主要由预算控制部门(财务部门或预算的常设机构)来完成。

在进行预算的财务分析时，一般采取因素分析法。通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解预算无法达标的深层次原因，从而制订相应的管理行动方案，为管理决策提供支持。预算的财务分析可避免目前我国在进行财务分析时仅仅注重水平分析，而不注重因素分析的现象。

(二)预算的经营分析——月度经营分析制度

预算控制只有将过程与结果进行比较，才能真正发挥其系统控制的作用。因而除了预算的财务分析外，笔者认为，还应进行预算的经营分析，即针对相应的预算对各方面的生产经营情况进行比较分析，查找差异的原因并提出解决方案。对于预算的经营分析可采取经营分析会的形式，并加以制度化。这种比较分析越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越利干保证预算目标的实现。

企业至少应每个月进行一次经营分析会。月度经营分析一般由各个责任部门来完成。每月初，各部门都需要根据预算控制部门提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因井提出解决方案。最后，各部门的经营分析报告由专人汇总成为公司经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。通过月度经营分析制度，可实现预算分析与经营分析的结合，也可实现财务分析与非财务分析的结合。

(三)预算执行分析

综合运用各种定性、定量分析方法，对预算执行过程中产生的主要差异进行科学分析，做出合理判断，从而为领导决策提供准确、合理的数据支持，及时采取必要的调控措施，有效缩小预算执行与预算编制的差异，具体做法有：（1）建立预算执行预警机制。科学选择预警标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，实现对财政预算执行风险或不良趋势的超前反馈，积极采取应对措施，从而实现预算执行的精细化管理，促进财政经济平稳运行。（2）综合使用多种分析方法。通过差异分析、趋势分析等比较分析方法对预算执行进行全面剖析。具体来说，差异分析是通过预算执行结果与年初预算之间的差异来揭示成绩或差距，做出评价，并找出产生差异的原因及其对差异的影响程度;趋势分析则是对预算执行结果与不同时期决算报表中同类指标的历史数据进行比较，从而确定预算执行情况的变化趋势和变化规律。

三、差异分析的程序控制

(一)确定差异分析的对象

在进行差异分析时，首先要确定差异分析的对象，并不是所有的预算项日都是差异分析的对象。适合进行差异分析的预算项目具有如下特点:(1)对预算目标的实现有较重要的影响;(2)成本动因数据应可以准确获得;(3)该费用与其动因之间有较为确定的对应关系。

(二)确定差异分解的标准

预算管理委员会以结合企业实际，根据差异分解原则，制定主要成本费用项目的差异分解标准，包括:(1)差异分解的程度，(2)各项目差异分解所参照的数据来源及收集方式;(3)差异的各细分部分对应的责任方。

(三)判断差异重要程度

差异重要性标准的判断，可以跟据项目的不同性质采取以下形式确定:(1)设定差异率，即超过某一特定百分比的差异即为重要差异;(2)设定差异金额，即超过某一设定金额的差异视为重要差异、(3)设定差异变动趋势，即连续若十月差异持续增长的差异视为重要差异。

(四)差异计算与差异分解

在预算的执行过程中，由预算执行与单位预算管理部门根据差异分解标谁的要求，进行信息收集工作。包括:预算执行过程中的财务信息;重要的外部市场信息;企业内部的非财务信息等，并依此进行差异计算。

在分解月度预算执行结束后，由预算管理部门根据收集的信息计算出各项目的预算差异，并依据差异分解标准对差异进行分解，确定重要差异和相应的责任部门。

(五)差异原因与责任确定

对重要差异进行解释，确定重要差异后，由预算管理部门要求各责任单位对差异产生的原因进行解释。

预算差异产生的原因很多，通过差异分解只揭示并排除了其中一部分原因，对预算差异的全面解释，需要各责任部门在差异分解的基础上，充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状，对其可控性及在后续月度可能产生的影响作出判断。

(六)完成差异分析报告

各责任部门在当期或月度预算执行完毕，进行差异分析与原因确定之后，由责任中心完成业绩报告。业绩报告是执行与控制及差异分析的重要成果，它一方面揭示了预算的执行进度，反映了预算与实际值之间的差异及其原因，也为预算的考核提供依据。调整的预算需经预算管理委员会审核，并由企业预算执行与控制部门备案，作为今后执行与考核的依据。

业绩报告应包括三部分内容:一是进度报告，包括当月进度分析及累计进度分析，为调整计划和控制提供指导。二是差异分析与业绩评价。通过对预算考核指标的分析，对责任中心进行考核。三是调整对策与建议。根据预算完成进度，在年度预算的指导下，针对外部及内部的重大调整需要，对以后各期预算进行必要的调整，为领导决策提供支持和建议。

四、差异分析的后续控制

(一)调整经营活动，采取相应的预算控制方式

也就是说，由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消化已形成的预算差异。相应地，预算控制部门对上述责任部门的经营活动要加强预算控制力度。

(二)调整后续月度的经营预算

月度经营分析报告范文第7篇

关键词：报表分析；内涵；做法；体系

1 实施背景

数据是运营监测（控）工作的基础。当前，数据资源已是国家电网公司继人力、财力、物力资源之后的第四大战略资源。公司各业务部门是专业数据资产的管理部门，产生大量生产经营数据资。运营监测（控）中心作为运营数据资产归口管理部门，负责对数据的综合利用与数据质量的集约化管控，有责任建立科学的公司运营数据资产管理体系，加快推进数据资源由松散型管理向集约化管理转变实现数据资产效益最大化。

运营分析作为公司运营监测（控）四项核心功能之一，分析主题的梳理、分析方法的应用十分重要。公司结合运营监测分析数据需求，以业务活动为主线，针对决策层、管理层、业务层的不同需求，建立分析报表体系，涵盖了适应不同分析目标的分析主题、指标数据及同比、环比、目标比、结构比等分析信息，使运营分析报表成为开展运营分析工作，进行数据收集、整理的重要工具。

根据公司运营监测（控）中心的职责定位，运营分析业务的工作目标是：充分发挥信息系统功能，实时汇总分析各类信息数据，为公司经营决策提供有力支撑，为提高管理效率和经济效益提供保证。为了落实这一目标，安康运监中心超前开展了地市级分析报表体系的建设，目的是借助分析报表，对分析主题、分析方法、指标数据进行逻辑整合和展现，为开展综合分析、专题分析、即时分析工作提供分析路径及数据支撑，提升分析工作的实用性、针对性、目的性。

2 分析报表体系的基本内容和特点

2.1 基本内容

按照省公司2014年公司运营数据资产管理工作总体思路和要求，安康供电公司运营监测（控）中心在大力推动构建运营数据资产管理体系的基础上，积极开展业务部门运营数据摸底核查，创新开展了公司分析报表体系的建设，通过对各业务部门线下运营数据定期收集，深挖数据资产价值，有效补充安康运监中心全面监测、运营分析、全景展示等工作的数据需求，推动了数据资产效益最大化应用。从公司整体高度，站在跨专业、跨部门的视角，开展企业级的综合分析，为公司经营决策提供支撑。

2.2 分析报表体系的特点

（1）便于明确分析主题。结合国家电网公司运营监测（控）中心总体方案和顶层设计，依据收集的业务报表名录，对影响公司管理效率、经济效益的核心业务、关键节点、关键控制点进行梳理，按照业务逻辑，研究确定不同专业运营分析工作的主题和内容。（2）形成运监特色基础报表。依据运营监测（控）业务数据需求，研究设计运营分析基础报表，对业务部门分析报表主题和内容重新设计，明确分析子主题和指标数据，形成运监基础报表。（3）建立分析方法模型，实现分析工具实用化。同比环比分析、时间序列分析、SWOT分析、执行偏差分析、结构变化分析、相关分析等。在分析工具上大量采用图表分析，除了常用的柱形、条形、折线、饼状、圆环等图表外，还尝试散点、雷达、气泡等图表分析以及双轴图组合运用，甚至在同业对标指标分析时还利用到股价图，以简洁图形，形象表达立体丰富的信息。

2.3 主要做法

2.3.1 建立业务协同机制，明确数据支撑职责

建立由运监中心、业务部门、支撑部门以及基层单位组成的运营监测（控）中心业务横向协同机制。编制了《安康供电公司运营监测（控）中心业务协同管理办法》，明确各业务部门的运营数据支撑职责，确保运营数据管理工作有序高效开展。运监中心采取全员参与分析方式，将职能管理与业务具体实施分开，各管理人员按管理职责分工承担归口业务的计划制定、信息统计与技术管理等工作。完成了协同业务及运营分析组织网络建设，建立了17个部门（单位）共56人的协同业务联系人支撑团队，提供专业业务咨询及分析支持。

2.3.2 开展线下运营数据摸底

中心于2月初下发了《关于开展运营部门定期报表及分析报告调查统计的通知》，通知要求对营销部、财务资产部、发展策划部、建设部、运维检修部、安全监察部、信息通信分公司、调度控制中心、农电中心、人力资源部、培训中心、物资供应公司等12个部门在经营管理活动产生的定期报表及分析报告进行统计，通过本次清查共收录各专业现有定期报表367张、分析报告41份。

2.3.3 明确运营数据需求，开展历史数据溯源

对地市级报表主题、指标数据、分析方法进行修改完善，确保主题划分合理、报表内容完整、分析重点突出；编写分析报表编制说明，明确数据口径、计算公式、计量单位、报送要求等，形成分析报表手册，并以正式文件下发，推动地市级分析报表应用。通过对这367张报表、41份分析报告的进行梳理，明确了具备较高使用价值的77张报表与17份分析报告。3月初，中心下发了《安康供电局关于开展运营数据定期收集与月度运营专业分析的通知》，通知要求对筛查后具备较高价值的77张报表与17份分析报告进行定期收集以及历史数据溯源。中心还针对各专业特点起草了月度运营专业分析模板，明确要求这12个业务部门按照规定要求开展专业分析，按时报送分析报告与相关报表。

2.3.4 建立地市级分析报表体系

结合系统支撑情况和管理实际，对业务部门各类报表数据根据不同频度的进行重新设计；根据重要性程度，对不同指标数据分别从上年同期比较、目标完成进度、月度环比变化、数据内部结构比等不同角度选择确定分析方法，确保分析主题、分析数据、数据频度全面覆盖，为管理报表、决策报表设计奠定基础，为分析数据辅助收集、整理、展现提供工具。单以电量分析为例，根据公司营销部报送《安康供电局销售收入报表》运监中心通过重新设计，细分衍生出《安康供电公司年度电量一览表》、《安康供电公司各营业单位电量完成情况分析表》、《安康供电局电量同比分析表》等多个维度的运监基础报表。

2.3.5 运用分析模型开展运营分析

依托整合后的运监报表体系，开展运行分析模型的设计和应用。已应用分析方法有：同比环比分析、时间序列分析、SWOT分析、执行偏差分析、结构变化分析、相关分析等。在分析工具上大量采用图表分析，除了常用的柱形、条形、折线、饼状、圆环等图表外，还尝试散点、雷达、气泡等图表分析以及双轴图组合运用，甚至在同业对标指标分析时还利用到股价图，以简洁图形，形象表达立体丰富的信息。

3 实施效果

3.1 公司运营数据管理工作上台阶

通过运监基础报表体系，2014年5月份，中心建立了国网安康供电公司运营资料数据库，收集量价费损数据，制作了包含17个分析图表的一个展示PPT，在陕西运监中心检查指导下，8月底，中心完成对运营资料数据库改版，月度数据溯源5年，图表扩充至25个，PPT展板拆分为四屏，开展了电量电费拟合分析。

3.2 实现基础报表的可视化大屏应用

2014年9月初，在省公司的椭下，纳入可视化大屏，形成个性化展板2屏。

3.3 为公司月度经济运营分析报告提供数据支撑

月度经营分析报告范文第8篇

5月底的最后几天，是各区域经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用。就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是湖北省区域经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去了。公司经予销售商的旺季进货奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。

“主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完。另外，有些产品的外部标签破损或有污点……湖北是我们公司的重要市场，怎么办?能不能再给我们一些额外的费用支持?……”

放下电话，米骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的销售，朱骏要求每个区域经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到下面的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，未骏不但没能从这些区域经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却成了“财政厅”，“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。

下一步该怎么办?

朱骏是为钱苦恼吗

区域经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个区域经理每月的必修课。

当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定信息的情况下，对市场进行分析，是区域经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。

既然已经提前要求了区域经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么他们向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢?原因在于，区域经理的月度报告存在很多问题：

1，每个区域经理的汇报程序都不一样，造成经常避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。

2．很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。

3．没有分析，只有事实呈现给领导(或者有时事实都是虚构的)，让领导来拍板，这样造成领导经常在短时间内不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。

4．只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力.

5．计划是内定的，是经不起分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性。

6．月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。

“灌下四药”解除苦恼

朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让区域经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求让区域经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。

月度分析报告可改为在讲台上做演示，以获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。

那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢?看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先做陈述，这种一月内营销事实的陈述应该都会很短。以这样的汇报形式，将不得不让区域经理做大量的分析工作。

很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识，还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识，而这都是月度分析报告应该重点讨论的。一份月度分析报告(而不是情况汇报报告)最好应该包括4大部分：1、上月情况跟踪回顾。2．本月情况分析，包括销量分析，费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析。3．内部管理回顾。4，下月计划。

一，上月情况跟踪回顾

这是某企业一区域经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30％，超过了预期。而竞争对手的销售受到影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后。对乎也推出类似活动，但效果明显不如我们。

“总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月活劝是否还要继续，在后半部分汇报中我会介绍我们共同制定的一个方案，请领导审定……”

区域经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。

这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。

国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而来能取得可执行性的具体办法都有很大关系!

国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很大区别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来!

实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：

1．销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因――图表法。

2，特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等――专项跟踪监督表格和其他管理工具法，

3．上月度分析报告中的各关键项目跟踪――对比法。

二、销售分析

陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”

在这里为什么要着重强调“分析”而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定要为分析做服务。

一些主管、经理，甚至是区域经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测，主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性(权数)，最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常实用的销售分析工具。

本块内容分析主要包括销量分析、费用(财务)分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，这都是从单个关键指标来分析的。如果区域经理随着这些分析方法的熟练运用，可将以上因素整合到一起来分析，如销售―费用分析、渠道―价格分析、销量―促销分析、价格―促销分析、促销―费用分析等。

为节省时间，可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图／表表示，便于公司管理层清晰、透彻地看到各类变化。如果区域经理能在以图／表呈现详尽原因分析的同时，又能结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。

当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这样的分析也就失去了意义。

通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由区域经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过与会者头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最具战斗力的。

很多区域经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同(但总体的销售产品的目标相同)之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给区域经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。

我们经常将营销策略当作讨论的一个最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。

实务：销售分析主要包括以下内容及方法：

1．销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。

2．费用(财务)分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。

3．价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。

4．渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。

5．促销分析：促销效果费用评估分析法等。

三、内部管理回顾

陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销。而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题。如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于串’大有用处……”

销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。

都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。

同时，国内企业的区域经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情往往在内部就被拖延……通过内部管理回顾，就会将这些因素有形无形地表现出来。这是区域经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是区域经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为区域经理，很少能再得到做普通员工或基层主管(主任)时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制，向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，则可以弥补这方面的缺陷。

实务：内部管理回顾主要内容

1．流程回顾。

2．人员管理及人力资源回顾。

3．基层执行力回顾。

4．机构管理回顾。

5.人员考核与激励回顾。

四、下月计划

下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但在月度分析报告上还是能做点文章的。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，让大家讨论一下可行性，从而对不合理的计划做出最终调整。

通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。

对于一些成熟的企业，可将月底分析报告运用到销售经理向区域经理汇报、基层主管向销售经理汇报上。这样，“上下同气”，就更能体现一个企业的营销管理能力了!

月度经营分析报告范文第9篇

关键词：财务分析报告 撰写 局限性 应对措施

企业财务分析报告要求能够简单明确地反映出企业财务方面存在的主要问题，让报告使用者和决策层能够准确领会和了解报告资料和数据，以便为企业发展做出正确的决策。然而要撰写出有深度、有高度、有实际应用的财务分析报告却并不容易，明确现阶段我国企业财务分析报告编撰的局限性，并采取应对措施，写出能够真正概括并反映出公司目前的经营状况和资金运作等问题的财务分析报告，为企业经营和发展决策提供有力的参考依据。

一、现阶段我国企业财务分析报告编撰的局限性

（一）财务分析报告不能及时反映问题

通常来说，财务分析报告分为月度、季度和年度报告，应该在每个月、每个季度和每年末的下一月10号之前将财务分析报告交至企业财务信息使用者（一般为管理者），以便为管理者决策提供及时有效的信息服务。但是在我国各企业实际财务工作中，由于思想上的不重视、财会人员信息收集局限、财务信息反馈不及时、财务活动突变等原因，财务分析报告的真正提交时间往往拖延至中旬甚至月底，这大大降低了财务分析报告的时效性，使得其披露的相关信息可能变得毫无价值，无法为企业决策层、管理者、信息使用者提供有效的参考服务。

（二）财务分析报告的针对性较差，难以解决实际问题

随着我国社会主义市场经济的不断发展和现代企业整体结构及经营方式的不断复杂深化，企业决策层、管理者及众多投资者将逐渐占据市场会计信息使用者的主要地位，依据财务分析报告做出的经济决策也变得相应复杂，这种大环境对企业财务信息提出了更多、更高的要求。站在企业长远发展的角度上来说，为企业管理者和投资者的决策提供更多信息服务的重要性凸显。简单来说，企业财务分析报告的重要特点之一就是有效实用。现阶段我国大部分企业的财务分析报告针对性不强，不能透彻地揭示出企业经营活动中存在的问题，更不能很好地解决实际问题，使企业管理者和财会人员将财务分析报告看作是食之无味、弃之可惜的“鸡肋”：他们总是有这样的感觉，财务分析报告往往撰写花费的时间长、提及的数据和内容多，但是真正有用的信息或者是决策者真正需要的数据资料太少，使得财务分析报告成为一纸空文。

二、应对措施

（一）确定财务分析报告的主体和范围

阅读财务分析报告的对象有很多，应该根据信息接受对象的不同来确定出不同的报告主体和范围。比如，如果企业财务部门领导需要阅读的财务分析报告，就要尽可能地写的专业一些；而如果是提供给其它部门的领导，就要尽量简单易懂、深入浅出。同时针对不同层次的阅读对象，分析人员在撰写报告时也要准确掌握好整体的分析层次和框架结构，以便满足不同层次阅读者的需求。再者，要根据报告分析范围的不同来控制分析的详略，比如，分析的范围如果是二级公司或某一部门，就要细化、具体地进行分析；如果是从整个企业或者是集团公司来分析，就要力求简洁精练，不能细数所有的问题，要有针对性地抓住重点问题进行重点分析。

（二）有针对性地提炼报告内容

专业的财务分析报告往往会有很多的内容，篇幅也会很长，但是对于很多企业决策者来说，他们需要使用的会计信息并不是罗列出来的全部内容，那么此时如果报告内容过多则显得无益。财务部门的人员在写财务分析报告前尽可能与领导沟通交谈，了解和提炼他们所需要的信息，进而采取有针对性地撰写方法，使得财务分析报告最大程度地发挥决策参考作用。

（三）要理出明晰的分析线条和整体框架

财务分析报告的分析线条和整体框架一般为：目录——总论——重要提示——具体分析——问题重点综述及相应改进措施。其中报告的“目录”简明报告分析内容及页码；报告的“总论”是将本月或者本年度的重要指标进行总体概括，该部分的语言一定要凝练、简明，力求点到为止；“重要提示”就是针对报告中需着重关注的问题或新增内容进行的简单说明，目的是能够引起阅读者的重视。以上三部分是非常必要的，目的主要在于让阅读者在最短时间内获得对财务报告的整体认知和重大事项的准确了解，其中 “重要提示”必须在其后标明具体分析所在的页码，以便阅读者进行快速查找。“问题重点综述及相应改进措施”在对上期报告执行情况进行追忆总结的同时，对本期报告中的问题进行集中阐述，将散碎的问题集中提炼进行处理。“具体分析”是财务分析报告的中心内容，是对提出的问题及改进措施进行具体、重点分析，该部分的质量，将直接决定整个报告的档次和质量。

（四）采用有效的分析手法

有效的财务报告分析手法或者分析原则有三种，下面进行简单分析：

分析要从问题——原因——改进措施为原则入手。因为财务分析报告的真正作用不在揭示反映问题上，而在于通过对问题进行深入分析，找到合理有效的应对措施，真正做好“财务参谋”的重要工作。

分析具体问题时要在重要性原则和交集原则相结合的方法下披露问题。重要性原则就是选取一定的对象进行重点分析的原则。交集原则就是在有多重分析指标的情况下，可以将这些指标按照一定的标准进行排名，取排名前几的指标构成一个或几个集合，将其作为重点分析的对象之一。然而仅仅依靠交集原则并不能准确揭示出全部分析指标，所以此时还必须遵循重要性原则。在运用交集原则的同时，时刻保有重要性原则的意识。而在运用重要性原则时，也要有交集原则的思路。

问题集中点法。该种分析手法的理念是：站在不同的角度对企业经营过程中存在的问题进行分散分析，提炼出一系列的问题点，这些问题点好像是一张映射表，右边是问题，左边是不同的分析角度。每—个分析角度就可能映射出某个或多个费用项目或部门。需要注意的是，采用该种方法时，财务分析人员要着重培养自己快速准确判断本月可能出现相关重点的意识，还要培养从零散分析中提炼一至两个重点问题的能力。

（五）报告撰写过程中应注意的其它问题

好的财务分析报告对财务人员的素质要求很高，财务人员除了搞好核算和数据分析外，还应全面了解企业的整体运作和发展，要准确把握企业的方针政策尤其是近期内企业重大的方针政策，在坚决贯彻企业政策精神的基础上，在报告分析中还要站在现阶段的角度，向未来方向迈进，使得财务分析报告充分发挥“向导”的作用；还要尽可能多地企业所处的市场背景，也就是国家宏观经济环境，尤其是要有敏锐的同行业竞争对手信息捕捉能力；所有的结论都要做到有理有据，切勿轻易下结论。在进行分析的过程中，带有结论性质的话语对报告信息使用者的影响非常大，不可轻易草率下结论，以免对企业决策者产生误导；报告分析的语言要尽量通顺、流畅、凝练、简明，避免罗嗦重复和口语化。

三、结束语

总之，虽然现阶段我国企业财务分析报告编撰还存在不能及时反映问题、针对性较差，难以解决实际问题的局限性，但是只要确定财务分析报告的主体和范围，有针对性地提炼报告内容，构架明晰的分析线条和整体框架，采用有效的分析手法，并注意报告撰写过程中的一些其它问题，采取有效的应对措施，就一定能够提高财务分析报告质量，使其为企业决策提供更多有用的信息服务。目前，笔者了解到有些大型企业已经就上述问题采取一些措施，以提高财务分析的可利用性，如开展周分析，每月初月度快报等等，都是对财务分析报告的有效补充。

参考文献：

[1]庄芝茗.浅谈如何提高财务分析报告的质量[J].中国经贸.2009

[2]王红锦，梅琳.如何撰写财务分析报告[J].山西煤炭管理干部学院学报.2006

月度经营分析报告范文第10篇

成本分析的目的及原则

项目成本分析，就是利用系列统计资料，将合同预算、施工预算、计划成本与实施项目的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，利用一定的方法，分析成本盈亏的原因，同时制定相应的对策，寻找降低项目部施工成本的途径，减少不合理消耗，达到降低项目成本的目的；具体来说，体现在如下三个方面：

1.了解项目部当期的成本运行状态；

2.发现成本管理中存在的问题，寻找原因并制定相应的解决措施；

3.强化管理手段，完善成本管理办法；

成本分析的根本目的是为了找出盈亏原因，改善管理，因此，从成本分析的角度出发，在成本分析过程中，应遵循下列原则：

第一，实事求是的原则。成本分析的目标是寻找盈亏，如果蓄意掩盖事实或用虚假搪塞，则势必影响分析结果的准确性。因此，在成本分析的过程中，不管是成绩还是失误，都应当实事求是地反映问题，并用“一分为二”的辨证方法对事物进行客观地评价。

第二，定量分析的原则。定量分析与定性分析相比较，定量分析对成本的评价更精确，更领人信服。因此，要多采用定量分析的方法，充分利用统计资料进行定量分析。

第三，及时性原则。成本分析及时，发现问题及时，采取对策及时。

第四，权责发生制原则。凡是当月已经发生的收入和已经发生或应当负担的成本，不论款项是否收付，都应作为当月的成本数据。

第五，为施工生产管理服务的原则。成本分析不仅揭露矛盾，而且要分析矛盾产生的原因，并提出积极有效的解决问题的合理化建议，为项目部共同的事业——施工生产顺利进行而服务。

项目部需要建立规范的严格的月度成本分析制度，把月度成本分析做为总结成本管理业绩、改善和深化项目施工成本管理的重要工作来抓。

一系列成本报表完成后，由财务部长进行收集汇总，然后要经过经营副经理审核确认，并把概况信息通报项目经理。

成本分析活动一般采用会议讨论的方式进行，特殊情况下，也可以采用专人专项进行分析，无论哪种方式，都要指定专人做好会议记录或书面会谈记录，提交经营副经理确认，最后项目经理审核并存档。成本分析会要求成本分析小组成员全部参加，项目经理主持会议，每次召开项目经理必须参加。

成本分析会的组织

成本分析会的准备工作：各业务口负责人，按经营副经理的组织，每月27日把相关表格准确、及时地填写完毕，并就结果数据形成自己的初步分析，最后交财务部长汇总；汇总后交经营副经理审核，并由经营副经理把初步分析的结果通报项目经理。

在成本分析会上，业务分析是一个重要内容：

第一步：项目经理落实上次成本分析会的问题整改情况。

第二步：分析本月进度计划完成情况、月度工程洽商统计分析数据等，此项工作由工程部长负责汇报。

进度计划完成情况表的主要意义在于：统计项目是否完成了月进度计划，特别是就未完成情况要分析原因，采取措施，落实整改；此项工作将涉及到系列相关成本数据的统计、计算和分析，比如预算收入、计划成本等。

月度工程洽商统计分析表主要意义在于显示项目在本月期间的工程洽商情况。

第三步：施工产值完成情况、月度经济洽商统计分析、工程分包统计分析表，由经营部长负责汇报。此两表的主要意义在于项目的收入核定。

第四步：主要消耗材料的用量分析、商品砼用量分析、月度技术洽商统计分析，由技术部长负责汇报。

主要消耗材料的计划成本与实际成本分析表的意义，是依据技术部门提取的材料需用计划，追踪其实际的执行状况；商品混凝土的分析也是着眼于实际与计划的对比分析；月度技术洽商统计分析表主要意义在于显示项目在本月期间的技术洽商情况。

第五步：辅助材料、租赁周转材料、自有周转材料、现场和库存材料状况、租赁机械用量分析，均由物资部长负责汇报。

第六步：劳务分包分析数据由工程部长负责汇报。

第七步：现场经费分析、临设费摊销分析表、四算对比分析表和项目总盈亏分析均由财务部长负责汇报。

在业务分析之后，要进行问题落实并提出解决方案。各阶段汇报后，均展开分析探讨。在进行分析说明时，由说明人指出本月存在的问题，如有可能，应针对发现的问题讨论出解决办法并指定相关执行负责人；对不能当时解决的问题由项目经理指定问题负责人，会后由问题负责人进行问题落实并提出解决方案，解决方案应于成本分析会后5天内提交项目经理确认，一经确认立即实施。

做好会议记录。每次成本分析会由经营副经理指定会议记录人，记录人要记录主要问题及解决办法、问题负责人等，于第二天形成会议记要，并将会议记要送达相关人员（可设定专用共享文件夹存放，其它人读取）。

形成月度成本分析报告。由经营副经理在成本分析会之后的3个工作日内，依据本次召开的成本分析结果、会议内容、需要解决的问题等形成一份月度成本分析报告，并报项目经理认可。最后此报告和会议记要均由财务部存档。

要重视问题的反馈。本月提出的问题将在下次成本分析会上进行检查，原则上由项目经理对上次会议的问题进行提问式落实，由问题负责人进行说明。