项目成本管理论文范文

项目成本管理论文范文第1篇

成本预测就是在施工前对成本进行核算，通过成本预测可以使项目部在满足建设单位和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳管理方案，并能在项目成本形成过程中针对薄弱环节加强成本控制，提高预见性。

2成本控制

项目成本控制就是要在项目成本形成过程中控制人、材、机的消耗和费用的支出，降低工程成本，达到预期成本目标。

2．1人工费用的控制人工费占直接工程费用的比例逐年增加，近几年达到20%左右，所以要严格控制人工费。劳务合同签订一般是主体劳务单价采取招投标办法，辅助材料及小型机械应包括在劳务单价中，这样可以减少零星材料的浪费;其余劳务合同单价为市场定价。市场定价首先要考察市场，对比同类工程的单价，划分质量等级，合理定价;对于任务书中的工程量要严格审核，控制里工的发生。工长安排工作后应及时检点，对于劳务队用工数量要有施工记录，做到心中有数，而不是劳务队要多少给多少;对于包工的项目，应按工程量核算确定，不能凭想象拍脑袋。任务书签字要齐全，各相关人员签字时要本着实事求是的态度，该评等级的评等级，该扣除的扣除。

2．2材料费用的控制材料费一般占直接工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。对于材料管理应按公司、分公司的各项管理办法认真落实，严格控制主要材料成本支出，采购合同须经过公司严格评审。在价格上，为防止价格偏高现象，首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力、信誉情况，做到货比多家，以最低的价格选购同样质量的材料，既保证质量又达到成本价最低;在数量上，首先把住材料进场关，防止备料过程中材料数量亏损现象。其次还要避免在施工过程中材料数量的损失浪费现象和保管过程中的丢失现象。三钢工具对于本工程来讲数量相当大，规格又多，必须精心调配管理，材料计划中的使用规格、数量、进场日期必须准确。这就要求项目管理人员根据进度计划、施工方案提出合理的三钢需求计划。三钢工具进场验收必须材料员、工长、劳务队三方签字，确保材料数量准确，退场材料专人押车。钢筋进场严格验收数量、规格，须三方清点、签字。钢筋用量要按照料表、进度顺序配置，避免积压、浪费。钢筋废料应有效利用。

2．3机械费的控制机械费的控制按机械使用的数量、时间、单价逐项进行控制，小型机械采取由劳务队包干的方法进行控制，项目应加强机械设备台班的管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强机械设备的维护与保养，提高设备的完好率和利用率。比如塔吊进出场费应考虑运距、高度等因素来确定。

2．4措施费用的控制项目成立之初就先对现场进行合理布置、规划，合理安排现场临建、钢筋加工棚、木工加工棚、三钢堆放场地等，避免出现资源的不必要浪费和二次搬运费用的发生等情况，并注重节约能源，控制施工水、电的费用。临设费的控制，首先需根据工程的含金量的高低进行合理定位，其次依据工程的大小与工期的长短来确定临时设施的规模和标准。不要进行盲目的攀比，导致不必要的费用的发生。要根据实际情况考虑可以把一次性投入转化为重复利用来进行摊销，从而降低临设费用。

2．5质量方面的成本控制质量是企业生存的根本。在项目成立之初就按照施工合同、公司、分公司的创优目标编制创优策划，创优策划要分阶段实施，且切实可行，真正起到指导项目工作的目的。建立完善的质量制度，责任到人，加强过程控制，尤其是实体测量，杜绝返工和重复劳动有效节约成本。施工过程中尽量使用允许偏差来降低成本。

2．6安全方面的成本控制安全是获取效益的保证，安全事故一旦发生给我们企业带来的不仅是经济上的损失，更多的是声誉的损失。而且国家规定，2011年1月1日起，在生产安全事故中死亡最高赔偿60万元，安全管理工作更加严竣。安全责任重于泰山，我们要按照规范严格管理，加强安全防范意识，建立完善项目安全生产责任制，并分解到项目各管理岗位，明确安全管理的职责，加强项目部全体人员的安全教育，项目部在做好工人三级安全教育的同时，还应将安全教育贯穿于施工的全过程。按标准做好安全防护工作，现场悬挂安全警示标语，安全投入决不打折。实行安全一票否决制。施工过程中，加强安全检查，发现隐患及时整改。项目经理要每天深入施工现场，尤其对重点部位、关键工序等进行检查督促。丰宇项目钢屋架、预制构件等安装工程的高空作业较多，在施工过程中，我们作为安全管理的难点来抓。

2．7工期的成本控制现在越来越多的工程是体量大、工期紧，这就需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的客户索赔成本和三钢工具等材料的租赁费用的发生。我们应在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，不可盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损;施工合同中通常都规定有拖延工期的奖罚条款，如果无故拖延工期，不仅在经济上要造成损失，还会影响企业形象，所以要避免因工期延误而引起的经济处罚。

2．8工程索赔工程索赔是合同管理的重要环节，项目部在履行施工合同期间，应注意收集合同变更、合同中没有约定、合同约定前后矛盾、对方违约等内容来办理费用签证、工期签证或费用+工期签证进行索赔。项目要责成专人负责。签证应做到随发生、随处理、随签证，不应拖延到结算时才办理。首先，签证内容文字表述没有歧义，说明要详细，其次，签证绝大部分发生在施工现场，工长接触的最多，月末要开任务书，所以比较重视人工费，而忽略了材料费与机械费。比如混凝土标号，采用的是否为商品混凝土，是否为泵送，涉及到材料要注明是否为甲供，材料费是预算价还是市场价，所有费用要注明是税前价还是税后价，总之，一定要有利于计价，方便于结算。另外我们要善于利用设计变更创造利润，将施工难度大、工期长、成本高的工程变更为便于施工、利润高的工程。

3成本核算与分析

成本核算要坚持形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则。各项目每月对本项目的成本情况进行分析，对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约、各项费用实际发生额与计划发生额差异及其原因情况进行详细分析。项目经理应每月组织项目管理人员召开成本分析会，分析工程量的完成情况，对当月的盈亏进行分析，找出问题、分析原因、提出改进措施，在以后工作中着重控制。

4竣工结算

1)要求核算员要有一定的业务素质，不仅要对预算、成本进行专研，而且要掌握施工流程等相关知识，深入施工现场，改变“闭门造车”的做法，更要熟悉合同、招投标文件、施工组织设计、各专项方案及相应的规范与规定;

2)及时地收集与整理工程经济资料，包括计价文件、施工方案、现场签证、设计变更等资料，避免结算漏项;

3)根据竣工图和经济资料详细真实地做出一份结算，做到心中有底，然后根据方案和有些复杂工艺的项目调整结算;

4)做好与监理、甲方、审计人员的沟通工作;

5)在审计过程中灵活掌握。

5结语

项目成本管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程，成本控制关系到企业的经济效益，成本管理最关键的是要把成本控制贯穿于项目施工全过程中，实施成本控制，对降低工程成本，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和劳动积极性，都有着极其重要的作用，积极发现并解决项目在施工过程中成本控制方面所存在的不足之处，最大限度的发挥人员优势，只有这样，企业才能获取利润的最大化，才能在激烈的市场中立于不败之地。

项目成本管理论文范文第2篇

一、组建精干、高效的项目班子

项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。

二、成本的划分与项目目标成本指标的测算

工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。

目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。

目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。

三、建立有效的激励、约束机制

首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。

四、建立健全目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。

1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。

2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。

3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。

4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。

5．建立激励机制，奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，对项目经理部的监控管理，建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动了全员关心成本核算的积极性。

项目成本管理论文范文第3篇

关键词：海外；工程项目；成本管理

一、海外项目成本构成的特殊性

与国内工程项目相比，海外工程项目由于受汇率、两国人员费用差异等方面的原因存在自身特殊性，具体表现如下：

（一）附加及风险成本的存在

与国内工程项目相比，海外工程项目成本构成中存在一定的附加成本和风险成本，主要是指两个方面：一是项目费，我国施工建设企业在海外施工建设过程中，由于受当地风俗、宗教等影响以及语言、沟通交流等因素的限制，一般需要聘用当地的项目人员进行日常工程项目施工建设过程中的协调以及沟通交流；此外，原材料、机械设备等运输过程中的海关费、保险费以及紧急物件的空运费等构成的海外项目工程运输成本一般为国内运输成本的3倍左右，这两部分费用都属于海外项目成本的附加部分；二是由汇率所带来的风险成本，对于中国海外项目来说，一般以美元计价，随着近年来美元的走强和人民币对美元的升值，使得中国在海外项目的收入将会受到汇率的双重影响，这在海外工程项目成本管理的过程中也是不容忽视的。

（二）人工费构成的特殊性

与国内工程项目相比，海外工程项目的人工费主要由两部分构成：一是国内劳工，这一部分成本是国内的两倍左右；二是国外劳工，需要在详细了解当地劳工薪资水平的基础之上，遵循当地的劳工合同法律法规，提供相应的福利费用、加班费用等。海外工程项目人工成本构成的特殊性不仅在一定程度上加大了人工成本管理的难度，也在一定程度上增加了人工成本。

（三）材料费的特殊性

无论是国内工程项目成本构成还是海外工程项目成本构成，材料成本都占其中的60%以上，而与国内工程项目相比，海外项目的材料成本在国内项目的2-3倍左右，因此，海外项目材料成本在其总成本中占据更大的比例，且一些小型国家可能还会存在原材料垄断现象，如水泥、钢材等，在一些落后的第三世界国家，某些材料甚至还需要进口，这都无疑增加了海外项目材料成本控制的风险性，加大了海外项目材料成本管理的难度。

（四）设备费构成的特殊性

国内工程项目设备费用一般由两部分构成，即设备购入或租赁费用和运输费用。但是海外工程项目设备费用不仅包括以上两种费用，亦包含国外运输的特殊费用以及备品备件费用等，而在此部分的成本费用构成中，不仅运输费用较高，且与国内运输费用存在较大的差异，这无疑增加了海外工程项目成本管理的复杂程度。

二、海外工程项目成本管理的重要性

通过海外工程项目成本构成的特殊性，可以发现海外工程项目不仅成本较高，且其构成存在一定的复杂性和风险性，一旦管理不善或者是忽视对其成本的管理和控制，就会对企业造成不可估量的损失，不利于企业经营目标的实现。因此，在海外工程项目管理过程中，要重视对人工成本、材料成本、设备成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的资金投入，做好项目总成本的控制工程，为实现企业经济效益最大化的经营目标奠定坚实基础。

三、海外项目成本的全过程管理

（一）事前工程项目成本管理

即指海外工程项目的前期成本管理，主要包括三方面内容：一是项目经理和管理层的选派，其管理能力高低直接关系着整体工程项目成本管理水平和效益，因此，在海外工程项目前期成本管理的过程中，要选择那些有责任心以及有较强组织协调能力、专业能力的人员充当海外工程项目经理及管理层，并做好相应的人员配置工作，合理规划管理结构，以确保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前规划好施工过程中的各项人力、物力和财力资源，优化施工过程中的各项资源配置，以便于在降低人财物浪费的同时，避免工期的延误，合理控制海外工程项目的总成本；三是设置项目责任成本目标，将海外工程项目总成本分为间接成本、直接成本等，并分解成不同的单元制定相应的成本控制目标，以便于在实际工程施工过程中对项目成本实行全过程、全方位的成本控制。

（二）事中工程项目成本管理

即指工程项目施工过程中的成本管理，该部分的成本管理和控制是整体工程项目成本管理和控制的关键性环节。此环节的工程项目成本管理主要包括以下方面：一是督促全员树立起成本管理和控制的意识，建立健全的集约化工程项目成本管理体系，将海外项目成本管理落实到各个环节；二是完善海外工程项目中的人工成本管理，根据当地的经济、政治及社会环境合理配置国内劳工、当地劳工之间的比例，精简国内管理人员，选派一专多能的人员进行海外管理和作业，且制定完善的岗位职责制度，“一岗多职”，降低海外工程项目的人工成本；三是加强材料成本的管理，该部分的成本管理和控制是海外工程项目整体成本管理和控制的关键，因此，在海外工程项目成本管理过程中，必须做好各项材料成本的规划工作，合理控制各项材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在确保工程项目质量的前提下，实现材料限领；此外，亦要注重各项新材料及新工艺的应用，以降低材料成本；同时，要将材料成本规划与实际的实施情况进行对比分析，以便于及时调整偏离方向，将材料成本控制在合理范围内；四是在机械设备及材料运输成本的管理方面，要合理组织材料及设备的运输，既要备足当地不宜购买或者是价格较高的原材料及设备，亦要遵循就近选择的原则，以便于将海外项目的运输成本控制在合理范围之内；五是做好海外项目建设施工过程中现场管理费用规划，降低不必要的费用支出，在保证员工基本生活环境的前提下，尽可能缩小临建规模，将管理费用支出控制在合理范围内。

（三）事后工程项目成本管理

即工程竣工验收阶段的成本管理，主要包含以下三个方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及时办理质保金保函，以确保资金的及时回笼，亦要及时回收工程尾款，以便于降低尾款的清收难度，减少工程竣工阶段不必要的经济损失；二是防止资产的流失，即在工程竣工验收阶段不能放松警惕，既要加强对各项资产的后期管理，亦要重视相关资产交接手续办理的完善性，实现对财、物等各项资产的全面追踪和管理，尤其要注重对机械设备的管理，其是海外项目竣工阶段成本管理的重点和难点。

四、结语

海外项目投资及施工是我国企业走向世界的重要标志，也是我国改革开放的重要成果，随着“一带一路”战略的纵深推进，这一趋势将更加明显。因此，在海外项目施工建设过程中，贯穿项目始终的全过程成本管理，进一步有效控制海外项目总体施工成本，确保在保障工程质量的前提下，实现业主与企业双赢，将成为我国企业加快国际化进程、提升国际竞争力的必须之路。

作者:郭永恒 单位:上海远通路桥工程有限公司

参考文献:

项目成本管理论文范文第4篇

对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目成本核算，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。—、加强成本核算的意义对于成本，不同学术机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”美国会计学会(AAA)认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。首先，加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和。建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。其次，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。为了帮助工程监督、检测从业人员不断提高专业技术水平，二、施工项目成本核算的内容在现代成本管理中，成本的概念有两大分支。一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；另一是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本，称为项目管理成本。企业财务成本和项目管理成本可从以下几个方面加以区别：(1)核算的主体不同。企业财务成本的核算主体是企业。通常，由建筑企业法人作为企业财务负责人，组织财会人员核算企业在一定会计期间内发生的全部合理支出，作为企业财务成本。项目管理成本的核算主体是项目，是由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求，对项目发生的实际成本进行核算。(2)核算的范围和内容不同。企业财务成本核算的范围是整个建筑企业，核算内容包括企业在建项目成本及为组织企业经营活动发生的期间费用。项目管理成本核算的范围是具体工程项目，核算的内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。(3)核算的目的不同。企业财务核算的主要目的是正确计算企业在一定会计期间内进行建筑生产活动发生的实际成本和应摊销的费用，从而按照国家的规定编制对外财务报表，正确核算企业的利润和应缴税金。项目管理成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。(4)核算的方法不同。企业财务成本核算是按照国家统一制定的财务通则和会计准则进行的，有一套完整且相对固定的核算方法。而项目管理成本核算方法没有统一的规定，因时因地因项目而异。在核算中，除了会计方法外，还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法，核算方法具有灵活多样的特点。(5)核算信息的处理程序不同。一般，企业财务成本核算有严格的处理程序。由具有相应资质的成本核算人员按照凭证、账簿、报表等会计程序进行，要求账证、账账、账表和账实相符，数据计算精确有据。而项目管理成本核算通常没有一定的处理程序，处理的信息繁杂多样，包括会计、不要求十分精确，只要符合重要性的要求，满足管理的需要即可。可见，在施工项目成本管理中，项目经理组织管理人员核算的是管理成本，而不是财务成本。如果在实践中将财务成本和管理成本混为一谈，就不可避免地产生了成本核算周期长、手续烦琐、数据繁杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现象了。将成本核算对象定义为管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，改变过去项目成本管理中应用会计方法和会计报表的核算模式，将解决上述的两个矛盾，使成本核算更具有可操作性。三、施工项目成本核算的方法加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤进行：(1)根据成本计划确立成本核算指标项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。例如：以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况，可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程，提高核算的可操作性。(2)成本核算主要因素分析对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，无法也没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。例如：进行钢筋加工作业，工人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况都可能成为成本核算因素。项目成本核算的对象应该是可控成本。若钢材由企业统一采购，钢材市场价格对项是不可控成本，不作为成本核算的因素。否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等。(3)成本核算指标的敏感性分析对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。例如：某项目计划成本为1000万元，目标成本降低额为50万元。钢材成本为该项目主要的成本控制因素，其成本占总成本的30％，计划钢材加工损耗率为1．5％。下面以钢材加工损耗率为成本控制因素进行敏感性分析：钢材加工损耗率（控制指标）0.5%1.0%1.5%2.0%2.5%钢材加工损耗金额（万元）1.534.567.5损耗控制指标对目标成本降低额的影响-6%-3%036%在表中：损耗控制指标对目标成本降低额的影响=(实际钢材加工损耗额—计划钢材加工损耗额)／目标成本降低额可见，钢材加工损耗率对完成项目目标成本降低额的影响并不很大。为此，项目经理可以将实际钢材加工损耗率控制在1．0％到2．0％之间。对钢材损耗的成本核算工作进行一般性管理即可。(4)成本核算成果建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间，其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。当前，施工项目成本管理工作没有得到很好地开展，其症结在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加入Wr0，建筑业面临国际竞争的背景下，加强建筑企业成本核算更显其重要。为此，展开项目成本核算的实用性研究工作，将为建筑企业近十年的发展提供有益的帮助。参考文献：1．石新武，论现代成本管理模式，经济科学出版社，2001．10．2．天津大学管理学院国际工程管理研究所，工程项目管理的国际惯例，1997．3．3．徐大图，施工与房地产开发企业财务管理，中国建筑工业出版社，1995．4．施殖杰，改制剥离建筑施工企业如何以“财管”为中心的经济管理工作，建筑施工，2002．3．5．李书源，高晓兵，工程项目经济核算与成本控制，中国铁道出版社，1993。

项目成本管理论文范文第5篇

（一）目前在企业中，项目责任成本的管理体系中还存在某些问题。

业务水平也需要得到进一步的提高。同时，因为项目责任成本管理在中国的起步较晚，基础还有些薄弱，在企业中，这方面的人员配备还存在这很大的缺失，在这方面的工作人员很多因为实践经验的欠缺，要想独立的完成工作还有着相当的难度。在企业中，或许在一些个别项目上已经进行了责任成本管理的副经理，但是在副经理以下的工作人员的配备还不够完善，在完整性上还明显不足。在一些公司新接手的项目上，更多的是以月为单位来进行核算，这样就造成了工作量远远超过了责任成本管理人员所能承受的程度。其次，现在责任成本的管理方面的工作范围也在不断的增加，原来可以胜任这项工作的老员工也开始显得不能胜任了，这就要求进一步的提高这些员工的工作能力素质。

（二）责任成本管理的内容还不够全面，控制的程度还不到位，很多制度得不到落实。

有一些项目管理者，他们只重视控制和经济相关的开支的控制，对质量、安全、施工配合等几个方面造成了忽视，还有一些管理者只重视了某一个部门的管理职能，忽视了在进行成本管理工作应有的只有和配合的需要。另外因为在项目进行后，短期内就开始进行评估，而在评估的过程中，在资料上海不够齐全，这就造成了准确性方面有所打折，这就造成了预算空间太大。还有些项目没有进行责任成本算的逐级控制和二次分解。这就导致了责任成本控制变得更加的粗放。有的项目虽然进行了责任成本预算的二次分解，但其中的分解过程存在很多不科学支出，对于动态的调整也不够及时。

（三）劳务分包的不规范。

在企业的项目中，一些项目在劳务分包的方面并没有遵照公司的制度执行，对施工队伍进行评审和选择，而在实行劳务招标的的过程中，往往就只是在走形式，实际上是从少数人的利益出发来进行这些项目的分包队伍的选择，这样的分包队伍就很容易出现问题，而这样的责任损失就要完全由项目来承担。同时这些分包队伍所作的工程中，如果在以后出现什么问题，这些工程的维修也会由项目来进行负责。虽然这几年来，企业不断加强了项目分包的管理，但是这个问题依然没用得到彻底的解决，因为项目的分包而出现的纠纷依然层出不穷，由此为企业带来的损益也依然呈上升趋势。

（四）成本核算的操作没用到位。

在企业中进行责任成本核算时，要按照核算期来进行项目实际成本和责任成本进行分析，这种项目经济分析活动是实现项目成本控制，绩效考核等的主要依据。在目前的成本核算体系中，主要问题是成本核算的方法需要得到提高，如果是在责任法成本核算的报告中有差错和和漏洞的出现，就会严重的影响到成本数据的及时性和准确性。其次是项目管理的各个项目部门和公司的对口部门之间的有效沟通很存在着严重的缺乏，不能星辰联动的机制，这样导致了成本核算数据的不准确。还有就是项目部不能进行实践的成本和预算成本之间的分析，及时的找出存在的原因，采取措施来降低项目的成本。

二、如何做好项目责任成本管理

（一）建立和完善项目责任成本管理体系

对项目责任成本管理方面的每一个部门和每一个工作人员的工作进行明确的界定，为这些部门和个人赋予相应的权利，让他们能够更加有效的完成自己的工作，让项目责任成本管理方面的每个部门和每个职工都要餐饮具到成本管理中去，在进行项目责任成本管理的过程中，还有对普通员工的作用引起重视，发挥出每一个员工的主观能动性。把责任进行逐层的落实，让项目责任成本管理工作的每一个部门都有人管理，每一处的责任都有人承担，每一个工作都有据可依，有章可循。让项目责任成本管理工作能够形成一个完整的管理体系。

（二）做好项目责任成本管理中的责任预算

责任预算的核定，是给予各个责任中心的责任成本的最大的额度，是进行各个责任中心的绩效考核以及工作衡量的标准，对于责任预算，每一个责任中心够可以进行预测、规划、计量、统计、调节以及控制。因此要根据责任预算的可控性的原则把目标成本分解到每一个责任呢中心区，每一个责任中心的责任成本或是费用也必须是可以进行控制的。对于那些不可控制的成本，就要使用分级管理、收支平衡的方式来纳入到责任预算当中，并且不加入到各个责任中心的业绩的考核上。责任预算要使用逐级上报，然后逐级进行水牛皮下达的管理方式。在每一个项目的开工之前，相关的业务部门要向预算和计划部门提供有效的施工组织设计图、日工资、材料费、机械台班费、管理费、材料运杂费等等各种和项目相关的各种资料，然后由计划部门来进行汇总编制责任预算。

（三）严格进行劳务分包的招标和结算

要严格的进行每一个劳务施工队伍的各种信息的登记，比如说每个施工队伍的资质和信誉等等，然后进行严格的审查，然后进行分解的管理制度，在进行周密的劳务分包制度的基础上，对劳务分包过程中的各种验工计价单要进行严格的审核，特别是其中已经完成的工作量和已经消耗的费用严格的审查，对分包队伍所产生的费用要进行及时的清算，劳务分包队伍的验工计价单要由各个责任中心进行联合的签订，以确定是否有需要扣除的费用。如果是一些诚信不足的承包队伍，那么企业就要和材料供应商进行直接的结算，这些款项要从工程款中来进行直接扣除，以免出现承包商在购置材料时出现赊欠账的现象。同时还要定期的进行承包队伍的工程的仅需统计，严格按照工程进度来进行拨款，在项目部进行责任成本管理的过程中，项目部也要加强对各个成本管理核算的过程进行严格的监控。

（四）加强责任成本的日常核算。

要做好工程数量的核算以及做好台账的控制，分类对工程数量施工图设计量，现场技术交底量、责任预算量和实际支出量进行核算和控制。对每个不同的责任人所承担的经济责任进行明确的界定。项目责任成本核算要对各类核算对象的成本进行正常的归集，对费用的要素进行正确的划分，同时还要注意和验工计价、材料核算做好衔接。材料核算和管理方面，要进行材料库存和定额发料制度的健全。

三、结语

项目成本管理论文范文第6篇

责任成本管理是直接将发生费用和成本的部门、单位，划分成多个责任中心，然后根据各责任中心的责任范围，编制其责任预算，并采取合同的形式逐级承包的管理方法[2]。项目责任成本管理最终要实现把成本控制在预算成本之内，并通过锁定责任实现利润，同时企业根据事先约定，将总收入与总支出之差额按一定的比例最终分配给责任人。

二、责任成本管理的原则

（一）总体性原则

促进企业生产经营各环节及各部门履行自己的经济责任，完成责任单位的工作任务，确保企业利益的实现和总体经营目标的完成是责任成本管理的根本目的。企业为了保证总体目标的实现，在制定责任成本管理范围时，应考虑责任单位的综合性和客观性，通过各责任者的行为达成预期的目标。

（二）可控性原则

将费用与责任、责任成本有机的结合是责任成本管理的重要特征[4]。在企业中要实现这一重要特征就要突出、体现各个责任部门的相对独立性，避免责任不明，尽量消除它们之间的相互影响。所以就必须使各个部门的责任者都具有明确的权、责范围，同时使他们在控制和自行调节的情况下承担一定的经济责任。所以，对于责任单位的划分必须遵循可控性原则，进行合理划分。

（三）及时性原则

责任成本管理及时性原则是责任成本管理的主要原则。及时性原则是指在责任成本管理中要及时完成信息反馈，迅速传递费用、成本信息，使企业把握生产进程，及时了解现有工作成绩，又可以对存在的问题和矛盾，及时做出整改，从而实现目标利润[3]。

三、实施责任成本管理的基本程序

（一）划分责任单位

责任单位是在一定的责权范围内独立存在的、自行控制成本和收益的组织单位。划分责任单位要根据企业行政管理体制和经营管理工作的需要，对所辖生产经营活动承担完全经济责任的责任层次进行划分，从而形成若干责任单位。责任单位在企业中具有独立的地位和一定的决策和管理权力，能独立承担一定的经济责任。

（二）规定权责范围

要使责任单位发挥生产经营的主动性和积极性，切实行使控制职能和落实经济责任，就必须使成本责任中心的单位、部门具有相对独立的经济利益。而为了责任单位都具有相对独立的经济利益，就必须规定它们各自拥有的经济权力和所应承担的经济责任。

（三）确定责任目标

责任目标是企业未来一定期间经营总目标的具体化与分解，是责任单位在其权责范围内，预定应当完成的生产经营任务。责任目标应该层层分解、落实，为每一责任单位分配一定的责任成本指标。

（四）建立数据系统

建立数据系统是为评价、考核各责任成本中心的工作业绩提供可靠依据，了解对各责任单位生产活动的真实情况，有效地实施过程跟踪与控制，为实现成本数值同经济责任的有机结合创造条件。

（五）考评工作绩效

对责任单位经营效果和工作成绩进行考核和评价是为了保证责任成本管理制度的正确实施和贯彻。同时通过对责任单位工作绩效进行考评也是为了及时发现问题，并针对问题提出有针对性的解决方法，从而使整个企业的经营目标得到实现。

四、实现项目责任成本管理的途径

（一）选配能力强、素质高的项目经理是关键

项目经理是项目团队的灵魂和核心。项目成本是评价一个企业综合实力的主要标准，是施工企业绩效管理的核心。项目责任成本控制的好坏取决于项目经理的综合素质[5]。如果项目经理管理不精细，对责任成本不重视，将严重影响企业的业绩，严重的甚至会危及企业的生存和发展。所以选配能力强、素质高的项目经理是实现项目责任成本管理的关键。能力强、素质高的项目经理必须具备优秀的思想品质、经验水平、实践能力、、管理能力，同时还应具备一定的个人魅力和合理的知识结构，具有应对市场各种情况的较强能力。

（二）科学、准确地编制责任成本预算是前提

成本预算属于一种预计或未来成本，是企业按照预算期的特殊生产和经营情况所编制的预定成本，是此作为控制将来行动和评价结果的依据[6]。责任成本预算以可控成本为对象，以责任者为主体，以奖罚为手段，以合同为载体，以利益来激励，实现覆盖各环节、全过程，降低资源消耗的运行模式[7]。责任成本预算主要解决谁负责，负什么责，成本底线在哪里及如何实施奖罚措施等。企业要高度重视责任成本预算的编制，要在充分消化招投标文件、核实工程数量、核准现场管理费用、优化实施性施工组织方案、摸清工料机运单价、熟悉人员分工和职责的基础上进行编制。项目责任成本预算编制是一个系统工程，需要耗费大量的人力和物力。科学、准确地编制责任成本预算不仅能指导和有效地控制项目成本管理，还为开展成本管理工作提供了便利条件[8]。责任成本预算在实施过程中，当情况发生变化时要根据情况及时、适度调整，保证责任成本目标的实现。

（三）建立与责任成本直接联系的激励措施和奖罚制度是动力

责任成本考核的关键在于奖罚分明，坚持权责利相结合的原则。只有把握好责任成本考核的关键才能真正提高和调动人员的工作效率和工作积极性[9]。奖罚分明强调奖罚的规范性和及时性，规范性就是要奖罚的标准要一致，要一视同仁，要按照规定，该奖多少奖多少，该罚多少罚多少；及时性就是奖罚不能延期，适时兑现的目的是调动项目人员过程控制的积极性。

（四）内部审计是保证

内部审计有监督、检查、评价、签证、建议的职能，其最终目的是降低项目成本，提高经济效益。对于企业而言，内部审计尤为重要，加强审计监督，对于违规的项目操作能及时起到纠正作用，从而避免了一些不必要的成本支出。

项目成本管理论文范文第7篇

关键词:成本管理;工程建设

1当前项目责任成本管理面临的问题

1.1管理体系不完善，人员职责不清大部分建筑企业都希望项目能做到先算后干以利于成本的管控，但在实际操作中经常是干了后算或边干边算。一般工程项目部都配有专门的预算人员，但责任不落实，工作无法到位，财务、材料、合同等部门工作脱节，不进行经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从最终结果上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。1.2成本核算与奖罚不挂钩，现场人员积极性工程项目在施工过程中只考虑资金能否更上，账上有没有钱，对于阶段成本分析、分部分项成本分析及实际成本与预算成本、计划成本的比较等成本核算分析不够重视，现场人员负责绩效无法体现。1.3施工现场千变万化，绩效考核无法跟上工程公司在项目上场预控时制定的成本控制目标与项目过程中面对工期紧、任务重、技术含量高、拆迁难度大、协调问题多、施工图纸不到位等诸多困难时，难免存在需要调整目标但调整很难及时的状况。

2针对责任成本管理的思考

2.1健全体系，明确责任

施工项目是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是项目经理部，成本管理的主体是工程项目、项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围都要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多于少一个样的格局。

2.2强化基础，提高意识

2.2.1制度建设是前提综合管理、施工管理、安全管理、质量管理、物资管理、设备管理、成本管理、财务管理等各项制度的完善，为项目管理程序化、规范化、标准化夯实了基础。如:建立规范的材料采购制度，对所有材料实行招标采购，规范了物资招标采购行为，降低了采购成本，确保单价可控;建立工程数量、材料数量逐级控制制度，将工程量分解到各工点责任人，由各工点的责任人对劳务队每月完成的实物工程量进行核实，然后由分项目部总工审核，最后由指挥部工程部和计划部进行复核，三级审核无误的数量才能作为计价结算的依据，确保数量可控;制定机械设备使用、报批制度，现场负责人做好使用记录(包括使用时间、完成工程量等)，使用完毕及时审核，确保设备可控;制定施工技术质量管理办法，对由于质量事故、现场管理不善等因素造成损失的罚款额度作了详细的规定，确保安全质量可控。2.2.2经济分析是核心为避免成本管理出现累积误差，项目应坚持每月组织各科室召开成本管理分析会，检查各项经济管理措施的落实进展，及时掌控经济运行真实情况，对项目当月各项经济指标完成情况进行分析、讨论。通过掌握项目盈亏动态，总结成本控制和各中心费用节超情况，找漏补差，及时制定措施进行整改，保证项目各项经济活动有序可控运行。如某隧道项目部责任预算对比分析见表1～表6。XX项目隧道进口计价的里程是:(1)掘进里程DIK2062+937～DIK2063+030累计93m;(2)初期支护里程DIK2062+937～DIK2063+030累计93m;其中DIK2062+937～DIK2062+942为Ⅳ级围岩，DIK2062+942～DIK2063+030为Ⅲ级围岩。2.2.3细化考核，及时奖罚通过确定每单项工程工料机等成本费用开支的应耗量，把每单项责任成本预算费用下发到各责任中心，使各中心责任人在施工前对本费用中心的成本费用一目了然。并制定严格的奖罚制度，成本管理绩效直接与职工效益工资收入挂钩，节奖超罚，加强项目管控，明确管理目标和奖惩办法。为了增强绩效考核的有效性和可操作性，当面临重大方案、合同工期变更等状况时，项目在上报上级单位调整责任预算的同时应及时调整项目责任预算二次分解，并与各责任中心重新签订责任中心合同，重新界定各责任中心的成本控制目标。

3结语

成本管理是建筑企业一项常态性的工作，贯穿施工管理的全过程。在项目成本管理中，更加需要牢固树立责任成本管理意识，强化定期成本分析制度，规范责任成本管理流程，增强施工过程创效，推动责任成本管理上新台阶。

作者:黎辉 单位:中铁十二局集团有限公司

参考文献:

项目成本管理论文范文第8篇

施工过程中，材料成本占整个工程成本的60%左右，材料的管理是关键，往往决定着项目效益的高低。有些项目部，领料制度不科学，工人干活随便领，难以有效控制材料使用量;目前，通常采用人工费承包，导致工人只管工程进度不节约材料的后果，施工现场中随处可见的钉子、扣件、二次结构施工时到处洒落的砂浆及砌块等大量材料浪费的现象;由于现场材料管理不严，普遍存在着钢管和扣件丢失的现象;受施工现场客观条件的限制，如施工场地比较狭小，大量的周转材料无法及时分类管理，造成二次甚至多次搬运。机械使用问题很多机械的使用时间不能合理安排，不能根据施工进度计划，准时进行安拆和退场，造成闲置浪费的后果。

2项目成本管理的措施

施工项目成本管理需要从估算做起，对成本管理计划进行编制，目的是采取措施降低成本，这些系列性管理措施可以详见图1，由于成本管理主要是施工过程的控制，因此，施工项目管理要注意以下几个方面。

2．1全员参与提高认识

图1施工项目成本管理程序施工项目成本估算成本预测施工组织设计及施工预算的编制施工安排、资源供应施工施工原始资料记录整理成本计算对预算差异分析原因工程决算预测改善成本对策投标、承包成本计划成本控制进度控制成本分析质量控制成本核算施工成本的管理，不仅涉及到项目经理和预算员，还涉及每一位施工管理人员，使全员都认识到成本管理的重要性，并树立观念提高成本效益，发挥起员工的主人翁精神，积极参与到成本管理之中。另外，还要运用激励机制，使成本各项消耗与职工利益挂钩，让职工的积极性调动起来，使全员参与成本管理控制体系，才能使成本管理实现动态的全过程管理。

2．2分包队伍的选择与管理

人的因素是工程施工中重要因素之一，选择一支高素质的施工队伍，不仅能够保证工程进度和工程质量，还能降低管理费用的支出和节约材料。

1)劳务分包要多方询价

由于近年来人工单价涨幅较大，定额站虽多次调整，但仍难满足市场需求。加之，目前市场中人工费大多为平米包干，只有通过多家对比，考察劳务分包队伍的技术、质量、进度等综合因素，择优选择，尽量减少人工费的亏损，做到既保证分包价格最低，又保证进度能按期完工、质量满足要求。

2)规范劳务分包合同

细化合同条款。关于工作内容、工作范围、进度、质量、安全及现场管理的制度要明确，劳务工资结算和支付方式、时限的条款要合理，责任与义务的界定要清楚，将合同中的相关条款尽量细化到每道工序、每项成本控制、每个风险的分担以及合同时效的控制等，一有偏差，及时解决，避免秋后算账出现纠纷。

3)强化过程管理

对劳务队的施工过程要跟踪检查、监督，随时掌握劳务队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况等。确保工序一步到位，不留后续问题，合理控制支出。例如主体阶段:对于劳务清包，掌握好劳务分包的范围，劳务队应承担的责任，避免包干范围内，另外支出费用。装修阶段:要控制好工序之间的衔接，做好工作面的交接工作，确保工完场清，防止发生责任不明，扯皮现象，最终导致项目部多支出费用。

4)核算当月劳务队完成的工作量

在经过项目经理和施工员、质量员和预算员及材料员审核后，对工程完成的质量和数量进行把关，工程变更的发生如果没有签证手续不能确认。

2．3加强材料管理

材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料管理的主要方法是控制材料的采购和合理使用。

1)施工前

项目部必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据施工图纸和施工组织设计精细编制材料采购计划，经认真审核批准后严格执行，对市场价格进行调查，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料，防止采购的随意性和盲目性，有效避免多余和不足两方面的问题。比如，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节;零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存;班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。同时，要根据施工进度、材料计划，保证采购的及时性，合理安排好材料进出场的时间，避免发生二次搬运，影响工程进度，增加成本。

2)在材料的使用上尽量避免流失和浪费

坚持按工料分析确定的材料消耗量，实行限额领料制度，在材料领取、入库、出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上引起重视，严格管理。对于超出工料分析确定的用量，必须查明原因，及时采取措施;对于低于工料分析确定的用量，要视实际施工情况给予一定的奖励。同时，对现场加强管理，材料合理堆放并减少搬运，降低堆放和仓储损耗;材料要加强保管，防止丢失;坚持余料回收，进一步降低消耗水平。总之要以严格的考核制度保证材料的有效管理。

2．4提高机械使用效率

根据工程特点，充分利用现有机械设备，合理安排机械使用的施工段落，大型机械的进、退场时间，以提高机械的利用率;加强机械设备的日常维修、保养，保证机械设备的正常运转，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

2．5加强成本核算和考核

1)加强项目成本分析

针对每笔发生的费用，检查是否有相对应的预算收入，计算预计支出与收入情况;对比实际发生的消耗量与计划消耗量，对比实际价格与预算价格，对偏差产生原因进行分析，寻找降低成本的方法，例如，有利偏差的挖掘、不利偏差的纠正等。施工项目成本核算工作的加强可按以下步骤进行:a．确立成本核算的指标。为了能够很好的控制施工成本，成本核算指标应该和成本计划一致，把核算结果和计划成本进行对比，从而使得其能够很好的反映成本计划的实际执行情况。b．成本核算的主要因素。工程项目都有很多成本核算项目，不必要对每一个项目都进行核算。在实际的核算中，应该做好主要项目核算管理，其中包括该项目实际作业中，资源消耗数量和价格及资源价格变动的概率等方面。c．成本核算指标的敏感性。分析主要的成本核算因素，通过分析，对某些影响成本的因素进行判断和控制。d．成本核算的成果。信息化成本核算体系要健全，进行存储项目成本核算成果系统，确保成本核算工作的高效实施这是企业成本战略实施的重点。

2)定期考核

形象进度及施工产值和实际成本坚持“三同步”，分阶段或按月做好完成工程量，及其成本原始资料收集整理工作，对比实际成本和预算收入，分析成本出入的原因，及时的发现和纠正错误，避免在后续工作中出现不利的影响。

3)责、权、利相结合

在成本管理中，应该实行责、权、利相结合的方法，将成本控制的责任落实到个人，使得责、权、利能够相互统一。同时赋予其成本控制的一些权力，使其在权力范围内，能够很好的控制费用开支，通过检查考评，根据实际的成本情况，采取一定的奖罚措施。

2．6加强合同管理

不论是总包合同还是分包合同，项目部的每个成员都应熟悉掌握。应将合同管理贯穿于整个项目的动态成本管理过程中。比如在有的承包合同中规定，单个分项工程造价的变更调整有约定，在实际施工中就要时刻注意变更可能引起的价款变化，否则，可能影响到项目的成本，必须采取措施防止出现成本的亏损。

2．7优化施工方案

施工方案是指导现场施工，合理安排施工工序的核心。方案的细化和粗放对工程成本的影响很大，因此优化内容应涵盖项目的施工全过程。同时，要以经济效益为出发点和落脚点，积极开展项目技术创新，注重研发适合项目施工的新技术，新工艺，新材料，推广运用已掌握的新技术和新工艺，提高项目的含金量。

2．8加强质量管理

施工过程中多多少少存在返工现象，不仅影响工程质量，更是给工程成本造成负担，因此必须加强质量管理。首先，必须确定质量责任目标制度。要明确现场和各类人员的质量责任和权限，同时要开展多种形式的质量意识教育，提高质量人员的质量技能。要强化施工过程中的质量检验工程，即把好“三关”:材料关、工艺关、成品关，加强对质量状况的实时统计与分析，发现问题及时进行整改。

2．9加强安全管理

安全工作对建筑施工尤为重要，安全事故如果发生对项目成本影响极大，因此，对安全的费用投入和管理是至关重要的。在强化危险性较大的分部分项专项施工方案编制、论证、审批和落实执行工作的同时，要加大对安全员的上岗配置，加大安全教育力度，做到勤教育、勤交底、勤检查、勤落实，使安全隐患排除在萌芽阶段。

3施工项目成本管理体系优化

项目施工成本管理体系优化，通常是对形成成本的要素的监督和调节及限制，对管理和控制成本的管理体系要加强，过程控制程序要形成标准化和规范化。其中管理控制程序和指标控制程序很重要。管理控制程序，可规范施工项目成本的管理行为，是约束和激励机制，是对成本进行过程控制的保障;指标控制程序是对成本进行过程控制的关键。两个程序相互补充、相互制约、相互独立又相互关联。

4结语

施工过程中的施工项目要结合工程自身特点，在保安全、抓进度、质量的同时，加强成本核算管理，不断提高企业的管理水平，降低成本，这样企业才能提高效益，才能在激烈的市场竞争中更好的生存发展。

项目成本管理论文范文第9篇

铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。

二、铁路工程项目成本管理中存在的问题

1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。

三、铁路施工中项目责任成本管理对策

1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本,在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径2000毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。

做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。

作者:王鹏举 单位:海南振海工程有限公司

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