师带徒学习计划范文

师带徒学习计划范文第1篇

从当前人才供应的大环境看，中高端专业技术人才的需求总量逐年增高，员工技能稍有提升便有可能要“跑步上岗”。技术工人技能根基不实，势必会增大其工作的风险，给尚在成长期的企业带来很多潜在的风险。人力资源管理者当前要做的，就是思考如何在短期内迅速提高内部人才孵化能力。基于这个现实，持续有效地开展师带徒培训工作无疑是当务之急。

当前，各个生产型企业都在强化班组管理。作为战斗的最小单元，每个班组的战斗实力无疑决定了员工队伍的整体水平。若想“搞好班组建设”不沦为空谈，就需要人力资源工作者从多个角度挖掘并制订提升班组实力的具体措施。无论是班组安全管理、生产管理、成本管理、工时定额管理、技术管理、工器具和生产质量管理、班组交接班管理、班前班后会管理、流程管理还是班组培训管理，其中任何一项都是单元建设中不可或缺的，都需要大量基础工作来支撑和完善。

通过大量实践，笔者发现，师带徒培训无法单靠一两个成功的试点带动，也不能只靠培训人员的监督检查，还要靠行之有效的培训管理监督体系，让培训管理工作在科学体系和有效的考核监督下，令员工循序渐进地养成学习习惯。

为进一步做好技术工人的快速培养工作，人力资源部首先要从流程和记录方面入手，根据每一个具体的工种制订师徒的选择方式、培训的内容及目标、培训计划、阶段性考核、阶段检查、出徒标准等。可将具体培训过程设定为1-2年，根据不同的培养阶段，设计阶段考核、出徒考核、随机抽查等管理环节，培训实施过程中还可以组织师徒座谈会进行交流提高。

我们假设每一个员工都是一个积极上进的个体，对于知识、技能、经验等等的渴求，犹如人生存之于温饱同样重要。员工进入公司之初，必然对这份工作充满期待，然而因为缺乏经验，很多人虽有强烈的学习意愿，却不知该学什么。此时，培训管理人员或直接上级应主动承担引导者的角色，为员工提供选择题，而不是问答题。通过对每一道选择题选项的详细解释，让员工清楚其深层含义，明晰其具体工作内容和发展方向；给予员工一个近期的工作目标，让其在看到希望的同时认识到自己的不足。如此，员工便会主动选择一个适合自己的选项，表达自己的学习和发展意愿。这一步基本可以确定员工适合的工种。

在实施过程中，培训组织方可邀请公司内部的技能专家对组织内人员进行细致排查，考虑组织内未来要承接的生产作业项目，对需要开展师带徒培训的工种限定范围。结合此项实施过程，一方面可结合市场需求重点确定师带徒培训的专业方向；另一方面，可让管理者对公司内部员工数量多寡情况做出清晰盘点，以便掌握人力资源结构状况。

确定工种以后，培训管理人员应协同技术人员结合工种及技能等级情况，制订一套可操性强的《培养计划》，详细制定员工培养周期、阶段目标、可行措

施、自查要点、参考资料等内容。在此需要注意的是，虽然培训项目针对的是员工个体，但是必须将个体融入到班组建设中去。企业发展不能离开生产运营，也不能脱离价值的创造，因此，无法针对每一个员工制作单一的培养计划。那么，在制订出个体的培训计划后，还需结合班组的计划进行整合。整合过程也是优化过程，通过这个过程，管理者可发现不同能力水平员工之间的互补性，找到员工培养和学习捷径，其间最重要的是可以及时发现员工技能上的短板。这些短板靠员工自学很难迅速提升，因此便有待于高技能人员即“师傅”的亲手传授。

对于师徒人员选择，人力资源部要在细致分析人员结构和技能水平的基础上完成，在“师徒结对”之前还要征求师傅和徒弟的组合意见，保证在技能和思想两个方面打好基础。具体确定师傅时，需注意以下几个问题：

■师徒工种对应、专业对口、在同一个班组工作；

■师徒技能存在明显差距，或者徒弟与出徒标准存在差距；

■师傅专业技能水平较高、有培养意愿、责任心强；

■徒弟的学习态度、能力、知识潜力等综合素质优秀，具备培养价值；

■师徒认同出徒标准，具有积极的结对意愿。

确定师傅人选以后，由培训管理人员结合师徒之间的教学意愿完成“师徒结对”，建立最基本的师带徒培训模式。很多培训管理人员容易忽略并放松对师带徒培训的进一步规范和管理。确定师徒关系之后，首先要做的便是师徒交流，让师傅对于徒弟目前的技能、意愿、理论基础等有一个充分了解，之后结合徒弟应该和愿意学习的内容，由师傅辅助其制订一个师傅能教、徒弟愿学、师徒双方认可的《学习计划》。这份《学习计划》要具备阶段目标、过程考核、学习周期等要素。

师带徒的培训周期可定为1-2年，采取阶段考核方式评价是否出徒。这个过程中需要培训管理人员针对培训流程要求组织进行若干次抽查，抽查内容包括理论知识、实操技能、学习记录、师带徒培养路线进度等，抽查结果要及时向所在班组反馈。

师带徒阶段性考核可设定为3-6个月一次，一般设计为四个阶段，在第一至第三阶段中，考核由内部专业人员与管理者联合出题，考试成绩可采用加权计算的方法。考核内容可通过理论考试、技能测试、工作态度评价、培训管理人员打分等方式完成。每阶段考核后要进行排名，并根据具体排名实施阶段激励。在第四阶段培训完毕后，还要进行最终的出徒考核。可通过有关专家、专业负责人、班组长等组成评鉴小组，进行技能鉴定，从而确定周期性的师带徒培养结果。

师带徒工作完成一个周期以后，人力资源部要对师带徒的内容和过程进行分析，一方面要对已出徒人员进行二次筛选，选出符合条件的员工作为初级技能师带徒活动的师傅储备人选，以建立新的师傅人才库；另一方面，对所有师傅进行再次评价，建立下一周期更高级别技能培训的师资储备。对于本阶段未完成出徒任务的师傅，应给予降级。与此同时，要对师带徒档案进行整理规范，将考评结果应用到员工任用及薪资调整等工作中去。

师带徒学习计划范文第2篇

引言

师徒，中国人都谙熟这个词语，不管是孔子年代的收徒授艺和拜师学艺，还是韩愈笔下的“师者，所以传道授业解惑也。”，亦或是西游记中唐玄奘师徒四人西天取经，师徒关系早已在中国传统文化中根深蒂固。

师徒制，在当今各行业中都普遍存在，这既是传统文化的传承，带有古老的行规、严格的流派和门第，又是企业培养新人的有效渠道和手段，以传授技艺和吸收技艺为纽带，结合员工个人的职业生涯规划达到与企业共同发展的基本目的。

近年来，由于物业行业的设施设备维修管理人才从业人员少，培养周期长等特点，造成人才供给脱节，很多物业公司不得不选择刚毕业的学生作为人才补给的关键，越来越多的物业企业开始招聘学徒工进入公司的维修岗。为使新进学徒工能尽快适应岗位工作，融入公司环境，加强对学徒工的技术能力培养，师徒制的实施尤为重要。

一、充分剖析企业特点，建立特色师徒制度

（一）评估师徒制实施风险

师徒制的应用不应该是一概而论的，而是因地制宜的。因此在实施之前，必须对师徒制实施的部门进行调研，就实施的必要性和目的，向实施部门采纳建议，挖掘出师徒制有效实施的关键因素。

（二）选择适合的带徒方式

物业行业更适合采用班组师徒制，以“多带一”的形式培养新人。

带徒可以是“一带一”，也可以是“多带一”，两种带徒方式各有利弊。传统的“一带一”师徒制的优点是责任清晰，分工明确，但同时缺点也很明显，“一带一”带徒与培养全面人才产生矛盾，很多师傅技能单一，只能教授学徒某项技能。因此“一带一”对师傅的要求特别高，师傅必须是技艺精湛、素质全面的，否则很难达到理想效果。其次，“一带一”的模式，可能造成除自己师傅外的其他师傅不愿意教该学徒；再者，“一带一”带徒会增加师傅工作压力，在工作量满负荷的情况下，不能全身心投入带徒，将对学徒的学习成长造成影响。因此“多带一”的优势不言而喻，但多带徒容易造成职责不清，师傅责任分摊带来考核主体不清晰，弱化了师傅对学徒培养成才的责任。

二、严格界定师徒责任，筛选优秀人员带徒

（一）师傅资格筛选

师傅之所以为师傅，不仅在技艺方面有过人之处，品行德高望重之外，还应有教授他人的强烈欲望，成就他人的开放心态。因此师傅的资格设定是非常有必要的，应该从“德、能、绩、勤、廉”五个方向进行定义。

“德“是指带授学徒的师傅们严以律己、为人师表、以身作则，具备良好的品行，充满正能量；“能”是指带授学徒的师傅们专业技能娴熟、经验丰富，处理问题游刃有余；“绩”是指带授学徒的师傅们帮助自己提高技术技能，帮助自己解决学习和工作中的问题，达到“德艺双修、共同提高”的目的；“勤”带授学徒的师傅们授徒积极主动，指导学徒合理安排工作计划，有序的开展技能学习，及时认真地对学徒的情况进行总结反馈，指出其工作中的优点及不足，帮助其进步；“廉”是指工程主管根据学徒情况合理制定出师考核学习计划，按照所学专业技术合理安排相关专业能手担任学徒师傅。不敷衍，不做假。

（二）工程班组的基本职责

工程班组是师徒制实施的主体，同时部门经理和工程主管负有监管责任，在学徒到岗前，班组就应该明确学徒工的学习目标和任务，避免带徒目标不清楚而带来的混乱。

工程班组所在主管须在学徒工到岗三天内将此制度交由学徒工阅读，并于一周内参照《学徒工考核参照表》结合项目情况挑选其中的部分内容拟定《出师考核表》中的内容，交由部门经理签字确认。部门经理拿到表后请留档保存好资料，人力资源部需不定期检查各工程部门班组师徒制的实施情况。

工程主管根据拟定的《出师考核表》中的学习内容及时间段安排相应的师傅对学徒工进行带授，为将学徒工培养成综合型技能强手，公司应鼓励工程班组安排各种不同技能的师傅带授一个学徒工，但任职师傅人员须符合“德能绩勤廉”的资格要求，并且严格遵守公司各项管理制度，有良好的团队协作精神，有较好的协调、沟通能力。

（三）师傅的基本职责

工程主管要合理安排班组内的师傅把自己岗位相应的应知应会内容传授给学徒工，充分调动学徒工的工作积极性和主动性，坚持“缺什么，补什么的带徒原则，指导学徒工合理安排工作计划，有序的开展技能学习，帮助他们解决工作中的困难。

带徒期间，工程班组要根据公司实际工作目标及学徒工学习情况，及时调整和改进训练方式，确保出徒质量。

工程班组人员应教育和引导学徒时时注意安全，落实岗位规范，遵守劳动纪律，杜绝事故，以自己模范的行为，丰富的工作经验，引导学徒成长。

（四）学徒工基本职责

学徒工应该怀着谦虚谨慎、勤奋好学、尊重师傅，认真完成师傅安排的学习和工作任务。根据师傅制定的《出师考核表》计划，认真学习技术标准，深入钻研技能技法，在实践中探索真知。

（五）双方权利及变动

在学徒期内，如工程主管安排的带授师傅不愿教授学徒知识技能，学徒工可向工程主管进行反馈，工程主管需与带授师傅沟通或安排其他的师傅解决此问题。若工程主管不受理或未能解决此问题，学徒工可向人力资源部提起申诉，若调查情况属实，该带徒阶段带徒奖励将不予发放并将学徒工调动到其他项目进行学习。

学徒工在学徒期不服从师傅的学习安排，因自身学习态度原因未能跟上学习进度并屡教不改的，工程班组可向人力资源部提起申诉，若调查情况属实，人力资源部将终止该学徒工与公司的劳动关系，工程班组带徒奖励按照带徒时间比例照常发放。

学徒工在学徒期间因工作需要发生调动到其他项目或部门的，由新项目工程班组结合学徒工之前所学内容重新制定《出师考核表》中的学习计划。学徒期考核通过后，对新旧工程班组根据带徒时间进行相应比例的带徒奖励发放。

三、按需设置学习目标，确保学徒学有所用

（一）根据需求设置学习周期

不同的岗位应根据实际需求设定不同的学习周期，如从3个月到1年不等。如对于普通操作的上门维修岗，3个月学习周期即可，对于供配电系统等大型设备的运行岗，则需要1年的学习周期。

（二）根据岗位设置学习内容

不同的岗位学习内容也大相径庭，物业设施设备维修可根据专业不同，分为以下七大类：供配电、弱电、给排水、房屋本体、电梯、消防、暖通空调，学徒的学习内容应根据岗位的工作要求选择一或多个专业进行匹配。

四、建立科学考核体系，保证学徒顺利出师

（一）考核维度设置

学徒工的考核维度应从以下几个维度展开。首先是学习态度，其次是知识技能评分，再者是应用评分。学习态度由班组师傅直接评分，最终得分取所有师傅的平均分；知识技能评分需根据不同岗位的要求，由人力资源部统一组织知识考试和技能大比拼，由公司内部组成的专家小组进行评分，最终得分取平均分；应用评分是指学徒的实际工作评分，需综合师傅、工程主管、客户三者的平均分。由于考核是以提高学徒工作中的技能和素质为终极目标，因此三个维度设计的比例为2：4：4。

（二）分阶段考核

分阶段考核可以对师徒制的实施效果做及时的跟踪监督，并利用考核的形式对过程做良好的分析和反馈，使得师徒双方在每满一个考核周期都有一个总结或里程碑，以更好的修缮师徒制实施过程中的不足。

根据不同的考核周期可以设置不同的阶段，如针对3个月考核周期的可以将每个月作为一个考核阶段，对于1年的可以划分为1个月、3个月、6个月年、一年共四个考核阶段。尽可能平均分布在整个考核周期，已达到全过程跟踪的目的。

五、制定带徒满意维度，实现师徒双向评价

（一）学徒对师傅评分

学徒师傅能顺利出师的因素有两个，一是学徒，二是班组。因此，在对学徒进行考核的同时，也应该对班组进行考核，学徒对班组的带徒情况，可根据“德、能、绩、勤、廉”五个维度进行评分设置《班组满意度评分表》。

（二）班组满意度评价结果应用

如学徒对班组评价结果为不合格时，人力资源部应及时跟进调查，第一次将对班组进行警告，并给与相应的纠正监督，第二次将废除该班组师傅资格。

（三）学徒期考核通过定义

最终是否通过学徒期考核，应对师徒进行双向评价，即《出师考核表》和《班组满意度评分表》均达到预定目标值，则视为通过该阶段考核。应注意的是，分阶段考核的，学徒期满时的考核分数为年度考核平均分。

六、实行出师激励机制，促进传帮带良好风气

（一）出师奖励

每名学徒工出师应给与相应的带徒奖励，带徒奖励将由工程主管统一班组人员意见后用于班组内组织活动的经费。

学徒入司不满半年离职的，不予发放任何奖励。学徒入司满半年不满一年离职的，不予发放第二次奖励。学徒工在学徒期严重违反公司规章制度，影响恶劣的，人力资源部将终止该学徒工与公司的劳动关系，带徒奖励不予发放。

（二）绩优奖励

为促进公司形成良好的师徒文化氛围，人力资源部可组织公司范围内的师带徒绩效评比。将相同阶段的学徒进行技能大比拼，得分位于所在工程部或机电服务中心前10%的学徒所在，主管将得到相应物质奖励。

（三）考核结果应用

在学徒期满时的考核分数将用于参考学徒期满后的调薪依据，对于考核分数不达标的学徒将给予辞退。

参考文献：

[1]王胜桥.企业员工辅导计划：给予胜任力的视角[M].航空工业出版社，2009，7.

[2]张冬梅.导师制在知识型员工管理中的应用[J].南京理工大学学报：社会科学版，2008，

师带徒学习计划范文第3篇

（一）评估师徒制实施风险

师徒制的应用不应该是一概而论的，而是因地制宜的。因此在实施之前，必须对师徒制实施的部门进行调研，就实施的必要性和目的，向实施部门采纳建议，挖掘出师徒制有效实施的关键因素。

（二）选择适合的带徒方式

物业行业更适合采用班组师徒制，以“多带一”的形式培养新人。带徒可以是“一带一”，也可以是“多带一”，两种带徒方式各有利弊。传统的“一带一”师徒制的优点是责任清晰，分工明确，但同时缺点也很明显，“一带一”带徒与培养全面人才产生矛盾，很多师傅技能单一，只能教授学徒某项技能。因此“一带一”对师傅的要求特别高，师傅必须是技艺精湛、素质全面的，否则很难达到理想效果。其次，“一带一”的模式，可能造成除自己师傅外的其他师傅不愿意教该学徒；再者，“一带一”带徒会增加师傅工作压力，在工作量满负荷的情况下，不能全身心投入带徒，将对学徒的学习成长造成影响。因此“多带一”的优势不言而喻，但多带徒容易造成职责不清，师傅责任分摊带来考核主体不清晰，弱化了师傅对学徒培养成才的责任。

二、严格界定师徒责任，筛选优秀人员带徒

（一）师傅资格筛选

师傅之所以为师傅，不仅在技艺方面有过人之处，品行德高望重之外，还应有教授他人的强烈欲望，成就他人的开放心态。因此师傅的资格设定是非常有必要的，应该从“德、能、绩、勤、廉”五个方向进行定义。“德“是指带授学徒的师傅们严以律己、为人师表、以身作则，具备良好的品行，充满正能量；“能”是指带授学徒的师傅们专业技能娴熟、经验丰富，处理问题游刃有余；“绩”是指带授学徒的师傅们帮助自己提高技术技能，帮助自己解决学习和工作中的问题，达到“德艺双修、共同提高”的目的；“勤”带授学徒的师傅们授徒积极主动，指导学徒合理安排工作计划，有序的开展技能学习，及时认真地对学徒的情况进行总结反馈，指出其工作中的优点及不足，帮助其进步；“廉”是指工程主管根据学徒情况合理制定出师考核学习计划，按照所学专业技术合理安排相关专业能手担任学徒师傅。不敷衍，不做假。

（二）工程班组的基本职责

工程班组是师徒制实施的主体，同时部门经理和工程主管负有监管责任，在学徒到岗前，班组就应该明确学徒工的学习目标和任务，避免带徒目标不清楚而带来的混乱。工程班组所在主管须在学徒工到岗三天内将此制度交由学徒工阅读，并于一周内参照《学徒工考核参照表》结合项目情况挑选其中的部分内容拟定《出师考核表》中的内容，交由部门经理签字确认。部门经理拿到表后请留档保存好资料，人力资源部需不定期检查各工程部门班组师徒制的实施情况。工程主管根据拟定的《出师考核表》中的学习内容及时间段安排相应的师傅对学徒工进行带授，为将学徒工培养成综合型技能强手，公司应鼓励工程班组安排各种不同技能的师傅带授一个学徒工，但任职师傅人员须符合“德能绩勤廉”的资格要求，并且严格遵守公司各项管理制度，有良好的团队协作精神，有较好的协调、沟通能力。

（三）师傅的基本职责

工程主管要合理安排班组内的师傅把自己岗位相应的应知应会内容传授给学徒工，充分调动学徒工的工作积极性和主动性，坚持“缺什么，补什么的带徒原则，指导学徒工合理安排工作计划，有序的开展技能学习，帮助他们解决工作中的困难。带徒期间，工程班组要根据公司实际工作目标及学徒工学习情况，及时调整和改进训练方式，确保出徒质量。工程班组人员应教育和引导学徒时时注意安全，落实岗位规范，遵守劳动纪律，杜绝事故，以自己模范的行为，丰富的工作经验，引导学徒成长。

（四）学徒工基本职责

学徒工应该怀着谦虚谨慎、勤奋好学、尊重师傅，认真完成师傅安排的学习和工作任务。根据师傅制定的《出师考核表》计划，认真学习技术标准，深入钻研技能技法，在实践中探索真知。

（五）双方权利及变动

在学徒期内，如工程主管安排的带授师傅不愿教授学徒知识技能，学徒工可向工程主管进行反馈，工程主管需与带授师傅沟通或安排其他的师傅解决此问题。若工程主管不受理或未能解决此问题，学徒工可向人力资源部提起申诉，若调查情况属实，该带徒阶段带徒奖励将不予发放并将学徒工调动到其他项目进行学习。学徒工在学徒期不服从师傅的学习安排，因自身学习态度原因未能跟上学习进度并屡教不改的，工程班组可向人力资源部提起申诉，若调查情况属实，人力资源部将终止该学徒工与公司的劳动关系，工程班组带徒奖励按照带徒时间比例照常发放。学徒工在学徒期间因工作需要发生调动到其他项目或部门的，由新项目工程班组结合学徒工之前所学内容重新制定《出师考核表》中的学习计划。学徒期考核通过后，对新旧工程班组根据带徒时间进行相应比例的带徒奖励发放。

三、按需设置学习目标，确保学徒学有所用

（一）根据需求设置学习周期

不同的岗位应根据实际需求设定不同的学习周期，如从3个月到1年不等。如对于普通操作的上门维修岗，3个月学习周期即可，对于供配电系统等大型设备的运行岗，则需要1年的学习周期。

（二）根据岗位设置学习内容

不同的岗位学习内容也大相径庭，物业设施设备维修可根据专业不同，分为以下七大类：供配电、弱电、给排水、房屋本体、电梯、消防、暖通空调，学徒的学习内容应根据岗位的工作要求选择一或多个专业进行匹配。

四、建立科学考核体系，保证学徒顺利出师

（一）考核维度设置

学徒工的考核维度应从以下几个维度展开。首先是学习态度，其次是知识技能评分，再者是应用评分。学习态度由班组师傅直接评分，最终得分取所有师傅的平均分；知识技能评分需根据不同岗位的要求，由人力资源部统一组织知识考试和技能大比拼，由公司内部组成的专家小组进行评分，最终得分取平均分；应用评分是指学徒的实际工作评分，需综合师傅、工程主管、客户三者的平均分。由于考核是以提高学徒工作中的技能和素质为终极目标，因此三个维度设计的比例为2:4:4。

（二）分阶段考核

分阶段考核可以对师徒制的实施效果做及时的跟踪监督，并利用考核的形式对过程做良好的分析和反馈，使得师徒双方在每满一个考核周期都有一个总结或里程碑，以更好的修缮师徒制实施过程中的不足。根据不同的考核周期可以设置不同的阶段，如针对3个月考核周期的可以将每个月作为一个考核阶段，对于1年的可以划分为1个月、3个月、6个月年、一年共四个考核阶段。尽可能平均分布在整个考核周期，已达到全过程跟踪的目的。

五、制定带徒满意维度，实现师徒双向评价

（一）学徒对师傅评分

学徒师傅能顺利出师的因素有两个，一是学徒，二是班组。因此，在对学徒进行考核的同时，也应该对班组进行考核，学徒对班组的带徒情况，可根据“德、能、绩、勤、廉”五个维度进行评分设置《班组满意度评分表》。

（二）班组满意度评价结果应用

如学徒对班组评价结果为不合格时，人力资源部应及时跟进调查，第一次将对班组进行警告，并给与相应的纠正监督，第二次将废除该班组师傅资格。

（三）学徒期考核通过定义

最终是否通过学徒期考核，应对师徒进行双向评价，即《出师考核表》和《班组满意度评分表》均达到预定目标值，则视为通过该阶段考核。应注意的是，分阶段考核的，学徒期满时的考核分数为年度考核平均分。

六、实行出师激励机制，促进传帮带良好风气

（一）出师奖励

每名学徒工出师应给与相应的带徒奖励，带徒奖励将由工程主管统一班组人员意见后用于班组内组织活动的经费。学徒入司不满半年离职的，不予发放任何奖励。学徒入司满半年不满一年离职的，不予发放第二次奖励。学徒工在学徒期严重违反公司规章制度，影响恶劣的，人力资源部将终止该学徒工与公司的劳动关系，带徒奖励不予发放。

（二）绩优奖励

为促进公司形成良好的师徒文化氛围，人力资源部可组织公司范围内的师带徒绩效评比。将相同阶段的学徒进行技能大比拼，得分位于所在工程部或机电服务中心前10%的学徒所在，主管将得到相应物质奖励。

（三）考核结果应用

在学徒期满时的考核分数将用于参考学徒期满后的调薪依据，对于考核分数不达标的学徒将给予辞退。

师带徒学习计划范文第4篇

1 高度重视、严密组织，保证活动的顺利开展

成立了由分工领导负责、各职能部门负责人组成的领导小组；各基层车间也相应的建立了督导组，并指定车间党支部书记和车间主任为主要负责人，负责整个活动的组织。几年来的实践证明：一套完整的组织机构，为活动的顺利开展和各项方案的有效实施创造了有力条件。与此同时，他们严把各个环节的运作。在师徒对子选拔过程中，根据实际情况，直接由基层车间领导班子选定师傅和徒弟的人选，再由单位上报厂人力资源部。厂级进行认真筛选，一方面从硬件——师傅的从业时间长短、是否具有一技之长，徒弟的培养潜质、是否具有一定素质来进行筛选；另一方面，深入到各车间，通过直接或间接的方式了解师徒的思想品质、群众关系，在形成主管意见后，上报厂领导小组。经厂领导小组讨论决定后，将最终结果反馈给厂领导，由其下发给单位，并通知基层车间，从而保证了能让全厂最优秀的师徒参与到活动中来。

2 丰富载体、注重形式，进一步提高师徒的荣誉感和责任感

在导师带徒活动中，他们尝试实行了公示制，即由基层单位将师徒的基本情况打印成表格的形式，张贴在车间的公告栏内，进行时间为七天的公示。任何人如果对其中的师徒人选存在意见，可以在公示期内把意见反馈给车间领导班子成员，由其进行裁定，并将意见和结果报厂领导小组。如果无异议，确定的师徒对子将在有车间领导班子、参加的导师带徒合同签订会上签订《导师带徒合同》，期间党支部书记代表车间发表意见和提出希望，师徒分别进行表态，确立师徒关系。

自开展导师带徒活动以来，坚持使用《导师带徒笔记本》。《导师带徒笔记本》、几届班子不断制定和修改而成的，是将学习和实践相结合的有形载体。其中包括师徒的基本情况、导师带徒的目标、阶段学习计划和内容，以及反事故预想和测试考评。为了使这个有形载体充分发挥起作用，在内容方面提出了三点要求，即导师的计划、徒弟的学习、车间的意见，且要求师徒书写认真、字迹端正，同时要求师徒教学计划月安排、月考核、月讲评，主办单位每季度进行检查，确保活动的落实和效果，《导师带徒笔记本》每年都参加了该厂的基层管理台帐、中层领导干部学习笔记的展评，通过以上措施，师徒的责任心大大加强。

3 加强考核，落实奖惩，使活动真正抓出实效

导师带徒活动的考核大致分为两个部分：一是《导师带徒笔记本》的记录情况；二是徒弟在当年参加青工技能比武的成绩。每年七、八月份，将举办全厂性的青工技能月活动，活动由应知部分考试〔笔试〕和应会部分考核〔实际操作〕组成，参与导师带徒活动的徒弟被要求必须参加，两项成绩加权和的前三位将被评为厂级青年岗位能手。是徒弟的，结合《导师带徒笔记本》填写情况，相应的导师被评为厂级优秀导师，给与奖励。对于那些群众反映较差、比武成绩不佳、《导师带徒笔记本》书写潦草、内容欠缺的师徒，将取消活动资格。

该厂很多曾经参与此项活动的青年人，受益于该项活动，他们在活动期间体现出来的优秀品质，被领导和职工认可，并走向了本车间甚至厂内的重要岗位。这充分说明，活动为企业选拔后备人才提供了一项可供参考的依据。

4 广泛宣传、推广典型，把活动向品牌化运作

为了使活动更加具有影响力，局域网上刊登优秀师徒对子的工作学习帮教情况。2004年，该厂两醇装置检修和新项目建设期间，《二化人》就曾用整版的内容报道了师徒对子在检修、建设中的突出表现，在全厂职工中产生了较大的反响。在最近的一次青工员工思想调查中，导师带徒活动被列为最受青工员工喜爱的活动之一。

5 结合实际，不断创新，为活动注入新的活力

师带徒学习计划范文第5篇

关键词：煤矿；区队；安全；培训

中图分类号：TD79+1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

安全是煤炭生产永恒的主题，安全培训是抓好煤矿安全工作，降低煤矿事故的重要措施和手段之一。区队作为生产单位，如何做好安全培训工作，为做好安全生产管理工作提供本质安全保证呢？笔者从事多年的煤矿基层区队安全培训工作，这里总结几点拙见，仅供参考。

一、抓好班组安全培训

区队班组培训是煤矿安全培训工作的基础，针对班组员工素质参差不齐等问题，新桥煤矿不断探索，实行“三个注重”班组培训。明确“三个注重”，狠抓班组培训工作，规范班组培训管理，不断提高培训质量，扎实推进安全生产培训工作。

1.班组培训，注重因人而异。班组人数较少，在培训上容易做到因人而异，因材施教。区队为每个班组、每名员工都制定出一个可行的学习计划、学习内容、学习目标。根据具体的培训对象、培训内容、培训时间、培训目标，本着缺什么补什么的原则培养全面发展的员工，促进全队职工的整体素质和专业技术知识不断提高。

2.班组培训，注重以用促学。根据各个阶段员工实际工作的内容，确定员工应培训的内容，使得培训具有实用性，从而调动员工参加培训的积极性。在实际工作中，员工发现自身不足，促进自身积极学习，边学边用，以用促学，效果明显。

3.班组培训，注重岗位轮换。班组人员岗位轮换，带来了工作内容的变化，据此，制定相应的培训内容，及时弥补因岗位变动对安全生产方面造成的不正规操作和操作不熟练等安全隐患。培训时，采用岗位轮换的方式，使员工能够熟练地从事各项工作，成为一个多面手的员工。

二、抓好现场安全培训

新桥煤矿区队培训紧紧围绕加强技能人才队伍建设这个中心，牢牢抓住员工现场分析、解决问题和实操能力的提升这个关键环节，实实在在开展现场培训，推动了区队员工培训由“重理论”向“重技能”的转变，实现了生产人员队伍实操技能和综合素质的全面提升。

1.师带徒，传承技能。新桥煤矿建立师带徒制度，制定师带徒活动方案，通过师带徒活动，开展现场培训。矿对师带徒活动跟踪考核，检查现场培训效果，落实师傅和优秀学员奖励；基层区队负责对师带徒活动方案具体实施。分层管理，各负其责，责任到人，确保了师带徒活动的质量。在师带徒活动中，注重抓住难点，丰富师带徒活动的内涵。丰富和完善《师徒协议书》内容，对师徒的“责、权、利”作出明确规定，制定明细的现场培训计划和目标，并在实际工作中按有关规定跟踪、测评、考核、评比。师徒合同期满后，组织师带徒考核小组对师徒进行考核，优秀的师徒将得到奖励，并作为人才评价的基础信息保留；不合格者，将进行下一轮见习期，由区队重新指派师傅，重新签订师徒合同。在师带徒活动中，抓住热点，不断提高青工的技能素养。秉承“师道传承”理念，激励师徒们“我们一直在努力，我们一直在进步”，在工作中营造比、学、赶、超的学习氛围，促进青工在学习中工作、在工作中学习，继而成为报效企业的中坚力量。

2.微型课堂，激活活力。通过基层调研和科学分析，针对基层区队班组多，员工少、时间紧的特点，把员工现场培训简化为“五个一”指标，开展现场“微型课堂”培训活动，即：每次现场微型课堂培训， 仅针对一个问题，只用一页教案，只讲一堂小课，开展一次互动讨论，写一份小型总结回顾。由于“五个一”现场教学操作简单， 针对现场，贴近班组，激活了员工参加培训的活力，培训效果十分明显。通过现场培训过程中的备课、讲解、技术示范等环节，培训者提高自身综合素质，受训者刻苦钻研业务技能，学到精湛技艺，涌现出一批优秀技能人才。

三、做好班前会安全培训

1.完善制度，明确责任。完善班前会安全教育与培训管理制度，明确规定各区队长、党支部书记是班前会职工安全教育的负责人，每班值班队干是班前会职工安全教育培训的组织者和实施者。制定班前会安全教育与培训责任制，明确责任，把班前会安全教育与培训工作落实到具体人。各区队队长、党支部书记每班必须有一人参加并主持召开每班的班前会，地面值班队干、井下值班队干必须参加当班的班前会，当班员工人人参加班前会，真正把班前会开成每班安全生产的动员会，当成职工安全教育的大讲堂，变成煤矿企业安全生产的警钟台。

2.班前会安全培训要与生产现场安全管理工作剖析紧密结合。每次班前会上针对上一班出现的问题、现场出现已经避免了的危险状况、本班可能出现的问题，讲清违章的危害和后果，结合问题讲清规章的内含，既要讲清这次避免的成因、又要讲这次避免中存在的问题和不足。由于都是职工身边的事，量少又容易记忆，便于在职工的思想中形成安全知识和预防、处置、避免危害等相关知识的沉积，逐渐掌握对危险状况类别辩识、预防、处置、避免技能。这种方法实践性强，长期坚持，积小成多，会取得事半功倍的效果。

四、借鉴创新，不断丰富培训方式、内容

新桥煤矿2011年11月创立了新桥职工培训，该报刊登了矿和各区队好的培训方式方法和内容创新，是区队借鉴吸收创新培训方式、丰富培训内容的有效平台，各区队互相学习，你争我赶，形成了比学赶帮超的良好氛围。2013年2月刊，矿培训科录制紧急避险视频片开展专题培训、机电一队开展的“现身说法话培训保安全”活动、综采准备队开发了新矿【2012】、【2013】系列有声文件学习软件等，创新了培训载体、方式方法和内容，都值得其他区队学习借鉴。

五、建立对标激励机制，调动员工积极性

区队建立系统的培训对标激励机制，制定包括教、学及考核等方面的制度和具体办法，开展班组对标和全员对标，利用培训工资调动员工参加学习培训的积极性。新桥煤矿各区队培训工作都开展了班组对标、全员对标。根据对学习笔记、应知应会背诵、全员机考等方面的综合考核，开展班组对标和全员对标，调动员工参加培训的积极性，安全教育、培训工作成效凸显。

师带徒学习计划范文第6篇

关键词：民间艺术 高技能人才 师徒模式 传承 创新

中国民间工艺源远流长，从古代就开始的“父子相传，师徒相授”师徒模式，到现代仍是民间艺术技能人才培育的重要模式。我们以杭州金星铜集团有限公司为研究对象，以朱炳仁等大师带徒传承工艺美术技能和培育高技能人才为例，探索现代师徒模式下的政策激励和师徒关系、传承模式和传授障碍、传承环境和路径创新，努力探索高技能人才培养方式。

杭州金星铜集团有限公司，集现代科技、民族文化、传统工艺于一体，是中国规模最大的专业化铜工程企业。2004年成立浙江省铜建筑研究开发中心，形成了以朱炳仁铜艺术为主的技术核心和品牌；培育了一支高素质的铜工程技术队伍，在铜建筑艺术方面不断创新，获得“全国建筑工程装饰奖”、“省级工艺美术突出贡献奖”等荣誉称号。在经济转型产业升级背景下，承接铜建筑业务不断扩大，如门、窗、柱、塔、殿、桥、吊顶、瓦、斗拱、砖、铃、像、书、壁画、家俱等专业铜业务和承包建造金属装饰工程，承接铜建筑、城雕、景区及铜寺庙装饰工程，以及铜工艺美术品等业务，在工艺设计、现场施工、市场营销和工程管理等环节中缺乏人才，特别是以手工操作为主的高技能人才。

根据杭州金星铜集团近几年人力资源历史变动状况表（表1）及现在岗人员结构图（图1）、2012年12月在岗人员队伍结构状况表（表2）及技术工人等级层次结构图（图2）分析，企业人力资源管理中存在的主要问题：第一，虽然企业的建筑施工业务不断扩大，但专业人才增加和成长却非常缓慢；第二，员工中科技管理人才比例不高，技能人才缺乏，大多是普通操作工人；第三，技术人才中，中高级技能人才比例太低，高级工只有5人占职工总人数的0.9%，中级工只有35人占6.5%，初级工86人占16.0%，而普通工人412人占职工总人数的76.6%。这与国外发达企业高级工15%、中级工35%的比例要求存在巨大差距，现有职工队伍无法满足业务发展需要，企业发展缺乏后劲。

“金星铜”民间工艺是朱家世代相传的中华文化瑰宝，为了满足日益扩大的业务需要，必须培育一支“高、精、尖”的专业铜工程技术队伍，朱家大师们承担着拯救民间艺术，传承技艺、智慧和勇气、弘扬民族文化的历史重任。为让世人惊叹的神奇艺术得到传承，应用型技能人才主要依靠内部培育，创新师徒模式下高技能人才培养的路径。

一、政府扶持是传承技能的前提

只有认清师徒模式在传承与创新中的利弊关系，才能取其精华、扬长避短。政府要在构建和完善现代职业教育体系的同时，保持师徒制传承模式，特别是在工艺美术领域。因为民间艺人沿袭手工技艺时，常常具有相对的保密性。强调祖传技艺的私密性，在一定程度上阻碍了工艺美术的革新，不符合现代化社会经济发展要求。我们要借鉴国外先进经验，如英国政府帮助青年人更好地胜任工作，实施现代学徒制计划，培训计划拓展到全国54个行业部门。

杭州市为了加强传统工艺美术的保护、传承及创新，大力培育文化创意人才，推进“工艺与民间艺术之都”建设，政府组织开展了“工艺美术大师带徒学艺”活动。杭州市印发了《关于加快文化创意产业人才队伍建设的实施意见》和《关于推进“工艺与民间艺术之都”建设十项举措》，在全国工艺美术行业传承与发展开创先河，鼓励工艺美术大师带徒学艺，培育德艺双馨专业人才，推进工艺美术及民间艺术的发展。金星铜集团朱炳仁就是大师带学徒学艺的首期五位部级大师之一，接收陈政宏等五位徒弟，这既为杭州市培育高端人才，也是传承“金星铜”制作技艺。

二、爱徒善教是传承技能的基础

没有传承就没有发展，师徒间的技能传承使工艺美术事业获得进步与发展。杭州铜雕艺术博物馆展示的每一件精湛艺术作品，都是朱大师带领技能团队共同创作完成的，有的艺术作品是经过师傅、徒弟几代人共同努力才能面世，传承性与连续性是工艺美术发展的重要条件。过去以手工作坊为主的铜雕艺术主要通过朱家“父子相传”模式，传承核心技能和创新诀窍。中国的师徒传承，深受儒家思想影响，使得“师”同时兼有“父”的角色，师徒感情深厚体现出“亲师合一”，师傅的责任和义务就是传授技艺，徒弟的义务就是学习专业技艺传承行业道德。朱大师一身与铜共舞，拥有部级专利157项，不仅善于教育技艺，而且爱徒如子。正因为其爱徒善教，不尽传承技艺而且师徒感情亲和，组建了铜专业的技艺团队，提升企业核心能力，让金星铜集团不断壮大和发展。

金星铜集团铜产品不断创新，促进其产业升级。由于手工工艺耗时费力，铜本身的物理属性要求采用机械工具，却又无法实施机械生产，虽称技师却是繁重的体力劳动，加上施工中高空作业等环境限制，要培养一名合格工人不容易，想培育出一名技师更难。师傅带徒弟首先要让他们能够热爱专业岗位，敬业爱岗是前提，这就要求师傅本身要有大爱，让徒弟们干一行爱一行专一行。其次是对铜产品（工艺美术）的操作技能，过硬本领要通过长期培养和艰苦的磨砺，要培育徒弟吃苦耐劳精益求精的钻研精神。再次，培养他们融会贯通的能力，不仅学会师傅所传承的技术，还要有所感悟和创新，这就要求师傅善于教、精于导。此外，对于企业而言，培养人还得留住人，朱师傅的管理团队建立人才激励机制，让自己的徒弟安心服务于自己的企业。

三、尊师巧学是传承技艺的关键

学徒制是学徒跟随师傅共同劳动、单独接触，在师傅的指导和影响下，习得一门手艺和操作技能的教育培训模式。技能型隐性知识的传播必须借助于人际间的传播，即通过“从人（师傅）到人（徒弟）”的传播方式来实现。现代师徒模式正是通过师徒之间的人际交流来实现隐性知识传播的企业培训方式，是适应徒弟学习直接经验尤其是隐性经验的个性化教育学习模式，是学习师徒隐性知识并迅速转移到学徒身上的有效途径。对徒弟而言，首先是要让师傅愿意收你为徒，获得学习机会；其次是要让师傅愿意将技能诀窍传承于你，让你有获取核心技能的可能；再次是你自己是否有悟性，不仅要勤学苦练打好基本工，更要巧学巧干善于思考举一反三，才能在传承的基础上有所创新。在师徒关系中，虽然师傅很重要，但归根到底在于学徒自身，正所谓“师傅领进门，修行在自身”。

杭州金星铜集团掌门人朱炳仁，现正带着杨、毛、王、陈、沈等五位学徒，他们日以继夜地跟随师傅学习技术要领和创新思维，学习铜产品操作技能。制定了详尽的学习计划，如沈氏学徒的计划：一是錾刻工具的制作，包括对钢材粗柸的锻打和淬炼，及最后的精工细磨；二是线刻基本功练习，要求线条刻制流畅，轻重合适，底迹清楚；三是抬压、浮雕制作，如工具制作、熟悉及熟练使用工具、制作简单的浮雕作品，充分掌握、巩固抬压技艺；四是钣金件制作，如钣金榔头的制作、钣金铁扁担工具的制作、钣金件的敲制、器皿的制作等；五是立体件制作，如焊接技艺等的练习。俗话说：“严师出高徒”，现代师徒模式必须制定严格考核体系，考评要素包括学习计划和进度、作品、学习态度、学习记录、参观和考察影像资料、大师评定意见、参加展览比赛、公开发表作品等。拜师学艺主要体现在学习和训练的过程，包括每一件作品每一个工序每一个动作，都要掌握要领，最终体现在合格作品中。

四、默会知识是工艺创新的根本

人类知识可分为显性知识与隐性知识，隐性知识是指高度个性化，难于正式化，不可编码，只可意会不能言传的知识。隐性知识又可分为认知型隐性知识和技能性知识。技能型隐性知识，包括那些非正式的、难以表达的技能、诀窍和操作流程，它分布于组织内部员工个体、群体、组织等不同层面的知识主体之中，因而组织内员工个体存储的隐性知识可称之为个体技能型隐性知识。在现代教育中，研究型大学和普通高校，在传授显性知识的同时，需要学习和探索认知型隐性知识；职业教育和职工培训中，在传授显性知识的同时，更应注重掌握和探索技能型隐性知识。在现代师徒模式的实践性教育中，在传授专业技能的同时，更应探寻师傅的个体技能型隐性知识。

隐性知识也称为默会知识，默会知识是知识创新的重要工具。在师徒模式下，“徒弟”从“师傅”那里学到的主要不是显性知识，而是范围较宽的倾向性态度、思维方式以及工作方法等默会知识。听从师傅指导，通过内心揣摩、联想、体会、移情等，获得技艺、鉴别力等默会知识，还可以通过与他竞争，有时就不知不觉地掌握了那些连师傅也不是非常清楚的技巧。朱炳仁成为国家大师，就在于他超越了前几辈的祖人，要不然他还是个铜匠。他突破传统有棱角的铜建筑，其灵感和技法源于一场大火。2006年即将竣工的常州天宁宝塔发生火灾，首层檐瓦的铜被熔解，此时在熔渣中却涵藏着晶莹的铜珠和千姿百态、天工造就的熔铜结晶体。这次偶然的火灾却让他创作了一门艺术，如“喜看稻菽千重浪”——大师用熔铜制造出田野稻穗。在师徒模式中传承与创新并重，要让徒弟学会“只可意会不可言传”的默会知识和技能，纯粹的传承是无法发展的。唯有如此，才能“青出于蓝而胜于蓝”。

五、师徒文化是传承创新的环境

企业文化的本质是企业的“人化”。师徒文化是企业文化的重要组成部分，向师傅鞠躬、献花，师徒双方宣读誓词、签订师徒合同等拜师仪式，近年来在企业屡屡上演。师徒模式不仅让徒弟们从师傅那里学会技艺，学会科学探索的精神，更是传承师傅的思想价值观念，形成良好的职业行为规范。当然，也容易造成近亲繁殖，造成徒弟对师傅和传统的迷信；形成门户之见和传授技艺的封闭性，墨守成规的传承方式不利于创新；由于“教会徒弟，饿死师傅”的思想作祟，使得一些核心技能或精髓失传；由于受师傅人格个性与魅力的影响，甚至发展成宗派关系。因此，师徒模式重传承的思维惯性，往往会导致徒弟丧失创新能力，成为阻碍开拓创新的思想根源。现代职业教育与师徒模式，都强调传承与创新并举，这就要求在师徒之间，营造有利于技能传承的生产作业环境和有利于创新的人际关系环境，勤于思考，善于发现，不断创新。

金星铜字牌沿用已久，始终把铜作为发展方向，以传统工艺为切入点，寻求市场的融合，借鉴先进理念健全人才激励机制，调整产品结构，应对各种危机健康向前发展。现在金星铜产品（铜艺术品）从国内向海外进发，各国艺术家和爱好者纷至沓来，有利于营造具有中国传统与国际水准的传承环境，促进了东西方文化的融合。在民间艺术人才缺乏的今天，如何让年轻人尊重民族传统文化，认识到民间艺术价值，增强对民族艺术感情，主要通过培养民间艺术人才。如2012年在上海举行的“中国民间工艺传承人培训班”，近百位全国民间文艺界的专家、学者和民间工艺传承人、民间文化产业经营者及管理者齐聚一堂，分别从不同的专业角度，对民间艺术的传统内涵，与中华传统文化的关系，民间工艺的抢救性保护，在生产性保护中让手艺变成财富，走出一条适合传统民间工艺传承保护与创新发展之路。同时，还要让艺术大师肩负起培养接班人的重任，营造师徒模式传承的环境，通过言教身传让民间工艺发扬光大。

参考文献

[1]Ronaka I， Takeuchi H.The knowledge-creating company[M]. New York： Oxford University Press，1995

[2]Shenkar O， LI j. Knowledge Search in International Cooperative Ventures [J]. Organization Science， 1999（2）：134-143

[3]周鸣阳.探索家族企业代际传承之魂——基于默会知识视角[J].浙江商业职业技术学院学报，2011（1）：3-8

师带徒学习计划范文第7篇

关键词：人才；师带徒；计划；实施；改进措施

一、企业技能型人才现状

目前，企业在技能型人才上面临诸多问题，首先，人员流失问题严重，一些特殊工种的技能型人才面临断档，身怀绝技的技术工人跳槽、技术骨干流失现象严重。其次，经验丰富的技术工人年龄偏大、甚至面临退休，而年轻的技能工人经验短缺，难以独挡一面，人才断层问题比较突出。最后，技能人才总量短缺，结构不合理，缺乏有力的激励和保障机制，工资待遇偏低。同时，传统的观念里重管理轻技术的问题也影响了技能人才的建设，技能人才发展的体制机制障碍和社会氛围有待改善等突出问题依然存在。因此，培养技能人才为核心骨干的自主工人队伍，已成为企业发展壮大需要迫切解决的问题。

二、师带徒对技能型人才培养的意义

开展“师带徒”活动对企业技能型人才培养意义重大，首先，师带徒是青年人快速成才的有利通道，青年人可塑性强，有朝气、有活力，是具备开拓精神的新生力量。尤其是新人职员工，他们渴望能施展才华、贡献聪明才智。他们迫切需要在师傅的指导下，找准人生坐标，确定前进方向，使自己的技能素质得到迅速提升。在新员工开展师带徒能使员工快速的融入工作环境，同时，师傅不仅在工作上进行帮带，在思想上也跟新员工进行时时的沟通，有利于新员工顺利度过刚入职的不稳定期，减少人员的离职率。其次，在青年技工中开展师带徒，能帮助其快速的成长，师傅在操作中的经验诀窍通过讲解演示，徒弟能快速的成长。最后，通过师带徒活动，能充分挖掘有培养前途的岗位技术能手，增加公司高技能人才比例，优化公司员工结构。

三、师带徒活动的组织实施

（1）前期调研和宣传

为切实有效的开展师带徒活动，基层调研必不可少，调研活动应针对各单位技能人才现状、关键技术岗位人员情况展开调查，调研可采用座谈、发放问卷、现场观察等形式。参与调研的人员要包含单位负责人、关键技术岗位员工代表等相关人员，要对调研结果认真分析，筛选出亟需且适合师带徒的关键岗位。要开展多方面的宣传动员活动，如各级会议上的宣贯强调、公司内部刊物报纸上的宣传、召开专门的师带徒动员大会等，营造师带徒的强烈氛围。

（2）制定师带徒活动方案

制定切实可行的“师带徒”活动实施方案，并以公司正式文件的形式下发。在师徒的选择上以自主自愿、双向选择和单位指定相结合，重点突出立足岗位实际，在干中学、学中干的原则，师徒实施一对一的培养模式，方案在细化培养目标时，应尽可能做到可量化、可考核、可评价，同时，要注重因岗施教，针对不同的徒弟，不同的岗位，制定不同的培养目标，真正实现一对一的培养目的。

（3）师带徒实施过程跟踪

为确保师带徒活动能切实有效的开展，要对单位师带徒开展情况进行有效的跟踪评估，要建立月度督导、季度考核、年度兑现的动态考核管理机制，即人力资源部门每月对各单位师带徒的活动情况进行不定期的监督检查，并于每季度实施季度检查，检查考核细则应细化，重点关注方案制定，协议签订，培养目标的可行性，师徒学习计划的组织落实、单位的考核评价等几个方面，对师带徒的开展情况进行全面的检查，对涉及徒弟的实际操作部分，人力资源部门可联合相关职能部门组织实操考评，并根据检查情况进行打分。季度检查完毕，将形成师带徒活动简报，对各单位师带徒活动开展情况予以排名，并通报全公司，起到了鼓励先进，鞭策后进的作用。

（4）师带徒的激励考核

师带徒活动应实施严格的激励考核制度，为提高师傅的积极性，协议期内，带一名徒弟，师傅每月可享受一定数额的带徒津贴，但师傅实际拿到的带徒津贴的多少可跟徒弟的表现进行挂钩，师徒协议期满后，经人力资源部门和单位结合，对徒弟进行综合考核，考核可分为优秀、合格、不合格三个档次。考核优秀的岗位工资可上浮一档，合格的视为基本完成“师带徒”任务，考核不合格的岗位工资应下浮一档。

同时，在全体师徒中间开展年度评优评先活动，可设置“十佳师徒”、“优秀师傅”、“优秀徒弟”等荣誉称号，除在公司总结表彰大会上颁发荣誉证书外，还给予一定的物质奖励。

四、师带徒实施的意义

连续性生产的特点给企业的培训造成了一定的影响，工学矛盾普遍存在，而师带徒活动有效的解决了培训与工作的两难问题，师带徒活动立足基层，立足岗位，使员工能在干中学，学中干，同时，师徒协议明确了师徒关系，严格的考核激励制度也有效的促进了师带徒活动的开展，“师带徒”活动实施既能发挥内部培训资源的潜力，又能快速提高青年员工的专业技术素质，增加技能型人才的比例，尤其对新入职员工，对其快速融入企业，快速将理论和实际相结合都起着非常明显的作用，为企业的可持续发展提供强大的人才后盾。

参考文献：

[1]吴亚丽.浅析企业人力资源管理中的员工培训[J].科技广场.2010.4

师带徒学习计划范文第8篇

关键词：互联网+ 新型学徒制 资源平台 考核评价

随着互联网技术在社会生产中的渗透，企业生产已经发生了巨大变化。学校在“新型学徒制”的教学过程中也体会到互联网带来的巨大变化，这需要学校在“互联网+”背景下对“新型学徒制”教学形式做出适时调整，以符合企业需求。

一、“互联网+”背景下“新型学徒制”教学模式的变革

现阶段“新型学徒制”的推行主要依靠学校和企业之间的紧密合作，强调工学一体、市场为主的学徒培养模式。传统模式下学生技能的获取主要来自教师和师傅的传授，学习时间和课程规定相对明确。随着互联网的渗透，技能分享和信息传播使技能获取变得容易，教师作用被削弱，也使学校在“新型学徒制”中的育人功能弱化。学生甚至不需要认真听课，没掌握的技能操作通过网络很容易得到解答，教师的技能权威不在，互动变得困难，影响了学生技能素养的形成。这种现象的出现是由于“互联网+”的教育模式使学生学习模式由“课内学习+课外消化”转为“课外吸收+课内消化”。

这需要学校在“新型学徒制”实施过程中充分利用互联网技术，转变教学观念和教学组织形式，使课堂不再是简单的技能传授，要探索新教学模式，建立全方位网络资源教学和技能的平台。首先学生在校期间，老师引导交流实践“翻转课堂”教学，将教学内容以及相关技能问题上传至资源平台，课外学生使用实训室等资源自主学习解决问题。其次，通过“互联网+”，学校教育可以突破课堂的时空限制，创造移动学习和管理机会，使学生在企业顶岗实习期间依然能够通过网络得到学校的学习和管理，也使学生的“双重身份”得到尊重和保护。最后，互联网使学校管理延伸到学生实习阶段。随着资源教学和技能平台的搭建，学校与企业都能及时了解学生实习状况，了解企业师傅下达工作任务情况以及学生表现和工作任务完成情况，并及时发现问题、解决问题。同时也能监督企业师傅在“师徒带”过程中的工作情况，采集对比相P数据，规范完善师傅技能传授过程。

二、“互联网+”背景下“新型学徒制”学习方式的变革

在传统技能学习方式中，互联网的定位是工具，是技能学习的辅助教学。而“互联网+”下的“新型学徒制”学习方式是利用理念、模式的创新，从根本上颠覆传统技能学习方式，形成优化、有效、适应时展的学习方式。

丰富的网络资源为技能学习方式转变提供了资源保障。互联网虽然拥有海量的资源库，但学校还需根据职业分类，建立符合职业特点，适合微信、微博、微课堂等碎片化学习方式的资源平台，方便学生学习，使学生的技能学习更加便利。同时线上与线下相结合，使学生和老师甚至企业师傅通过数字媒体提问、及时探讨交流，满足学生个性学习需求。

“互联网+”使技能学习方式多样化、个性化，技能学习形式也更自由便捷。学校通过资源平台引导学生利用手机等智能设备上网淘课，选择适合学生自己的技能学习形式，并结合“翻转课堂”拓展学习训练，形成良性有效的技能学习模式。

三、“互联网+”背景下“新型学徒制”学习评价、成果认定的变革

学校传统评价方式主要是总结性评价，根据在岗实习时间给出实习结果评价。而“互联网+”下的“新型学徒制”评价方式，是对学生日常实习过程中的表现以及情感、态度等方面的变化做出实时评价，随时了解学生实习中存在的问题。学校与企业共同制定教学质量监控机制和学习评价认定模式，将学生实习质量考核和师傅带徒弟的质量评价纳入学生学业评价标准。学生一入校就具有学生和学徒双重身份，接受学校与企业双重管理考核。学校、企业可根据学生学习（实习）情况随时调整学习（实习）计划，并根据企业用人标准，针对不同课程建立不同评价标准，采用自我评价、学生评价、企业评价和社会家长评价相结合的方式，建立以能力为核心、企业共同参与的评价模式，引导学生全面发展。

师带徒学习计划范文第9篇

近年来，随着国家对职业教育的重视，全国各技工院校招生规模扩大，在校生数量激增，学校的教学资源与师资力量严重不足，为了缓解这一矛盾，各校积极引进人才，以青年教师为主。技工院校教师队伍快速壮大，年龄结构趋于年轻化。截止到2014年11月，学校235名专任教师中，35岁以下教师127名，所占比例为53.9%。显然，青年教师已经成为技工院校发展的主力军。由于师资力量的不足，青年教师往往从学校到学校，从课堂到讲台，在职业素养、教学水平、生产实践等方面还需要进一步提高。年轻教师的成长困境主要有三个方面。角色转换的困难教学岗位的青年教师从高校踏入技工院校，从学生转变为教师，对工作环境和工作对象（学生）的过高期望与技校的现状形成极大反差。另外，青年教师往往注重教学及管理效果，与学生的沟通交流相对欠缺，在班级管理上难免顾此失彼。而管理岗位的青年教师则面临从学生到管理者（或从教师到管理者）的角色转换难题，对新的工作内容缺乏经验，无从下手。应用的困难技工院校的专业教学重在实践操作，青年教师过高的知识起点与当前技校生的接受水平、理论与实践存在差距。而青年教师又不能因地制宜、因材施教，驾驭课堂能力不足。管理类的老师则表现在理论知识与实际管理环境不相符，甚至发生冲突时，自身管理能力无法应对。融入校园文化的困难青年教师强烈希望被学生、家长、教师和管理者认可，但又缺乏社会知识和人际交往经验，很难迅速在校园文化中定位，建立一个专业关系的网络。可见，青年教师的困境主要归结于专业困境与人际交往困境，其成长直接影响学校的教学质量和技能人才的培养。因此，很有必要积极探索青年教师的培养模式，促进青年教师尽快成长。“师带徒”活动是青年教师生活的小圈子，浓缩了学校的文化、专业教学和管理的精髓，有助于青年教师的快速成长。

二、“师带徒”培养模式的内涵

“师带徒”项目多被用于技能行业，而在我国教育行业中并不常见。我国台湾地区从1995年起就在师范学院的教育实习课程中实施“师徒式教育实习模式”。由此可推断，“师带徒”模式在教育行业中对青年教师的成长起到了推动作用。为此，各校对青年教师的培养工作都十分重视，对青年教师都有各具特色的校本培训方式。但同时，这些校本培训也有其局限性。一是手段多样但效果不一。有些学校采取现代技术培训，如计算机网络远程教育，省时省力，是世界公认的继续教育的有效模式；有些学校建立校际间的交流活动，互相借鉴和发展；还有些学校则以课题、教研带动培训，或采取与培训机构合作等方式。这些培养方式多样，但针对性明显不足。二是培养面过于宽泛。大多数学校面向的是全校不同专业的教师，培养的内容让青年教师无法立即应用到实践，对其专业引领作用不明显。三是青年教师选择面过窄。目前很多学校可能正在进行教师培养，但仅局限于教学岗位，而对管理岗位往往忽略，这样会导致学校出现管理人才断层、管理岗位断档的现象。面对这些问题，笔者试图在学校教学及管理岗位挑选好苗子，采用“师带徒”的方式对青年教师进行培养，这也是校本培训中最有效、最直接的方式。其核心内容是“校企联合、双师培养、工学交替、岗位成才”。年轻教师通过对资深教师教学或管理实践的观察、模仿以及资深教师的具体指导，逐渐了解职业的隐性经验或缄默知识。这是一种合理搭配人才结构、优化组合人才的培养方式。师徒制模式，可互通有无、取长补短，形成较为完善的知识结构；年龄差距的搭配，在教学方法和经验上互补互学；智力思维不同，可形成复合思维的人才群体。

三、师徒成长运作策略

首先，在师傅的挑选上，要求是具有良好的职业道德、有责任感，能以身作则、言传身教，业务水平全面，有较高的理论水平和实际操作能力的专业岗位骨干，应具有从事教学活动5年以上或专业工作岗位实践10年以上、且具有中级职称资格。以专业、教研组、部门为依据，营造一种更温馨、更开放、资源共享的学习环境，为青年教师提供更为显著的专业引领，避免了“师带徒”模式在内容上泛泛而谈。其次，在徒弟的选择上，应注重选择在生活上充满生气与活力，对工作满载热情的青年教师，要求其爱岗敬业、虚心学习、努力钻研，有责任感、有上进心，有拜师学艺的意愿。只有这样才能培养出优秀的接班人。老教师经过长期的工作，对技校里的繁琐事务及教学现象习以为常，教学及管理缺乏动力。而在“师带徒”活动交流过程中，老教师首先感受到的是新教师的活力。青年教师掌握了最新的教育理念，对相关问题有独到见解，双方在相互观摩、思想碰撞、对话交流的过程中，可以达到教学及管理智慧的共同提高。最后，“师带徒”活动通常是一对一指导，这种形式目标明确，责任到人，容易让青年教师有归属感。但另一方面，青年教师则容易对该指导教师产生依赖，并会形成与该指导教师类似的教学风格，不管是否适合自身。因此，学校在培训过程中，挑选了三对教学和行政管理、三对教学教务的师徒。在实施计划里，管理类徒弟要尊重师傅、虚心学习、严格执行本职岗位工作要求，认真钻研先进的管理理念和新思想、新技能，务实求真，将所学应用到实际工作中。制定出为期一年的学习计划，认真向师傅学习每个培训项目的内容，留下案例的学习记录，以备自己温习和培训检查。教学类徒弟崇尚师德、尽职尽责，严格按有关教学规范和操作程序授课，虚心请教专业上的疑难问题，保证授课有效进行。制定出为期一年的成长提高计划，每月至少听师傅两节课，每学期期末作一节校内汇报课；每月向导师提交一份教案,请导师指导备课方法；每学期选定一项教改实验课题,在导师指导下,开展教改实验；注意保留完整的听课及教育教学活动记录，供学校验收使用。在实施过程中，笔者与管理类青年教师开展交流，站在全校高度，对校内的管理情况、存在的问题、改进思路等方面进行共同探讨研究，管理的个性问题得到经验的借鉴，管理的共性问题得到了深化和升华。而在教师类师徒交流活动里，师徒们相互沟通、交流、协助，在平等交流和对话的过程中分享自己独到的知识、信息和观念，整个活动和谐、开放，提供给“徒弟”们的经验成倍增加。青年教师在观摩、聆听了各位老教师的教导后，能博采众长，从而独树一帜。除以上常规教导手段外，学校还尝试添加外部压力促进青年教师成长。近年来，学校始终坚持以竞赛带动专业技能教学。竞赛参与，带来了青年教师综合素质的提升和知识结构的改善，也就全面地促进了教师的专业成长。在“师带徒”实施计划里，学校明确提到青年教师要完成“四个一”：管理类教师要完成一个全年工作计划、一份工作改进建议书、一份工作总结和一篇论文，教学类教师要完成一篇教案、一次说课、一次公开课和一篇论文。相关文件交所属部门职教部审核后，再由教研教改领导小组鉴定。在实施方案里，学校明确规定了考核评价内容、评价方式、出师标准、奖惩措施，并制定一系列相关政策，确保了“师带徒”活动的顺利开展。

四、培养模式的反思与对策

“师带徒”培养模式，在加快青年教师的成长方面起到了积极作用，可将其作为成功的教师培养方式加以推广。拜师是教学的雏形，但它远非教师成长的核心。青年教师的成长除了要有人指引，还必须通过教师自身认同才能得以发展。“师带徒”是在封建家族观念下建立的师承及家传培养模式，受限于一家一派的经验，造成了学术交流的局限性，有“近亲繁殖”之嫌；同时，师徒之间密切的生活思想联系，也使徒弟难以突破师傅的思维和经验，有时不免还会有门户之见，容易产生“学术霸权”。其次，师傅把优秀的经验无私地教给了徒弟，但在传授过程中忽略了失败的经验传授，易造成青年教师囫囵吞枣。最后，徒弟有可能在模仿师傅的过程中抛弃自己的优点，磨灭了自己的个性和独创性，致使师徒合作变成顺从的合作。总之，在“师带徒”活动过程中，应注意师徒间的平等对话和学术间的交叉交流。既推广成功经验，又将失败教训共同探讨，努力营造师徒间、师傅间、徒弟间的多向思维碰撞，打造一种新型的合作型教师文化。这样的教师文化不仅为青年教师的成长营造良好环境，而且为课程与教学改革的有效实施和顺利推进提供重要保证。

师带徒学习计划范文第10篇

“师带徒”成效渐行渐弱

我们是一家制造型民企，在新员工的培养、指引方面，最初采用的也是“师带徒”模式：没技术的新员工由车间主任指派给有技术的老师傅做学徒，建立起师徒关系。之后，师傅将自己的技术传授给徒弟，同时在其工作的时候予以监督和照顾；徒弟在学习过程中帮师傅多完成的计件加工量归入师傅名下，非计件工种则由企业按帮带月数发给师傅帮教津贴，让师傅在经济上也获得一定的收益。如此一来，徒弟学到了技术、师傅涨了“工资”、企业获得了人才，三全其美。多年来“师带徒”的模式帮助公司培养了一批批员工，尤其是数控加工中心操作工、刨床工、铣床工、模具工等稀缺技术工种。然而近几年，“师带徒”模式却不那么好用了，以下问题比较突出：

师傅在具体操作方面都各有所长，但对于专业的理论知识掌握不系统、不全面，更不会在教授徒弟时专门涉及，而徒弟虽然在学校里或多或少接触过这些理论知识，但在实践过程中没有师傅加以指点和融会贯通，对技术的领悟往往仍停留在知其然、而不知其所以然的层面上，看似学会了如何操作，其实却并未真正掌握技术的精要。

师傅由车间自主指定，水平参差不齐，加之缺乏必要的考核和管控，有的师傅只知道让徒弟替自己干活，却不教徒弟真本事，而有些师傅虽然真心实意地带徒弟，但限于自身技术水平和表达能力，徒弟最后还是学得稀里糊涂。

徒弟在企业内缺乏职业生涯发展目标，也因此对学习、工作没有持久的动力和热情，往往急功近利，头几天的新奇劲儿一过，学习的积极性和学习效果就直线下滑，有时甚至还未学成就跳槽走人，而真正过硬的技术其实都是在无数次反复枯燥的操练中掌握的。

徒弟被动学习，一味依赖师傅填鸭式的帮教。没有自主的学习目标和学习计划，在学习前不知道应该学什么、学到什么程度、在多长时间内学会，自己学习的主观能动性没有调动起来。

当今的徒弟自我意识强，往往通过增加内在的满足来逃避现实中的困难和挫折，所以只要空闲下来，很多徒弟就会掏出手机上网、聊天、打游戏，而不是主动地请教问题、自觉地与他人接触，在同事中很难获得人际支持，这样在团队里的探索期就会比较长，虽然有师傅的人际资源，但一对一的帮教模式又客观减少了徒弟与外界的联系和互动，不利于徒弟尽快地融入团队。

综合分析上述问题，我们发现：“师带徒”模式暴露的种种弊端，根源在于其一维的系统结构只能满足新员工操作技能培养的单一目标，已经无法满足企

业和新员工自身对此项工作的多维度期望。如图1，“师带徒”模式关注的只是师傅对徒弟技能上的培养，整个过程以师傅为中心，徒弟处于从属、被动地位。而当下由于企业的内外部环境、新员工个人的内在特征均已发生明显变化，企业和员工对新员工培养、指引工作产生了更多维度的期望。如图2，新员工希望学到技术，希望在企业中能够有好的职业发展；企业希望新员工掌握包括技术在内的其任职岗位需要的所有知识技能，同时还希望新员工能尽早融入团队并稳定下来，更希望新员工能在企业内部职业发展通道的框架内确立自己的职业生涯目标，成为企业的新生力量。企业和员工的这些需求，“师带徒”模式显然无法满足。

“一维”到“三维”升级“师带徒”

在改变了对新员工培养、指引工作的整体认知后，我们引入了导师制，结合三个需求维度建立了一个多维、立体的新员工培养、指导的工作体系。

1.职业生涯发展维度

由企业外聘有资质的职业规划师担任新员工的职业规划导师，在企业现有职业发展通道的框架内，指导新员工树立自己的职业发展目标并编制个人职业生涯规划。利用“彩虹图”技术帮助新员工明确自己各阶段的生涯角色（如图3）；利用“生涯幻游”技术指导新员工锚定自己具体的职业目标，并比照自身现有的知识、技能水平与目标岗位任职要求之间的差距编制具体的能力提升行动计划，用小行动撬动大目标（如表1）。

2.知识技能提升维度

由人力资源部结合新员工自己制定的能力提升行动计划，按照企业新员工整体培训工作的安排，为各批次的新员工制订专门的培训计划（如表2）。然后由负责理论指导的导师为新员工进行专业理论知识、制度、规定、标准等方面的集中培训，再由负责具体操作的专业技术导师，以一对一（或一对二）的方式在实际生产过程中指导新员工进行具体的实践操作练习。期间也会根据部分岗位的需要穿插安排到客户单位进行参观、学习。

3.团队融入维度

在这方面主要是增加新员工与所在团队及外界的联系和互动，减少其对内在满足的依赖，帮助其尽快融入团队、获得更多企业内的人际支持，降低流失率。具体措施主要有：每隔一个行动周期，职业规划导师会来厂组织新员工一起总结各自能力提升行动计划的落实情况，同时让大家相互交流、分享，增进新员工之间的沟通和了解。同时还由专业技术导师安排一些集体性的

培训、外出参观和实践，通过统一行动增强新员工的团队意识。

此外，除了为每名新员工指定相对固定的实践专业技术导师外，还按科室、车间或工段指定了新员工的团队指引导师。要求在新员工入职的第一个月，团队指引导师每星期必须到新员工的宿舍走访一次，第二个月到第六个月，每月必须走访一次。同时，团队指引导师还要清楚自己负责的新员工的籍贯、年龄、家庭成员、收入情况等信息。在具体工作过程中，除本岗位专业性业务外，其他与工作、团队、企业相关的所有问题，新员工均可以向自己的团队指引导师请教。团队指引导师也有责任将新员工介绍给团队的其他成员，并尽可能多创造新员工与团队其他成员间合作、交流的机会，帮助新员工尽快融入团队。

系统管控保障落地

导师管理

我们目前有三类导师，对导师的管理主要涉及选聘、考核、奖励（报酬）等内容。

1.职业规划导师，主要从企业外部有资质的职业规划师中进行选聘，按签订的培训服务协议进行考核和付费。

2.专业技术导师，从周边院校的讲师、企业设计研发部门的技术人员、生产技术骨干以及客户单位的相关人员中进行选聘。

选聘的标准如下：a.本专业理论基础坚实或操作技艺精湛，在本专业（工种）中享有良好声誉，从事本专业（工种）工作至少三年以上；b.敬业、负责、认真、细致，在公司最近三年内无严重质量事故及其他责任事故；c.具有一定的语言表达能力，能够在公开场合进行讲授；d.具有一定的文字组织能力，能够编写讲义。一线专业技术导师在其他方面表现突出的情况下c、d两项可不做严格要求。

对专业技术导师的考核主要有四个方面：a.专业知识及技能（30分）；b.教学态度（30分）；c.语言表达能力（20分）；d.讲义、教材准备（20分）。每次

培训后由人力资源部组织新员工及其所在部门对专业技术导师进行评价打分，年终进行汇总，年度平均分在90分（含）以上的专业技术导师，由公司授予“年度优秀专业技术导师”称号，年度平均分在60分以下的取消其专业技术导师资格，已发放的聘书收回。

对外请的专业技术导师的奖励主要是按协议直接支付课酬或相应费用。对企业内部专业技术导师的奖励主要有：a.课时补贴：一般在培训项目结束当月的工资中体现，负责实践操作的一线专业导师不享受课时补贴，新员工帮助其额外完成的计件工作量划入其名下。单次培训评价低于60分的不享受课时补贴及额外增加的计件工作量；b.享受健康体检：专业技术导师年度综合评分60分（含）以上的，由公司安排参加企业内部职业健康体检一次，专业技术导师本身从事特殊工种的不重复参加体检；c.出具帮教证明：专业技术导师在申报专业技术任职资格评审（职称评审）、技师评审时可依据自身从事专业技术导师的时间填写申报材料中有关“传、帮、带”的业绩项目，使其参评申报材料更加充实。

3.团队指引导师

由各科室、车间、工段负责人担任，按新员工流失率进行专项考核，考核结果计入其年度考核总评分并与年度绩效工资挂钩。

新员工培训管理

对新员工的管理主要是对其在培训过程中的态度、表现、成果等通过笔试、答辩、实操检验、360度评分等形式进行评价和考核，由新员工的专业技术导师、团队指引导师具体负责，考核结果作为新员工未来转正、转岗、调级的主要依据。这方面各企业的“好法子”都很多，在此不再赘述。

值得一提的是，从“师带徒”升级到导师制的过程并不是一帆风顺的，可能会经历一些困难和挫折，人力资源部门要做好应对准备。我们在实际操作过程中就曾遇到三只“拦路虎”：

（1）一线导师有顾虑。原来“师带徒”时徒弟做的计件量直接计入师傅名下，而实行导师制后，这个额外的计件量开始与对导师的考核相挂钩，一线导师担心收入受影响，抵触很大，人力资源部做了大量解释、说服工作，最后通过试行的方式才好不容易打消了导师们的顾虑。

（2）兄弟部门不理解。增加职业规划环节和外聘导师讲授专业知识的费用支出很大，企业内很多部门认为乱花钱、不值得，刚开始培训时不愿配合，直到在人力资源部的一再坚持下，这些项目步入正轨并取得了明显效果后才真正赢得大家的支持。

（3）实践单位没着落。安排员工到客户单位实习，能让员工从客户的角度重新审视本企业的产品，帮助他们真正树立以客户需求为导向的工作理念。但客户单位出于保密、安全、管理责任等方面的考虑，一般不愿让外人到企业实习，人力资源部往往需要煞费苦心、多渠道进行沟通协调，才能得偿所愿。