定期预算法的缺点范文

定期预算法的缺点篇1

    【关键词】 企业; 资金; 预算; 管理

    资金运动是企业的“血液循环”系统,“血液循环”是否畅通,无疑是关系企业“生命”的问题。因此资金管理具有举足轻重的作用。而资金预算管理更是重中之重,只有抓住资金预算管理这个中心,采取行之有效的管理和控制措施,疏通资金流转环节,才能提高企业经济效益。

    一、资金预算管理的现状

    (一)资金预算管理的基本方针

    资金预算管理是由资金预算编制、预算调整及执行跟踪管理、监督考核等三部分组成:1.资金预算分为年度预算及月度执行预算,编制采用“以收定支,与成本、费用匹配”的原则,遵守收付实现制并采用直接法编制,同时采用间接法编制以相互验证。以最优的资金成本制定资金使用方案,综合平衡和编制单位的资金总预算。年度预算侧重于全年资金的平衡与预算,月度执行预算主要用于月度的资金调度与控制。2.预算调整及执行跟踪管理。即在资金预算执行过程中,当遇到前提条件发生变化时,如业务量增加、业务划转以及出现新的业务时,需要对资金预算进行调整或追加。由预算责任部门提出申请,资金管理部门提出调整意见,实行逐项申报、审批制度。预算必须是最新调整过的预算,以统一口径,做到及时跟踪经营情况的变化。资金流量执行的跟踪管理是在月度执行预算交给资金管理部门后对各部门用款进行监控的重要步骤。3.对资金预算管理的监督考核是根据各部门现金流量使用的特点,以预算为基准建立指标考核体系,由资金管理部门根据各部门执行预算的实绩,按月、季、半年及年度进行分析与考核,对预算编制部门考核预算精度,对预算执行部门考核完成情况。

    (二)资金预算管理的实际运行

    为牢固树立资金预算管理意识,根据各部门年度资金预算,分别将现金流量预算细化到每季、每月、每旬、每周,使预算在不断的变化中与实际接近一致,提高预算的可信度和可操作性。要求各部门上报资金计划(按季、月、旬、周),据此对各部门的日常现金流量进行统筹安排、动态控制,并对执行情况进行跟踪分析,及时反馈。

    (三)实际运行中存在的问题

    目前的实际工作中,缺乏资金管理意识,虽然对资金的重要性都认同,但是,仍然缺少资金时间价值观念和现金流量观,缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法,在资金的使用和分配上缺少科学性,资金使用随意性较大,不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制,致使现金预算误差率较大。按照资金“年预算,月平衡,周调度,日安排”的要求,如何以全面预算管理为基础,采取行之有效的管理和控制措施,疏通资金流转环节,使财会人员从资金运用项目的单纯“把关”审定变为直接参与,变事后“监督”为立项决策,增强预见性,减少盲目性,加强资金的预算管理,提高企业经济效益是我们面临的重大课题。

    二、资金预算管理的问题分析

    对以往的资金预算管理工作进行分析,不难发现,应重点解决以下问题:第一,核实资金需要量,降低资金占有率;第二,为资金筹措的数量和动态控制提供依据;第三,加强资金管理的责任制。本着对这三个问题的考虑,笔者认为应该将核定资金需要量和现金预算有机结合起来。为此,应正确认识核定资金需要量和现金预算的不同功能,并创造条件实现二者的结合。

    (一)核定资金需要量和现金预算的比较与分析

    1.预算的基本作用不同。我国在长期的企业管理实践中实行的核定资金需要量(过去称为“核定流动资金定额”)是通过测算企业流动资金占用总额来计算企业某一项流动资金定额的。企业为了强化自身的资金预算管理必须主动积极地实施资金需要量的核定。在资金的预算管理问题上,对传统核定资金需要量方法应该继续加以巩固、提高。

    现金预算的作用表现在:首先,可以揭示出现金过剩或现金短缺的时期,使财务管理部门能够将暂时过剩的现金转入投资或在显露短缺时期到来之前安排筹资。其次,可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力。再次,可以区分可延期支出和不可延期支出。最后,可以对其它财务计划提出建议。通过编制现金预算可以有效地预计未来的现金流量,从容地筹集资金,是现金收支动态管理的一种有效方法。

    2.预算的直接目的不同。核定资金需要量是指确定为完成计划期的生产经营任务所必需的资金需要量,它包括目前已经有的占用量和需要增加或减少的占用量的确定,其直接目的是揭示目前占用量与必要占用量之间的差异,为筹集资金提供依据,而现金预算是指确定计划期生产经营任务所带来的现金收入量和现金支出量,其目的在更大的程度上表现为平衡各期现金收支,量力而行。

    3.资金的时间不同。现金预算是强化现金收支管理的一个十分强烈的动态管理概念,是一个“发生额”概念,任何实际的现金收支脱离预算在时间上的差异都将会给现金管理造成极大的困难;而资金需要量的核定则基本上是确定一个静态指标,是一个“余额”概念,它通过年初的核定工作,要求各单位在年度内各期基本上保持这一占用量。

    4.预算编制期间不同。核定资金需要量一般是以一个年度为周期;而现金预算则是以一个年度为总的预算期,以一个月度为基本预算期,进行统筹安排、合理分解。

    (二)核定资金需要量与现金预算的有机结合

    要实现二者的有机结合,必须以每年年初的资金需要量核定为基本步骤,确定年度内企业和企业内部各单位合理的资金占用量及年度内的资金紧缺量,以此资金余缺量作为年度内筹集资金的基本依据,然后,根据年度内各期的现金收支情况确定各期的现金预算。

    将核定资金需要量和现金预算有机结合起来的资金预算管理方法有两个优点:一是各期现金预算的编制不仅考虑了各期的现金收支情况,而且考虑了资金占用标准,加强了对现金的收支管理和资金占用量的有效控制,这是资金管理中必须同时并重的两点基本要求。二是各期现金预算和资金需要量的核定能够相互促进,相互协调,相互调整。即:各期现金收支必须符合资金占用标准,若不符合,应调整各期收账政策以及成本费用支出预算;资金占用量必须适应于各期现金预算,若不适应,应修订资金占用量标准。

    三、大力推广零基预算是解决资金预算管理问题的好方法

    企业在编制经营预算时,由于各种特定需要,除了组织全面预算外,还可以针对生产经营活动中的某项具体内容,按照其方法来编制预算。在诸多预算方法中,零基预算是相对较为独特的一种资金预算管理方法,它能够针对企业预算中不必要的浪费,解决预算增加容易、减少困难的难题,从而将企业的有限资源进行重点分配、及时改进预算策略。

    (一)零基预算的特点及其与其他预算方法的比较

    零基预算就是“以零为基础编制的计划与预算”的简称,它的基本思想是在编制预算时,对于所有的预算均以零为基点,不考虑以往会计期间产生的费用或费用额,从根本上研究、分析每项预算是否有支出的必要性和支出数额的大小。它和其他预算方法相比较有以下几点不同:

    1.出发点不同。传统预算法以现有费用开支数为基础,在现有预算的基础上根据具体情况作增减。零基预算量以零为基点,根据预测的未来业务量和费用额、收益率来确定各种预算水平。

    2.传统预算调整法着重从预算金额角度考虑问题,先大概确定预算基数,分析业务活动是为了对之适量增减。零基预算从业务角度考虑问题,按照企业各部门工作的重要程度预算资金,强调为什么开展某项业务。

    3.传统预算调整法对新增加的业务活动,一般只单独考虑新增加业务本身的问题,没有与预算的其他业务进行比较,往往预算总额不增加,新业务就不能开展。零基预算把原有业务活动和增加业务活动都看成是整体的一部分,根据整体利益原则,确定新老业务的重要程度,分配预算资金。零基预算编制时,削减原有业务和增添新业务是经常发生的正常情况。

    (二)零基预算的方法步骤

    1.提出预算目标。在编制预算以前,要根据长远规划,结合市场调查和本企业实际情况,提出当年总体目标和预算设想,并对各个业务部门提出具体要求,在充分酝酿讨论的基础上,提出必需安排的预算项目,并说明其性质、目的,同时,以零为基础,详细提出各预算项目所需要的开支或费用。

    2.对所提方案进行成本效益分析。将全部提出的费用项目分为必须足额支出的费用项目和可以增减费用额的费用项目,对每一个可以增减费用额的费用项目进行成本效益分析,以其所得和所耗费进行计算对比结果来评价该预算项目的经济效益,按照成本效益率排列所有预算项目的先后次序,权衡轻重,决定所余。

    3.对方案评定等级分配资金、落实预算。企业所属各个预算单位的全部方案需要综合审查,并对各个预算单位所提方案进行分类排列,确定等级次序。一般来说凡属于生产正常必需的项目以及制度合同规定的项目,这些必须足额支出的费用项目应划入第一类,属于必要项目。凡是对于提高质量、增加产量、降低成本、增加收入有关的项目,应列入第二类,属于需要项目,应给予优先安排。凡是效果不太显着又不影响正常工作开展的项目列为第三类,属于合理项目,应尽可能地安排。根据各个项目分类排队以后,结合企业可供动用的资金来源,将企业可动用的资金在各有关项目之间进行合理分配,并编制零基预算表。

    通过上述对比与分析,可以看出零基预算具有以下优点:一是促使各部门根据预算精打细算,量力而行,提高资金使用效果,特别是通过成本效益分析能使各项工作安排更加讲究实效;二是按照可以动用的财力资源数额,结合项目性质特点和重要程度进行安排,能保证资金使用更加合理;三是根据各种方案安排,使预算同业务活动结合得更好,同时具体工作目标为各部门的生产经营活动提供了依据,也为企业评价全部门的工作效益提供了客观标准。通过分析实际和预算的差异,促使各部门克服不足、巩固成绩,从而保证企业经营目标的实现。

    总之,加强和改善企业资金管理是实现管理创新,推动企业管理工作水平上台阶的重要环节。只有真正建立和完善资金管理的运行机制和信息网络,集中管理,加大监督管理力度,才能做到“事先有预算、事中有控制、事后有分析”,才能促使货币资金的良性循环,最大限度地提高资本运营效能。

    【主要参考文献】

    [1] 周斌.论以现金流量为核心的企业资金预算管理及对策.决策探索,2007.

    [2] 袁海霞.抓住三个环节 提高财务资金管理水平.慧聪网.

    [3] 王书力,彭双南.内控制度实务与案例.中国物价出版社,2004.

定期预算法的缺点篇2

【关键词】企业财务预算管理，执行力，加强措施

一、财务预算概述

财务预算是反映某一方面财务活动的预算，如反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。综合预算是反映财务活动总体情况的预算，如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表，反映财务成果的预计损益表。上述各种预算间存在下列关系：销售预算是各种预算的编制起点，它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础；现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总；预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制。预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制，预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。

二、影响企业财务管理执行力的因素

（一）财务预算制定的不合理不客观因素

1.财务预算与企业的发展脱节，财务预算并不能真正的服务企业的长远利益。只重视眼前利益，只看重企业的短期经营目标，从而危害企业的长期利益。意识到以后再做大跨度的调整为时已晚。执行起来困难重重，还会造成一定程度的伤害。

2.企业财务预算的管理缺乏弹性，大多数的企业在预算编制方法的选择上采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性。由于周边环境的日益变化，这些不确定性越来越大，越来越不适合坚持静态预算。

3.企业的财务预算过程中忽视了对资金成本的管理。企业在预算工程中，普遍存在着重视成本费用和投资项目的自己支出安排，而轻视资金占用成本。这会导致资金使用效率大幅度的降低，还会出现资金结构的不合理，资金成本增高，财务风险系数加大等一系列的问题。

4.企业在财务预算过程中忽视了对外部环境变化的研究。只注重内部因素，主要以历史指标和过去的活动为基础，不对客观环境进行科学有效的分析，只凭经验预测，忽视对外部环境的科学分析与调研预测，使得很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。

（二）环境与技术中存在的不合理不客观因素

1.组织机构的不健全。由于我国的企业尚未具备真正的有效的法人治理结构，企业决策高层在企业财务预算编制的过程中参与程度普遍偏低，多数企业对有无必要开展企业财务管理的问题上认识并不清晰。因此企业财务预算管理的工作全部在财会部门，或者预算小组，致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性。很难真正发挥其调控作用。

2.方法的滞后。目前国内的企业大多还停留在传统的制造成本法和控制成本，虽然和成本管理和核算工作结合起来，能够达到一定的对成本指标与会计准则的一致性，也同时能满足提高员工积极性，增强规模效应的要求。但是并不能有效的控制未来成本。新的成本管理方法，虽然理论研究已经趋向成熟，但是并不能被大多数人所接受，这当然与管理者的认识有一定的关系，但是参与员工的素质也是影响其广泛应用的重要方面。

3.管理不到位。企业财务预算管理缺乏有效的监督和考核，企业的财务预算管理要达到预期的效果。健全的组织机构和科学合理的方法是远远不够的。还需要管理层面有效的监督和考核。企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对财务预算执行差异及其原因的分析不及时，这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。

三、企业财务预算执行力的加强措施

1.健全组织机构。预算管理不再是财会部门的工作而应该是关系到整个公司命脉的重要机构的主要任务。真正重视财务预算工作。健全和完善相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强企业财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如企业财务预算委员会或总经理办公会，负责企业财务预算管理工作的具体事宜，提高企业各决策层的财务预算管理意识，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。

2.放眼长远目标，关注长远利益。根据企业发展战略确定企业预算管理目标。以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。因此，企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。

3.正确运用方法。首先、预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定，在企业内部具有“法律效力”。其次，要及时总结分析预算执行情况。再次，严格考核，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。

定期预算法的缺点篇3

什么是财务预算?由于人们对财务预算概念模糊不清,各企业之间的管理水平差异很大,人们对财务预算的误解很多。常见的观点有:有人认为财务计划就是财务预算,两者是同一个事物的不同表述;有人认为,财务预算就是将企业高级管理层提出的财务指标,从上到下层层分解落实就行了:有人认为财务预算主要是财务部门的事情,跟我无关;还有人认为编制财务预算劳民伤财,没什么用。等等。造成上述片面理解的主要原因,是与领导对财务预算管理的不重视等分不开,我国长期处在计划经济,企业没有自,更没有预算可言。改革开放以来,随着市场经济的建立,越来越多的企业开始重视企业的财务预算,财务预算的概念在企业领导人的头脑中已经越来越清晰。事实上,对财务预算的解释我们可以在很多工具书中和国外的文献中可以发现,如新编会计大辞典解释为:为企业未来的全部财务活动而编制的预算。按照内容可分为短期财务预算和长期财务预算,短期财务预算包括现金预算和信用预算,长期预算包括资本支出预算和长期资金筹措预算。财经大辞典解释为:集中反映未来一定期间(预算年度)现金收支、经营成果和财务状况的预算,财务预算的内容一般包括“现金预算”、“预计损益表”和“预计资金平衡表 (预计资产负债表)”。

预算是一种系统的方法,用来分配企业的资金、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制企业的开支,并预测企业的现金流量与利润。预算体系在分配资源的基础上,主要用于衡量与监控公司及各责任中心的经营绩效,以确保最终实现公司的战略目标。财务预算是在业务预算和资本预算基础上所做出的一种具体安排。因此,我们认为财务预算就是企业在计划期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算,是企业预算的一个分支。

二、财务预算管理的重要性

财务预算在企业管理中有什么作用?在理清财务预算概念的内涵后,理解财务预算在企业管理中的重要性就很明晰了。财务预算在企业管理中主要有以下作用:

第一、财务预算管理能有效防范财务风险。

财务预算是企业全面预算的重要组成部分,主要着眼于企业资金的运用,指导企业的筹资策略,合理安排企业的财务结构。它是在财务预测和决策的基础上围绕企业战略目标、对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的安排。如,企业的流动负债与长期负债各自对应的成本是不同,因此,其风险水平也不同,若企业能够确定知道未来的销售量、应收账款回收情况和生产情况,它就可以将付款到期日与企业未来的现金流量对应起来,企业就不必持有多余的流动资产,也不必进行不必要的长期融资。若不能预计,就应该增加企业的流动性,延长到期融资的安排,以保持企业较大的安全边际。因此,准确的财务预算将有效防范企业的财务风险。

第二、能够促进企业提高经济效益。

首先,把市场需求与企业内部资源有机结合起来,是实现企业理财目标的关键问题所在。企业财务管理的目标就是使企业和投资者得到最大限度的财富,即满足资本利润最大化的要求。要实现这个目标,就必须有效地管理、控制和运行资本的经营机制。预算管理是在科学预测与决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划于规划,使企业的生产经营活动和资金按照预定的计划于规划进行有效的流转和运动,以市场为导向、以销售为龙头,把财务预算作为连接企业与市场的桥梁和纽带,使市场需求得到最大限度的保证,保证企业在长期市场上获得最大收益。其次,预算管理应把降低成本费用,提高经济效益作为管理的关键。第三、预算管理要实现程序化,预算既要通过自上而下的目标分解,又要通过自下而上的反馈过程,把目标真正落实到各责任单位,将经济效益目标落到实处,为提高企业经济效益提供保证。最后,企业预算管理的重心应从经营结果延伸到经营过程,进而扩展到经营质量,为提高经济效益提供更广阔的空间和时间。

第三、财务预算管理是企业内部控制制度的主要控制工具。

财务预算管理是是企业的资源获得最佳产出效率的一种方法,包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表等,具体按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。它是企业各项预算的综合表现形式,对企业的生产、销售、资本支出等各个环节分别进行了预警,是对各部门相互沟通和目标分解后生成的预算草案的基础上,调整确认后形成的预算书,由于财务预算在编制与执行过程贯穿企业内部各职能部门,是内部控制的主要工具。

三、目前企业财务预算管理中存在的问题

目前企业财务预算管理存在哪些问题呢?主要在预算的编制、执行、监控和管理人员素质等方面表现较突出。

第一、财务预算的编制与企业的战略目标脱节。企业在编制财务预算时,缺乏企业战略的明确知道,经不起市场的检验。一方面,大多数企业注重短期效益,忽视企业长期战略目标,使短期的预算指标与企业的长期战略目标不想适应,各期编制的预算衔接性差,预算的执行无助于企业长期战略目标的实现,使得预算管理难以取得预期的效果。另一方面,财务预算的制定缺乏市场调研与预测,忽视对市场环境的分析,而且多采用固定预算。这种财务预算缺乏弹性和对市场的应变能力。

第二、在执行过程中,缺乏有效的监督和控制,财务预算的执行结果也缺乏考核与激励机制。为了保证财务预算管理的良好实施,必须加以有力的监督措施和手段保证财务预算的执行。目前,尽管很多企业认识到财务预算管理的重要性,但是,大多只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业的财务预算并没有严格执行,企业缺乏对预算执行过程的监督和控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对预算执行差异及其原因的分析不及时。为了增强预算的客观、公正和独立性,预算执行和监督应该有企业内部审计部门协调预算管理委员会共同完成,必须保证实施部门与审计部门在工作过程中相互独立,而且对企业财务预算的实施的监督结果负直接责任。

第三、财务预算管理人员素质低,缺乏相应的技能及专业素养。财务预算涉及到各个学科的知识,包括财务、金融、经济和法律等,对财务管理人员的知识结构、素养和专业技能要求非常高。而现在企业财务预算人员大多是会计人员,缺乏相应的管理知识,而很多领导是非财务人员而缺乏财务知识,因此,他们在编制财务预算和执行预算时,必然会受制于他们的知识结构、专业素养和技能。

四、实施财务预算管理的主要原则和应注意的问题

财务预算是企业内部控制制度的主要控制工具,编制财务预算时,应当按照内部经济活动的责任权限进行,具体包括以下几项原则。

一是坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理。

二是坚持积极稳健性原则,确保以收定支、加强财务风险。

三是坚持权责对等原则,确保切实可行。

四是坚持企业处于不同阶段时实行不同的财务预算原则,与时俱进,确保企业战略目标平稳实现。

财务预算是企业在预测恶化决策的基础上,围绕企业的战略规划,对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。因此,在做财务预算时,应注意以下几点。

第一、合理选择财务预算编制的起点。常见的财务预算编制起点有:以生产为起点、以利润为起点和以现金流量为起点等。传统的企业和以产品卖方为市场主导的企业常常选择以生产为起点进行财务预算编制,它们认为生产是企业的起点,所以选择预算编制时也从生产开始。以企业利润最大化成为企业的目标以来,很多企业选择以目标利润为编制财务预算的起点,但由于长期目标与短期目标常常出现矛盾,因此,往往容易出现预算过分注重短期效益而忽略长期目标。现代企业财务管理认为,企业的根本问题是现金流量问题,企业只要拥有足够的现金流,就能在激烈的市场竞争中立于不败之地,因此,其预算往往选择以现金流为起点。

第二、合理选择财务预算编制项目。公司编制预算的目的是为了更好地实现公司目标,因此,预算编制项目时,应该围绕公司目标来编制项目。衡量一个企业的主要指标有:资产、负债、收入、成本、费用和利润。因此,编制预算时主要包括:收入预算、成本和费用预算、职能部门费用预算、资本预算、现金流量预算等。收入预算包括主营业务收入预算、其他业务收入预算、营业外收支预算和投资收入预算。成本费用预算主要包括营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算等。资本预算包括对外投资、收购兼并、固定资产投资等投资业务的风险评估和预算控制等。现金流量预算包括现金流入与流出、结余与缺口、偿债能力等。

第三、合理选择预算编制方法。财务预算有固定预算、弹性预算和动态预算(或者滚动预算)。固定预算部考虑预算期内企业的生产经营活动可能发生的变动,对业务较稳定的企业来说,这种预算比较适合,但对业务变化较大的企业,财务预算最好选择弹性预算,因为弹性预算考虑了业务的变化水平。滚动预算是根据新的情况对原来的预算进行调整和修订,在原来预算基础上补充新的预算。滚动预算不但可以保持预算的完整性、连续性,而且由于预算的不断调整与修订,使预算更符合实际情况,有利于发挥预算的指导和控制作用。

第四、严格执行财务预算管理程序,包括预算编制程序和预算调整程序。在编制预算时,一定要按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序,依据财务管理关系,层层组织,目标分解,做好各级子企业财务预算的编制工作。企业的财务预算往往是前一年的10月末制订完毕,其编制基础是当年1-9月份的数据,后三个月是一个预测数据,因此,预算的调整是预算管理的一个重要组成部分。实际执行中,发现已有的预算编制内容不符合企业总的要求,这时就需要作出相应的调整。调整时应严格执行调整程序和批准程序,这种程序应以一种固定的方式确认下来。为了保持预算的严肃性,预算一经确定,除非出现重大非可控因素,如国家政策的重大变更、金融危机等,一律不得变更。根据实际情况,确实需要变更时,应仍按照预算编制程序进行。

五、结语

定期预算法的缺点篇4

关键词：预算管理；财务预算；编制方法

1.企业财务预算编制的主要问题

1.1管理制度执行力度不够

高质量的预算工作需要建立在科学完善的管理制度之上。管理制度是企业对各方面工作的管控依据，详细可靠的制度才可以促进预算目标的实现。企业文化与企业制度之间是相辅相成的，企业的管理者只有将其有效落实到企业的实际工作之中，才能够确保企业经济发展方向的正确，使企业活动更加规范、系统和科学，进而实现既定的预算控制目标。如果既定的制度不能有效落实，那么整个考核系统就会缺乏公正性，无法发挥监督管理的作用。

1.2企业预算编制“无的放矢”，未能与企业经营计划相结合

企业预算编制分为两个部分：经营预算和财务预算，经营预算是财务预算的前提和基础。然而据调查发现，有相当一部分企业中的预算编制都缺乏真实性，其并没有建立在企业发展规划的基础之上，并没有一个科学合理的企业规划。因此导致企业中的预算编制都是毫无根据和缺乏实效性，严重影响了企业在资金方面的管理质量。

1.3预算编制工作仓促、准备不足

企业预算是在对过去期间预算与执行情况进行总结的基础上结合未来经营计划而编制的全面预算，因此，预算编制工作不但要以未来经营计划为指导，而且还必须以过去期间预算作为基础和参考。在实际编制预算的时候，很多公司都尚未整理出过去一个期间或几个期间的预算执行的基础数据。不以过去期间的预算执行作为基础和参考的预算，就好比是在沙漠中盖房子，根基不稳。

1.4预算编制方法单一、缺乏灵活性

企业编制预算的方法很多，如固定预算、弹性预算、定期预算等等。在实际工作中，企业要根据自身的情况，综合使用有效的预算编制方法。据调查分析，有相当一些企业都是采取单一的预算方法，企业中所有项目的预算都是用此方法来编制预算。这种方式是不可取的，因为每种预算编制方法适应的范围和类型都是有所限制的，如果所有预算都采取同一种编制方法，得到的结果必然存有很多的缺陷和不足。

2.强化企业预算编制的具体措施

2.1培养预算文化，建立企业的预算编制、执行与考核机制

统筹经营预算与财务预算。经营预算是企业根据既定的发展计划而做出的资金预算，它是财务预算的基础，因此在预算编制工作中，必须先完成经营预算的编制。因此在进行年度预算的编制时，公司要召集相关人员共同协商企业在以后的战略发展目标及计划，完成对下一年度产量、采购量以及销售方面的计划的商定，这是经营预算工作的前提。统筹经营预算与财务预算。经营预算是企业根据既定的发展计划而做出的资金预算，它是财务预算的基础，因此在预算编制工作中，必须先完成经营预算的编制。因此在进行年度预算的编制时，公司要召集相关人员共同协商企业在以后的战略发展目标及计划，完成对下一年度产量、采购量以及销售方面的计划的商定，这是经营预算工作的前提。

2.2以市场为导向，防止预算目标取代战略目标

企业经营的本质就在于如何将企业所具备的资源供给市场中的需求方，以获取相应的经济利益。整个企业需要以宏观目标为指引，但是各个部门也需要具有自身的微观目标。财务预算的作用是为了将企业资源进行科学合理的安排和利用，将其作用最大化。销售预算是财务预算的首要步骤，作为销售部门必须以企业的宏观预算为基础，与相应的市场情况、数据参数相结合，制定出合理科学的预算方案。因此，在市场经济竞争日益激烈的情况下，财务预算要改变以往“控制、命令”的制定原则，现阶段要以“市场目标”为原则，在满足企业对财务管理控制工作要求的同时，也完成了市场需求的目标。

2.3精心准备预算编制工作

企业在发展过程中总有着相似性，以往的发展经历可以作为企业未来发展的参照。所以在编制企业预算时，也需要对企业过去某个时期内（三年以内）的实际预算数据进行分析和参考，进而使预算方案更加合理和科学。以过往的预算数据为模板，可以大大降低现阶段预算编制工作的工作量，为现阶段的工作提供足够的帮助。除此以外，在进行预算的编制时，除了要将某个时期内预算执行的财务信息准备好，还需要对该时期内的生产、采购以及销售等数据进行统计和分析，同时要重视整个行业内部以及国家宏观策略中与其相关的信息数据。

2.4结合企业业务特点选择适当预算编制方法

适用于企业编制预算的方法很多，比如固定预算法、弹性预算法、定期预算法等等。不同编制方法都有其独有的特点，企业在挑选预算编制方法时，要根据企业的具体情况进行全方位的考虑，如经营方式、产品的类型、战略方案等等，并且在企业中不同单位内的预算编制也要从自身情况出发，单独编制。比如，弹性预算法的最大特点在适用性极强，能够用于各种经营状况下，由其在产品制造类行业的效果更好；项目预算是对整个施工过程中，各个环节成本的估算，对于各种类型的工程都能够起到良好的成本控制作用。

结束语

总之，可用于企业预算编制的方法是很多的，它们都有各自的特点和适用范围，因此企业在进行预算编制的时候，需要从企业的实际情况以及自身需求出发，编制出最符合企业发展的预算，为企业的可持续发展奠定基础。

参考文献：

[1]杨占春.企业财务预算的编制执行与管理探析[J].西部财会，2015，4：32-34.

定期预算法的缺点篇5

一、财务预算的内涵及作用

（一）财务预算的内涵 财务预算，亦称总预算，为全面预算的核心环节。在预测及决策前提下，财务预算围绕企业“战略目标”，对预算期的“各项支出及收入”、“资金获取与投入”、“经营成果与分配”等资金运行及财务状况作出的整体规划。财务预算即是对各类财务或非财务资源展开高效配置，体现于“现金预算表”、“资产负债预算表”与“利润预算表”。财务预算先以“生产、销售”预算入手，以“筹资、投资”预算为基础进行编拟，经股东会批准，最高权力机关对财务预算的“控制”、“执行”及“考核”展开约束及监督，财务预算具备一定的“权戚性”。财务预算，在企业管理中起到“明确工作目标”、“协调各部门工作”、“为企业考核给予依据”等效用。其以企业战略入手，对“一定时期”的总目标与“各部门”的具体目标进行拟定。明确个部门的“权、责、利”，由点及面的实现总战略目标[2]。财务预算把“生产、销售”皆纳入规划，促使各部门的“协调、沟通”。财务预算中的各类指标，构成各部门绩效考核的依据。依财务预算指标，落实责任，合理奖惩，推动各部门努力完成预算目标。

（二）财务预算的作用 财务预算，是上市公司规避“财务风险”及提升“市场竞争力”的关键。企业若想防范财务风险，务必抓好财务预算工作。财务预算能够科学构建财务结构。尽管公司拥有过多的流动性资产是好事，可其会制约盈利能力。财务结构里，尽管短期“负债资本”相对较低，可“财务风险”相对较大。企业财务预算的核心工作即为“现金预算”，可依公司资产运营状况对负债种类及期限进行判定，通过现金持有量的合理安排，能有效的处理资产的“流动与盈利”性、财务“成本与风险”间的关系，提升公司盈利水平。

二、上市公司财务预算存在的问题

（一）财务预算的重视度不足，缺失组织体系。我国上市公司对预算管理重视不足，对其缺乏深层理解。未构建系统的财务预算管理机制，“组织安排”、“时间进度”、“预算目标”及“奖惩机制”等体制缺失，预算工作只于年终前以临时会议进行布置，亦仅为一些简单要求。一些上市公司未构建层次清晰的预算组织系统，“预算管理组织”缺失。预算的“编制及调整”工作，皆由财务部门独自承担，加大了财务部的工作量，导致工作效率降低，同时各职能部门未加入“预算编制”及“控制”等体系，令预算管理缺失“权威、前瞻”性，无法充分发挥“财务预算”的控制效能。各部门因无参与讨论权限于只有预算执行权的影响，无法依自身状况拟定适自身部门的预算及考核指标，预算为典型的由上而下模式。

（二）财务预算精确性缺失，三费过高。预算管理上，一些上市公司目光紧盯短期效应，忽略可持续长远发展的战略目标，造成财务预算“各期编制”衔接不畅，预算指标不适宜公司长远战略。长期呈多元化趋势的“国有控股”上市公司的“预算目标”，经济指标即包含了“净利润”、“保值增值率”、“收入规模”，亦包含“非经济指标”，预算目标过于混乱，缺乏精确性。

三费过高、资金不足造成公司运营成本过高，致使有的公司撑不下去。一般公司“经营及管理”效率皆极低，资金的“管理、控制”意识缺失，应酬放任自流，加剧了公司的困难。急功近利，亦为上市公司的致命伤，有的公司盲目扩张，想采取多元化发展来分散投资风险，展开“大幅度”的广告宣传，让公司陷入“无休止”的竞争中，迷失方向，落得个无可奈何花落去的惨败。

（三）内部控制机制缺失，缺乏实践研究。一些上市公司内部控制体制缺失，存有“法人治理结构缺失、组织建设权责与交易处理程序混乱、信息记录失实、披露滞后、审计失当”等问题。内控体制的缺失，让公司无法消除隐患，存有极大风险。一些公司对预算的要求及其实际运行状况的分析，缺乏深度与广度。未经过深入的实践研究，让财务顸算仅流于形式，无法寻到真正病因，致使公司类似失误不断循环发生。财务杠杆，对公司存在正、负影响。若总资产收益率远超借款利率，欠债可促进公司效益，带来积极的正面效应。相反，当总资产收益率低于借债利率，借款规模愈大带给公司压力便愈大，带来巨大负面效应，带来财务危机。

（四）考核及奖惩机制的缺失

预算考核若皆采取财务指标，将造成仅考核以住业绩，关注目前利益，忽视了可持续长远发展的利益，如拓展维护客户关系、员工的培养等；指标单一，未深入细分，如对利润考核上，一些公司皆未实现预算目标，造成偏差的原因，亦无具体指标进行分析。上市公司设置的考核指标不合理，比如对财务指标“生产成本”的考核，由生产管理与技术层面入手即可，可是一些公司又分别对“生产、技术”管理单独展开考核，如此重复作业，即浪费时间又降低效率。一些上市公司对预算奖励的模式单一，仅实施奖金奖励，且只顾及到奖励而忽略了惩罚手段，如此无法满足所有员工奖惩需求，不能调动员工参与“预算活动”的主动性，降低激励效果。

三、完善上市公司财务预算的措施

（一）财务预算目标需以战略目标为导向

明确财务预算管理目标、构建战略研究机制的前提，公司需对未来发展实施前瞻性研究，确立可持续长远发展方向，年度计划依其拟定，明确预算目标，让公司的战略计划与预算目标彼此完美链接。公司还需依发展阶段、行业特征确定单一的“预算目标”，比如达成“销售、利润、股东财富、现金流”最大化，且依其作为“预算方向”。

不同时期内，上市公司有不同的“定位及战略目标”。产品开创期，此阶段重点拓展产品及市场份额，实施扩张战略。此时期的财务预算，需努力筹措、扩大资金，确立预算战略；集团产品于“产品成熟期”日益完整，子公司业绩亦将步入正轨，此时需以“巩固”策略为主；公司战略目标是将资金重点投放在保护市场地位上，确保不断提升市场份额。此阶段展开的全面预算，需与其状况相适应，逐步进入稳定期，着手分散企业风险。产品衰退、转型阶段，退出部分市场，用此资金拓展“新领域”，此时企业集团全面撤离，实施“紧缩”预算战略[3]。实施全面预算管理时，上市公司务必加大“战略研究”力度，当“预算目标”适宜于“企业战略目标”时，财务预算目的方可实现。

（二）财务预算编制内容需反映“经营特质”

全面预算编制内容有：“业务、财务、投资、筹资”预算。业务预算编制由“制造费用、生产、销售、采购、成本、税收、期间费用、营业收入”等预算编制组成。固定资产的“权益性投资、投资、筹资”预算构成“投资、筹资”预算编制，“投资、筹资”预算可对“购置、扩建、更新”固定资产及“资本运行”的可行性进行评估。财务预算，包含“利润、现金流量、现金、预计资产负债表、合并财务报表”等预算。上市公司若市场稳定，于财务预算编制上，就有了侧重点。业务预算市场占有率稳定，销售数据则相对可靠，为销售收入预算给予有利依靠。

预算编制需采取“由上至下”、“由下至上”相结合模式，由集团总部确定“公司、分公司及各部门”的“总目标”及“分目标”，基层单位依此拟定“预算方案”上报预算编委会审核后反馈给各部门展开意见征寻，最终经领导审核确立为公司的正式预算，下达给各部门执行，预算编制上、下往返沟通模式，既益于员工主观能动性的发挥，亦益于落实预算目标。

（三）构建高效的“预算管理机构”，确保“预算体系”的创设

上市公司普遍有许多子公司及事业部，公司若想全面展开财务预算管理，需创设“专业组织机构”、专门“预算管理委员会”及日常“预算办公室”，构建与“子公司及事业部”对应的“规管部门”。 于此组织体系内，“预算管理委员会”居于核心位置，领导全面的“财务预算”工作，各预算环节通过会议模式进行审议，公司总裁担任委员会主任，指导及监管子公司的“预算编制”及“管理工作”，拟定“管理体制”及“归口管理”措施。“专业预算部门”、“各子公司”及“事业部”作为归口管理部门的基础预算部门，担负“预算编制”工作。“预算管理组织”体系的合理性，是确保财务预算管理成功实施的关键。

（四）采取科学分析手段构建有效的分析体系

实施预算分析，需采取“比率分析法”、“对比分析法”、“敏感分析法”、“连环替代法”等对其中差异进行细化，由数据深入挖掘形成差异的最底层，由经营角度探求产生差异的根源，若想弥补财务指标的缺失，即需关注财务指标，又要关注“非财务”指标，需二者同时兼顾，对市场、产品、顾客的“占有率”、“合格率”及“满意度”等非财力指标，找出预算差异原因，以促进“预算管理”工作的改进。

（五）强化财务预算考核，提升激励机制

构建预算考核体系，可促进预算目标的落实，规避实际数与预算数差异巨大及确保预算工作的真实性。本“分级考核”、“目标激励”的思路，构建“财务与非财务”、“定量与定性”指标相结合的考核系统，依照内部审计机构给出的“预算执行”审计报告，按规定对预算执行者进行定期考核。对经营者业绩进行对比、衡量，并依此进行奖惩，实现预算管理的激励效应[4]。

考核与奖罚，为财务预算关键环节，有效激励机制的构建，可确保“预算管理”长期有效运行。遵循激励原则，拟定明确的预算考评激励机制，让预算执行者了解“业绩与奖惩”关系，将“个人目标”与“集团总目标”、“经营成果”密切链接。引导员工努力工作、自觉约束行为，实现增进组织归属感及高效完成预算管理目标[6]。预算执行活动所产生的偏差，预算执行部门需认真分析，于恰当时间向预算管理委员会递交相应建议，确保实现预算目标。

（六）以人为本关注“预算道德”，“考核及奖惩”为预算工作生命线

全面提升预算工作效能。人为预算的“拟定、信息利用及执行”者，还为预算机制活动的被考核者。故此，预算须“以人为本”，只有充分关注人，企业预算方可做好，预算将极大的维护众多人的经济利益，故此，预算管理体系，务必重视以人为本的道德问题。有效的考核手段，是落实预算的关键。若无考核，预算将毫无意义。监督与考核，主要工作是对预算“指标值”与实际“执行结果”展开对比，是“肯定业绩”、“剖析原因”及“改进工作”及对员工展开公正奖、惩的需要，充分调动员工积极性，达成企业战略目标。

上市公司若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，经营战略务必不断调整。转变决策，将给公司财务带来风险，为规避财务风险，务必有效发挥财务预算的效能。财务预算为具体的决策，亦为操控“生产经营”的依据。财务预算为企业战略管理给予前提条件，为企业“供应链、价值链、作业链”彼此协调沟通的关键要素。财务预算，促进“管理效率”提升，企业“价值”获得最大发展，降低了“经营风险”。财务预算，为现代企业务必高度关注的经营宝典。

参考文献：

[1]杨素芹：《上市公司财务管理存在的问题探讨》，《财会通讯·综合（中）》2009年第2期。

[2]冉秋红，罗嫣：《战略管理思想与战略管理会计》，《财会通讯》2007年第6期。

[3]章土根：《拟上市公司财务管理问题的探讨》，《中国总会计师·月刊》2013，总第116期。

[4]高慧：《对上市公司财务管理工作创新的探讨》，《时代金融》2013年第1期。

定期预算法的缺点篇6

关键词：国有企业；全面预算管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年2月19日

国有企业全面预算管理是一个比较系统的管理体系，是国有企业内部控制的一种有效手段和方法，对企业提高其管理水平具有重要的推动作用。

一、全面预算管理的含义及在国有企业实施的意义

1、全面预算管理的含义。全面预算管理，是指企业通过预算将企业内部的各单位、各部门的财务及非财务资源进行集中性考核、控制和分配，对企业的内部资源加以整合，协调企业的生产经营活动，兼具控制、激励、评价等功能为一体的，进行实现企业生产经营目标的管理体制，也是贯穿于企业经营全过程的、全方位的、全员参与的预算管理。

2、国有企业实施全面预算管理的意义。随着市场竞争的越来越激烈，国有企业也开始加强其内部管理及控制，加强其自身的市场竞争能力及抵御风险的能力。全面预算管理以其明确性、有效性、效益性，以及对企业的生产、经营活动等各项计划的有机整合，已经成为了国有企业实现经营活动目标的核心，成为了企业管理的中心内容之一。国有企业实施全面预算管理，对企业预算的运行过程及结果进行分析，对企业的战略目标进行评估与修正，给我国的国有企业战略目标的实现提供了全方位、全系统的考察、证实与支持。

二、国有企业全面预算管理现状

1、缺乏完整的全面预算指标及体系。一些国有企业的预算指标只是局限在几个项目上，没有更好地进行有效的结合，缺乏完整的、战略性的、可行性的指导；一些国有企业只是重视短期的预算方案，而对具有前瞻性的长远方案加以忽视，难免会造成一定的局限性；一些国有企业及其项目实施单位的各项预算管理还较为松散，上层目标与基层实施缺乏紧密联系，缺少交流合作，这主要是因为没有一个强有力的预算管理组织体系，没有一个整体的规划，导致预算编制的目标无法落实，预算管理的作用得不到充分发挥。

2、预算编制方法不合理。全面预算的编制方法单一也是国有企业中常常出现的问题。全面预算的编制方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算法等，不同方法有其不同的优点和不足。很多国有企业为了简化预算，往往都是选择较为简单的编制方法草草了事，但是却忽视了每种预算方法存在一定的局限性，若是单单只选择一种预算编制方法，也就导致了预算编制缺乏科学性和实用性，影响了全面预算的效应发挥。

3、全面预算的执行力度差，功效未能最大发挥。一些国有企业为了节约成本，往往不设置预算组织机构，而是将预算编制和执行放在财务部门，由于财务部门工作的局限性，不能对企业的所有资金进出做出准确判断，只能单纯地根据预算额度来决定，往往带来财务部门以及其他职能部门之间的矛盾，导致相互扯皮现象发生。这样，全面预算管理的执行力度差，也就无法为企业提供科学合理的决策，导致全面预算管理形同虚设。

全面预算管理的编制与实施也并不仅仅是财务部门的责任，需要企业其他各个职能部门的共同参与，也就不可避免地涉及到了各个部门之间的利益，因此也就需要具备专门的全面预算管理人员进行协调与控制，确保预算的顺利编制与执行，但是，很多国有企业由于缺乏高水平的全面预算管理人员，使得全面预算方案得不到科学的管理与执行，全面预算管理的作用得不到真正的发挥。

4、重短期，刚性有余，弹性不足。企业的预算缺乏企业战略指导，也就导致了企业只是重视短期活动，忽视长期目标，使得短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应；在全面预算管理的实施过程中，预算执行者往往也主要强调自身所承担工作的特殊性，预算调整权力缺乏制衡机制，超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，对预算的编制与执行刚性有余而弹性不足。

三、国有企业全面预算管理方案研究

1、优化全面预算管理预算目标体系。全面预算管理的重点是要将预算管理与企业战略紧密结合起来，使全面预算成为实现企业长期发展战略的基石。企业在实施预算管理之前，应当进行充分的市场调研和资源分析，明确企业的长期发展目标，以目标为基础编制各期的预算，这样才能够确保企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的随意性。

2、采取适当预算编制方法。为了确保全面预算的顺利实施，合理选取预算编制方法极为重要。为了避免选择单一的预算编制方法的缺点，提高预算的可控性和准确性，企业可以采取零基预算、滚动预算和弹性预算相结合的编制方法。零基预算要求费用开支在进行“问效”的基础上从“零”开始编制；滚动预算将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，并逐期向后滚动，使得预算期始终保持一个固定期间；弹性预算使得预算与实际具有可比基础，在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础，分别确定与之相应的费用数额，反映在各业务量的情况下所应开支的利润或费用水平。国有企业可以通过成本费用分析，对于不常发生的或者预算编制基础变化较大的预算，可以按零基预算法进行编制。对预算期内影响预算目标的各种内外部因素进行“敏感性分析”时，应当找出影响预算的关键因素，对关键因素可能出现的概率进行评价和分析，然后以此为基础，确定相应的业务范围，按照可预见的几种业务量水平编制弹性预算，如实反映预算的不确定性并加以控制。考虑到滚动预算自动延伸工作较为耗时，可以将月度调整改为季度调整，以节约预算的编制时间。

3、加强预算执行力度，切实发挥预算作用。预算的编制是全面预算的起点，为确保预算管理达到既定目标，重点在执行部门。首先，领导层应当重视提高预算的约束力度，并以身作则，严格执行预算；其次，将预算层层分解，落实到相关部门和人员，建立授权审批制度，将权力与责任统一起来，严格审查授权范围。

4、完善预算执行监控和反馈。企业要将预算的实际数据与计划数据之间的差异进行重点分析，并进行监督和测量。将监督和测量的结果与各个指标相关联。直接引进外部预算审计与预算监督机制，对预算的执行情况等进行全过程审计与监督、反馈，合理安排现金流入和流出，系统深入分析管理者需要的信息和关键性业绩指标。

5、建立全面预算考核体系。企业应当划分责任中心，建立责任会计制度，将企业业务单位划分为成本中心、利润中心、投资中心等，不同的责任中心应当有其不同的评价指标。为了避免财务指标的缺陷，还应当选取非财务指标作为财务指标的补充，形成一个主辅结合、详略得当的全面预算管理指标评价与考核体系。

四、结束语

总之，全面预算管理以其明确的目的性给我国国有企业的保值增值带来了巨大的贡献。为了实现企业的战略目标及可持续发展，为了进一步完善国有企业的管理机制，实现国有企业内部资源的优化配置，必须加强与巩固全面预算管理在企业中的地位，确保全面预算管理能够为切实提高企业的管理水平发挥应有的作用。

主要参考文献：

[1]朱安红，国有企业全面预算管理相关问题探讨[J]，企业研究，20111，10

[2]丁炯，国有企业全面预算管理研究[J]，会计师，2012，9

定期预算法的缺点篇7

关键词：全面预算；经营战略；电力企业；管理方法；经营效率

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）35-0135-03

1 概述

全面预算是电力企业的管理模式，使用货币或者其他的计量方法对企业的资本运作、投资决策、生产经营等行动和经营计划、措施给予数字说明，这就是所谓的全面预算。随着经济的发展，全面预算这种管理模式越来越完善，它的评价、激励、控制功能逐渐凸现出来，全面预算在企业服务的过程中始终贯彻企业的经营方针，以企业盈利为预算目标，能够真实地反映电力公司在一段时间内的经营运作情况。可以肯定地断言全面预算是对企业的资、物、人进行有效地综合控制的一种管理机制，采取什么方法对企业进行全面预算，提高企业的经营能力，为企业赚取更多的经济价值，是当前电力企业和相关学者积极探讨的问题。

2 全面预算的内容分析和特性探讨

电力企业的全面预算一般针对企业的财务、筹资、投资、经营几方面进行的预算。所谓的财务预算是指企业的财务费用、管理费用、销售费用和企业的现金开支进行的预算。可以全方面地对企业的投资计划和经营状况进行预算，预算的结果折射出企业的真实状况，财务预算包括资产负债表预算、利润表预算、现金流量预算；筹资预算是指企业斟酌自身的情况准备向银行借款、贷款的一种预算或是电力企业通过对内发行债券或是对原有的借贷进行利息清算的一种预算，这种预算彰显了企业怎样有效地、科学地制定预算方法，有效的筹资预算可以确保电力企业的资金链条通畅、功能健全。

投资预算就是指企业在预设的时间内进行对企业投资活动进行的一种预算。投资预算在具体操作过程中包括债券投资预算、权益性资本投资预、固定资产投资预算。投资预算可以如实地反映出固定资产的更新、改造和采购情况，同时明确企业的资金分配、投资的最佳时期、投资的汇报效率等情况，从而使投资效益能够最大化。

投资预算在整个预算体系中是内涵较广的预算分支，首先它可以根据资本的需求规划投资项目的支出额度，其次投资预算有权利根据欲投资项目的优胜劣汰分析其可行性，然后决定投资与否。再者投资预算可以合理安排投资的序列时间。还有投资预算可以综合企业的经营能力进行筹资预算、规划，以确保企业项目正常的支出。最后，投资预算还可以对资本支出进行全程监控，也可以对预算的审批程序进行合理确定和安排；经营预算是针对企业日常的经营行为进行预算，它的一般预算流程有采购预算和生产预算。

在进行经营预算时，为了能够启动有力的市场营销战略，通常都以销售作为起点来预算，采用科学手段，根据电力企业已有的预算数据进行推理，做出合理化的评估；经营预算的另一种模式就是用成本作为起点，因为电力企业的经营利益绝大多数都是取决于成本的高低的控制。可见这是一种用控制成本的方法规划目标成本的预算，预算的结果将会分解应用到各部门的预算，从而进行综合性协调以获取更大的利益。

全面预算的方法是多元化的，没有统一模式可以借鉴，无论采用哪种模式预算之前必然结合企业实际情况和企业经营特征来选择预算方法。尤其是一些电力企业在自身特点上属于管理密集、资本密集、设备密集、知识密集型的，所以要甄别这些企业的特点选择预算方法。全面预算针对的是企业所有的资金流动和经济活动，涉及的范围非常广，波及的因素也非常多，可以概括为全员、全过程、全面、全额。由此可见全面预算不仅具有明显的综合性特征，还具备可操作性特征，按照预算的编制程序为电力企业节约开支、降低成本，每一步都可以落实到具体的部门或个人，所以它还具备一定的可操作性。

3 全面预算的动因、内涵、预算原则

全面预算的动因来自整合预算企业的资金和信息后就可以使企业的职权分工明确、责任落实到位，还可以协同作业、优化管理体制，还可以使电力企业的经营状况有效改善、战略有效贯彻、价值能够有所提升。综合这些因素可以确定企业的全面预算是非常有必要的，是对现代企业最有效的管理模式。

全面预算的内涵可以从不同方面去理解，全面预算是企业实施管理的必要手段，它可以指导现行经营、可以规划未来的发展的多系统预算。可见全面预算是具有人体化、战略化、系统化特点的管理模式。全面预算在进行预算时必须对经营方向有个明确的把握，同时要遵循经营利润目标和总的经营目标要步调一致的原则；再者预算的目标必须是真实有效、有可行性，还要留有发展空间，所以要遵循可靠性原则；最后预算的表格要周详、完整，且不能有纰漏，所以要遵循实用性原则。

4 全面预算现状分析

4.1 缺乏战略指导

一般情况下，企业的全面预算都是短期预算，缺乏长期目标的思想与定位，这就说明企业的全面预算缺乏科学的、战略性的指导，企业的战略管理层对企业战略规划有待完善，而不能只是局限在当前与前沿的东西。另外，许多企业在预算衔接上有裂痕和差异存在，这样的预算管理束缚住了企业的手脚，难以到达理想的预期效果。企业全面预算管理首先应该是一个重要的标杆，是用来对企业的经营业绩全面考核的基础之上，企业经营目标得以实现的方法与手段。企业的策划者在对企业进行经营运作时必须充分考虑到企业自身的实际情况和市场的发展趋势，要求企业管理层科学决策、整合优势，随时调控，从而规避风险，获取较为理想的收益。

4.2 预算水平低

全面预算至关重要的环节就是编制预算，它是企业全面预算的起点。在企业编制预算时常常受到来自企业的管理方法和基础工作等方面的干扰，所以为了解决当下企业内部矛盾问题而忽视了市场调研，最终导致编制预算结果的失真与不合理。这也能窥探出企业存在的一个问题，那就是预算水平不合理，考虑欠缺周详，致使预算是粗线条、浅层次的，不符合企业发展的需要。最主要的就是在预算的内容上出现遗漏，只针对资本性收支预算、财务预算进行量化，而对于业务预算、现金流量预算、筹资预算、投资预算却置若罔闻，半点也不涉及，可见低级的预算在预算知识上是何等匮乏，失去了管理的可信度。全面预算实际上是对全员、全程、全方位的实施控制，针对企业正常的经营活动进行全面的估算。同时可以对企业资金进行合理规划、指导分配、统一调控，以便更好提高资金的利用效率。

4.3 体系不完善

全面预算是个全面、严谨的系统工程，涉及到企业的方方面面，所以如果企业的机构不健全、预算体系不完善自然会导致预算内容欠缺、程序紊乱。根据有关部门调查统计，现在大多数企业预算指标制定的范围过于狭窄，导致企业发展空间过于狭隘，也就是预算松弛现象时有发生。另外，大多企业都是按照常规意识把企业预算当作是财务部门的事情，与其他部门没有多大关系，所以企业中其他的组织体系很容易出现责任推诿、组织不健全的等不良现象。导致企业全面预算失去了权威性和科学性，这样的预算可想而知缺乏一定的可操作性，不利于企业的

发展。

5 全面预算管理方法和控制措施探析

5.1 用科学的预算理念做指导

一个企业要想良性发展必须要有科学的预算理念作为指导，确立项目负责人，对企业的人力资源情况、企业信息、企业资金情况、业务流等各个方面全面负其责并落实到位。通过整合企业各方面的业务体系与企业生产、流通与销售等数量价值体系的优势数据，以企业长期发展战略为指导，以短期目标为准则，立足实际情况，确立企业的发展高度与可行性方针。总的来说，就是要用科学的理念对企业的职能战略、目标战略、分布战略、总体战略进行裁定与合理实施，确保公司的利益实现。

5.2 完善预算方法

应该积极吸收成功与先进的预算方法。一般来讲国外发达国家的预算方法都比较成熟，总的来说主要有概率、滚动、定期、弹性预算等。规模较大的国有企业一般也根据自身的特点进行了方法的编制与运用，但总的来讲运用得不算太成功。而中小型企业则没能根据自身的特点进行灵活地选择预算方法，也缺乏综合一些有效的预算方法为己所用，因此，加强完善预算方法应该从公司战略层抓起，全体职员高度重视，才能取得良好的效果。另外企业还需要同时加强资金预算的管理和严密监控，因为预算方法的选择和预算监控的严密程度直接涉及到经营目标的是否如期达成。预算方法要体现完整性、持续性，每一步预算都是着眼全盘发展而进行的。

5.3 完善预算机构，全程有效监控

企业的全面预算机构是由系统预算员、预算委员会等几部分构成，这几部分形成了一个完整的预算体系，对企业的内部部门、个人进行有效监控，督促其预算和经营的规范进行。监控的流程环节包括采购、生产、销售等所有方面，并且对企业的经营行为进行综合评价与估算，提出合理性计划。可以肯定地说企业只要有经营活动，就需要设立活动的内部监控，这是为企业的利益着想，也是现代企业管理必不可少的重要环节。

6 结语

通过对全面预算的综合分析可以确认现代企业的发展离不开全面预算这种管理模式，有效地全面预算有助于企业健康发展。企业在发展过程中必须建立健全预算机构和体系，完善预算模式，灵活选择预算方法，解除预算障碍，杜绝预算的习惯性缺失和常规性错误现象发生，综合企业的自身发展现状和市场调研的数据分析，预设企业的发展空间，确保企业的高效、良性发展。

参考文献

[1] 林伟雄.企业全面预算管理中存在问题研究[J].中国

外资，2012，（7）：23-25.

[2] 葛巍，赵红卫.电网企业全面预算管理优化提升的思

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[3] 穆瑞苹.浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进

措施[J].财经界（学术版），2012，（11）：89-91.

[4] 张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用[J].经

济论坛，2011，（12）：45-47.

定期预算法的缺点篇8

关键词：中小企业；财务预算；思考

财务工作是企业管理工作的核心内容，财务预算是财务工作中的重要环节，它与预测、决策、分析与评价一起组成财务管理系统。中小企业的财务预算工作定量化地计量企业经营计划和资源配置，并促进企业经营目标的实现。它科学地控制企业内部的管理活动，是企业全面预算的一部分。中小企业的管理工作基础较差，制定的财务预算不能发挥其应有的作用。

一、财务预算体系的主要内容

企业的预算管理按照内容预算体系可以分为经营预算、投资预算和财务预算三大部分。经营预算包括了企业正常经营过程中发生的各种经营活动的预算。它主要有销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等。经营预算的制定要以预计未来的销售量为起点，编制销售预算，之后再编制其他预算，如生产预算、成本预算等。企业在未来期间内，预计购置、改造和更新固定资产而编制的预算为投资预算。投资预算的编制要以销售预算为基础，要保证机器设备等固定资产能够满足未来销售量的生产需求，投资预算是企业长期战略规划的一部分。企业总体预算的最后一部分为财务预算，它分成三部分：现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算等。因为经营预算和投资预算，最终反映在财务预算中，所以财务预算又称为“总预算”。

二、中小企业财务预算存在的问题分析

（一）缺少全面的财务预算制度体系

国内的中小企业普遍缺少全面和详细的财务预算制度体系。部分中小企业开展了简单的财务预算工作，但却没有专门的管理财务预算的部门，没有一套适合本企业的完整财务预算制度。因缺少科学全面的财务预算制度，大多数中小企业财务预算工作都不规范，比较随意，没有相应的预算部门对预算工作进行监督和考评，预算工作缺乏制度上和组织上的保证。

在预算编制过程中，中小企业的预算缺乏长远的规划，指标的制定主要依靠经验估计，之后按照简单的百分比指标，对历史数据进行调整，最后再做差额处理，编成新的预算。这种简易方法编制的财务预算，与企业的经营目标相关性差，而且与生产经营的实际情况联系不紧密，使得财务预算无法达到预期的效果。

（二）财务预算的执行效果差

中小企业财务预算工作的不足，还体现为财务预算执行效果上。在预算的执行过程中，由于预算管理的机制不完善，相关部门的预算信息反映钝化，企业各部门执行人员不能很好执行既定的财务预算。中小企业一般只有部门预算，没有预算的日常控制与管理，财务预算执行时，要靠一线职工自己掌握进度，预算执行情况比较混乱，超预算的事情时有发生。

基层职工预算知识欠缺，是中小企业财务预算无法全面执行的另一个原因。很多中小企业一线职工学历低，文化水平不高，和大型企业差距较大。基层职工不能全面掌握财务预算知识，对财务预算的执行产生较大的影响。很多中小企业领导，对财务预算工作的复杂性和执行难度准备不足，开始热情很高，在执行中遇到阻力，就放弃了。

（三）考核和激励措施不健全

中小企业的财务预算具有一定的随意性，受领导意志影响较大。国内的中小企业，在财务预算完成过程中缺少必要的考核和激励机制，进而影响了财务预算的实施效果。有些中小企业在会计期末，严格按照预算指标考评进行，不考虑实际情况的变动，在遇到阻力后，又放弃了奖惩措施，使得财务预算工作虎头蛇尾，没有达到预期效果。还有的中小企业，用财务预算的标准对部门考评，以考评结果进行奖惩，其中惩罚过多而奖励没有，使部门负责人没有动力，在总结时找各种客观因素为自己辩解，回避主观因素，使改进措施无法实施。最后财务预算变成了例行公事类事项，各部门在期初简单填表和期末总结，财务预算的计划，控制和分析等作用，完全没有实现。

三、加强中小企业财务预算工作的建议

（一）建立科学完善的财务预算制度体系

中小企业要想使财务预算达到预计的使用目的，必须建立起一套科学完善的财务预算体系。首先，建立权威的进行财务预算部门，组织具有相关知识和财务预算工作经验的人员来负责预算工作，赋予预算部门领导一定的职权，专业的预算部门是财务预算工作的基础。其次，调动企业员工参与财务预算工作的积极性，各个业务部门全员参与到财务预算工作中来。财务预算需要采购、生产、销售、物流等多部门的共同参与和密切配合，因为这些部门中有编制财务预算所需要最基础和最真实的数据资料。最后，依据中小企业自身的特点，充分听取一线生产人员的意见，制定出符合本企业生产实际的预算指标。

（二）加强财务预算的执行工作

首先要提高中小企业中领导和员工对财务预算执行重要性的认识。在财务预算工作的诸多环节中，分析企业生产经营情况，编制科学的财务预算，这只是财务预算的基础和前期工作。财务预算的执行工作是预算工作的核心和重点内容。财务部门在执行中要严格按照预算来对各个部门的支出进行付款和报销，并且要对各部门的资金使用情况进行跟踪控制，全过程监督财务预算的实施情况；同时，也要考虑到宏观和微观经济的变化，对预算进行适当而及时的调整。在年终要对财务预算的执行情况作全面的总结，分析本期预算执行的经验和不足，研究下期改进措施，并制定下期的财务预算。

（三）完善并执行相应的奖惩制度

奖惩制度是财务预算工作的有力保障，没有严格和公正的奖惩制度，财务预算工作是无法长期执行的。中小企业的财务预算工作成功或失败，奖惩制度是一个重要的影响因素。中小企业的财务预算管理制度中，必须包括奖惩制度，奖惩制度包括惩罚和奖励两方面，要做到权利、责任和利益三方面的联系和统一。财务预算完成较好的部门，要按照规定给予一定的奖励，奖励可以分成物质奖励和精神奖励两部分，以物质奖励为主。惩罚措施首先做到公平；其次控制惩罚的力度和范围，充分考虑职工的承受能力；最后，奖惩处理要有一定的时效性，在预算工作结束后要及时公布完成情况和奖惩结果，奖惩处理的拖延会削弱处理的效果。（作者单位：长春大学旅游学院）

参考文献：

[1] 徐晓红，浅议中小企业的财务预算管理，财经界（学术版），2010（12）

[2] 徐学兰；马银花，中小企业应对金融危机的财务预算管理举措，会计之友（中旬刊），2009（07）

[3] 崔艳萍，加强中小企业财务预算管理探析，财会通讯，2009（32）