初创公司的管理制度范文

初创公司的管理制度篇1

公司的成立就是体制创新的产物。而公司自身又进行着体制的创新、经营的创新、观念的创新和管理的创新。

公司是在对原江汉高新技术产业开发区石化产品交易部，按照现代企业制度的要求，进行总体股份制改造基础上设立的。

公司组建一年多来，取得了七个方面的初步成果：

⒈按照规范的现代企业制度的要求，初步建立了产权明晰的法人治理结构，构筑了权责明确的经营管理平台，明确了股东会、董事会、监事会和总经理（经营管理层）的职权。

⒉总结应用了公司核心理念，设计了公司标识，办理了以公司标识作为注册商标的查询、申请和注册手续；设计并逐步开始应用了公司手册，为整体实施公司创造了初步的条件。

⒊取得了油田地面工程防腐保温设计（乙级）资质《专项工程设计证书》；管道工程专业承包三级《施工资质证书》；获得了国家高新技术企业认证。

⒋初步完成了公司基本管理制度的构建，颁布实施了基本管理制度项。

⒌实施了员工守则和标准化工作礼仪、标准化作息安排、标准化工作程序，员工队伍形成了“议事讲规则、办事讲程序”的风气。

⒍全面启动了贯标认证、文本管理、绩效考核、企业文化建设等四项基础性工作。

⒎全面完成了××××年的经营指标。××××年预算实现利润万元。

一年来的主要工作

“主业管吃饭，公司管发展”，为公司谋求可持续发展进行了明确定位。集团领导要求我们要开风气之先，要做试验田，要做先导队。我们感到，谋求可持续发展，就是要求我们走规范之路、走创新之路，更是要求我们处理好规范和创新的辨证关系。

一年来，我们在以下四方面进行了积极的探索：

一、完善公司法人治理结构

所谓现代企业制度就是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的公司制企业制度。其核心就是规范的法人治理结构。在完善法人治理结构上，我们做了以下三项工作：

一是对公司进行制度性安排，明晰产权、明确权责。

经过反复磋商、细致论证，依照《公司法》的要求，完善了股东会、董事会、监事会、总经理（经营管理层）的职权和议事规则。制订了《公司治理准则》。阐明了公司治理的基本原则、投资者权利保护的实现方式、控股股东权利义务、关联交易以及公司董事、监事、经理、董事会秘书、财务负责人等级管理人员所应当遵循的、基本的行为准则和职业道德等内容。

××××年，我们按照公司章程和准则的上述规定，认真履行股东会、董事会、监事会的职权。三个会议的议题确定、通知义务、讨论方式、决议程序和决定内容都是严格按照《公司治理准则》和《公司章程》规定的规则和程序进行。至今，公司依法召开了股东会六次、董事会和监事会七次。先后审议通过了公司年度经营管理方案、财务预决算方案、公司章程修正案和基本管理制度以及公司项目投资、业务变更等重大问题。

二是构筑企业管理平台，合理确定管理幅度和管理层次。

为有效支撑和控制公司的运筹体系，实现公司制度安排，结合公司运营状况，公司依法设置了四个管理机构、四个事业部，办理了个分支机构营业执照。经过一年的运行，对管理机构职能又适时做出部分调整，重新任命了名管理人员。

先后颁布实施了基本管理制度项，其他工作制度项。各项工作议题均由程序安排运行。总经理办公会议制度、专业会议制度、工作任务催办制度、信息反馈制度取得良好效果。议事讲规则、办事讲程序的风气在公司逐渐形成。

另外，为保证公司的规范运营，公司在机构设置中拟设了公司外部的管理

初创公司的管理制度篇2

关键词：互联网企业；创业期；财务管理体系

一、引言

现在是互联网时代，随着创业大潮和“互联网+”概念的火热，互联网企业如雨后春笋般不断出现。2018年1月31日，中国互联网络信息中心（CNNIC）在京第41次《中国互联网络发展状况统计报告》，截至2017年12月，我国境内外上市互联网企业数量达到102家，较2016年增长12%，总体市值为8.97万亿人民币，较2016年增长66.1%。财务管理体系是指企业在一定的战略目标下，企业经营活动和投、融资活动实施价值化管理的体系。在互联网初创企业的财务管理体系建立过程中，问题更多出现在财务内控制度、全面预算、财务核算及评价、财务人员专业能力等方面。互联网企业想要平稳快速的渡过创业期，获得持续增长和稳定发展，除了需要持续进行技术和产品、服务创新外，还需要不断提高企业的财务管理水平。创业期呈现出风险高、管理弱、商业模式更新快等特点，建立一套完善实用的财务管理体系则显得尤为重要。本文探讨了互联网初创企业在财务管理体系建立过程中出现的财务管理漏洞及管理误区，并提出了相应的解决对策。

二、互联网初创企业财务管理体系建立存在的问题

（一）忽视财务管理工作，缺乏有效的财务内控制度管控

在创业期巨大的生存压力下，创业团队往往会重业务轻管理，忽视财务管理体系的建立，部分创业者对财务工作的理解非常狭隘，认为财务工作无非就是报销、记账、报税，配备出纳会计即可，甚至不设置会计，而直接选择记账公司将财务工作进行外包，在这种情况下，即使有财务制度也会是流于形式，在企业的发展过程中起不到有效的管控作用。在制度管理的松紧口径方面，如果企业采取宽松的制度管理口径，会造成工作氛围不够紧张，没有生存压力，毕竟从业人员经历过创业阶段的是少数，大多来自于相对成熟的企业，不懂得节制节约，造成资源浪费。如果企业采取严格的制度管理口径，照搬对标企业的内控制度，那么这种舶来品的制度大而全，并不适合初创企业，太多的条条框框会对业务人员有所束缚，影响了业务的快速开展，也影响了业务人员的积极性。如果缺乏有效的内控制度监督，业务发展往往会缺乏约束，殊不知在片面追求业绩的同时很可能在商务谈判、合同签订等环节埋下不少的法律及财税风险。比如签订了对公司极其不利的付款条件、未约定应取得增值税专用发票、未了解到对方单位为小规模纳税人，而其只能提供3%的增值税进项税额抵扣发票、约定了高额的违约金比例、约定了有歧义的结算金额计算条款、签订了超经营范围的合同内容等诸如此类的问题。

（二）缺乏历史数据支持，预算工作无法落到实处

现金流是创业公司的命脉，如何通过有效的财务控制手段来确保现金流量的稳定，对于创业企业而言至关重要。企业若不重视现金流的预测与管理，创业者们会对公司资金现状没有整体把握，不了解资金的周转情况，对资金状况预估不足，或者是过于乐观，这样抗风险的能力就显得不足。在遇到紧急大额付款时往往措手不及，出现捉襟见肘的局面，被迫紧急融资借款，非常被动。在初创期，公司自身没有历史财务数据的沉淀积累，可谓从真正的零基开始，在预算制定时会面临很多的难点。尤其对于有创新业务的公司来说，市场环境变化快，创业者们需要敏感的快速捕捉商机，商业模式还没有跑通的情况下更是没有有效的、可参考对比的财务历史数据，又因为互联网企业的个性，同行业之间也很难找到相同模式的经营数据，另外没有公开渠道获取参考数据也是一个重要方面。在诸如此类的情形下，预算工作只能选择了一事一议的单笔预算模式，甚至逐步变成了先支付后补预算的情况，预算工作偏离了调节、控制、监督的职能，形同虚设。在费用支出方面，营销费用是互联网初创企业的重要支出项目，各类线上促销的卡券发放活动给预算工作带来管控难点。卡券存在使用率的问题，做预算时营销人员在预估卡券使用率的基础上进行活动预算金额的上报，一旦卡券在线上发放，将会产生实际使用金额，形成企业的负债，即使远超出预算金额也必须全额兑付，相较于传统的超预算不予支付的管控方式来说，企业显然相当被动，如何对此类营销费用进行风险把控呢？

（三）会计核算不健全，为日后发展埋下隐患

公司创建会计核算工作从第一张凭证开始，从业人员均来自不同的企业，随之而来的是带来不同风格的记账方式，加之初期人员不稳定，大到财税处理方式，小到摘要的书写、凭证的装订，公司会出现截然不同的核算风格，口径不一致、风格不统一。还有的企业为了达到少交税的目的，建账伊始就设立两套账，应对税务一套，内部真实核算一套。老板们还在洋洋得意的时候，殊不知已经为企业带来了巨大的不可逆转的隐患，将来在税务稽查、投融资、甚至IPO环节会付出更多倍的代价来偿还。在税务方面，目前在“金税三期”强大的大数据比对监控下，企业的多项经营行为都会列入监管范围并进行系统勾稽核验，稍有异常就会预警。企业的经营数据在金三系统下简直是透明的，涉税风险大大提高。一旦被查处，不仅需要补缴税款，还有滞纳金及罚款支出，更重要的是企业有了欠税罚款的不良记录，不仅会严重影响企业信用及形象，还会将这种企业污点延伸到新三板上市、IPO等重要的融资事项中，成为不可逾越的绊脚石。即使侥幸躲过了税务问题，在投资人对企业进行尽职调查时也会显得困难重重，曾经拼命隐瞒收入以减少增值税的缴纳，现在却想极力证明企业的盈利能力，曾经拼命虚增成本以减少所得税的缴纳，如今却因为净利润不理想而无法融资，而且这种不诚实的创业基调也很难让投资者们欣然接受。（四）业务模式不断创新，财务人员专业水平有待提高互联网企业想要生存必须不断的创新，不断的更新升级产品，设计各项新奇的营销政策吸引用户，将互联网与传统行业进行结合找到新的赢利点。但就因为创新速度太快，影响力大，新鲜事物会被迅速传播接纳，影响面巨大，而相关的会计处理方法、税务处理意见尚未明晰，此时该如何进行财税处理，是经常困扰财务人员的问题。财务人员如果理论知识不扎实，对财税理念理解不够深时，都会影响到业务的财税处理方式。一旦处理不当，很有可能给企业带来税务风险。

三、互联网初创企业财务管理体系建立的对策措施

（一）转变创业者观念，重视财务管理工作，建立合理有效的财务制度

自企业创立之日起，首先要让非财务出身的创业者们充分了解财务工作的内容，认识到财务内控制度的重要性，公司的领导层面对财务工作提供充分的支持才是开展有效的财务管理工作的前提条件。互联网企业，有着比传统企业更快速的产品迭代速度，使得企业之间的竞争更加激烈，商业模式总在不断调整，主营业务甚至每月都有变化。财务人员应该在充分了解公司的战略目标以及具体的商业模式、业务内容的基础上，制定适合公司现阶段发展的财务管理制度及全套财务流程，原则是宜简不宜繁。相对于成熟企业来说，初创企业要根据公司的发展及内外部环境条件的变化不断调整和细化制度，会出现更多频次的制度及流程修订，制度需要不停完善、不停适应公司的发展，这也是十分必要的。初创企业在条件允许的情况下，应尽快组建自己的财务团队，毕竟财务工作贯穿了整个经营管理过程。从业务开展之日起就逐步建立财务内控措施，量体裁衣设计制度，比如制定经营管理层面内控（货币资金、采购付款、销售回款、成本费用方面）、业务管理层面内控（固定资产、无形资产、合同管理、财务报告方面），明确财务岗位职责履行监督职能。财务还必须要参与到业务的规划过程中，在业务模式构建之初就应当了解整个业务的商业实质、合同条款内容、资金流向、会计处理、涉税问题等环节，对不合理的环节提出修改意见，提前做好税收筹划，规避经营风险。

（二）建立合理的预算制度，深挖业务实质，提高预算精准度

互联网初创企业特点首先是要抢占用户、流量为王，需要先打开市场，并不以盈利为首要目标，此时的现金流入不稳定，更需要做好预算与规划。创业公司正在经历一个后野蛮生长的时代，市场的快速变化使得过去“烧钱”式扩张的边际效应递减，创业公司最大的难题在于开源节流，毕竟还没到“不差钱”的地步，这就要求数据运营更加精细化，财务管理更加专业化。因此，创业者们不仅应该整体掌握预算情况及资金使用方向，在做决策之前更应该了解清楚资金周转情况和现金流的收支平衡状况。预算工作虽然琐碎繁杂但必须做细做扎实，并且要根据企业特点，采用灵活简单的预算管理方法完成预算工作。财务人员还必须钻研业务，审核上报的预算数据是否合理、是否可行。例如：1.每日制作资金报表，动态掌握最新的资金变动情况及资金余额。2.在预算制度实施初期，先缩短预算周期，从单月预算做起，积累一段时间条件成熟后，可改为双月预算或季度预算，进而过渡到半年预算、全年预算。3.针对线上促销卡券的预算问题，行之有效的方法是尽量提高预算的精准度。这就需要对每次活动及时进行事后效果分析，做出使用率等关键指标的预实对比差异分析，跟营销策划人员一起找出差异原因，提高预估准确率，缩小偏差。营销活动费用会因营销方案侧重点不同呈现出不同的规律，经过几次活动的检验就能逐渐掌握规律，提高预估准确率。对于没有把握的活动方案来说，可以在设计方案时留有灵活调整的余地，卡券发放后每天甚至每小时进行实时费用监控，一旦发现使用率远超出预估水平，产生费用远超出预期时，及时调整活动方案，将营销费用控制在可接受范围内。所以财务人员不仅需要虚心请教业务人员，熟悉商业模式，了解与之相匹配的费用支出比例，还需要掌握公司的多项业务指标，例如获客成本、线上促销卡券使用率、不同营销活动的参与度等，只有掌握这些指标后才能对提报上来的预算进行实质性审核，否则对预算的审核根本没有发言权。在预算周期结束后及时进行预实分析，逐渐修正各项费率指标，使之具备下期预算强有力的参考价值。

（三）实行规范化标准化的核算管理，保障企业的长远利益

在建账初期就应该按照企业会计制度或会计准则的要求使用标准的会计科目，按照常规经验设置简单的二级科目即可，切记不要将原任职单位使用的细至四、五级科目的全套会计科目照搬，这样会导致大部分用不到的末级科目长期闲置且占用编号，整个科目设置显得异常凌乱，等企业发展较稳定时想调整科目设置则会非常麻烦，会带来额外的巨大工作量。财务人员应该根据企业自身的业务发展，随时增加需要细化的科目或辅助核算项目，使整个账套的设置干净合理。初创企业还需要对会计核算进行标准化制度管理，以应对财务人员的高频变动。财务人员仅看制度及操作手册就可进行标准化作业，缩短了财务人员的工作交接时间。例如制定摘要录入标准、凭证票据粘贴标准、档案管理标准、合同管理标准、收入费用确认标准、自查工作标准等。企业必须树立规范经营的理念，如果创业者们有不合规的想法，财务人员一定要做到知无不言言无不尽，将不规范经营可能引发的严重后果进行告知，彻底放弃避税逃税的念头，财务人员要将企业的长远利益永远摆在第一位，充分体现财务的监督职能，帮助老板在正确的道路上创业。在财务评价方面，除了标准的财务四张报表外，还需要设计多张内部管理报表，不仅仅核算财务数据，更要将业务类的非财务指标进行统计分析。因为互联网初创企业的价值不仅体现在报表数据中，更多的还是体现在用户量、用户活跃度、用户点击量、留存率、转化率等这些无形的非财务指标中。例如京东2014年5月22日在纳斯达克上市，净利润持续亏损，但市值却是在不断攀升，这就说明传统的报表体系在评价互联网公司时是有所欠缺的，必须结合业务指标才能对公司做出客观的评价。

（四）加强理论知识学习，以会计制度准则和税法为依据解决问题

初创公司的管理制度篇3

引言

随着时代的变迁，市场经济更加开放自由加之全民创业、自主创业的热潮，初创型企业的数量直线上升，尤其是大学生毕业创业的队伍是越来越庞大。但是初创型企业在成立之初，规模比较小，各部门的人员配备不足，员工之间的默契以及正常工作流程还处于紧张磨合阶段，影响工作效率的提高。人才是一个企业发展的不竭动力和源泉，初创型企业处于刚刚起步阶段，无论是知名度还是经济实力、管理水平都无法与成熟型公司相媲美，进而导致人才招聘比较困难，除此之外，初创型企业的工资待遇水平较低，管理比较不正规，更容易造成人才流失，不利于公司的长远发展。

一、初创型企业人力资源管理的特点与存在的问题

（一）创业需要大量的资金投入和支持，一般会选择找个信任的合作伙伴来共同创业，这在分散创业风险的同时，也为企业的人力资源管理带来了一定的困难和弊端。创业初期，人才招聘比较难，因而大多会选择聘用自己的亲戚朋友等等，他们即是员工又是领导亲戚朋友的双重身份让管理变得更加混乱，奖励和处罚经常会因他们而变化，这给其他普通员工就造成了一种管理混乱、不思进取的认知，看不到未来发展的希望，容易产生不平衡或者嫉妒的心理，久而久之，影响工作积极性与效率的同时，还会造成严重的人才流失，制约着企业的健康发展。

（二）创业人员对管理方面的知识和内容不熟悉，缺乏人力资源管理的意识，不能按照每个人的特点和优势来合理分配职位，造成大材小用或者不能胜任耽误工作等情况的出现，加速企业人才的流失。

（三）初创型企业的各项规章制度不完善，薪酬管理不健全，加剧了企业员工流动的速度。企业创办者对企业管理规章制度了解并不透彻，在制定不同职位薪酬水平的时候，容易比较模糊或者出现错误定位，引起员工的不满而导致员工跳槽走人。

（四）缺乏有效的激励制度以及工资发放不及时情况的出现是企业人才流失的重要原因，初创型企业的盈利项目刚刚启动造成资金回笼不及时，导致工资不能按时发放，出现拖欠工资甚至用单位抵顶的一些物资来抵顶员工的工资的现象。此外，现如今社会经济压力增加，人们对于工作的要求并不会只满足于眼前的工资薪酬，而是期望通过自己的努力获得公司的认可，上升到更高的职位。但是初创型企业的人力资源管理系统中却缺少这一方面的体现，导致员工的工作积极性低，在工作过程中出现懈怠，在“不得志”和“生活”双重压力下，自然而然的会选择“另谋高就”。

二、转变旧思想并创新人力资源管理模式

（一）转变人力资源管理旧模式，制定合理的人才资源管理计划，人才的竞争已经是企业竞争的重要内容之一，重视人才的管理，引进新型人才，增加企业的竞争力，是企业生存发展的重要途径之一。企业的创始者要转变思维模式，充分重视人才在企业发展过程中的重要作用，做到任人唯贤，招贤纳士，把目光放的长远一些，而不能单纯的过分依赖自己的那些没有什么才能的亲朋好友。

企业创始人要充分认识到企业的现状，加强人才管理方面的学习和培训，学习新的管理理念和模式，并结合企业本身的状况，发现原有的人力资源管理制度的不足之处，并加以改正和完善。

企业创始人不单单是企业的管理者，也是企业的风向标，要保持勤奋学习的态度，虚心接受别人的建议，勇于发现自身缺点并改正，营造出全单位人人学习的好风气，为人才的引进创造积极进取的良好氛围。

（二）完善奖励制度和绩效考核制度，对于为企业的发展做出贡献的员工要进行表彰和奖励，对于损害企业利益的员工必须进行处罚，做到赏罚分明。绩效考核制度的确定可以更好的鞭策员工努力工作，也有利于公司对员工的能力进行综合的评价分析。

（三）完善人力资源选拔制度，在提拔员工方面，必须做到综合考察员工的才能、经验、贡献、工作态度等等，做到公平公正的竞聘，让员工看到自身发展的巨大空间，调动员工的工作积极性。

（四）组织培训和学习，提升企业在人才管理方面的意识和水平的同时，还可以提升员工自身的综合能力，从侧面推动公司健康长远发展。

三、结语

初创公司的管理制度篇4

安德鲁·伯克（Andrew Burke）教授和胡塞尔（Stephanie Hussels）博士共同对英国公司的存活率做了研究，其研究成果部分发表在克兰菲尔德管理大学出版的《Management-Focus》杂志上。他们的研究数据来自于近200万新生公司，结果表明适当的竞争的确有利于公司的生存。

创业于饱和市场（在《蓝海战略》这本书中被称作“红海”）的公司与诞生于竞争较小市场中的公司相比，拥有更高的存活率。这一发现证明诞生于困难中的公司有着更强的免疫力。在创业初期让他们接触一些严酷的竞争，有益于今后业务的发展。

有一个比喻可以帮助理解这些结果。在医学界，接种疫苗的实验者们一定程度上面临着自身对于疫苗的抗性。为了保护人们免受病毒之痛而将其置于病毒之中貌似不合逻辑。无论是通过直接接触还是接种疫苗感染病毒，通过感染病毒产生炎症的负面作用确实是可以刺激免疫反应，从而达到对病毒免疫的效果。显然，这种效应在年轻人身上更容易产生。举个例子，对于孩子来说，得水痘的痛苦和危险要比得多。类似的理论同样可以应用在管理学中：将初创公司置于非致命的竞争之中，能够让其在未来面对竞争的威胁时充分免疫。

那些想让自己事业对竞争副作用免疫的经验到底是什么呢？

一个高度竞争的创业环境能够在公司里创造出高效的文化。这帮助他们抵御未来竞争的危险。全世界最大的廉价航空运输集团——美国西南航空公司，开设了一条非常忙碌的航线。初期竞争迫使它去创建这种高效率、低成本的文化。

美国西南航空公司把不提供不必要服务的尝试变成了一种成功的行销策略。他们因此在主流航空公司中的竞争中快速反应，最终存活了下来。

金融危机引起了美国汽车工业的衰退，这导致市场过度拥挤，竞争加剧。无论美国政府对于汽车工业的财政救助正当与否，汽车制造商们总算有机会喘口气，来应对高度竞争的市场环境。

“要么变，要么死”，克莱斯勒面临的问题引导它朝着一个更高效的方向重建并改革了生产线。事实上，这提醒了克莱斯勒去忍受变革的阵痛，在如此高的竞争压力之下，这原本是不可避免的。

从汽车工业的竞争中挺过来之后，克莱斯勒现在处在一个非常健康的时期，并且实现了对竞争压力免疫这一管理目标。这阐明了这样一个道理：塞翁失马，焉知非福。

复制财政压力来创造一个高度竞争的环境，能够推动企业的高效发展。

在20世纪80年代，支持英国私有化的人士批评，政府对国有企业的资助使得国有企业可以从高度竞争的市场中分离出来。道理很简单，亏损使得国有企业发现他们能够寻求政府的财政帮助，并借此绕开竞争的压力。

美国希悦尔公司的例子却是主动制造竞争压力的优秀案例。该公司采取了一种冒险的策略，把内部的财政压力推向另一个极端，以便像一个高度竞争的市场。希悦尔最初的债务水平较低，仅仅相当于公司市值的9%。希悦尔曾在市场中处于有利的竞争地位，但这一状况导致了员工的自满。因此管理层批准了增加九倍的债务，然后动用了2100万美元的现金储备去支付高达3.3亿美元的额外红利，这相当于公司市值的87%。这一财政压力与公司处于竞争激烈的市场相似。这带来了文化和结构上的双重变化以及一系列的削减成本、提高生产率的措施。当创造内部财政压力有风险的时候，形成一个内部更加高效的组织可以带来不少利益。

在组织内部复制一个竞争的环境，能够创造出高效的企业文化并对竞争免疫。维京集团运用了这样一个战略：通过将自身业务分割成一系列小的业务单元或团队，然后分别测试他们的表现，来复制一个竞争环境。所以尽管不是为了顾客竞争，这些团队也尝试着变得更有创造力、更加物超所值，尽力去比企业内部的对手做得更好。

永远别过度投资一个新的风险企业。投资过剩的公司会让自己脱离实际市场。就是这样的一个例子。这家公司初创时被注入了大量投资，这给创始人带来一些不必要的巨大风险。这家公司一开始就制定了一些缺乏市场基础的奢华战略。当钱用完了，奢华战略搞砸了的时候，原本一直苦心孤诣寻求开发的在线服装市场，却正见证着新的投资。

初创公司的管理制度篇5

5月19日，“供电公司机关军训营”启动，包括公司领导班子成员在内的193名机关员工身着迷彩军装，精神抖擞。“增强国防意识、培养优良作风、树立机关形象、打造团队精神”的横幅标语，与初升的朝阳相辉映。供电公司此次以“走进军营、加强纪律、提高素质、培养意志、促进管理、树立形象”为主题的军企共建军事化训练，是该公司进一步拓展“爱心活动”“平安工程”内涵，增强综合企业素质，提高工作效率的又一次政治训练。也是该公司从机关干部抓起，发挥龙头表率作用，打造机关团队精神，努力创造一支优秀管理团队的又一举措。

用作风建设，快速行动为机关干部约束力助力。

为达到“准军事化”管理的目的，培养机关干部艰苦奋斗、吃苦耐劳、勇于进取的精神，形成雷厉风行的工作作风，把部队的好传统带回机关，促进机关作风的转变，该公司举行以进军营、强纪律、提素质、促管理、树形象为主题的绿色军营统一行动。

此次活动地点设在市65575部队，请吉林省陆军预备役步兵第四十七坦克团教官进行机关员工封闭军训，在为期两天的军事训练中，全体机关干部以严明的纪律和高昂的斗志，服从命令，听从指挥，坚持军训与工作两不误，完成了观摩部队队列动作示范，观摩特种兵表演，员工队列训练，参观连队内务设施，参观武器装备，实弹射击基本常识和基础练习等七项重点内容。通过活动，体验了部队一日生活条令化、工作制度化、办事程序化，增强了队伍的整体凝聚力、工作责任感和组织纪律性，促进了机关建设和“准军事化”创建活动。

新举措掀起新高潮，军事化练就硬作风。每一位干部在那种浓浓的军营氛围熏陶下，在严明的纪律约束下，增强了国防意识和忧患意识，培养了吃苦耐劳、勇于进取的精神，树立了严明的纪律观念，形成了雷厉风行的工作作风，达到了“强我素质、正我风纪、塑我形象”的目的。

以制度建设、规范管理为重点，为企业执行力助力。

一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。要提升企业执行力，主要靠企业制度的严格贯彻和认真执行。只有建立适应市场经济要求的现代企业制度，才能保证企业各项生产、经营活动在严格的制度下健康有序进行，才能彻底扭转管理滞后于改革和发展的局面，真正走上科学化、规范化、法制化的良性发展轨道。对此，该公司以制度建设为切入点，规范工作程序，提高管理水平。机关各职能部室针对各方面管理不流畅的地方，对各项规章制度、标准加以修订和完善，制定出符合实际的标准和管理制度，使公司的所有工作都纳入到管理制度中，使每一项生产经营活动，都处于规章制度的约束下，有制可依、有章可循。严格按程序办事，形成用制度规范工作行为、按制度办事、靠制度管人的有效机制。树立制度的权威性，使企业的运行不受领导个人意志的支配和影响，处理一切问题都要按规章制度办理，以公示众、以公服众，形成人人严格自律、敬业爱岗、人心思进的良好氛围，从而大幅度提升公司的执行力。今年该公司共梳理完善规章制度374项；编制工作标准363项；梳理技术标准1572项，以此来规范经营行为，堵塞管理漏洞，规避经营风险，提高工作效率。

用组织建设、严明纪律为机关干部创造力助力。

群众看党员，党员看干部。干部的一言一行时刻影响着每名员工。该公司适时提出了“求实务实，求新创新，亲民为民，勤政廉政”的干部十六字工作要求，并把机关干部作为表率，努力践行干部工作要求。他们从抓机关劳动纪律入手，制定了机关人员加强机关劳动纪律管理规定和机关部门月工作计划考核制度，并成立了考核和检查小组，每月与个人奖金挂钩，机关每名员工都与公司签订了廉洁自律承诺保证书。从年初开始，在机关范围内实行利用指纹考勤机进行出勤情况考核，改变了以往上班签到的传统做法。同时严格作息制度，规范工作秩序，力求整齐划一，树立良好机关形象。积极开展创文明部室，建文明机关，创出特色、创出成效，提高机关干部的文明素质，为“准军事化”建设提供基础性保障。

用环境建设、正规秩序为机关干部凝聚力助力。

在工作环境和生活环境建设上，该公司加大资金投入，对办公楼进行了装修改造，对办公设施予以大规模的更新，机关面貌焕然一新，使机关员工全身心地投入到工作中。同时加大了机关员工福祉建设，改善机关员工食堂就餐环境，建成一座多功能机关员工休闲娱乐场所。对机关办公楼实施了“亮化工程”，展示了企业良好形象，受到了市领导的充分肯定。该公司把员工培训当作员工最好的福利，年内准备建成功能齐全、设备先进、布局合理的培训基地，全员培训率达到98％以上，初步建成结构合理、素质优良的经营人才、管理人才、技术人才和技能人才四支队伍，为员工成长成才提供了良好的环境，搭建一个施展才华的平台。

初创公司的管理制度篇6

【关键词】财务管理 安保公司 制度建设 预算管理 经营效率 三次提升

一、绪论

财务管理是企业管理的基础，是企业内部管理的中枢，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。越来越为企业经营者看重。企业因自身所处的经营发展阶段不同、经营特点不同，财务管理的侧重点是不同的。本文剖析了首都机场航空安保公司不同发展阶段出现的财务管理方面困境，有针对性地对出现的问题进行改进，逐步形成一套行之有效的财务管控方法。希望能够对其他国有企业财务管理问题提供宝贵的经验借鉴，从而促进财务管理在企业的应用与发展。

二、安保公司的财务管理发展历程

财务管理是公司经济管理过程中的重要内容，管理的主要目的是通过对企业的资产购置、资本融通和经营中的现金流量的管理，以及企业的利润分配实现企业的整体性的经营管理。而在具体某个企业运作过程中，因为企业因自身所处的经营发展阶段不同、经营特点不同，财务管理的侧重点是不同的。[1]

安保公司自2006年成立以来，由初建到发展扩大，成为业界领先的公司。公司首要任务是保障国家的空防安全，与其他公司追求的利润、或股东财富最大化为主要目标不同。作为劳动密集型企业，人工成本刚性增长，在公司收入增长速度放缓的阶段，极易陷入“成本”困境。财务管理如何能够适应公司从初创阶段、到快速发展阶段到成熟阶段的需要，如何促进公司的发展，是摆在财务管理人员面前的一个课题。

公司自成立以来，从加强制度建设、到严格的预算管理、到以提升经营效率为目的的财务管理，完成了安保公司财务管理水平的三次提升，促进公司良性发展。

三、安保公司初创阶段，加强制度建设

（一）安保公司初创阶段财务管理出现的问题

通过对安保公司前期财务管理的分析和研究，对安保公司前期管理的状况归纳如下。

在安保公司成立初期，财务基础方面工作不够规范，财务人员少，财务管理方面的具体设置也非常简单，一个人常常要负责几个人的工作内容，身兼数职，不仅要负责记账的工作，同时报税、工资核算等等也必须要完成。在这种工作安排和氛围之下，难以建立内部稽核及监管程序，一旦出现问题，员工之间的权责不够明确。由于财务管理方面的制度和体系十分缺乏，因此在财务活动中很难做到有章可循，很多情况的处理都不够规范，尤其是资金管控、财务报销流程、财务人员管理等方面制度的缺失，已经严重影响公司正常的财务管理，迫切需要进行规范。例如经营部门与财务部无收入核对机制，导致经营部门承接项目纳入部门业绩，而实际收入未入账;授权审批程序混乱，货币资金的支付手续不健全。财务管理制度的不健全，造成了财务管理工作中出现差错的情况时有出现，影响了公司财务整体工作的稳定性，甚至影响到财务信息质量。而且随着安保公司的发展，管理层次逐渐增多，产业链条加长，业务控制环节多，财务管理监控难度也进一步加大。

（二）初创阶段提升财务管控的措施：加强制度建设

保障安保公司财务管理方面的良好运行，离不开完整、科学的财务管理制度的选用，并让财务人员严格执行，这样才能对公司的财务管理起到规范的作用。就此公司在成立初期，出台了一系列的财务管理制度和办法，从基础抓起，涵盖公司财务工作的所有领域，构建合理财务管理的空间，使公司的财务工作能够有章可循，有法可依，顺畅运作。同时，注重财务人员自身专业素质的提高。对于公司财务人员的选用以专业为标准，要求持证上岗，到社会上招聘有经验的财务工作者来进行财务管理工作。按照公司《财务管理制度》的规定，对于财务人员合理配置，分工明确，让财务人员根据标准的国家会计制度以及公司制度与要求进行标准化操作。

公司初创阶段的财务制度不断建设和完善，除财务规章制度外，其他的管理规范也逐步建立，如合同管理规定、采购管理规定等。针对公司经营过程中风险和漏洞，逐步完善，逐步整合，形成完善的内控管理体系。最终使公司各项业务能够按照流程、程序实行标准化运作。同时在管理制度设计中，强调监督和制衡机制，例如明确“三重一大”集体决策原则、关键岗位职务不相容的设置、内部审计制度的建立等。确保了公司各项制度的执行。

通过制度的系统建设、有效执行，为公司健康稳定的发展打下良好基础，也使得公司财务管理水平完成了第一次提升。

四、安保公司快速发展阶段，加强预算管理

（一）安保公司快速发展阶段财务管理出现的问题

安保公司在2008年后，逐渐进入快速发展阶段，随着收入的增长，职工人数增加，工资水平也不断上涨，再加上其他运行费用的增长，收入增长被成本费用的增长吃掉。

安保行业作为我国蓬勃发展的服务业之一，社会对其的需求正处于不断增加的态势之中，同时安保业务也向着市场化、专业化迈进，这就使得安保公司的管理者，有着更高更远的眼界。由于市场的扩大，客户增加，应收账款逐渐增多，资金周转天数逐年增加，营运过程中出现资金临时性短缺，加强营运资金管理需求逐渐提高，对财务人员资金管理方面准确把控能力要求提高。而当时在安保公司之中，财务管理部门和相关人员这种对于资金的流入、流出预测及分析都显得非常薄弱。

（二）快速发展阶段提升财务管控的措施：加强预算管理

安保公司为了适应公司发展需要，控制人工成本、运营费用的过快增长，在2008年开始试行严格的全面财务预算管理，以强化预算管理方式提升营运资金的管控能力。

实际在2008年以前，安保公司已经实施了全面预算管理，但在实施过程中各部门编制自身所需预算时，为降低预算执行的难度，经常从部门利益出发，尽量扩大预算，预算上报过程中“层层注水”，加大不合理预留。公司在整体平衡预算过程中，审核压缩预算难度加大。在预算执行过程中，为了次年能够继续增加预算费用，会在期末将未使用的预算额度突击花销，造成浪费。

为解决上述问题，安保公司制定在2009年《全面预算管理办法》，对所有收入、支出均纳入预算管理：

在收入的预算管理上，公司不但对客户的业务量进行预测，同时关注客户付款能力的考察，即加强对现金流入量的管控。公司按客户付款能力，对客户进行分级管理。按不同等级客户采用不同的定价政策。通过对客户分级管理，客户付款条件的调整，使得公司应付账款周转天数明显减少，增加了公司现金流入量。确保收入能及时变成现金的流入，避免了短期资金短缺的情况。

在支出管理上，由于安保公司为劳动密集型企业，人工成本占公司营业总成本较多，为控制人工成本，公司授权人力资源部订立完善的职工薪酬体系，员工薪酬按岗位、级别订立晋级机制;核定各部门岗位合理编制，岗位编制增加需报人力资源部核准。人工成本预算严格按岗位编制数与该岗位人员薪酬计算。既保证了每名员工福利，同时也确保人工成本总量控制预算范围内。运营费用管理上，全部运营费用采用零基预算编制方法，每笔预算均需经过预算管理委员会的严格审查，确认有必要方可纳入公司预算。此外，每项运营费用设定一个部门归口进行管理，运营费用由归口管理部门而非使用部门上报预算，例如办公用品由采购部制定预算，并控制预算的使用;一线部门使用设备的维修费由维修部制定预算，并控制预算的使用。预算费用使用和管理分部门进行，有效避免了原来预算使用和管理为同一部门，各部门为了各自利益而扩大预算。

经过推行严格的预算管理，安保公司全面预算管理的模式逐渐完善，同时财务部逐渐建立适合的财务分析体系和模型，其中财务的预算指标分析，成为财务分析管理的重点，各预算执行部门关注的焦点，预算执行分析的结果，广泛使用于业绩规划、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。加强预算管理使得安保公司财务管理水平完成了第二次提升。

五、安保公司成熟阶段，提升经营效率

（一）安保公司成熟阶段财务管理出现的问题

2012-2015年，安保公司业务收入逐渐从高速增长回落到平稳增长阶段，收入增长率降低，而航空保障规模日益增加，保障标准不断严格，为保障员工的稳定，人均人工成本必须保证一定幅度增长。业务收入与人工成本增长率的一降一升，直接导致安保公司面临亏损的境地。为了保障公司顺利发展，提高收入水平，公司逐步拓展安保相关业务。在拓展业务前，公司通过测算具体每个项目成本，确定对客户的合理收费标准。然而在各个项目具体实施过程中，由于各项目人员交叉使用，具体项目使用了多少人工难以界定，因此公司最重要的成本支出-人工成本难以单独核算。各项目负责人均认为承担的业务项目为公司提供了高额利润，希望公司能给予一定奖励。但公司总体利润并未得到提升，究竟哪个项目为公司提供了高额利润，哪个项目又是公司的“出血点”？如果财务管理不能合理分摊人工成本、清楚的划分各项费用，使公司项目利润不能确定，导致公司经营管理层难以确定业务拓展方向，难以对公司资源进行合理分配，进而制约公司整体发展。

（二）成熟阶段提升财务管控的措施：提升经营效率

为保证公司顺利发展，安保公司的财务管理逐渐转向以精细化核算，分级预算管理为手段，达到提升经营效率的目标。

具体实施的措施有：

第一是划分业务单元：对各业务类型，结合部门、科室多角度将公司划分为不同的业务单元。划分的原则遵循业务单元能够独立核算，即能够准确的把握自身的收支状况为标准。

第二为了实现公司的整体目标，在全面预算管理的基础上，将公司经营目标，层层落实、层层分解。使经营压力、经营利益有效传递到各业务单元。

第三为保证业务单元能够做到精确的核算，向业务单元派驻财务人员。由派驻的财务人员对业务单元的成本费用进行精细化核算，分析业务单元盈亏总体情况，和业务单元承担的不同业务项目的盈亏情况。

第四针对人工成本难以在各项目间清晰划分的情况，由业务单元派驻的财务人员，根据具体业务项目实际情况，协调业务项目负责人，协商确定合理的分配方案，如按实际工时记录计算人工成本，按实际人员配备比例分配人工成本等办法。

第五培养管理人员的经营意识。通过对各业务单元下达经营指标，制定合理的绩效奖励机制，提高管理人员主动性。使管理人员为达到经营指标，积极改进管理，优化和缩减内部成本，同时向市场要效益，输出新业务，开拓新市场;做到开源节流，促进业务单元的良性发展。

2012年-2015年安保公司达到成熟阶段，为保证公司能够持续发展，保持稳步增长，财务管理上必须有所突破和创新，才能促进公司收入的增长，保障员工薪酬的稳步提升，财务以提升经营效率为目标而实施的精细化核算、分级预算管理等措施的有效实行，使得公司财务管理完成了第三次提升。

六、结论及建议

从制度建设、预算管理到提升经营效率这三次提升，与公司发展阶段相适应，有效促进了公司的成长。提升公司的经营效率，任重而道远。还要注意以下几个方面：

一是，效率和成本原则。越规范细致的制度，其执行成本也越高，所以在实施成本细化管理时不要出现过分追求细化而影响运营效率的问题，过分拘泥于步骤和程序的细分到位，会造成公司付出大量的成本。因此在实际操作过程中要平衡好效率和成本的关系。

二是协调配合原则。重视部门之间的密切合作，避免掉入繁琐冗杂的流程处理之中。通过细化管理可以使知识和经验在不断积累的过程中变成一个个流程或者制度，以发挥其最大的价值，避免大家重复去做同样的事情。

三是长期性原则。提升公司经营效率是管理的一项系统工程，要根据公司的特点分步实施，逐步完善，只有长期的积累管理经营经验，才能有取得更大的收获。

参考文献

[1]朱小平.孙甲奎.国有企业加强财务管理的做法[J].财务与会计，20142期.

[2]张戈.孟清. 浅谈发电企业成本细化核算[J].会计之友旬刊，2008，06期.

[3]赵凯宇.精细化财务管理在企业管理中的作用分析[J].中国经贸，2013.2期.

初创公司的管理制度篇7

创业家应该认识到，创业企业成长的内在驱动力，主要取决于创业企业可持续的价值创造力。价值创造力主要包括创新能力、组织和整合能力两方面。创业企业的价值创造力来源于其创业团队，新企业更是依赖于其共同创始人及早期核心员工。

价值创造力的可持续性，则仰赖于制度安排及其与创业团队的互动。制度安排包括企业的治理机制和日常管理制度，其中治理机制是基础和核心。通常，制度都是有成本的，在不同的发展阶段，企业要有相适应的制度安排。因此，强调创业企业的制度安排，并不是说企业一创建就要有一大堆规章制度。创业企业只有更有效地创造价值，才有实现成长的可能，创业企业也只有拥有合适且有效的制度安排，其价值创造力才能被不断创造、保持和可持续提升（见图1）。

基于创业企业价值创造力的强弱和制度安排有效性高低的不同组合，可能产生四种不同的结果，它们将对应4类不同成长命运的创业企业，即“未来之星”企业、“衰亡”企业、两类“问题”企业（见图2）。它们是从微观机制划分出来的创业企业成长模式。其中“问题”企业I是目前价值创造力不错，但由于治理机制存在较大问题，潜在矛盾突出；“问题”企业II则是企业勉强维持生存或等待其它机会。创业家可以通过这个分析框架来判断创业企业的成长潜力。

创业团队

“（投资中）我所犯过的每一个错误，几乎都是选错了人，而不是选错了创意。”

――著名创业投资家阿瑟洛克（Arthur Rock）

如何组建一个优秀团队，常常是创业过程中最大的挑战。曾经成功投资Google的KPCB合伙人约翰・多尔，曾经非常尖锐地指出，“当今的世界充斥着丰富的技术、大量的创业者和充裕的创业资本，但真正缺乏的是出色的团队”。

那么创业团队的组建原则是什么？如何组建好的创业团队？

狭义的创业团队，是指企业的共同创始人。非常有趣的是，英特尔、微软、苹果、雅虎、谷歌这些技术企业的共同创始人数目均为2（见表1）。这或许是个巧合。其实，事实也是如此，企业的共同创始人不能太多，2至3人较为适宜和相对稳定，多则不要超过5人。如果创始人太多，一方面，新创企业的沟通协调成本高，不利于快速、灵活决策；另一方面，也可能太早地造成股权过于分散，对企业长期发展不利。

广义的创业团队是指共同创始人和早期重要员工。安迪・格鲁夫作为英特尔公司的第一个员工，与诺依斯、摩尔两位公司共同创始人一起成为公司的核心，后来他相继担任公司的总裁、CEO和董事长，为英特尔公司成长为全球IT巨人立下汗马功劳。

在新企业筹建过程中，创业发起人首先应当认真分析抓住商业机会和实现创业目标需要什么样的人才和资源，并要对自己进行重新认识和定位。只有经过认真思考，创业者才能更清楚自己需要找什么样的人一起创业。然后，创业发起人有必要了解创业团队组建的基本原则，并精心组建创业团队。

创业团队组建的基本原则包括：

相似性：在个人特征和动机上保持相似性，尤其是价值观和信念方面；

互补性：主要集中在知识、技能、经验和性格上的互补。

创业团队要在相似性和互补性之间保持合适的均衡，同时适当优先互补性，因为拥有宽广的知识、技能和经验的创业团队，更有利于新企业走向成功。

此外，在创业发起人选择创业伙伴时，未来的创业伙伴最好在此前和他本人已经建立良好的工作关系，彼此有较深的了解和信任，这更有助于团队的相对稳定。因为创业过程常常会遇到很多困难和矛盾，企业创始人之间可能在一些大大小小的决策问题上出现分歧。如果没有良好的了解和信任，创业团队就很容易散伙。这种案例屡见不鲜。

现实中，由于主观上个人的喜好和客观上社会网络资源的有限，许多创业者常常倾向于选择那些背景、教育和经历都与自己非常接近的合作创业者，或者干脆完全就是老乡、大学或中学同学等。这样做也许在许多方面来得更容易，但不可能最大化创业企业的价值创造力。而且，很容易进入“误区”，例如，义气为重、缺乏制度建设和执行等。另外，有的创业企业也会由于片面追求“梦幻组合”或者“豪华团队”而出现严重问题，亿唐（）就是一个失败案例。

1999年，亿唐公司在互联网创业高潮时期创建。公司发起人很快搭起一个由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的“梦幻团队”。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国投资商手中获得两期共5000万美元创业投资。然而，创业者始终提不出一个清晰的商业模式，而企业“烧钱”速度令人吃惊。最终，创业团队解体，企业破产。投资者此时才真正认清创业团队的创业承诺和真实能力。

文思创新软件的创始人、CEO陈淑宁，曾在清华大学的创业课堂上告诫未来创业者，切忌团队成员“同构”（即同质化）；应当以角色选人，而不是简单基于能力、学历高低。神州亿品传媒的共同创始人、CEO李峰博士在我所主讲的《创业管理》课堂上和MBA同学交流，指出核心创业团队成员应当独当一面、专长互补、雅量容人；组织一个优秀的核心创业团队，要力争团队整体配备平衡，经验和专业技能平衡，既有善于内部协调的人，又有善于处理外部关系的人。

创业团队组建初步完成，团队需要在创业过程中建立良好的工作关系，有效沟通在其中发挥重要作用。

企业初创阶段，办公室不大，大家常常在一起，清楚对方每天在干什么，有问题可以随时沟通解决。随着企业的发展，大家可能各忙一摊事，办公室可能不在同一层楼、不在同一栋楼、不在同一个区域甚至不在同一个城市，创业团队沟通的频率逐步降低。而创业企业发展中面临很多的不确定性和大大小小的各种决策，如果不能实现有效沟通，久而久之，创业团队内部容易产生矛盾猜疑，不信任增加。这可能给企业的成长带来潜在的问题，甚至埋下“定时炸弹”。

因此，定期正式的工作回顾和讨论、定期非正式的交流都是有效的沟通途径。

惠普公司的两位创始人比尔・休利特（Bill Hewlett）和戴维・帕卡德（David Packard）都爱好大自然，常常结伴去山区旅行。他们是通过休闲的方式进行有效沟通。帕卡德在其回忆录《惠普之道》一书中阐述道，“毫无疑问，对大自然的共同爱好加深了我们之间的友谊，有助于我们互相理解，彼此尊重。这是我们在事业上建立成功的合作关系的核心，这种关系持续了半个多世纪。”

在创业过程中，创业团队的形成和发展，通常有一个演变过程。在创业之初，可能每个共同创始人需要发挥多面手的作用；随着企业规模扩大，需要不断完善团队，包括引入一些专业的管理者。创业过程中，创业团队成员及其重要性都可能发生变化，创业团队自身需要“新陈代谢”；要有效完成“新陈代谢”，这就需要相应合理的制度安排。

创业企业的初始制度

在现实中，我们观察到大量的创业失败或难以成长。一个关键原因，就是创业企业的制度安排不合适，这包括两大类情况：

早期制度安排不合适：创业企业的价值创造力无法形成，创业很快失败；或者新企业在最初有所发展，但是企业的价值创造力难以得到保持，企业很快就无法继续成长、甚至失败。

早期制度安排合适，但未能随新创企业的成长而“与时俱进”，企业的价值创造力难以保持和可持续提升。

它们可能产生不同的具体结果（或组合）：

核心创业团队成员缺乏长期动力，工作不努力，甚至出现严重的道德风险；

团队工作缺乏效率：1+1

无法吸引和留住优秀人才，来共同创业或帮助企业实现成长。

因此，有效的制度安排，是创业企业实现可持续成长的必要条件。特别是创业企业的初始制度，不仅会对其早期的生存有重要影响，而且由于存在路径依赖，它还将对创业企业的长期发展产生深远影响。

治理机制是创业企业初始制度的基础与核心，主要涉及企业的剩余索取权和控制权的配置。

一些企业在创业之初，内部没有进行清晰的股权分配，很多人一般也认为不必要，但等到企业开始做大，他们又发现这时进行股权分配，难度非常大，会引发各种内部矛盾。企业内部缺乏清晰的股权分配，是一些一度发展不错的民营企业走向解体的重要原因。企业创始人没有股份或者股份非常少，也是当年国内很多大学、科研院所创办的企业难以成长的关键性原因。

还有一些创业企业，有多位创始人，股份平均分配。有的核心创业者为了在创业之初就获得一些人才和资源，很早就把股份“撒胡椒面”地分给很多人。但是，当这些创业企业发展遇到重大决策且意见不一时，常常无人可以最终拍板定夺。

创业企业的初始制度安排应当实现什么目标呢？

当前有较高的治理效率，特别是决策效率，以便及时抓住商机，把事情做起来；

为企业未来的发展，奠定一个初步的、良好的治理机制基础。

其基本原则是：简单和有效，因地因时制宜。

企业共同创始人之间的股权分配，其基本依据是每个创始人对创业企业的贡献度、重要性和所承担风险的程度（包括创业所放弃的机会成本和创业资金投入等）。

国内创业比较可行的做法是，在创业之初，核心创业者拥有较多的股份，而其他创始人按照其重要性和加入团队的早晚分配相应的其它股份。我们将这种模式称为“雁行股权结构模式”。在这里，核心创业者可以是一个人，也可以是两个人或者多个人，但最好是一致行动人。这样做的目的是，保证创业团队中有人敢于做决策、且能够承担责任和风险。同时，这也可以使核心创业者在企业多轮融资后，仍可能持有较大额度的股份，从而保证对他产生足够的激励，并且核心创业者仍然对企业重大决策有重要的影响力。

由核心创业者控股或者相对控股，有利于提高决策效率、维护团队稳定。在现实创业中，这就可能存在一个矛盾：如何既能保证创业团队的执行效率和稳定性，又能给其他核心价值驱动因素所有者提供足够的激励？我们认为，将公司的股权和分红权适当分离，不失为一个可行方案，即核心创业者可以在股权上绝对或者相对控股，但是赋予其他核心价值驱动因素所有者较大比例的分红权（可以是有条件的），这可以实现创业企业剩余索取权和控制权的分离或部分分离。

某高技术有限公司创业团队共4人。工商局登记的股权分配是：投资者占30%；创业领导者X占52%；其他成员Y和Z分别占13%和5%。但团队成员之间内部有个协议，X将自己分红权中的7%让与Z，另外，他还分别将4%、5%让与后面引入的高级管理人员U与V。因此，创业领导者一方面拥有52%的股权及其所对应的控制权（投票权），保证他在最终决策中的发言权；另一方面他实际只拥有36%的分红权，但是这有助于激励创业团队其他成员和公司高管人员。

现实中，创业者常常可能遇到以下这种情况：核心创业者没有足够的资金，他必须得到其他人的投资才能创业，并有可能因此丧失控股权。一种可行的办法是，一开始，企业的注册资本可以考虑少些，并且自己尽可能多出资，其它合伙人的股权投资少些，这样核心创业者可以尽可能争取拥有较大的股权；同时企业可以通过向其它途径（包括其他合伙人）借款方式获得一部分流动资金。如果还不好办，可以争取和其他合伙人签订股权回购协议，在企业发展到一定程度后，以事先规定的合适溢价回购企业股份。

值得一提的是，创业企业应当在适当的时候建立董事会，特别是对于那些股东较多、或者存在外部股东的创业企业。管理层和董事会最好不要完全一致（即使无外部股权投资），要注意发挥外部独立董事的作用。实际上，硅谷的很多创业企业在早期就引入外部独立董事。

中国某互联网创业企业，在1999年前后一度发展成为一个知名的门户网站。企业有20个原始股东，但一直没有设立董事会。所有的重大决策，都通过开股东大会来讨论决定；每次开会时候，大小股东七嘴八舌，常常议而不决。他们在争论和争吵中，错过了互联网企业最佳的融资时机，最终公司很快倒闭。

关于创业团队的激励，对于不同发展阶段、不同类型的创业企业，所采取的具体激励方式可能有很大差别。对于高新技术创业企业，人力资本是其发展的关键要素，因此，激励必须重视这一点。在物质激励方面，对于核心技术人员和高层管理人员，应当重视股权和期权激励，这可以使他们的个人利益和企业发展息息相关；必要时还应当给予更大范围的员工股票期权。

要重视精神激励，应当更多地为有能力员工提供良好的成长“舞台”，使得他们的个人职业发展和企业成长、乃至中国的产业发展密切联系。那些当年与华为、联想、中兴通讯等创业企业一起经历“风风雨雨”走过来的早期员工，不但在物质方面得到较好的回报，在个人职业发展上也取得很大的成功。

创业团队的“新陈代谢”与制度安排的演进

在创业企业发展过程中，创业团队及其成员内部之间的重要性可能发生变化，出现创业团队的“新陈代谢”。初始创业团队成员，可能由于种种原因离开创业企业，或者由于其能力、精力或动力等因素，在企业中发挥的作用下降、甚至成为企业发展的“束缚”；也可能有新的成员加入，或者一些非核心成员成长为创业管理团队的核心成员。创业企业在成长过程中，可能识别出新的创业机会，开创新的业务，如何让相关人员具有足够的激励和约束去开创新业务，也是一个非常重要的问题。在这个过程中，要使企业的价值创造力得到保持和可持续提升，创业企业的制度安排通常需要“与时俱进”。

创业团队“新陈”所对应的制度安排

员工股票和期权

2007年11月4日，阿里巴巴在香港上市。上市之后，其4900名员工共持有4.04亿股上市公司股份以及3919万认股权和25万受限制股权等，合计4.4亿股，约占总股本的26.32%。其中刚刚加入公司不到1年的CEO卫哲持有1.0762%的股份，为公司第3大自然人股东。可见，阿里巴巴公司为吸引职业经理人，预留了有足够吸引力的“黄金降落伞”。

成立新事业部和进行公司分拆

搜狐的创始人张朝阳吸引王滔加入搜狐创业团队，5年后搜狐畅游从搜狐分拆，2009年4月2日，搜狐畅游在纳斯达克挂牌上市，拥有其14.6%股权的畅游CEO王滔，上市当天其账面财富超过一亿美元。

搜狐公司承诺的基于业绩的股权兑现、给予内部创业者“舞台”和信任是吸引、留住和激励王滔等的主要因素。搜狐通过这种方式，很好地抓住了网络游戏这个新的商业机会，使得公司继续保持成长性。

新加入的核心创业团队成员购买创业企业的部分股份

UV设计公司，是由2个有较为丰富行业经验和技术背景的专业设计人员，于2007年发起成立的。公司的设计理念很好，产品设计创新能力方面也很有竞争力，但是这2个创始人虽对设计本身有浓厚兴趣，却不擅长管理，也不太愿意改变这一点，因此，企业在市场开拓、运营管理和后续融资方面非常欠缺。

A是某国际创业投资机构（VC）的投资经理，他MBA毕业后，在VC工作了4年。通过朋友介绍，A认识UV公司的创始人。经过一段时间的了解，2009年，UV公司的创始人正式邀请A加盟共同创业。双方达成协议，由A个人出资以合适的溢价购买公司近20%的股份，同时A担任公司CEO。A加盟后，UV公司如虎添翼。2010年，公司获得某海外VC的第一轮创业投资；2011年，公司实现的收入是2010年3倍。UV公司进入创业企业健康成长的“快车道”。

创业团队“代谢”所对应的制度安排

正如任何一个有机体，创业企业要真正做好“新陈”，必须要做好“代谢”。创业企业发展到一定阶段，创业团队常常需要进行必要的调整或更迭，这需要合理的制度安排，其别要解决好创业元老的难题。

解决这个难题的核心思路是：承认创业元老的历史贡献，并且给予相应的回报和“退出”渠道。

创业企业成长到一定程度，有的企业共同创始人可能还是偏爱技术开发，他没有兴趣或能力管理一个大的部门或团队，那么可以保留其头衔和待遇，但安排他做个人喜欢做的事情。一些早期重要员工的原先作用不那么重要了，可以考虑转岗，进行重定位。当然，可能有的创业者会选择离开企业，或创建新的企业。企业可以根据具体实际情况，通过协商，决定保留还是以合适的价格回购这些创始人的股份。

如果可能，可以为离职的创业元老提供一个新平台，如将公司一部分业务进行分拆，或者分拆成立独立的新公司，让他们去担任领导人，继续发挥其创业精神。

在这方面，联想集团的一些成功做法值得借鉴：换人的前提和目的明确，原有的团队成员由于年龄过大或者能力难以适应企业的发展，企业需要吸引或提拔其他人担任相应的职务；进行坦诚的沟通，“把话放在桌面上谈”；承认其过去的贡献，给离位者一个“降落伞”，最好是“金色降落伞”，使其安全“降落”。

2001年，李宁体育用品公司的核心创始人之一陈义红辞去公司总经理职务。2002年，李宁体育用品公司分拆，一拆为三。其中，新成立的北京动向体育公司负责国际品牌的。李宁体育用品公司持有该公司80%的股份，陈义红持有公司20%的股份，且在经营和财务方面，动向体育完全独立运作。2004年6月，李宁体育用品公司上市。2005年8月，陈义红买下李宁体育用品公司所持有的动向体育80%股份。2007年10月，动向体育在香港上市。

简而言之，创业企业要实现又好又快成长，一靠团队，二靠制度，两者缺一不可。创业之初，核心创业者需要组建一个合适的创业团队，同时，需要有一个合适的初始制度。在创业企业成长过程中，创业团队需要“新陈代谢”，相应地也需要企业制度的“与时俱进”。这些行动的目的是创业企业的价值创造力能够形成、保持和可持续提升。

初创公司的管理制度篇8

关键词：机构热度；融资超募；股价同步性；个股崩盘

文章编号：2095-5960（2014）01-0021-07

中图分类号：F830.9

文献标识码：A

一、引言

资本市场的基本功能是通过价格机制实现资源的最优配置，股票价格的信息含量作为资本市场配置资源的基础，一直是学者们关注的热点。IPO超募是指上市公司在首次公开募股中实际资金超过投资项目计划所需资金，出现资金过度配置。已有文献表明，这种资源错配很可能导致资金使用低效，甚至酿造浪费和侵吞的恶果（蒋欣、李全，2010） [1]。中国创业板在创建初期，在高新技术和创新创业等鲜亮光环照耀下，出现了天量超募，例如首批在创业板上市的28家公司，超募资金多达83.17亿元，超募比率高达116.14%，平均每家公司超募资金2.97亿元。但是随着创业板上市公司不断增多，IPO募资却经历了巨额差募，即实际募集资金远远低于计划募集资金，如2012年7月18日上市的银邦股份差募资金竟然高达3.18亿元。究竟是什么原因导致创业板IPO募集资金从开板初期的天量超募到后期的募集不足，从而呈现这种“冰火两重天”的状态？更重要的是，这种“过山车式”的IPO募资，能否及时有效地给公司带来特质资源？而这种特质资源将会对上市公司后期股价产生怎样的影响呢？已有文献分别从信息不对称理论和行为金融学理论详细探究了创业板IPO抑价和超募问题，为我们研究IPO超募提供了坚实的理论基础。但鲜有文献详细探究创业板上市公司为什么也会出现巨额差募，更少有文献从行为金融学的角度深入解析IPO超募对上市公司后期股价运行的影响机理。

本文选取2009—2013年所有在中国创业板上市公司作为研究样本，根据行为金融学理论，尝试从机构投资者和券商等机构热度的视角出发，解释IPO募资的动因，探讨机构投资者和券商等机构热度对市场配置资源效率的影响。更重要的是，本文探讨了IPO超募——这种首次资源的不均衡配置对公司上市后期股价信息含量的影响。本文研究的贡献在于：第一，揭示了IPO资源错配对上市公司后期股价同步性和个股崩盘风险的影响，丰富了相关文献。第二，提供了公司特质信息容易受非理性因素影响的直接证据。第三，本文研究结论可为证监会和交易所等监管机构开展IPO核查和加强募集资金监管提供一定参考。

二、文献回顾和研究假设

在西方国家，由于“募资与项目”的严格匹配没有受到普遍的重视，因而在其资本市场并不存在显著的超募问题，所以国外学者的相关研究非常少见。已有的文献也是将超募问题置于IPO抑价研究之中，研究样本也多是东南亚一些国家的资本市场。Rock （ 1986 ） [2] 的经典文献开创了对于超募的研究，基于信息不对称理论，构建了一个“赢者诅咒”（ Winner’s Curse） 模型，认为，由于对本次发行前景掌握有利信息投资者（ Informed） 的大量认购导致了超募。随后，Koh & Walter （ 1989） [3] 、Yong et al（ 2001） [4] 、Sohail & Nasr（ 2007） [5] 通过利用新加坡证券市场、吉隆坡证券交易所、卡拉奇证券交易所的公司数据，检验了Rocks （ 1986）的模型，均发现超募水平对IPO 抑价存在显著正向影响。最近的研究是Shelly & Balwinder （ 2008） [6] 应用孟买证券交易所1963 家公司数据，利用Rock 模型对IPO抑价与超募之间关系进行了研究，通过建立两个不同因变量多元回归方程，得出了两个重要研究结论：超募对IPO 抑价存在显著正向影响；影响超募水平的显著变量包括IPO 抑价、管理者声誉和公司年龄。

国内对于超募问题研究始于创业板设立之后，由于研究时间短，所以相关文献较少，而且研究只限于描述性的规范研究。国内学者对于超募的研究主要集中在以下三个方面：一是超募动因探索。蒋欣和李全（ 2010） 认为宏观经济形势向好、产业结构升级、宽松的货币政策以及股票市场追“新”传统是创业板超高募集比例的主要动因。夏芸等（ 2012） [7] 认为发行询价体制是导致超募问题的实质。王霞等（ 2011） [8]通过回归分析得出了承销商的声誉越好，其承销的企业资金超募就越严重，承销商在发行中获得的收益就越高等重要研究结论。二是超募后果分析。王峰娟等（ 2010） [9] 认为超募从上市公司自身角度会导致资金使用效率大幅下降并易导致公司管理层“滥用自由现金流”，从证券市场和宏观经济角度会损害中小股东的利益并降低社会资源的配置效率。冯晓和崔毅（ 2010） [10] 认为创业板超募资金使用不当会损毁公司财富，巨额超募资金引发的盲目投资会增加经营风险，社会财富分配不合理会造成企业家人才流失。方军雄和方芳（ 2011） [11] 研究了IPO 融资超募与随后资金滥用的关系，发现IPO 融资超募的确容易导致上市公司的过度投资和高管薪酬的过度发放。三是超募治理对策研究。申军静（ 2010） [12]提出了优化新股发行体制、规范参与询价的机构投资者的责任、尽快推出直接退市制度、积极引导上市公司科学制定超募资金使用计划等措施以缓解创业板超募现象。王峰娟等（ 2010）则为治理超募提出了改革新股发行制度、改革中国企业资本金制度、加强对保荐机构的监管、严格监管超募资金的使用等对策。张雅慧等（2012）[13]、刘雷（2013）[14]从媒体报道的视角探究了信息不对称和投资者情绪对IPO超募的影响。衣龙新（2012）[15]则从市场热度、券商利益探究了IPO超募。上述成果为我们进一步研究奠定了基础，但是他们并没有探究IPO募集资金不足的动因，更没有详细探究IPO超募对公司上市后期运营的影响，尤其是对股价信息含量的影响。

根据上述文献，结合创业板上市公司股票发行制度，笔者认为在询价制下，参与询价的机构投资者热度会对IPO募集资金产生直接影响。因为当机构投资者情绪高涨，对新股发行表现出非理性的狂热时，会报出更高的询价，价格不断抬高自然就产生了超募现象。尤其在创业板设立初期，承载着成长性与高科技等特质信息的公司更是受到众多机构投资者热捧，在一定程度上加剧了创业板IPO超募。相反，随着创业板设立时日的增多，机构投资者对IPO参与逐步趋于理性，甚至反应冷淡，则网下询价较低，公司募集资金就不足。综上所述，本文提出如下假说1：

H1：在控制其他影响因素情况下，参与IPO询价的机构投资者热情度越高，IPO超募比率就越高。

而机构投资者的热情参与，往往与承销商的积极行动密不可分。值得注意的是，承销商的承销费用通常和募集资金挂钩，募集资金越多，承销商的收益就越高，这无形中也鼓励承销商为IPO超募“摇旗呐喊”。尤其当机构投资者热情高涨时，承销商趁机召集较多的承销商参与IPO询价，表现出一定的非理，这种行为往往有力地助推了IPO融资超募。因此，本文提出如下假说2：

H2：在控制其他影响因素情况下，承销商的参与度热情与IPO超募比率正相关。

然而我们不仅需要关注影响IPO超募的动因，更需要关注动因的后果，即超募资金能否有效地被上市公司使用，转化为核心竞争力，并及时进行信息披露。Jensen （1986）的“自由现金流”理论表明，企业在拥有大量自由现金流的情形下，为了获得更高的薪酬和更多的在职消费以及其他隐性激励，可能存在资金的无效投资。中国上市公司普遍，且较大程度地变更募集资金投向，隐性变更比显性变更也更严重，上市公司资金闲置问题突出（刘少波、戴文慧，2004）[16]。

为此，深圳证交所在2009年的《创业板上市公司规范运作指引》中专门规定，创业板上市公司必须明确超募资金用途，需在资金到位后6个月内披露超募资金的使用计划，同时规定超募资金必须投资于公司的主营业务，而不能用于诸如开展证券投资、委托理财、衍生品投资、创业投资等业务。值得注意的是，2012年12月，中国证监会公布了《上市公司监管指引第2号——上市公司募集资金管理和使用的监管要求》。随后，2013年4月，上海证券交易所也了《上海证券交易所上市公司募集资金管理办法（2013年修订）》，进一步规范了超募资金的管理和使用。

然而，现实中上市公司是否严格按照监管层规定有效使用超募资金，值得探究。马连福和曹春方（2011）[17]指出在受到制度环境和地方政府的干预下，上市公司存在募集资金变更。而IPO融资超募更容易导致上市公司对超募资金的过度投资（夏芸、徐欣，2012）[18]，以及高管薪酬的过度发放，造成资金的滥用（方军雄，2010）[19]。因此，尽管监管机构对超募资金的使用进行了严格规定，但是在机构投资者、券商等相对“有息”（informed）机构的非理推动下，巨额募集资金使用仍然存在信息不对称问题，进而产生逆向选择或道德风险的委托问题，影响公司特有价值，致使公司股价特质信息含量较低。综合上述分析，提出以下假说3：

H3：在控制其他影响因素情况下，创业板IPO超募比率越高，该公司股价的信息含量越低。

Jin & Myers（2006）[20]、Hutton et al（2009）[21]均发现，上市公司信息含量越低，股价崩盘风险越高。因为当经理人有动机投资于净现值为负的项目时，他们通常会隐藏负面信息，以保证项目顺利实施。而随着经营的持续，最终为市场发觉，将造成股价大幅下跌（Bleck & Liu，2007） [22] 。尤其与西方发达国家相比，中国股市成立初期，各种制度存在一定缺陷，因而股价崩盘风险更高（ Piotroski & Wong，2010 ） [23]。因此，在创业设立初期，由于巨额募集资金并不能及时有效的转化为公司特质资源，在机构投资者、经理人等机构热度的推动下，更容易造成股价的大起大落。基于此，我们提出与假说3相关的另一个假说4：

H4：在控制其他影响因素情况下，创业板IPO超募比率越高，该公司股价崩盘风险越高。

三、研究设计与数据来源

（一）数据来源

本文选取2009年10月至2013年3月在深圳创业板上发行的355只股票作为研究样本（剔除了已停牌的苏州恒久）。有关计划募集资金的数据从深圳证券交易所网站、巨潮资讯网上的上市公司招股说明书及上市公告书手工整理而来，其余数据来源于国泰安数据库。为避免极端值对本文研究结论的影响，本文对连续型变量上下各1%分位数之外的数据进行了Winsorize处理。

（二）机构热度与IPO超募

关于IPO超募，我们使用IPO募资率（SOR）来度量，计划募集资金额与实际募集资金额的差，再除以计划募集资金额，同时我们用IPO募集资金差额进行稳健性检验。关于机构热度的衡量，我们借鉴Baker & Stein（2004）[24]、韩立岩和伍燕然（2007）[25]、黄顺武和韦东（2013）[26]等对利用新开股户数对投资者情绪的度量。考虑到创业板市场的实际情况，我们分别采用机构投资者持股比率（INSTS）和机构投资者网下申购户数的自然对数（LNINST）来机构投资者热度。关于承销商热度，考虑到数据的可得性之后，我们选用承销商费用（UNDF）来衡量承销商参与热情度。