独资企业财务管理制度范文

独资企业财务管理制度篇1

关键词：全资子公司 公司治理 财务总监 监督

一、前言

国有独资公司，是指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。而国有独资公司的全资子公司是一人有限责任公司，是指一个法人股东（国有独资公司）的有限责任公司。

目前大部分的国有独资公司正逐步建立起现代企业制度，朝着规范的公司治理结构方向发展。但对于国有独资公司的全资子公司在公司治理结构建立和完善方面仍存在着不足的地方。而目前的全资子公司基本上没有董事会、监事（会）的架构，由经营班子各个层面的职责。缺失的公司治理结构会给导致企业存在着财务会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失等问题。而这些问题最突出的反映在财务管理上。

所以，对于全资子公司在公司治理上无法取得较好的突破的情况下，考虑探索建立和完善财务总监派出制度，通过建立财务总监制度，对事前、事中、事后的财务活动进行监督，解决全资子公司中目前存在的治理结构上的难点。

二、财务总监的涵义及主要职责

财务总监是指由企业的出资人决定的，体现股东的意志，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。

本文是针对全资子公司在公司治理中监督管理缺失的角度出发，所以财务总监的职责更多的定位在：

1、财务总监应该是作为公司管理层和领导班子的成员的角色，是公司重要的战略决策制定和执行者之一。

2、财务总监以出资人（所有者）的角度，突破传统财务观念，从战略高度去审视财务与会计问题；

3、针对公司治理中以及财务管理工作中的问题，更好的履行出资人的管理、监督、监察职能。

4、财务总监可以从更高层次要求规范各项财务制度，把业务风险和财务工作有效结合，更有效控制和防范企业风险。

三、全资子公司在公司治理中存在的主要问题

1、相关的法律法规也不完善或相对滞后，全资子公司的公司治理结构缺失

国有独资公司出资设立的全资子公司，其资产归根结底属于国家所有。根据现有的《公司法》规定，对于一人有限公司的内部治理的要求程度相当低，特别是监督力度不够，只是通过设立法人人格否认及举证责任倒置来让股东健全内控制度，很可能出现侵吞公司财产，架空国有股东地位，造成国有资产的大量流失的情形。

根据福建省国资委的一项统计数据表明，目前各个集团下属各级全资子公司2百多家，设立财务总监的比例少。对于全资子公司的管理，基本上是任命委派，同时职工民主等监督弱化，财务监督乏力，对企业的实际经营者缺乏监控，没有决策权、监督权和执行权分离的制约机制。

所以全资子公司的公司治理结构相对滞后，有必要通过由国有产权所有者或出资人任命财务总监，对国有资产的运行和保值增值进行全过程监督。

2、财务工作人员缺少权限赋予机制，无法真正履行职责

多数企业的财务队伍只是公司的一个内部职能部门，财务负责人不是由公司股东大会或由履行股东职责的机构提名产生，而往往直接由公司领导层提名或任命。财务工作人员和企业董事会、经营班子之间存在着被领导与领导的关系，财务负责人实质上难以履行下属监督上级领导（公司董事经理班子成员）的职能，从而成为监督摆设的“花瓶”。

3、财务人员缺乏可操作的监督手段

即使是某些有实施派出财务总监制度的公司，虽然赋予财务总监一定的职权，但是由于国有企业内部监督制衡机制的本身缺陷和企业领导的任命制，财务总监难以获得与公司董事会平行而独立的监督手段，在监督工作开展中，法律规定过于原则，缺乏具体可操作、必要和有效的监督手段。在现行国有企业的监督体制中，各种监督的职责定位不清，监督效率较低。在实际运作中大多数企业财务总监难以做到“日常、过程、独立”的监督，监督职能难以有效发挥，监督效果不明显。

4、监督缺失导致腐败产生、国有资产流失，财务会计信息失真

国有企业监督机制的缺失，在没有约束监督的情况下，一些国有企业管理层的权力已大大超出一般人的权力，由于外部因素的诱惑下，管理层容易就“被腐败”，国有资产、权力被私有化，造成国有资产流失。由于制度的缺失，内部因素的不健全，治理结构的不完善才是腐败和国有资产流失的根本原因。

缺乏监督机制，也导致了财务信息的虚假、财务信息的失真。国有企业的经营者为了经营业绩、晋升的需要，经营者更侧重于公司收入、利润、回报率等财务指标，而不关心实际的经营过程和经营成果，这也势必导致了管理层为了经济、政治的利益而粉饰会计报表，多种因素导致管理层本身一开始就有制造经营成果的冲动，对财务信息加以粉饰甚至造假，所以制造虚假的财务报表对于企业经营者来说将是必然的选择。从全资子公司的治理上看，解决的办法主要还是要靠外部的独立人员、机构（包括外派财务总监、外派监事等方式）进行监督。

四、实施财务总监派出制度对于完善全资子公司管理的作用及意义

1、完善全资子公司的监督制衡机制，是公司治理结构有益的补充

从企业出资人的角度来说，财务总监的监督范围应大一点，而从经营者的愿望来说，财务总监的监督范围应小一点。在企业的公司治理方面，特别是对于全资子公司这样的一人有限责任公司，非常有必要探索建立完善财务总监派出制度，完善这类公司的监督制衡机制。财务总监介入企业治理，对经营者产生制约，运用制度建设的手段，真正按有效的公司治理结构构建权力制约机制。

2、财务总监可以协助决策层制定公司发展战略

财务总监的作用可以超越基本的财务核算财务基础工作的角色，为公司发展和战略决策提供有利的财务数据分析和财务信息，用最真实的最可靠的财务信息为公司制定发展战略。也可以更好的做好企业的内部控制，达到风险管理的作用。

财务总监的作用既是管理者，又有审计监督的职能，这样可以有效的了解监控企业财务活动，又能发现问题的根本所在，规避风险，规范管理，是其他监督形式不可替代的。

3、有效指导财务管理中的基础工作，规范管理和运作好会计信息工作

维护会计信息的真实准确是财务总监最重要的基础工作之一。指导企业在日常的工作中的财务信息的处理，保证企业提供真实、公允的会计信息。

各类型不同的企业，在公司发展中总会有大量复杂的业务活动和各种矛盾，并涉及到大量复杂的财务活动和财务关系需要处理。建立财务总监，可以从流程上规范筹资、投资、收入和分配各环节的资金运动，规范管理和运作处理好各个部门之间、下属公司及其他成员企业对外的财务关系。

4、制约经济权力、强化拒腐倡廉

企业的腐败行为，难免与财务管理密切相关，权力失去监督，都将导致腐败。建立财务总监派出制度，能从机制上对经济权力制约，防止企业决策失误、资金损失，对全资子企业的经营者在行使权力时，出现的违法行为进行监督，对损害国家、企业、股东利益的行为予以制止或及时纠正，确保企业健康发展。

五、建立和完善财务总监派出制度的对策建议

1、充分认识建立派出财务总监制度的必要性

财务总监制度吸收了总会计师制度和内部审计制度的财务管理与监督职能，弥补了总会计师在职责权限上的局限性和内部审计制度滞后性的缺陷。另外，企业的监事会虽然也是监督机构，但其职能主要是事后监督，而且大部分人员也不是专职工作，而财务总监则是对国有企业的整体财务进行事前、事中、事后的专业专职监督。财务总监制度是对国有大中型企业总会计师制度和内部审计制度的发展与完善。财务总监制度维护了所有者的利益，是现代企业制度的有机组成部分，从国资委以及集团企业等各个层面应对充分认识到建立财务总监制度的必要性。

2、财务总监与董事会、经营层相互配合，依据相关法律法规及公司规定，建立有效的相互促进、相互制约的监督制衡机制

财务总监在日常的工作中，要正确履行自身的权利，避免，影响公司的正常经营管理。监督和被监督是不可分割的关系，对于财务总监在履行职责的同时，要合理合规的按照规矩办事，避免监督人的腐败和越位，造成对公司经营的影响，产生新的腐败和国有资产流失。

同时企业的经营管理者对于财务总监的工作要积极配合，协助财务总监履行职责，企业在召开董事会、班子会、职代会、以及其他涉及资产运营和重大经营管理活动的会议时，应由财务总监作为公司的班子成员列席参加，并发表意见和看法。

3、建立专业、高效的财务总监队伍

财务总监制度的建立，需要一大批高素质的财务管理人员队伍，要对财务总监的人选的构成、资格、专业素质、职能、制度等方面作出具体明确的界定，各个企业可以尝试建立财务总监门槛上岗任职资格制度，以便可以随时获得符合财务总监资格条件的人选。选任财务总监必须对其资格进行严格审查,确保财务总监有能力履行财务管理及监督职责。

建立培训制度。对财务总监人选进行必要系统的培训，建立派出财务总监继续教育培训和研讨交流制度。比如《会计法》、《国有资产监督管理暂行条例》以及会计、审计相关法律、法规制度的培训；监督检查方式、工作程序的培训。还要定期组织财务总监成员进行工作研讨和经验交流，相互沟通情况，交流信息，提高监督管理水平。

4、明确财务总监工作职责，正确履行财务管理职责及监督职权

财务总监要严格按照集团公司（出资人）赋予的工作职责和监管方式，依据有关法律、法规和公司规定，正确行使职权，以财务监督为核心，对公司国有资产保值增值、财务活动以及公司董事、经理班子成员的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。

履行公司财务监督职责，对董事和经营管理人员业务行为合法性的监督。财务总监作为班子成员参与董事会会议或者公司班子会议，通过正常、正确的渠道获取信息。

财务总监工作既要在监管中维护国家所有者权益，又要遵守和维护公司依法享有的各项权利；既参与所出资公司的经营决策和生产经营活动，又要体现国有资产有效监管的工作要求，体现独立性、公正性和权威性。

5、运用好财务总监的监督检查报告成果，充分发挥财务总监派出制度的作用

出资人要及时听取财务总监的工作情况汇报，研究、协调、解决全资子企业在工作中遇到的重大问题，所出资企业（集团公司）以及相关部室要积极支持财务总监工作，做好与财务总监有关问题的协调，相互提供有关信息、资料。

独资企业财务管理制度篇2

关键词：公路工程 独立项目 财务监管

一、加强工程资金管理

随着市场竞争的日趋激烈，公路施工企业内部资金管理面临着严峻的挑战。工程款额一般都较大，资金流入渠道多，主要包括工程项目的预付款，甲方根据工程进度分批支付的计量款，按照合同规定分期支付的结算款等。这些资金的支出主要包括施工材料购买费用，专业施工机械的购买及其相关维护费用，按时支付的工人工资等其它临时性费用，其现金流量表现为大进大出，整入分出。为了有效加强工程资金的管理，确保施工单位对独立项目资金的专款专用，大部分公路建设单位一般要求施工单位到指定的银行办理结算账户，而且公路施工企业的财务人员要按照严格的财务管理方式和监管手段，切实强化项目资金有效运用。

1.把好工程资金运转关

公路施工企业的独立工程项目部，是实施现场作业管理的临时班子，成立之初需要统筹兼顾，对专业技术人员、经营管理者和财务工作人员的素质要高度重视，要从源头上严格把好项目资金运转关。项目部是对施工企业直接负责的“前线指挥部”，为严把资金流入关，企业首先应建立健全相关财务管理制度，明确项目资金管理的细则。为确保工程资金的有效运用，公路施工企业必须配备有责任心且业务素质较高的专业财务人员，常驻项目部加强财务监管工作，对独立工程项目资金的收支业务进行规范核算，确保项目资金按正规程序足额入账，有计划按标准支付，避免由于对工程项目资金监管不力而导致资金流失、转移、挪用。应对所有结算用的有效票据实施规范化管理，应建立健全详细登记和审批制度，对工程项目部资金的收支情况实行定期报告和不定期抽查制度，杜绝截留和挪用工程价款等行为，确保公司资金流入信息渠道准确、畅通，进一步有效加强公路施工企业的财务监督、管理工作。

2.建立支付预算审批制度

公路施工企业应切实建立健全项目资金审批和支付制度，应对独立工程项目资金支付情况实行精确预算和严格审批制度，相关工作人员要科学合理编制独立工程项目所需资金的详细计划，以便施工企业做好专项资金的提前筹集和计划安排工作，尽可能降低项目资金的成本，提高使用效率，规避经营风险。项目部财务人员需要在规定时间内，将上月资金的实际支付情况上报企业总部。项目部每月详细准确编制本月所需资金计划，坚持量入为出的原则。独立工程项目部所有支付的资金应按预算总量进行划分，财务人员在支付资金时，应严格按规定把好关，支付审批手续必须齐全，填报的资料应真实、及时，对项目部所报的资料予以认真审核再经领导签批后方可支付。

二、重视工程材料和机械设备管理

在公路施工企业中，加强对工程项目材料的购买、使用、保管等方面的财务监管工作至关重要，因为这些工作做不好损失的费用一般都很大，同时要加强对施工机械运行过程中所发生费用的财务监管工作，这是保障资产安全，有效实施成本控制的重点。在对工程项目部实施材料监管工作过程中，必须高度重视对材料供应商的合理选择，同时要认真审查相关合同，做好材料验收等一系列源头性的审核工作，严格实施规范化的入库登记和领用登记制度，要开展不定期抽查工作，将材料的内部管理工作与财务监管工作紧密结合，才能实现有效控制成本，从源头进行开源节流的目标。要及时跟踪和审核稽查，使财务监管工作起到应有的控制、监督力度，从而切实避免工程项目部对材料造成不必要的浪费和人为损失。公路施工企业需要对独立项目部机械设备加强管理，建立健全各项内部控制制度，实施有效配置施工机械，确保工程施工机械的安全使用，降低运营风险，切实做好施工机械的维护与保养工作。

三、明确工程项目部的责、权、利关系

公路施工企业对外形成的责、权、利主要包括债权、债务，明确施工企业的责权利就是要把项目施工过程中产生的债权债务问题搞清楚，不做糊涂账目，必须规范和加强对公路施工企业的债权、债务监管工作。首先要及时进行已完工程项目的结算，加强工程项目部债权的管理。对公路施工企业支付工程款项时，实行计量付款和分阶段结算，保障施工单位及时拿到相应款额。如果因为责、权、利不明等原因导致工程量不能得到业主或甲方的及时验收和确认，很容易影响到该工程项目款项的进账。由于独立工程项目投入的资金不能及时到位，必然影响该工程项目的资金周转和施工进度，甚至会增加施工项目工程所需的材料等成本费用。独立的工程项目部必须按照合同在预先规定的时间内，保质保量如期完成工程任务，才能及时向建设单位申请工程验收和工程项目款结算。在施工的同时，尽可能按合同明确投资方和施工方的责权利关系，减少不必要的纠纷，尽早争取得到建设单位的认可。如果工程项目部的责权利不明确，很容易导致付款时的被动，使财务资金安排失去了应有的控制，所以加强对债务监管的同时，应该更加明确项目部对已完工程决算的利益和责任问题，应该及时做好已付款和质量情况的审核、签批，防止项目部采取虚报工程量或抬高单价等行为，确保工程独立项目债权、债务的真实性和准确性。

结束语：公路工程施工企业需要切实加强对独立工程项目部的债务监管工作，保障公路施工企业项目部明确的责权利关系，确保财务管理的有效性。在公路施工企业中，财务监管工作的重点是独立工程项目部，应建立健全完善而科学的内部财务制度，加强对工程项目部专项资金的有效运营，重点从财务预算角度对独立项目部原材料、施工机械等设施的管理，加强相关环节的登记、审批程序管理，从而确保公路施工企业财务报表中所反映的资产、负债、成本、利润等信息具有及时、客观、完整和真实性。总之，在公路施工企业中，通过加强对独立工程项目的资金监管，可以有效提高工程项目部各项工作的效率和质量。

参考文献：

[1]李春森，陈亮.公路工程项目施工全过程成本控制[J]. 湖南财经高等专科学校学报2007年06期

[2]黄继红，蒋凌鹤，马宜萍.浅淡加强公路施工企业成本管理[J].现代企业教育2006年19期

[3]黄素芹.公路施工企业固定资产管理与内部会计控制[J].广东交通职业技术学院学报2006年02期

[4]郑琳.公路工程项目成本管理[J].商丘职业技术学院学报2009年05期

[5]黄海涛.关于加强公路施工企业成本核算的思考[J].广东交通职业技术学院学报2004年02期

独资企业财务管理制度篇3

【关键词】集约化；县级供电企业；财务管理模式

一、电网企业实施集约化财务管理模式的背景及要求

电网企业集团化是电力体制改革的产物。通过下设分公司及控股方式逐步形成了各级产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学的现代电力企业制度和企业法人治理结构。随着电力体制的深入改革。为加强企业管理及降低管理成本，电网企业逐步形成集权式为主的集团企业管理模式。这种模式一是为了提高企业管理效率及各地区电网企业管理水平：二是为了降低经营风险，做到上层决策，下层执行。

与集团化企业管理模式相适应的是集权式的财务管理模式，母公司行使各项重大的财务决策权，对子公司采取严格控制和统一的管理。电网企业作为企业管理权限高度集中的集团式企业，往往采用集约化的财务管理集权模式，它是一种以现代信息技术为手段，以“强管理、创效益”为核心理念。以手段网络化、业务流程化、机构扁平化、财权集中化、监控实时化、预算模型化、核算标准化、服务个性化为特征。以提高工作效率和经济效益为目标的集中、精细、高效的财务管理方法。它能够实现财权集中化管理，提高财务管理效率，为决策提供更快、更准确的财务信息。

电网企业财务集约化管理是电网企业构建企业集团化财务管理体制背景下，集中财务管理权限的一种集权式财务管理模式。这种集权式的财务管理模式，是通过网络技术搭建财务信息管理系统，整合业务流程，压缩财务核算主体，便于上级单位更快更准地掌握企业全面的财务信息，实现上级单位对企业的实时监控，并根据一定标准。对企业经营状况进行评价，从而对企业经营情况进行控制和调节的一种管理模式。这种模式关键是围绕“资本集中管理、会计集中核算、预算集约调控、资金集中管理、风险在线监控”五项关键领域来构建。资本集中管理是要求把县级供电企业转变为直接控制的分公司。会计集中核算是实现会计核算“一本账”管理，预算集约调控是通过建立预算模型和依靠网络技术来实现总部对各基层部门的调控，资金集中管理是系统内各级次的资金由总部统一调度、管理和运用，风险在线监控实现对公司系统重点财务指标和重大问题的及时监测和全面监控。

二、县级供电企业财务管理现状

目前电网企业尚未完全实现集约化财务管理模式，主要是因为县级供电企业在资本结构以及地方性电网企业财务管理环境的复杂化。由于历史原因的影响，县级供电企业通过接收地方性国有资本而形成，接收后采取子公司的资本形式。由于子公司管理体制的限制，母公司不能对县级供电企业采用直接管理的模式，而采用了一种由分权式向集权式的过渡模式。

由分权式向集权式的过渡模式的特点是母公司通过对县级供电企业进行改造。促使县级供电企业的财务管理水平和财务管理方式逐步与分公司一致，然后再转化为分公司。目前电网企业对县级供电企业的财务管理主要由市地级供电局对县级供电企业进行指导管理，形成了省电网公司―地市级供电局(分公司)―县级供电企业的三级管理模式，对县级供电企业的管理主要依靠预算控制来对企业进行间接控制，通过预算来控制和调节县级供电企业的资金运行，以此来行使对县级企业的监督、组织及调节职能，县级供电企业的财务预测、财务计划及财务控制、财务决策等宏观的财务管理环节由电网企业总部通过审批制来进行宏观控制，县级供电企业在具体经营的财务管理环节上具有高度的独立性。在宏观的财务管理框架内自行决定企业的经营决策。县级供电企业的财务管理独立性，主要有以下几点：

一是省电网企业对县级供电企业的经营业务通过预算及审批制度进行宏观控制和调节，县级供电企业的经营情况必须控制在审批的预算范围内，诸如筹资、投资、资产管理等重大财务决策必须由母公司进行审批，但仍由县级供电企业执行决策。

二是县级供电企业在经营中具有相对分公司的资金独立管理权，拥有一定的资金运营权限。由于县级供电企业属于子公司，属于自负盈亏的独立核算单位，所以企业资金目前无须由电网母公司进行统一调配，企业资金的收支由企业在预算范围内拥有独立的调配能力，县级供电企业具有较大的资金组织和调节职能。

三是县级供电企业在组织上独立于电网企业系统，在财务管理上处于独立的法人地位，造成县级供电企业在电网企业中存在高度独立性。首先是县级供电企业在电网企业中属于独立的会计核算单位，不能并入企业的集中核算系统；其次是县级供电企业作为独立的法人，与地方政府在财政、税务等管理上存在独立的经济关系，不利于母公司进行直接管理；最后是母公司不能对县级供电企业实施直接的企业管理，不利于企业政策的贯彻实施。

三、县级供电企业集约化财务管理横式的构建

县级供电企业集约化财务管理模式的构建，主要是电网企业母公司与县级供电企业之间财务管理权限的分割，电网企业母公司对县级供电企业的财务管理体制，以及为维持这种管理模式所需要建立的运行条件。财务管理模式是财务管理体制的实现形式，是明确各财务层级财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置分配母公司与子公司之间财务管理权限。特别是资金管理权。

(一)电网企业母公司和县级供电企业子公司的财权分割

电网企业不能直接管理和经营县级供电企业，但电网企业可以通过控股权来间接行使管理权，可以将县级供电企业的重大财权集中到电网企业母公司(以下简称母公司)。并通过审批权及人事安排将电网企业的财务管理范围延伸到子公司，按照财务经营风险严格限制县级供电企业的财务管理权限。

财务管理权限主要包括融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权、收益分配权。处于财务经营风险考量，一般涉及企业高度经营风险的决策权限，往往由母公司独享，县级供电企业只有执行的权限。一般而言。考虑到县级供电企业防金融风险能力差及国有企业的性质问题，融资决策权、投资决策权、资本运营权、收益分配权都由母公司独享，母公司通过审批制度行使以上权力，各项权力由母公司统一行使、统一调配。县级供电企业只有执行母公司决策的权力。对于资产处置权及成本费用权。一般由县级供电企业在预算及制度范围内行使日常管理权，母公司通过制度及预算对县级供电企业的资产处置及成本费用行使监督权和管理权，并进行实

时监控，进行考核，以调整和约束县级供电企业的经营行为。降低财务风险。

对于资金管理权，是权限分配中最重要的环节，因为资金是财务管理的中心环节。一般而言，县级供电企业拥有资金的日常管理和运营权。母公司对县级供电企业的资金具有监管及调剂权。在资金集约化管理要求下，母公司应将集团内的资金按照收支两条线的管理原则实行集中统一管理。县级供电企业的银行账户管理、对外大额资金支付应由母公司审批。县级供电企业之间及与分公司之间的资金调剂事项应由母公司统一办理及审批。母公司应对县级供电企业的账户资金收入及支出进行即时监控。县级供电企业负责本企业资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务核算等工作。

(二)县级供电企业集约式财务管理体制的构建

由于母公司对县级供电企业采用间接管理的方式。所以在会计管理上来说宜采用财务会计与管理会计相分离的财务管理体制。财务会计的职责主要是如实提供企业一定时期内的财务状况、经营成果和资金活动情况的一整套信息，它的基本职能是真实地记录、反映和监督企业的经济活动；管理会计主要是通过一系列专门方法，利用财务会计提供的信息资料及其他方面的信息资料进行整理、计算、对比和分析，使企业各级管理人员能够据以对日常发生的一切经济活动进行规划与控制，帮助企业经营者做出各种专门决策的一整套信息处理系统。县级供电企业应负责财务会计和基本的管理会计工作，但应该将重点放在财务会计上面，而母公司对县级供电企业应建立会计管理体制，根据决策权限采用设立财务管理中心的办法，对各县级供电企业实行集中管理，从宏观上对县级供电企业实行财务管理权。

电网企业母公司的财务管理中心应实行管理会计体制，不实施财务会计体制，也就是不负责县级供电企业的具体财务核算。母公司一般通过设立管理中心，搜集、整理和分析县级供电企业的财务经营信息，为母公司管理县级供电企业提供决策信息。母公司应根据权限设置，设立投资、融资、资金结算、预算控制、财务会计、财务监控等管理中心。投资管理中心应该承担起母公司对县级供电企业的投资管理决策权，处理县级供电企业各种对外股权投资；融资管理中心应高度集中县级供电企业的对外融资管理权，根据审批权限行使县级供电企业的对外融资决策权；资金结算中心就是如何把县级供电企业的资金集中起来，盘活各县级供电企业的资金收入。通过母公司与子公司、子公司之间的资金调剂提高县级供电企业的资金使用效率，做好各项融资资金的调动，保证县级供电企业重点项目资金的需要；财务预算控制中心是母公司对县级供电企业实施有效财务控制，通过抓住效益指标与现金流量预算对县级供电企业起到刚性约束的作用；财务会计管理中心具体负责县级供电企业财务会计管理体系的运行。以提高县级供电企业财务与会计工作的规范和高效；财务管理监控中心应对县级供电企业经营财务状况实施实时监控，负责管理和监控县级供电企业资本运行过程及资本经营活动。

县级供电企业实行财务会计体制，根据日常经营业务。真实地记录、反映和监督企业的经济活动。县级供电企业应负责如下工作：负责日常经营活动；负责日常经营活动的核算工作；根据预算安排负责本企业税费申报缴交工作；负责向母公司财务管理中心提供财务信息；执行母公司企业体制改革事项等。

四、县级供电企业集约式财务管理模式的运行条件

县级供电企业集约式财务管理模式能够有效运行，必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新，制定并实施相关的保证措施。从集约化财务管理方法的条件来看，集约式财务管理模式必须具有建立在网络技术上的完善的财务管理系统。精简的财务核算级次，标准化的业务流程及核算标准。各项运行条件包括：

(一)建立完善的财务管理信息系统

必须在现代信息技术的基础上，建立一系列信息管理系统。一是建立互相贯通的办公系统。保证信息在企业内部能顺利传递；二是建立财务会计核算系统，核算日常经营业务；三是建立业务流程管理系统，满足县级供电企业业务审批、执行、反馈等业务流程化功能；四是建立与各县级供电企业财务核算系统和业务流程管理系统相贯通的财务信息处理系统，为县级供电企业及母公司提供决策信息；五是在财务信息处理系统的基础上建立实时监控系统，满足母公司执行对县级供电企业的监督调控职能。

(二)建立扁平化的财务集中控制管理级次

为保证母公司财务管理中心的顺利运行和良性运作，必须建立管理与核算分离、集中控制的扁平化财务管理级次。一是要将母公司和县级供电企业的管理和核算职能进行分离，母公司主要负责财务管理职能，县级供电企业主要负责核算职能；二是母公司应对县级供电企业进行集中化管理，建立母公司―县级供电企业的财务管理级次；三是为确保企业总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束县级供电企业的财务行为，有效地解决矛盾，应对县级供电企业财务人员实施集中统一管理。

(三)建立完整的财务管理流程及与之配套的制度及标准体系

企业业务流程化实际上是对企业经营行为的制度化和标准化。经营业务制度化是指企业流程需要与之配套的制度体系来固化，通过制度体系规范企业的经营行为，保证企业内部经营行为的一致性；而标准化一是对企业经营行为的规范化，二是企业经营行为转化为正确的财务信息，这个过程主要是财务核算办法的标准化。规范的企业经营行为才能转化为准确的财务信息。标准的财务核算办法才能有利于进行统计和监控。母公司建立完整的财务管理流程及与之配套的制度及标准体系是要根据电网集团及子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序。实现对子公司的集权管理。

(四)建立正确处理母子公司财务关系的协调机制

在集约化的财务集权管理模式下，子公司的财务决策权被大大削弱，无法调动子公司的积极性、灵活性和创造性；其次，母公司远离基层经营现场，因信息掌握不完整而造成决策低效率甚至失误。所以，电网企业实行集约化的集权财务管理模式，需要建立正确的协调机制正确处理母公司与县级供电企业的财务关系。这种机制主要包括合理授权、缩短财权级次、内部激励、财权与事权分离。合理授权是按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对县级供电企业管理层进行合理授权：缩短财权级次是缩短财务财务管理链条，避免财权被多层次分割。原则采用母公司一县级供电企业的授权层次。禁止县级供电企业存在下属的企业管理实体；内部激励是运用合

理的激励方式，以激发县级供电企业的内在动力。调动经营和管理的积极性；财务与事权分离是实行生产经营分权与财务集权相分离的管理体制，母公司及县级供电企业财务部门主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，及时为生产经营提供财务保障。促进生产经营的发展。

五、县级供电企业进一步实现集约化财务管理存在的问题及建议

县级供电企业进一步实现集约化财务管理，主要是资本进一步集中，也就是由子公司向分公司转制的过程，并在转制基础上进一步实现财务集约化管理。县级供电企业实现分公司转制，对母公司和县级供电企业存在极大的好处。一是母公司可以直接对县级供电企业进行管理，加强管理，有利于总公司经营目标的实现，同时也能降低经营风险；二是有利于县级供电企业的发展，总公司可以通过资金直接投入等方式解决县级供电企业资金缺口的问题，同时在总公司的管理下。可以提高管理水平，逐步与总公司管理同步。但县级供电企业目前一般存在债务风险、资金风险、投资风险等问题，制约了县级供电企业实现进一步财务集约化管理。主要存在以下几个关键问题。

(一)县级供电企业的债务所带来的母公司经营风险的问题

大部分县级供电企业由于政策、资金等原因，在经营过程中承担了高额债务，有些县级供电企业甚至已是资不抵债。如果母公司将县级供电企业转制为分公司，那么县级供电企业的债务将直接转化为母公司的债务，这将大大增加母公司的经营风险。

(二)县级供电企业电网设施陈旧，电力技术低下所带来的母公司经营风险问题

县级供电企业在接收之前，属于地方性国有企业。由于资金投入不足，往往存在电网设施陈旧，电力技术低下等问题，虽进行了改造，但仍存在巨大的资金缺口。如果母公司将县级供电企业转制为分公司，那么母公司将需要直接投入资金进行县级供电企业的电网技术改造，这将给电网母公司带来极大的资金压力，也给母公司带来资金风险。

(三)由于县级供电企业接收前属于地方性国有企业，地方政府的经济政策仍对县级供电企业具有巨大影响。不利于母公司对县级供电企业进行直接管理

县级供电企业实行分公司制度，必然要求取消这些地方经济政策的影响，但将不利与地方经济的发展，对方的财政收入产生巨大影响，这些必然会给母公司对县级供电企业的管理带来巨大的阻力，不利于母公司对县级供电企业的直接管理。

(四)县级供电企业的对外投资。增加了母公司的资本管理风险

县级供电企业接收之前，还存在大量的对外投资，特别是对发电企业及电力工程企业的投资。这些被投资企业往往存在规模小，管理不规范等问题。造成了县级供电企业资本结构的复杂化，母公司将消耗一部分资源来管理这些低效的对外投资，将阻碍县级供电企业的转制改革。

针对以上问题，县级供电企业实现进一步的集约化管理，应该在转制之前化解各类财务风险，进一步调动县级供电企业的管理积极性。提高县级供电企业的财务管理水平，为进一步实现集约化管理打下基础，主要包括以下几项：

一是尽快剥离对外低效投资，降低投资管理的风险。在县级供电企业转制为分公司的过程中，应尽快剥离县级供电企业的对外投资，特别是低效的对外投资，应该以拍卖、转让等方法处理县级供电企业的对外投资，减少母公司的投资管理风险。

二是理顺地方政府的经济政策，为县级供电企业转制提供良好的财务环境。在县级供电企业转化为分公司前应尽快理顺地方政府的经济政策，通过评估转制后对当地政府财税收入及经济发展的影响，积极与地方政府进行沟通，共同制定相关的政策，尽力减少转制对地方政府经济收入的影响，争取获得地方政府对转制工作的支持。

三是合理解决县级供电企业的债务问题，降低县级供电企业的债务风险。县级供电企业的债务一部分来自接收前的历史债务，另外一部分来自接收后由于资金短缺向当地银行机构的贷款以及对发电企业的欠费。合理解决县级供电企业债务问题，应该对债务进行划分，根据债务的不同性质进行处理。

【参考文献】

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[3]邬国平.集团财务管理模式探讨[J].当代经济,2006(6).

独资企业财务管理制度篇4

关键词：财务管理；基建项目；煤炭企业

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）27-0131-02

1 前言

近些年来，我国煤炭企业重组的步伐不断加快，重组后的企业投入的基本建设规模也愈来愈大。企业的财务管理直接关乎企业生存的根本，因此当前煤炭企业对基建财务管理水平的要求也逐年提高。当前我国的煤炭企业基建财务管理还存在财务管理制度不健全、财务机构缺位、财务管理人员对基建项目缺乏了解、基建项目会计核算不规范等问题，严重制约我国煤炭企业的长远发展。笔者主要对当前煤炭企业基建财务管理存在的问题进行分析，同时还针对这些问题提出相对应的对策，从而提高煤炭企业财务管理的水平，促进煤炭企业的可持续发展。

2 煤炭企业基建财务管理存在的问题

2.1 财务管理制度不健全

随着近些年煤炭企业的重组，当前我国的煤炭企业大多数都是由几个不同的企业重新组合而成，这些企业还没有有效的整合，从而导致多法人结构现象，最终引起财务管理方式的分散。财务管理制度的不健全是当前财务管理的一个重要问题，不健全的财务管理制度导致实际财务工作中无章可循，最终导致企业的正常运转。例如，当前部分企业基建成本控制制度还不是很完善，导致企业的基建成本不能有效控制，从而引起决算超预算、预算超概算、概算超估算等不良现象。此外，不健全的基建项目财务决算制度直接影响基建总投资的反馈，企业不能及时增加固定资产，管理层也无从了解企业的财务状况，制约管理部门职能的有效发挥。

2.2 财务机构缺位

由于当前大部分煤炭企业均处于刚刚重组的阶段，大多数企业仅仅设立了基建项目管理部，并没有专门的基建财务管理机构，导致财务机构的缺位。同时大部分企业没有配备专业的基建财务管理人员。企业在处理基建项目财务时，主要将其划分到财务部门，由财务部门对账目进行统一核算。这种核算方式能在一定程度上将核算成本降低，但是一般来说财务人员不是专职的，再加上财务人员办公的场所与基建项目施工的现场距离比较远，几乎没有时间参与到基建项目的现场管理，缺乏对基建项目费用的深入了解。财务机构的缺位直接影响了财务监督的职能发挥。

2.3 财务管理人员对基建项目缺乏了解

由于财务机构的缺位，导致很多煤炭企业并不能配备专职的财务管理人员。管理基建项目的财务人员主要是由企业财务部门的财务人员兼任的，这些财务人员在对基建项目管理前并没有经过严格的培训，对基建项目的施工现场管理、施工工艺流程等基本情况也不了解；有的甚至对最基本的工程设备都不清楚。此外，财务管理人员与基建项目管理人员缺乏有效沟通，极易引起财务账目混乱。部分财务人员支付资金后，不能及时追踪调查资金的流程及使用情况，不能及时发现资金失控的风险，从而影响了企业基建资金的有效使用，直接损害企业的利益。

2.4 基建项目会计核算不规范

煤炭企业基建项目涉及面广，复杂程度高，很容易导致核算不规范等问题。核算不规范主要涉及到基建项目的建账问题，由于不规范的建账很容易导致会计成本不合理核算等问题，直接影响到基建项目的财务管理水平。

3 提高煤炭企业基建财务管理水平的对策

3.1 建立健全企业基建财务管理制度

制度是财务管理的有据可循的根本，因此建立健全企业的基建财务管理制度是当务之急。企业要建立健全各项管理制度如库存物品盘点制度、竣工决算制度、工程价款控制制度、内部控制制度等，尽量做到财务管理工作能有章可循，从而提高项目财务的管理水平。此外，工程验收制度以及财务管理制度也是影响基建项目顺利开展的重要保障，因此，企业应建立健全各项制度，明确各部门的职能，实现各部门之间的良好沟通，更好的为企业基建项目的财务管理服务。在各项制度的制定过程中，应注意将激励机制及监督机制考虑在内，以便更好的促进基建项目的顺利实施。

3.2 设立独立的企业基建财务管理机构

财务机构的缺位直接影响了财务监督及财务管理职能的发挥，因此企业应设立独立的财务管理机构，从而从组织上确保财务管理的顺利开展。需要注意的是，应充分发挥独立机构的效能，避免独立机构形同虚设，独立机构的管理工作人员应到基建项目施工现场，了解项目施工的进度，并定时清查基建项目的财产物资，充分发挥会计的监督职能。

3.3 加强财务管理人员的业务培训

财务管理人员的业务水平直接关系到财务管理水平，因此应加强财务管理人员的业务培训。业务培训的内容包括基建财务管理制度及会计制度的培训，加强财务管理人员对会计核算相关知识、国家会计制度及财务管理办法等专业知识的培训。除此之外，要求每个财务管理人员要熟悉基建项目的各项施工及工艺流程，学习合同法等相关的法律，为财务管理工作护航，提高财务管理的水平。

3.4 抓实基建项目财务决算和竣工验收结算

基建项目的财务决算和竣工验收结算是基建项目的重要环节，要求财务部门必须提前策划，超前准备，全力做好基建项目物资的财务核查，并做到控制到位、流程清晰，避免工程物资使用失实等现象的发生。优化基建项目结算审查进度，抓实基建项目的财务决算、审计、投资分析等工作。

4 结语

独资企业财务管理制度篇5

财务风险是一种客观存在的经济现象，是各种风险在财务上的集中体现，主要表现在资金结构不合理、投资决策失误、资产周转率低下、经营能力不佳等方面，财务风险的积累和加剧会严重影响企业的生存和发展。现代企业财务风险管理的核心是对企业可能出现的财务风险进行防范，本文试图从内部审计和注册会计师审计两方面来探讨防范企业财务风险的措施。

关键词：

财务风险；内部审计；民间审计

一、企业财务风险表现形式

（一）资金结构不合理，负债资金比例过高企业的资金主要来源于债权人和所有者，企业尤其要关注的是负债资金在企业全部资金中所占的比重。资产负债率可以衡量企业清算时对债权人利益的保护程度，资产负债率越低，企业偿债越有保障，贷款越安全，举债能力也越强。合理的债务安排和运作有利于降低企业资金成本，能给股东带来超额利益。资产负债率越高，负债规模越大，财务风险也越大。许多企业资产结构不合理，债务资金占相当高的比例，资产负债率居高不下，负债过度导致企业的信用下降，再筹资成本提高，限制企业融资规模的扩大，从而降低企业的现金净流量，影响企业的正常生产经营和短期债务的偿债能力，进而引发财务危机。

（二）投资决策失误投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，一项重大投资决策的制定需要经过科学、系统的论证才能最终确定投资方案，有些企业把投资作为政绩工程，以为“投资越大、贡献越大”，没有结合实际深入开展可行性研究，导致投资决策缺乏科学性。有的企业盲目追求规模效益，随意扩大固定资产投资，由于规模不经济而未能获得预期收益，甚至成为企业“包袱”；有的企业在对外投资活动中，违反集体决策制度，忽视投资风险分析，造成投资损失。总之，投资决策的失误使企业陷入困境，引发危机。

（三）存货超储积压零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上常有优惠，但是，过多的存货要占用较多的资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资、存货的破损和变质损失在内的各项费用。存货占用资金是有成本的，占用过多的资金会使利息支出增加并最终导致利润的减少，各项开支的增加更直接使成本上升。不仅如此，长期积压大量的存货，企业还要承担可能发生的存货跌价损失，财务风险由此而生。

（四）经营能力不佳，不良资产比例大资产周转率表明资产转换成现金平均需要的时间，体现企业资产的变现能力。企业大量不良资产的存在导致资产周转率低下，资产周转率越低说明企业利用其资产进行经营的效率越差，不仅降低企业的变现能力，还会影响企业的获利能力。

二、发挥内部审计对企业财务风险的防范作用

内部审计根植于企业的内部，了解企业的生产、经营状况，并直接参与到企业的财务计划制定与执行过程中，更容易发现存在的问题并能及时地采取措施降低财务风险的发生几率，因而，要充分发挥内部审计部门的监督作用。

（一）建立内部审计机构，配备专业的审计人员企业可在内部单独设立财务风险控制部门，并配备专业人员对企业的财务风险进行监控。审计人员要想适应现代的企业风险管理，必须充分掌握财务管理、会计、审计以及经济学等方面的专业知识，除此以外，还要努力积累实战经验，学习一些基本的信息处理技术和数理分析技能，以具备识别各种风险的能力，提高财务决策的科学化水平，降低因决策失误而引发类似投资失误等的财务风险。内部审计机构要对企业的财务状况实行定期和不定期的检查，及时发现财务数据中的异常情况，尽早识别和评估财务风险，并向有关职能部门沟通协商，提出防范措施，有效地减少财务风险的发生机会。

（二）实行审计部门与财务部门的职责分离要设置专门的审计部门，坚决杜绝财务人员兼任审计人员的情况，审计人员必须具备专门的审计专业知识，审计部门要对经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督，严格做好财务预算和财务收支计划，并监督、检查和评价预算和财务收支计划的执行情况。要制定并严格执行资金管理制度，优化企业资金结构，防止债务规模过大，要做到随时监控资金的使用和管理状况，对专项资金的使用进行跟踪审计，防止资金被挪为他用，影响企业的正常生产经营。对计划投资的项目进行成本预算、经济效益预测等投资可行性分析，为管理层的投资决策提供财务上的参考。要对企业内部控制的健全性、有效性风险管理进行监督检查。

（三）加强对内部审计人员的岗位培训，提高内审人员的业务素质为更好地发挥内部审计工作在防范企业财务风险方面发挥的作用，企业应当认真做好内部审计人员的继续教育和培训工作，定期举办内审人员继续教育培训班，对审计基本理论、基本方法以及审计方面的最新动态进行学习和交流，促使内审人员知识不断更新，提高内审人员的业务素质和内审的质量水平。

（四）加强内部审计部门的职能转变内部审计要充分发挥其在企业中的风险防范和控制作用，就必须实现职能的转变，企业财务风险管理强调的是如何降低风险的成本，加大收益，通过谨慎详细的财务测算，然后决定如何采取措施，这个过程覆盖了事前预测和事中控制以及事后评价等几个方面的内容。内审机构参与企业的财务风险管理应当是一个动态与持续的过程，因而，要使内审机构在企业财务风险防范中真正发挥作用，就必须实现其职能的重大转变，即从单一的事后审计转变为事后审计与事中、事前审计相结合，从单一的静态审计转变为静态审计与动态审计相结合，从单一的监督职能转变为监督与评价、服务职能相结合。内部审计机构在防范企业财务风险方面具有独特的、不可忽视的作用。然而，毕竟内部审计和其他职能部门一样，一般都在领导层管理下工作，不可避免地受领导意志左右，在组织、工作、经济方面都受到本单位的制约，而注册会计师审计作为外部审计具有很强的独立性，表现为双向独立，既独立于审计委托人，又独立于被审计单位。因而注册会计师审计则能很好地克服这一弊端。因此，要重点研究如何充分发挥注册会计师社会监督的辐射作用，将注册会计师审计引入到企业财务风险的防范中来。

三、发挥注册会计师在企业财务风险防范中的作用

（一）以独立的第三者的角度增强对企业的审计监督作用独立性是注册会计师执行审计业务必须遵守的职业道德之一，注册会计师在执行审计和审阅业务以及其他鉴证业务时，应当从整体层面和具体业务层面采取措施，以保持会计师事务所和项目组的独立性。注册会计师审计能够根据其审计结论发表独立、客观、公正的审计意见，以合理保证经过审计的会计报表的可靠程度，对财务信息使用者提供客观、真实、有用的信息，防止企业利用不真实的信息做出错误的决策而给企业带来投资损失等，注册会计师审计能够做到客观公正地评价企业的财务状况，从而对企业存在的财务风险真正起到监督作用。

（二）通过加强与内审部门的沟通来提升审计的效率注册会计师首先应通过与内部审计人员及管理人员的沟通了解企业的基本情况，例如被审计单位的规模和复杂程度，尤其是企业财务风险的基本情况，找出需要重点审计的领域。另外，注册会计师审计应当通过与内部审计人员的配合与协作，充分挖掘内部人力资源独具的优势，利用其已有的审计结果来最大限度地降低审计费用、提高审计的效率和质量。鉴于内部审计的独立性不如注册会计师审计的独立性强，因此，注册会计师在充分利用内审结果的基础上还要对一些高敏感财务领域重点履行独立审计程序。

（三）建立以财务风险管理为导向的内控体系建立健全企业内部控制是财务风险管理的基础工作。内部控制系统的强弱直接关系到企业财务风险发生的可能性的大小，良好的内部控制可以对企业内部的每一部门、每一流转环节进行有效的监督，对企业面临的财务风险进行观察、判断和估计分析。我国的会计师事务所可以通过借鉴国外已经总结出的一些可行性较强的审计程序,建立类似财报审计的完善的内部控制审计流程，提升注册会计师对内部控制审计业务的重视程度，提高内部控制的审计质量。

（四）注册会计师要持续、动态地对企业进行审计和监督注册会计师计划审计工作并非审计业务的一个孤立阶段，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿于整个审计业务的始终。注册会计师在企业的财务风险防范中应当时刻留意异常财务状况的发生，一旦发现问题，及时对总体方案和拟实施的具体审计程序进行更新和修改，预防潜在财务风险的发生。

四、结论

内部审计凭借其独特的优势在防范企业财务风险方面具有不可替代的作用，而实行注册会计师审计制度是规范企业运营管理、防范财务风险的“得力助手”，注册会计师审计以其独立的身份，对企业的财务状况进行客观、公正的评价和分析，能够及时将财务风险控制在最小范围内。因此，必须将注册会计师审计监督与内部审计监督结合起来，以更好地发挥其在企业财务风险中的防范作用，促进企业健康、稳定的发展。

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独资企业财务管理制度篇6

一、本实施意见所称企业国有资产（以下简称国有资产），是指国家对企业各种形式的出资所形成的权益。按照分级履行出资人职责的原则，市本级国家出资形成的国有资产，属市本级政府管理。

二、本实施意见所称市本级国家出资企业，是指市本级国家出资的国有独资企业、国有独资公司，以及国有资本控股公司、国有资本参股公司。

市人民政府授权市国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委），代表本级人民政府对市本级国家出资企业履行出资人职责（以下简称国有资产出资人）。

三、履行出资人职责的原则

（一）权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合。

（二）政企分开、社会公共管理职能与国有资产出资人职能分开，不干预企业依法自主经营。

（三）所有权与经营权相分离，加快推进国有企业改制重组。

四、国有资产出资人享有的权利、义务和责任

（一）国有资产出资人对国家出资企业依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等出资人权利。

（二）国有资产出资人向市政府报告履行出资人职责的情况。

（三）国有资产出资人承担国有资产保值增值责任，国有资产损失责任追究。

五、建立和完善国家出资企业法人治理结构

公司制企业要按照权责明确、有效制衡的原则，依法设立股东会、董事会、监事会。国有独资公司不设股东会。公司经理、副经理、财务负责人等高级管理人员，履行报批程序后，由董事会聘任或解聘。董事、高级管理人员不得兼任监事。

国有独资企业要进一步完善企业领导体制和组织管理制度。

六、规范国家出资企业内部管理

国家出资企业应当依法经营管理，要建立健全内部监督管理和风险控制制度，依照相关规定建立健全财务、会计制度，规范进行会计核算和内部审计，向国有资产出资人及相关部门提供真实、完整的财务会计报告。接受国有资产出资人监管及政府相关部门行业管理等。接受社会公众的监督，承担社会责任。

七、做好国有资产基础管理工作

国有资产出资人负责市本级国家出资企业国有资产产权登记、资产统计、资产评估监管、经营者业绩考核、清产核资、综合评价等基础管理工作。

为核实市本级国有资本存量，界定、理顺产权关系，对市本级国家出资企业全面进行产权界定和清产核资。

八、履行国有资产出资人重大事项审批程序

国有独资企业、国有独资公司合并、分立、改制、上市、国有产权转让、增加或者减少注册资本、发行债券、进行重大投资、为他人提供大额担保、转让重大资产、进行大额捐赠、分配利润，以及解散、申请破产等重大事项，按规定权限由国有资产出资人决定或由国有资产出资人研究后报市政府审批。

国有资本控股公司、国有资本参股公司上述事项，依照法律、行政法规以及公司章程的规定，由公司股东会、股东大会、或者董事会决定，由股东会、股东大会或董事会决定的事项，国有资产出资人委派的股东代表或派出的董事，应按照国有资产出资人指示行使权利，并将履行职责情况和结果及时报告国有资产出资人。

九、推进和规范国有企业改制重组

企业改制依照法定程序，由国有资产出资人决定并报请市政府批准，按照《关于进一步推进和规范国有企业改革工作的意见》组织实施。企业改制应当制定改制方案和职工安置方案，依照政策妥善安置职工，并在改制中确保职工权益落到实处，按照规定进行清产核资、财务审计、资产评估，准确界定和核实资产，客观、公正地确定资产的价值。国有资产转让应当在依法设立的产权交易场所公开进行。关闭破产企业依照法律有关规定程序组织实施。

十、强化监事会监督管理职能

对国有独资企业、国有独资公司实行国有资产出资人委派监事，组成监事会制度；对国有资本控股公司、国有资本参股公司依照《公司法》的规定设立监事会，国有资产出资人委派专职监事参加监事会。

监事会以财务监管为核心，监事会对企业的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。采取列席股东会、董事会、经理办公会等有关会议，查阅财务会计资料，听取企业汇报，向财政、工商、税务、审计等部门调查了解等方式，检查企业财务，验证企业财务会计报告的真实性、合法性；检查企业经营效益、利润分配、国有资产保值增值、资产运营等情况；检查企业负责人的经营行为，并对企业经营管理情况提出评价意见和建议。

国有资产出资人委派监事常驻企业，切实履行监管职责，实现事前、事中、事后监督控制。事前监督重点了解和掌握企业决策情况；事中监督重点关注重大事项运行情况，加强对企业季度财务报表的分析，及时跟踪企业日常财务和经营情况；事后监督对企业做出真实、客观、公正评价，提出意见和建议，帮助指导企业建立和完善各项监管制度。监事会对企业监管要延伸到企业子公司、孙公司实施全面监管。

监事会实行定期检查报告和专项检查报告制度，定期检查分为半年检查和年度全面检查，根据需要对企业进行专项检查，并在检查结束后，及时作出检查报告。日常监督遇到重大事项随时向国有资产出资人报告。

企业应当配合监事会依法履行职责，提供监督检查所需资料，定期、如实向监事会报送财务会计报告，并及时报告重大经营管理活动情况，不得拒绝、隐匿、伪报。

十一、加强国家出资企业审计监督

国有独资企业、国有独资公司和国有资本控股公司，由企业内部审计机构每半年进行内部审计一次，并于第二季度终了15个工作日内将审计报告上报国有资产出资人。

每会计年度终了或任期届满，由国有资产出资人聘请会计师事务所进行年度审计和任期审计。审计结果作为企业负责人年度或任期经营目标考核、奖惩兑现的依据。另外，国有资产出资人根据需要可聘请会计师事务所对企业进行专项审计。

市审计部门按照年度审计计划进行经济责任审计和企业经营者离任审计。

十二、国家出资企业管理者的选择和任免

按照党管干部和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权相结合原则，建立适应现代企业制度要求的选人用人机制，推行公开招聘、竞争上岗等市场化选聘经营管理者方法。对国家出资企业经营管理者，按干部管理权限实施报批程序，由国有资产出资人依照法律、行政法规以及企业章程和管理者任职资格和条件的规定，任免或建议任免。

（一）任免国有独资企业的经理、厂长，副经理、副厂长，财务负责人和其他高级管理人员；

（二）任免国有独资公司的董事长、副董事长、董事、监事会主席和监事；

（三）向国有资本控股公司、国有资本参股公司的股东会、股东大会提出董事、监事人选；

（四）国有独资公司、国有控股公司经理、副经理、财务负责人等高级管理人员，由国有资产出资人履行考察、审批程序后，由董事会聘任或解聘；

（五）国有企业所出资的上市公司、拟上市公司以及涉及公用事业类主业的子公司等重要的子公司经营管理人员。

十三、建立和完善企业经营管理者业绩考核奖惩制度

国有资产出资人对其任命的企业经营管理者实行年度和任期考核。考核范围：

（一）国有独资企业的经理、副经理、财务负责人和其他高级管理人员；

（二）国有独资公司、国有资本控股公司的董事长、副董事长、董事、经理、副经理、财务负责人和其他高级管理人员；

（三）国有独资企业、国有独资公司和国有控股公司党委（总支、支部）书记、副书记、纪委书记。

国有资产出资人要科学合理核定企业年度经营业绩和任期经营业绩考核指标。以企业清产核资结果为基础，核定国有资产存量，确定国有资产保值和增值指标。结合企业发展规划及经营状态，对照同行业先进水平，依据企业经营收入、成本费用、盈利水平等指标合理确定经营业绩考核指标。由国有资产出资人与企业签订经营业绩考核责任书，并对责任书执行情况实行动态跟踪和监控。

年终或任期届满，国有资产出资人组织专门人员进行考核，依据考核结果，按照《市市属企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《市人民政府履行出资人职责企业负责人薪酬管理暂行办法》（试行）规定，进行企业经营管理者薪酬奖惩兑现。对完成考核指标的企业予以兑现薪酬；对造成国有资产损失的或经济效益下降的，调整当年及任期内的薪酬。

十四、建立国有资本经营预算制度

对市本级监管的国有企业取得的国有资本收入及支出纳入预算管理。市财政部门负责编制国有资本经营预算草案，国有资产出资人作为国有资本经营预算单位，负责提出国有资产出资人经营预算建议草案。国有资本收入上缴财政，国有资产出资人负责监管企业国有资本收入收缴。国有资本收入主要包括利润收入、股利股息收入、企业产权转让收入、清算收入和其他国有资本经营收入。国有资本经营预算支出主要包括资本性支出、费用性支出和其他支出。国有资本收入收缴管理办法和国有资本经营预算编制办法，由市国资委和市财政局另行研究制定。超级秘书网

设立市本级国有经济发展基金，纳入国有资本经营预算管理，由国有资本出资人用于国有资本再投资和国有经济布局结构调整，具体办法另行制定。

十五、建立健全企业资产损失责任追究制度

市本级国家出资企业经营管理人员和其他有关人员违反国家有关规定以及企业规章制度，未履行或者未正确履行职责，造成企业直接或间接资产损失的，经调查核实和责任认定，将分别追究直接责任、主管责任、分管领导责任和重要领导责任，具体办法由国有资产出资人另行制定。国有资产出资人及行业管理部门决策失误或监督管理不利，造成国有资产损失的，按规定追究相关人员的责任。

接受委托对国家出资企业进行资产评估、财务审计的资产评估机构、会计师事务所，违反法律、行政法规的规定和执行准则，出具虚假的资产评估报告或审计报告的，依法追究法律责任。

独资企业财务管理制度篇7

关键词：集团公司；财务管理

21世纪财务管理的环境发生了巨大的变化。随着社会经济环境不断变化、科学技术日新月异，为了适应时展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而现代企业制度的建立，财务管理成了现代企业管理的中心。集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。而集团公司财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用；财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价；财务决策层面：资金控制。

在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。为实现资产效益最大化和资本结构最优化，集团公司的财务管理应主要做好以下工作。

一、战略管理

战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因而是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。

战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。

二、资金管理

资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。如果资金不集中管理，势必出现集团报表的存款大、贷款也大的不合理现象，造成某些企业资金的严重浪费，另一些企业资金严重短缺、或资金成本居高不下；造成资金盈余的企业盲目投资、乱铺摊子、公款消费等现象。集团管理层应充分考虑各种因素，合理安排集团的融资规模，严格控制资金的流向，使资金流人集团的主营业务、有潜力的行业，对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业果断地进行“关、停、并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业重亏损、盈利企业被拖垮”的不利局面，高效率地运用集团整体资金。

资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，因此企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理。

（一）资金融通方面

企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。

（二）资金使用方面

企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。

（三）资金控制方面

财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。加强资金管理，实现财务管理目标。企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。

现代企业已突破了利润最大化的理财目标，而将企业价值或所有者财富最大化作为财务管理的基本目标，这考虑了资金的时间价值和风险因素，首要表现为未来现金流量的最大化，在资金良性循环的条件下最大增值。

资金一旦发生问题就难以生存，更谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。在评价一个企业经营管理的好坏时，经营者越来越多地从资金运转状况来考虑，因为高额的账面利润可能掩盖了企业资金周转不灵的实情。例如，大量逾期应收账款的存在，隐藏了产生坏账的风险，大幅虚增企业利润，而现实中却缺乏充足的营运资金，投资者分不到红利，债权人收不回本息，将直接导致企业无法持续经营。因此，企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金使用成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。

三、投资管理

企业投资是指企业在维持简单再生产和扩大再生产活动，以及在从事多种经营活动过程中，为获取预期的投资经济效益，而垫付货币或其他资源于本企业或其他企事业的经济活动。从宏观经济领域看，企业投资具有复杂性、长期性、连续性和波动性、投资收益的风险性；从企业投资的具体特点看，它具有投放的对象性、时机的选择性、空间上的流动性、经营上的预付性、目的上的收益性、回收上的时限性、收益的不确定性。

企业集团应高度重视对投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：

（一）投资方向的引导

作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。

（二）投资规模的控制

投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

（三）投资项目的审定

当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员（包括财务人员）认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。

四、预算管理

预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。

预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。因此，加强集团公司的预算管理就成为集团公司财务管理的重要内容。

五、财务监督

公司需要构建财务监督体系。构建财务监督体系时，应该遵循以下原则：

第一，独立性原则。所谓独立性原则，是指监督者应该保持与被监督者的独立。独立性原则要求除了要保持形式上独立外，还要保持实质上的独立。所谓形式上的独立，是指对第三者而言的，即监督者必须是在第三者面前呈现出一种独立于被监督者的身份。所谓实质上的独立，则要求监督者在监督、检查被监督者时，特别要注意监督者与被监督者保持形式上的独立。

第二，权力制衡原则。以企业所有权与企业经营权为基础，实行公司内部的权力分配与制衡，权力制衡原则要求我们在设计经济业务的制度安排时，应注意政策、程序制定者、执行者和监督者之间三者的权力制衡关系。

第三，成本效益原则。财务监督的收益是指如果不建立、健全或不有效执行监督制度和程序而可能给公司造成的损失。监督也是具有成本的。监督成本是指为控制人行为而发生的成本，如公司内部监督人员的工资及他们所发生的费用等。

第四，全面性原则。是指财务监督体系应该涵盖所有应该接受监督的领域。凡是涉及到与财务有关的制度安排，就应该受到监督。

第五，非重叠性原则。所谓非重叠性原则，是指财务监督者的职责不应该重叠，即使有相同的监督领域，侧重点也应该不同。职责的重叠意味着在制度安排上，有不同的监督者对同一监督领域进行监督，这一方面造成监督者之间的相互推诿，另一方面也会增加监督成本。

第六，权威性原则。权威性原则是指财务监督者的监督结论应受到尊重，得到执行。

独资企业财务管理制度篇8

(一)产权性质引发财务政策问题合资企业是由投资各方共同投入资本成立,在公司实务中无论是股东还是实际经营管理者往往更加注重股权结构比例与公司战略决策、财务决策、人事安排的关系，认为公司的治理结构应根据持股比例进行相应严格设置。这种做法虽然毋庸置疑，但是其忽视了合资企业中不同投资方投入股权性质不同，从而在公司融合以及实际运行中容易引发的问题。产权的性质决定企业所有制性质，合资企业产权性质较一般公司复杂，特别是涉及财务方面，不同的产权性质可能对财务政策有着不同的影响，具体表现在财务决策、会计估计的选择、内部控制的成本效益平衡甚至于财务法律法规的严控程度等。

(二)战略向背引发财务决策问题与一般企业设立不同，合资企业的设立动机，往往是合资双方各取所需、分散经营风险，更进一步说投资一方甚至希望通过合资企业打入另一方的市场或产业链，从而形成一定程度的竞争。在持股比例相同或相似的情况下，投资方或其人均会在财务决策过程中充分考虑自身战略利益，严重的可能会通过转移定价实现利益输送的目的，这就很可能造成股东间相互角力，财务决策长期无法做出，严重影响财务效率和企业利益。在绝对控股的合资企业中，小股东的战略利益容易受损，进而为企业财务矛盾埋下伏笔甚至会成为引发合资企业的失败根源。

(三)控制博弈引发财务核算问题合资企业的控制权问题一般都会在公司章程中予以明确，但是在实际工作中控制权的博弈却经常发生，同样由于投资方利益的不同，无论在股东大会层面、董事会层面、经营班子层面甚至更低的层面，都上演着控制权之争，而财务控制权是所有控制权之争中最为核心的部分。任何一方取得了财务的控制权，一方面可以通过财务决策有效实施自身的战略意图，另一方面可以通过财务核算影响财务报表，而这些正是最终利益分配的重要依据。控制权的博弈影响财务决策的同时对财务体系的建立及正常运转带来影响。

(四)制度差异引发内控建设问题合资企业投资各方在投资合作之前，一般都建立了自己的财务管理制度，合资企业成立后，控股股东或者具有重大影响的股东均试图通过财务制度的建立，控制至财务部门和财务决策的流程。实务中各方在拟定重大财务管理制度时一方面希望将自己投资企业的制度移植到合资企业中去，另一方面在新制度的建立过程中都希望植入对自己有利的条款。合资企业制度建设常常由于双方各执一词，无法建立真正适合合资企业的财务制度，造成后续财务管控流程无据可依，甚至带来内部控制的混乱。

(五)文化鸿沟引发财务人员问题合资公司看上去是产品、技术领域的合作，但其背后必然存在着文化的融合。由不同的国家或区域、不同的管理模式、不同的领导风格，在合资企业中必然会出现文化的冲突，财务管理方面也不例外。企业文化是企业长期经营过程中形成的共同的价值观，合资企业双方的文化鸿沟直接影响财务人员的工作思路、方式以及具体的做法。合资企业具有不同的文化，在这种文化的冲突下双方派驻财务人员容易在日常工作中出现矛盾，甚至这种矛盾会影响合资企业的新聘财务人员，严重的会形成财务人员各自为战互不沟通的情形，人为增加了出现重大财务错误的风险，从而影响合资公司整体利益。

二、合资企业财务管理的原则

(一)独立性原则合资企业作为独立法人主体，应在完善的法人治理结构下独立合法经营、自负盈亏。在合资企业财务管理中不能过多的受到股东及其相关财务部门的影响，应在合理合法的基础上按照已经协调一致建立的财务管理模式，独立的实施财务控制。

(二)稳定性原则合资企业应建立有效的财务管控体系，该体系一旦建立应该在公司主要内外部环境不变的情况下保持相对的稳定性。稳定的财务管控体系有利于财务管理人员提高工作效率，有利于各类财务数据真实有效、长期可比。

(三)一致性原则由于合资企业由两方或多方投资者投入资本共同成立，就必然在日常运行过程中存在着各方的利益冲突。财务管理作为投资各方最为重视的管理领域，必须牢固树立合资企业利益最大化的一致性原则，任何矛盾和问题必须一致服从合资公司的整体利益。

(四)协调性原则合资企业的投资各方虽然具有不同的经营背景、管理模式、企业文化，但是为了共赢的目的应采用协调的财务管理方式，避免不要的经营矛盾。投资各方对于财务管理方面的利益冲突，应采用求同存异、积极协调的原则予以解决，不能过度激化矛盾，因小失大。

(五)适应性原则从静态看合资企业的财务管控体系应该符合各方股东的财务管理要求，同时适应合资企业的经营战略、管理模式。从动态看合资企业的财务管控体系应该随着合资企业股权结构、外部环境、内部管理的改变而做出适应性的调整。

三、如何预防合资企业财务管理问题

作者认为解决合资公司财务管理问题应以事前预防为主、事后协调为辅。具体做法是在问题和矛盾发生之前，区分企业成立之初和企业运行之后两个阶段分别做出有针对性的考虑并提出预防措施。

(一)企业成立之初

1、完善企业股权结构公司治理的内部监控机制，是否能够有效地发挥作用；股东会、董事会和监事会，是否能够实现相对制衡，在很大程度上依赖于股权结构的合理性。完善股权结构一方面要考虑到股权结构对财务决策程序的影响，完善的股权结构需要根据合资企业实际情况在决策效率和有效监督之间合理的平衡，从而预防和减少财务管理矛盾。另一方面完善的股权结构也需要充分考虑不同投资方产权的性质，由于不同产权性质的经营特点、灵活性都有所不同，为实现合资企业利益的最大化，应综合平衡发挥不同产权性质的优势，预防和减少不同产权性质引发的财务管理矛盾。

2、改善公司治理结构公司治理结构是指以实现公司最佳经营业绩为目的，公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度。为了预防合资企业运行中的财务矛盾和问题，应从企业顶层设计着手通过规范股东、董事会、经理层的工作职责和决策权限，减少实际运行中不必要的冲突。在公司治理结构中，公司章程作为企业的“宪法”起着至关重要的作用，它是股权构架的细化和延伸，是保护股东权益、协调投资者关系的基本安排，对于公司运行中的财务控制权问题、财务决策流程问题、财务人员的派驻任免问题都应该事前在章程中协调明确。

3、强化派驻人员管理完善的股权架构和良好的治理结构最终都需要人去落实，而财务管理人员就是财务矛盾化解的最好的执行者，因此选派合资企业财务管理人员就需要格外慎重。作为一名合资企业的财务管理人员需要具备良好的专业素质、沟通协调能力和战略的眼光，特别后两点是在合资企业解决财务问题的重要条件，良好的沟通协调能力能够避免问题激化，通过协商化解矛盾，战略的眼光从长期出发以合资公司利益最大化为解决问题的原则，避免短视经营。

4、优化财务机构设置合资企业财务机构设置除一般企业财务机构设置需要考虑的问题外，还需要考虑合资企业的特殊性质，即合资企业财务机构是各方股东希望控制或施加影响的部门，企业实际运行中的战略矛盾和经营矛盾往往会转化为财务矛盾汇聚到财务机构，这就需要在公司成立之初进行财务机构设置时注意一下三点：第一，财务机构的设置和运行需要保持相对的独立性，任何博弈都必须控制在财税法规的范畴内；第二，财务机构设置除考虑一般意义上的内部牵制原则外，还应有利于投资方的相互监督；第三，财务机构的设置应注重效率，在矛盾和问题形成前予以消化，避免由于效率低下积攒矛盾和激化矛盾。

(二)企业运行之后

1、加强企业内部控制在内控制度建设方面，可能出现投资方试图通过主导内控制度掌控财务权利情况，因此在内控制度建立的过程中首先要严格依据公司章程中规定的责、权、利的分配标准，按照内部控制指引的要求细化为各项具体的制度。其次在制度拟定的过程中可以充分考虑股东企业现有的管理制度，取长补短形成适合合资企业自身情况的内控体系。最后，在制度实施过程前应履行经理层、董事会甚至股东大会审批程序。除此之外，合资企业的内部控制应着重关注以下风险控制点：第一，关联交易定价及协议的签订；第二，重大资金投向及资本支出；第三，重大融资交易；第四，与企业投入股权相关的交易和事项。

2、实施财务内部监督在合资企业中，企业内部的会计监督同样不可或缺，甚至更加重要。在合资企业，不但要同普通独资企业一样，监督国家财经纪律的执行情况，还要监督合作运行机制，以及利益分配的公平公允情况。因此，与独资企业相比，合资企业会计监督的内容和监督部门都有大幅度的增加。合资企业财务内部监督实施过程中要遵循公平的原则，以合资公司利益最大化为评判标准，合理评价财务管理工作。实施完善的财务内部监督，有助于及时发现问题和解决问题，避免财务问题恶化和财务矛盾激化。

3、提升企业财务文化企业的财务文化主要指公司财务管理运行过程中形成的针对财务范畴共同的价值观。合资企业由于各投资方原有企业文化不同，相应的财务文化也不尽相同，具体表现在对财务观念的理解、内部控制的程度、会计政策和估计的使用上。财务文化虽然无所谓对错，但是文化的冲突会带来日常财务工作的矛盾，会影响财务人员之间的和谐。财务文化的融合是一个长期的过程，重点是营造坦诚沟通、互利互信的工作氛围，通过定期的交流，加深理解，在遇到矛盾和问题的时候能够听取对方的意见，协调一致形成合理的解决方案。

四、结束语

总之，企业想要预防矛盾和问题的发生，应在合资企业成立之前就针对股权架构、治理结构、人员选派、机构设置方面予以考虑，为企业后续财务管理和谐运行打好坚实的基础。合资企业成立后，企业应依靠内部控制和内部监督两大法宝及时发现财务题、解决问题，避免财务管理矛盾激化、问题恶化。最后合资企业应做好财务文化的融合，利用文化的调节剂去修补财务管理中的裂痕，确保财务管控体系有效健康运行。