对平面设计岗位的理解范文

对平面设计岗位的理解篇1

关键词：管理人员；技术人员；薪酬制度

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

一、薪酬制度设计综述

薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬结构设计和薪酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业――员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业激励约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，紧密关联。因此，企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。

薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的先导和指导原则，决定政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个需要加强内在激励区分度的“引导（优化）型”政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制定人才保留计划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要建立长期的激励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的决定了不同的薪酬设计原则，扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬结构，引导优化型需要对薪酬结构进行取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计，而一旦需要人才保留计划或是人员体系薪酬机制则需要对内在结构进行考量。

薪酬结构设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成制等）、工资结构选择（包括固定部分、浮动部分的确定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流动、特殊期工资等配套制度）。薪酬结构设计主要考虑工作性质和激励约束效果。

薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的薪酬水平。

二、管理人员和技术人员并行薪酬制度设计

就目前实际情况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但激励效果不理想；二是公司处于总量超员、结构缺员的境况。出现问题的原因，在于公司的历史用工制度缺乏有效的职业阶梯，薪酬的晋升，基本靠管理层级的上升，技术人员、技能人员无对应的晋升渠道，造成职业发展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大问题，一是要能实现管理人员、技术技能人员的“双通道”发展，二是增强薪酬激励效果。就第二点来说，目前实行的绩效工资制度，能部分解决激励区分度问题，但是解决的力度仍不够大，还需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计，主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，以便实现公司的转型和有效激励，属于“引导型”。

薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题：一是着重平衡生产人员与管理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的薪酬制度，重点在于内在公平性和竞争性，比如我们可以将生产技术岗位薪酬短时间内提升至管理人员的2倍，甚至更高，虽然可以立竿见影的引导管理人员向生产人员转轨，但是，这样做对公平性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设置管理人员与技术人员之间的薪酬结构，形成合理的、能平稳过渡的并行制薪酬制度，是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般辅助岗位，使得薪酬激励有重点、有倾斜。激励有效、科学合理是我们操作是的第二大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬激励不足，老病依旧。第三则是需要注重配套措施的建设问题。薪酬制度设计是一个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本之源。

综上所述，在管理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中，须得遵循以下原则：

1.战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。只有这样，才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和人员（包括管理人员和技术人员）。

2.针对性与适宜性原则。由于管理人员岗位性质属于事务型，其业绩的区分主要根据岗位管理职责和履职的到位性，中级管理人员在进行薪酬结构设计时应以岗位性质和特点为依据，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗位性质属于业务型，其业绩的区分主要根据技术能力要求和实际技能水平，因此技术人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定薪为主，兼顾以岗定薪。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼顾管理人员本人的管理能力大小；在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。

3.绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系，潜在的技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。

4.多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。

5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。

6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突破不能超过管理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法：技术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期中，获得报酬总期望值应与管理人员走管理轨在职业生涯全周期所获期望报酬总额大体一致。只有这样，才能不偏不废。

7.配套协作原则。企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。

三、结论

对平面设计岗位的理解篇2

一、特岗教师的特殊性

与一般教师相比，特岗教师有其特殊性。这些特殊性与特岗教师的许多法律问题关系密切，是分析特岗教师法律关系的基础。

（一）制度目的的特定性

特岗教师制度有其特定目的。首先，特岗教师制度是为了解决教育均衡问题。我国义务教育阶段存在着西部地区与中东部地区及城乡之间的失衡，特岗教师制度正是通过公开招聘高校毕业生到西部地区“两基”攻坚县以下农村学校任教，进一步加强农村教师队伍建设，促进义务教育均衡发展。其次，特岗教师制度担负着解决代课教师问题的重任。代课教师在经济欠发达地区还很普遍，在未来一定时期内还会长期存在。因此，上述教师〔2006〕2号文件强调，要研究制定具体可行的办法，将“计划”的实施与大力推进城镇教师支援农村教育、积极稳妥地处理好代课人员问题等工作有机地结合起来。最后，特岗教师制度还承担着促进大学生就业的重任。教师〔2009〕1号文件指出：当前，高校毕业生就业形势严峻，就业压力加大。这就暗含着特岗教师制度还要有利于解决大学生就业问题。从实践看，近些年特岗教师也主要是从应届大学毕业生和尚未就业的大学毕业生中招录。

（二）期满就业的不确定性

特岗教师的合同期限只有3年，3年之后怎么办？根据文件规定和操作实践，服务期满后，特岗教师可以有三种选择。一是选择在当地继续任教。教师〔2006〕2号文件规定：鼓励特设岗位教师在3年聘期结束后，继续扎根基层从事农村教育事业。对自愿留在本地学校的，要负责落实工作岗位，将其工资发放纳入当地财政统发范围，保证其享受当地教师同等待遇。二是同等条件下优先受聘于需要补充空岗教师的其他学校。教师〔2009〕1号文件规定：城市、县镇义务教育阶段学校教师空缺需补充人员时，同等条件下应优先聘用服务期满的特岗教师。三是重新择业。3年服务期满，特岗教师解除与地方政府的法律关系后，可以根据自己的意愿重新择业。

（三）历史性

特岗教师计划的实施有其特殊的目的和历史任务，一旦这个任务完成，特岗教师制度也就会成为历史。从教师〔2006〕2号文件的规定看，“特岗教师计划”自2006年起实施，期限为5年。教师〔2009〕1号文件没有进一步明确实施期限，但义务教育均衡的目标迟早是要实现的，届时特岗教师将会退出历史舞台。

二、特岗教师制度涉及的法律关系

特岗教师制度是国家在特定历史时期基于义务教育均衡的需要，以中央财政为主承担计划所需资金，招聘符合条件的教师到西部地区工作的制度。因此，特岗教师制度势必涉及中央政府和地方政府、地方政府和特岗教师、特岗教师和设岗学校三种法律关系。

（一）中央政府和地方政府的关系

“特岗教师计划”所需资金由中央财政和地方财政共同承担，以中央财政为主。中央财政设立专项资金，用于特设岗位教师的工资性支出，并按人均年收入1.5万元的标准，与地方财政据实结算。从2012年起，中央财政特岗教师工资性补助标准提高为：西部地区人均年收入2.7万元，中部地区人均年收入2.4万元。从职权来说，“特岗教师计划”不改变事权划分。根据这些规定，在特岗教师制度方面，中央政府和地方政府之间存在着财政转移支付的法律关系。

所谓财政转移支付，是指以各级政府之间所存在的财政能力差异为基础、以实现各地公共服务水平的均等化为主旨而实行的一种财政资金转移或财政平衡制度。财政转移支付可以分为一般性转移支付与专项转移支付，专项转移支付重点用于教育、医疗卫生、社会保障、支农等公共服务领域。特岗教师计划涉及的资金支付属于专项转移支付。

在“特岗教师计划”所涉及的财政转移支付法律关系中，中央政府承担的义务是拨付计划实施所需的主要资金，同时有权对资金的使用进行监督。地方政府具体负责特岗教师计划的实施，省级财政负责统筹落实资金，用于解决特设岗位教师的地方性补贴、必要的交通补助、体检费和按规定纳入当地社会保障体系，享受相应的社会保障待遇（政府不安排商业保险）应缴纳的相关费用，以及特设岗位教师岗前集中培训和招聘的相关工作等费用。同时，地方政府要承担特岗教师工资年收入水平高于国家规定标准的部分。

（二）特岗教师和地方政府的关系

从中央文件和地方政府的操作实践看，特岗教师的权利与义务是通过特岗教师与地方政府之间的服务协议书或聘用合同规定的。在各地的操作实践中，与特岗教师签订服务协议的地方政府存在着细微差别。如《山西省农村义务教育学校教师特设岗位计划实施方案》（2012年修订）规定，特岗教师与设岗县（市）教育行政部门签订聘用合同。《贵州省2011年农村义务教育阶段学校教师特设岗位计划实施方案》规定由县级人事、教育行政部门与教师签订聘任合同。《河北省2012年农村义务教育阶段学校教师国家特设岗位计划教师聘用协议书》中的签约主体是设岗县人民政府和受聘教师。就协议内容而言，多是对中央文件规定的复制。

那么，特岗教师与地方政府之间的法律关系究竟该如何定位呢？对这种法律关系的性质，学界存在不同的看法。不管是从协议的签订方式（公开招聘、自愿报名），还是从协议的内容（权利与义务）分析，这种协议与政府招聘合同制工作人员的劳动合同都极其相似，因此将这种协议定性为民事性质的劳动合同更为合适。

但需要注意的是，根据教师〔2006〕2号文件的规定，地方政府对特岗教师还承担着管理任务：特设岗位教师在聘期内，由地方教育行政部门对其进行跟踪评估。对成绩突出、表现优秀的，给予表彰；对不按合同要求履行义务的，要及时进行批评教育，督促改正；对不适合继续在教师岗位工作的，应及时将其调整出教师队伍，并相应取消其享受的相关政策优惠。在各地具体的协议中，还有对不履行聘用合同或不适合继续在教师岗位工作的，应及时终止合同的规定。从表面上看，这种规定非常类似于单方面终止合同权，但这种合同终止权不符合民法旨趣，实际上更接近行政管理权。这也正是导致学界对该类法律关系性质存在不同认识的重要原因。

（三）特岗教师和设岗学校的关系

特岗教师与设岗学校的法律关系更为复杂。一是设岗学校与特岗教师之间不存在法律方面的协议，二是设岗学校不向特岗教师支付劳动报酬，三是设岗学校无权解聘特岗教师。那么，特岗教师与设岗学校之间究竟是什么样的法律关系？特设岗位教师聘用后的日常管理与考核主要由设岗学校和设岗县教育行政部门负责。每年度结束，各设岗学校要对本校特设岗位教师的政治思想表现和工作情况进行综合考核，评定考核等次，并报县教育行政部门审核后存入其工作档案。单从这种管理规定我们还不能明确特岗教师与设岗学校的法律关系。《关于印发河南省2012年农村义务教育阶段学校特设岗位教师招聘办法和岗位设置的通知》规定：特岗教师由设岗县（市）教育行政部门派遣到设岗学校，并由设岗学校安排一线教学工作和进行日常管理。从这个规定可以看出，特岗教师与地方政府签订合同，然后由地方政府派往设岗学校工作，特岗教师与设岗学校之间的关系更接近交流教师与任教学校的法律关系。

特岗教师与交流教师虽然地位相似，但存在许多不同。第一，交流教师与派出学校之间要么是劳动合同关系（未来的趋势），要么是人事关系（传统意义上），但特岗教师与地方政府之间的法律关系存在很大争议。第二，交流教师的服务期限与服务内容经协商确定，特岗教师的服务期限与服务内容是法定的。第三，交流教师服务期满后，要回到派出学校工作，特岗教师服务期满后则需要重新择业。

三、特岗教师制度可能存在的法律问题

（一）特岗教师的法律地位模糊

特岗教师的法律地位本身就是模糊的，其在设岗学校工作，但是签订协议的主体却是地方政府。虽然这样可以彰显地方政府对特岗教师的重视，但很容易造成地方政府行政管理角色与民事主体角色的混同。从学校法律地位的发展趋势来看，学校的独立法人地位越来越明确，应当作为劳动合同的主体。但在特岗教师制度中，设岗学校作为独立法人，只能行使对特岗教师的管理与考核，却无权解除聘任关系，自主用人权受到限制，与法人制度的要求不相符合。

（二）同教同酬方面的问题

特岗教师制度还涉及同教同酬方面的问题。特设岗位教师在聘任期间，执行国家统一的工资制度和标准；其他津贴补贴由各地根据当地同等条件公办教师年收入水平和中央补助水平综合确定。在现实操作中，由于特岗教师的服务期较短，与设岗学校的“依附”关系尚未建立，部分设岗学校将特岗教师与其他教师区别对待：福利发放标准不一，“三险”完全由个人交纳，至于住房更是无法保障。另外，地区和学校收入状况不同，不同地区和学校特岗教师的福利待遇也呈现出明显差异。

我们在看到特岗教师不能与设岗学校、设岗地区教师同教同酬的同时，也要注意逆向意义上的同教不同酬。实施特岗教师制度的县多为贫困县，许多地方的教师工资收入低于国家规定标准，特岗教师的工资水平可能会高于比自己工作年限长的老教师，更不用说高于在教育岗位上辛苦工作多年的代课教师了。这种逆向的同教不同酬也容易引起在岗教师的不满。有些地方政府为了规避矛盾，不按国家规定的标准发放特岗教师工资，这又进一步导致特岗教师的不满，在一定程度上影响了特岗教师队伍的稳定。

四、提醒与建议

特岗教师是国家为解决教育均衡问题、在中央政府的主导下出现的新生事物。特岗教师受聘于地方政府，与地方政府建立聘用关系，为设岗学校提供教学服务，其权利义务由中央和地方政府文件确定，其工资报酬主要由中央财政承担。目前，特岗教师的法律地位还不是很明确。现行制度下，在特岗教师与地方政府就协议的履行发生纠纷时，参照地方政府聘用劳动合同制人员进行处理较为合适；在特岗教师与设岗学校发生纠纷时，参照交流教师的相关制度进行处理能够较好地平衡各方利益。

特岗教师制度在解决教育公平方面发挥了巨大的作用，但是对教师发展走势、同教同酬等造成一定的混乱。这些都需要学界和政府共同探索，以进一步完善特岗教师制度，并将其纳入到法制化轨道，使其发挥更大的作用。

对平面设计岗位的理解篇3

1 岗位管理内容与涵义

岗位管理打破了计划经济时代以身份为特征的管理制度,在人力资源开发利用中,更加注重和突出岗位的引导、示范作用,对农业科研单位而言,岗位管理实际上就是为职工成长平台进行设计和管理,使职工更明确工作职责和范围目标,实现与单位的共同进步,在完成工作的实践过程中,完成社会价值和自我实现。从岗位管理的实现过程来讲,主要包含了岗位分析、岗位设置和岗位评价三方面的内容。

(1)岗位分析,就是对每一个岗位的职责、责任、权限、关系、工作强度、任职资格、工作条件、岗位标准量化以及核定岗位工作量等进行科学分析和规范。其目的是为了更好地利用和管理好每一个岗位,使岗位的功能得以发挥,最终促进单位发展目标的完成。科研事业单位岗位分析的核心,就是要根据科研单位工作任务和工作特点,建立关键岗位说明书,对关键岗位的基本情况、设置目的、职责和任职资格等做出科学判断和详细说明;或者是对岗位的关键功能做出详细说明。通过岗位的科学分析,科学认识不同类岗位之间的结构性差异,深刻理解同一类岗位内部的梯度差别。

(2)岗位设置(岗位设计),就是根据单位的实际情况和工作需要,结合单位人员的构成特点,对岗位进行科学分类,对每一类岗位进行科学分级,对每一个岗位进行科学设置,明确岗位的职责、目标、范围、权利以及相邻岗位关系,确保岗位责权利明晰并实施到位。职位岗位分类分级是“以事为中心”,每一个岗位都有特定的名称、工作内容、责任、工作标准、任职条件及晋升转任路线等等,与传统的“以身份为中心”的品位分类制不同。对每一岗位进行科学分析、设计,是实现岗位聘用(岗位填充)的基础,也使得岗位优化与人才开发实现了有机统一,确保在岗位管理过程中,实现人才的合理流动。

2006年11月人事部,对岗位设置提出了明确要求。对我们农业科研单位而言,有区别于其他事业单位的岗位设置,因此在实践的过程中值得我们注意的是:农业科研单位实现岗位管理的过程中,特别是在岗位职数、岗位分类、分级等方面应满足单位实现科研目标所需岗位的完整性,即岗位职级、职务系列、岗位类别及其配比比例。

(3)岗位评价。就是对岗位价值、岗位贡献、岗位工作任务等进行综合评价。实践证明,职工对岗位公平性的感受主要以岗位间的横向比较结果为决定因素,而忽略了岗位内部纵向得比较。因此对每一类的岗位要进行科学的评价考核,从横向和纵向双层的角度,有效促进岗位和人力资源的合理分布,形成对所设置岗位准确的定位,建立科学合理的岗位评价考核制度,实现相应的岗位管理的信息反馈机制,不断深化岗位管理。

2 加强建立以岗位管理为核心的人才管理与服务机制,

2.1 以岗位管理为核心,实现人才与岗位管理的有效结合

岗位管理是实现岗位与人才管理的一个有效平台,通过有效的岗位管理把对岗位的管理与对人才的管理有机的统一起来。因此这样说来,对每一个职工而言,岗位是实现个人价值获得社会认可或者尊重的平台,同时对科研单位来说,也是进一步激发人才活力,加强人才开发力度,全面提升人才队伍建设质量和水平的有效举措之一。

岗位管理把单位、人才对每一个岗位的认同和责任有机的结合起来,通过岗位管理也进一步理顺了内部管理的关系和秩序,强化了岗位意识,使岗位的受聘者和单位的组织者之间更有效地依据职务规范和说明书的要求,遵循组织目标需要和双向选择的原则,兼顾人才的个性特点和整体优势,做到人岗相宜和合同管理。

岗位管理一方面实现了单位内部岗位分类和现有人才结构性调整,为人才成长营造了健康有序的竞争和合作氛围,另一方面由于每一个岗位都有明确的发展目标和任务,实现了责权利的对等,这样更有利于培养、造就和吸引高层次的领衔式人才。

2.2 以岗位管理为核心,建立合理的薪酬制度

岗位管理是薪酬管理的基础提前,岗位的分析、设计以及科学评价都会对岗位薪酬的设计产生一定的影响,因此对每一类岗位的分析管理以及准确认识和把握,是合理设计薪酬体系的前提,也是实现岗位功能价值的体现。党的十七大指出“要坚持和完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度,健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度,初次分配和再分配都要处理好效率和公平的关系,再分配更加注重公平。”农业科研单位在建立以按劳分配为主体的分配制度的前提下,坚持公平兼顾和效率优先的原则,把技术、资本、管理等因素有机的融入到薪酬体系中,在市场经济条件下,积极创导建立社会主义核心价值体系,合理设置岗位类别间的薪酬结构性差异,科学设计同一类岗位内部的薪酬梯度和灵活的取酬制度,突出岗位受聘人的权责和收益 ,实现岗变薪易,建立人才激励,更进一步激活人才使用的活力和创新力,为实现岗位目标以及单位的发展目标提供优先的人才智力资源。

2.3 加强岗位管理的发展规划,实现人才成长与岗位锻炼的有机结合

工作岗位是受聘者实现自我价值获得社会尊重的有效平台。每一个岗位的设置都与单位的发展目标息息相关。岗位的实际受用者讲求实际效益,合理的岗位能级设置有利于岗位受聘者参加工作锻炼,也有利于人才的成长锻炼。从促进人才队伍建设和人才成长的角度出发,合理加强单位内部岗位发展规划,适时进行有效的调整,使岗位管理与单位发展目标、社会承认目标或者社会认可价值相适应,建立动态的管理体制,把人才锻炼与岗位发展规划结合起来,给类有能力的人才提供岗位锻炼和事业发展的机会,实现“才能有多大、工作舞台就有多大”,鼓励更多地人才通过岗位实践锻炼不断提高自身的竞争实力。

2.4 加强岗位管理的绩效评价,促进岗位管理的不断深化和完善

对平面设计岗位的理解篇4

关键词：移动智能终端；顶岗实习；动态跟踪

中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1673-8454（2014）23-0053-04

一、引言

顶岗实习是高职院校培养高素质技术技能型人才的必要途径；也是为提高人才综合素质，在实践教学体系中实施的重要环节。目前顶岗实习的途径主要有两种形式：一种是学院安排学生去长期与学校建立校企合作的校外企业进行顶岗实习，另一种是学校提供场地，让企业来校办厂，从而学校就近安排学生在校办厂顶岗实习。第二种形式顶岗实习对学校来说，场地提供困难，资金难以保证，而且校办厂难以一次性接受大量学生的实习，学生专业的选择面较窄。基于这些因素，许多院校的顶岗实习选择第一种形式。

根据资料分析及结合本院顶岗实习的实际情况，得出目前国内高职院校顶岗实习管理普遍存在以下问题：第一，由于缺乏实习全过程的原始信息积累，大多数学校采用传统的纸质材料考核办法，即学生在实习过程中上交数份顶岗实习日志，在实习结束时上交实结报告、参加顶岗实习答辩等。由于实习前准备不充分、实习过程缺乏管理或管理不到位、实习后材料整理难度大等原因，难以科学客观地实现对学生综合职业能力的测评。第二，实习过程中的监管、沟通手段、方法不是很多。由于校内指导教师和企业指导教师、学生进行沟通时缺乏有效的渠道、工具，以至于学生中途单位变化、心理状态变化不能及时跟踪。学生具体岗位操作的熟练度、技术掌握度，实际生产产品的合格率，学生是否了解企业文化，学生是否达到企业员工标准等很难收集了解，因此，教师对学生基本都是进行形式评价，无法全面衡量顶岗实习成果。第三，实习过程中缺少企业指导教师、学生实习过程心理变化等信息反馈，校方无法对学生技能掌握程度、职业素养等方面进行考核，无法对学生心理变化、岗位变化等情况进行跟踪，以至于整个顶岗实习管理系统演变为实习后根据学生最后提交的资料进行简单评价的系统，难以对学生进行动态跟踪、管理、评价。第四，由于学生实习单位分布广、岗位多、学生数量大，造成管理、沟通、评价难度大。一个院校顶岗实习的学生达到两三千人之多，涉及的岗位可能达到几十个，实习单位可能分布在全国各个地区，难以将这么多信息及时、准确地集中起来。

能解决顶岗实习中存在问题的有效办法是建立顶岗实习信息管理系统。目前国内部分高职院校开发了类似的管理系统，如南京工业职业技术学院的顶岗实习-毕业项目网络管理系统、连云港职业技术学院的顶岗实习管理系统、天津职业大学的顶岗实习互动系统、泰州职业技术学院的顶岗实习管理与指导平台等等。从各个院校使用系统的反馈信息来看，除了信息系统功能单一等本身不完善外，最主要存在顶岗实习管理系统的“最后一公里”问题。

目前国内高职院校顶岗实习管理系统中“最后一公里”的问题是系统无法真实、及时获取实习现场、实习人员的第一手材料，不能动态跟踪实习学生学习、心理等变化情况，系统参与人员不全面性。其原因如下：第一，校方顶岗实习管理系统缺少与企业技术人员沟通的渠道，无法动态获取学生信息；第二，顶岗实习管理系统缺少捕捉学生实习过程中生产场景、产品、工艺图纸、位置等生产要素实时资料的途径；第三，学生实习过程中实习单位、岗位等信息突然变化无法及时掌握；第四，实习资料的部分填报、补缺基本是由教务管理员等几人完成，信息的准确性无法保证。解决顶岗实习管理系统“最后一公里”问题的工具是移动智能终端。

移动智能终端具有品种多样性、普及率高、功能性强、便捷性好等特点。移动智能终端主要分为四类――智能手机、笔记本、PAD智能终端、平板电脑。移动智能终端在人们日常工作和学习中越来越常见。2011年，Google与IpSosResearch联手进行了关于人们如何使用移动智能终端的大规模调查。调查结果显示，近年来移动智能终端在中国普及十分迅猛，已成为全球五大移动智能终端普及率最高的地区之一，高达45%。尤其是以iPhone为代表的智能手机在中国呈现大规模增长的趋势，为许多系统的应用提供了硬件平台和可能。在大量使用移动智能终端人群中，大学生使用率最高，几乎达到100%。现在人们使用的移动智能终端具备移动性、实时性、多任务、多媒体、通话、上网等功能，能独立对文字、图像、声音、视频等信息处理、、收集。

根据上述情况分析，建立基于移动智能终端的顶岗实习管理系统是解决顶岗实习管理中问题较好的办法，也是未来研究的一个方向。生产一线现场的学生、指导教师利用移动智能终端动态收集信息，它能保证信息来源可靠、真实、及时，又能及时动态跟踪学生实习过程中的实时学习、心理、安全情况。它既能保证学生顶岗实习全过程监管，又能为学校、政府、企业决策层提供数据支持。

二、基于移动智能终端的顶岗实习管理平台网络系统框架

基于移动智能终端的顶岗实习管理平台是一个将企业网、校园网、政府网三个局域网通过移动互联网、电信网、Internet简称“三网融合”的公共信息网互相融合在一起的网络应用平台，同时也是应用云技术、3G/4G、云计算、物联网等新技术的信息技术应用创新平台。这种模式的顶岗实习管理平台建立在云空间之上，通过智能网关转换平台将其转换成不同环境下的移动智能终端平台，让顶岗实习的高职学生利用自己手中的移动智能手机等移动智能终端工具轻松地将生产现场、过程、环境、设备、位置等资料传到顶岗实习管理系统中的空间。这样操作能最大限度地保证顶岗实习管理系统中的资料来源的真实性、全面性，它使目前顶岗实习管理系统过去由教务管理员、班主任等某几个人完成任务转变成由实习生、企业指导教师、学校指导教师、教务管理员、家长等全员参与完成任务的平台。它与目前的顶岗实习管理系统最大不同的特点是移动性、实时性、真实性、全员性、沟通协调性。（见图1）

三、移动智能终端的顶岗实习管理流程分析

高职院校顶岗实习可按时间顺序流程来进行操作，其顶岗实习管理流程如图2所示。

实习前期：岗前测试、培训及岗位申请。

实习前期，为获得学生的岗位适应能力、学生个人发展能力、心理承受能力等信息，需对学生进行岗前能力的测试，以便有针对性地进行岗前培训。根据坎佩恩―布朗（J.C.Campione&A.L.Brown）对动态评价理解而提出的渐进提示评价模式，从岗位适应能力、学生个人发展能力、心理承受能力三个方面进行测试试题设计。学生随机从试题库中抽取试题，测试成绩作为后续培训、学生发展的参考基准。学生根据公布的单位、岗位信息及培训后增强的能力，选择自己理想中的单位、岗位进行申请。

实习中期：原始资料动态收集、提交和互动、在线心理干预。

实习过程监管是顶岗实习管理系统重中之重。传统的顶岗实习管理系统很难对分布在不同地区、不同岗位、不同环境的学生实习情况实时进行跟进、掌握。移动智能终端的顶岗实习管理系统利用移动智能终端的移动性、便捷性、GPRS等功能将系统平台平移到生产环境中，这样学生可以利用随身携带的移动工具将自己的实习位置信息、生产环境、生产会议、指导教师安排的生产任务、生产产品等与生产过程相关信息采集到系统中。在校指导教师每天随机抽查10%学生的采集信息、互动信息进行查看，及时发现学生实习过程中情况的变化。对生产实习过程中心理变化比较明显的学生利用移动平台适当进行心理干预。

实习后期：总结和测评。

在实习后期，系统改变了传统的纸质材料检测，学生可以随时、随地提供实结、报告、自我评价等电子材料给校内管理教师随时检测、评价。校内指导教师和企业指导教师与实习的学生进行互相评价；校内指导教师根据学生信息填报完成数量、质量及评价中的参数对学生实习成绩进行综合评定。

四、移动智能终端的顶岗实习管理平台设计

根据实习管理流程分析及移动智能终端的特点，将两者融合在一起系统地设计了基于移动智能终端的顶岗实习管理系统，主要包括8个子系统，29个功能模块。其中针对实习前期阶段设计了通知公告管理、实习单位信息、顶岗实习申请三个子系统；针对实习中期阶段设计了实习过程管理子系统；针对实习后期阶段设计了评价管理、统计与分析子系统。针对系统管理与维护设计了系统维护、用户管理子系统。

（1）通知公告子系统：在实习前，设计了顶岗实习通知模块。学生可从此模块中获知实习时间安排，岗前测试、培训，填报申请单位、岗位的时间。在顶岗实习过程中，学生需动态获取就业的动向，如就业单位、岗位信息等，故设计就业信息公告模块；在实习后半阶段，设计了其他信息管理模块，学生可获知学校对学生的要求。如学生毕业前补考时间、学生集体返校进行答辩与领取毕业证时间等等，学生可以登录到系统中查看这些信息，以掌握学校相关的要求和发展动向。

（2）实习单位信息管理子系统：它包括单位信息、岗位信息、实习指导教师信息3个功能模块。单位信息模块是学校对学生顶岗实习单位实行电子档案精细化管理，如将单位的规模、资质、性质、校企合作的模式、主营业务等进行详细描述；岗位信息模块是对单位的岗位信息进行管理，如岗位类型、岗位职责、岗位技能、岗位流程等描述；实习指导教师信息模块是对实习指导教师的信息化管理，如指导教师工作业绩、荣誉称号、从事岗位的时间等。这样分门别类为实习单位建立信息有利于学生对顶岗实习单位、岗位选择，为学院今后的顶岗实习安排与就业打下良好的基础。

（3）顶岗实习申请子系统：它包括岗前测试、自主实习申请、实习岗位志愿申请三个功能模块。针对目前许多院校派往顶岗实习单位进行实习的学生对岗位不适应、心理负担过重、自动脱岗等问题，需对学生进行顶岗实习前的测试，然后开展有针对性的培训，直到学生再次测试合格为止。学生在进行顶岗实习岗位申请时，分别有两种选择，其一是学生本人自身联系好单位、岗位，其二是按照学校提供的单位、岗位信息，根据需要选择自己相适应的单位、岗位。

（4）实习过程管理子系统：它包括成长记录、学生分布情况、变更实习安排、分享与交流、在线心理辅导5个功能模块。学生将实习过程中每天工作关键信息点如生产会议、生产任务书、工艺流程图纸、加工产品等以图片、视频、文字形式上传至自己成长轨迹记录空间；学生利用智能终端的GPRS定位功能将自己实习单位具置上传学生分布情况空间，这样校方可以查看校外实习生最新位置，显示他们的状态（正常、离线、警告），加强对实习生监管。学生在实习过程中可能因为岗位不适应等原因，需调换单位、岗位，学生需填报变更实习安排申请报告，等待校方管理人员批准方能变换单位、岗位。学生与指导教师之间、学生之间以帖子、留言、视频等形式开展工作技能、生活娱乐等方面的交流。在实习过程中，当学生遇到如与企业管理人员关系处理不好、工作单调等心理方面的问题，校方安排心理方面的专家为学生在线进行心理干预，让学生消极心理消灭在萌芽状态。

（5）评价管理子系统： 学生经过半年的顶岗实习后，需要将在实习单位所学到的职业素养、工作技能以及工作体会等进行自我总结，并完成顶岗实习报告的撰写。以总结、报告形式提交到自我评价的空间。企业指导教师对实习学生在实习期间工作表现、成绩给予评价；校内导师根据学生提交的实习成长记录等信息材料完整性及企业指导教师的评价、实习过程中的互动性等进行综合成绩评定。系统还能将学生的顶岗实习报告、答辩记录和最后综合评定的成绩进行打印，以便学院存档。

（6）统计与分析子系统：这个子系统能够统计出顶岗实习单位地域的分布情况，实习单位对人才、专业综合技能不同需求的分布情况；统计出顶岗实习生对口专业的概率；统计出导师和学生交流互动情况次数以及指导教师定期批阅学生成长记录的次数等。学生查询自己的实习成绩，查询自己还需补交哪些资料。学院管理部门根据统计数据分析企业需求，决策学院的发展方向、专业规划等。

（7）用户管理子系统：顶岗实习管理系统涉及不同对象，如学校指导教师、教务处管理员、学生、政府教育管理者、学生家长、企业指导教师等。不同对象对该系统的使用应赋予不同权限，让不同的对象能享受到自己所需要的资源。故该子系统需设计用户权限、用户增加、用户删除、用户验证四个功能模块。

（8）系统管理子系统：为保证该系统安全性，设计了数据备份、系统升级、日志管理功能，保证系统最大限度正常运行。

五、结束语

通过移动智能终端的顶岗实习管理系统使学校、政府、企业、家长全员、实时地参与顶岗实习管理、监督、沟通工作，解决了顶岗实习监督不到位、联络不畅通、信息收集不真实、学生工作、心理动向无法实时掌握等问题，实现了对顶岗实习全过程、7×24小时全时段监督、管理、沟通、评价。

参考文献：

[1]陈斌，秦国刚.基于B/S 方式的顶岗实习管理平台构建[J].信息系统工程，2010（8）.

[2]刘峰，张岸杨.基于三层体系结构顶岗实习管理监控网络平台的构建[J].职业教育研究，2009（4）：152-153.

[3]秦文胜，黄兰.3G技术在高职院校顶岗实习管理中的创新与应用[J].海南广播电视大学学报，2011（2）.

[4]于泷.基于移动智能终端的物流信息平台的关键技术研究[D].北京邮电大学，2012.

[5]柴中奎.基于工作流引擎的高职院顶岗实习管理系统设计与实现[D].湖南大学，2012.

对平面设计岗位的理解篇5

关键词:结合;限制;转化;行政办公楼

Abstract: In the process of the project design--The comprehensive expetimental building for the immigration inspection office of the Sugang region in Shenzhen,designers try to meet the owner of the building of the functional requirements, combine with the surrounding environment and site's situations, utilize the restrictions of the site's situations dexterously for creating the comfortable office environment and suiting for the image of the administrative office.

Keywords:combine;limit;conversion;administration building

中图分类号:TU243

文献标识码:B

文章编号:1008-0422(2010)09-0111-03

设计师一生无数次苦苦追寻灵感是火花擦亮的那一刻,灵感往往是灵活的、难以扑捉的思维,而我们需要面对的设计任务是有明确目标的有指向性的,那我们该如何面对实实在在的设计任务发挥创造性思维呢,美国心理学家约瑟夫沃拉斯(J.Wallas)在他的《思考的艺术》一书中针对创造性思维提出了“四阶段模型”

(1)准备阶段 主体熟悉所要解决的问题,了解问题的特点。并围绕问题搜集分析有关资料,并在此基础上逐步明确解决问题的思路。

(2)孕育阶段 在尝试运用传统方法或已有经验难以奏效时,主体把欲解决问题暂时搁置,实际上继续进行潜意识的思考。

(3)明朗阶段 经过较长时间孕育后,认知主体对所要解决问题的症结由模糊逐渐变清晰,于是在某个偶然因素或某一事件的触发下豁然开朗,一下子找到了问题的解决方案。这也可以称之为灵感或顿悟。

(4)验证阶段 由灵感或顿悟所得到的解决方案可能有误,或者不一定切实可行,所以还需要通过逻辑分析和论证以检验其正确性与可行性。

该项目为深圳检验检疫局在罗湖区笋岗客技站建设的综合实验楼。方案通过对地块现状的分析以及设计任务综合考虑,面对限制条件下的突破就是我们探寻设计方案给予的解答。

限制一

地块总用地面积为:3019.75 m2而退让红线之后用地面积只有1332.3 m2 ,如何保证办公建筑合理的朝向以及建筑布局与地块内景观的相互呼应,创造舒适的办公环境体现前瞻性、协调性以及可持续性原则?

限制二

如何在狭小的地块内处理好交通问题,协调不同人流车流的关系以及建筑不同功能入口的设置,同时满足规划设计要点中停车位的需求,体现办公建筑高效、实用的内涵?

限制三

地块紧临两条城市主干道,而地块与笋岗东路和宝岗路人行道的高差分别达9m和3.5m之高,(图1、2)城市规划设计要求建筑限高50m,而沿路是建筑的主要展示面,作为被迅速阅读的对象,在限制条件下整个建筑立面造型该如何让它体现行政办公楼挺拔公正的形象?

1工程概况

笋岗出入境检验检疫局综合实验楼是深圳检验检疫局在罗湖区笋岗客技站建设的综合实验楼。用地位于罗湖区笋岗东路和宝岗路相交处东北侧,北面接规划中的深圳市列车客技站,南邻城市主干道笋岗路,东邻广深铁路,西靠宝岗路。整个场地平整,现状标高与笋岗东路高差为9m左右,与宝岗路人行道高差为3.5m左右,总用地面积为:3019.752 m2,总建筑面积:8900.35 m2。

2建筑形体布局构思

考虑到用地周边环境西面为主要人流方向且紧靠宝岗路人行道,确定建筑物主要立面为西、南两个面且建筑西面的形体不能过于高大。由于整个场地与笋岗东路高差为9m左右与宝岗路人行道高差为3.5m左右,所以如何解决地形高差如何让建筑从笋岗路上看起来挺拔是整个设计要考虑的关键问题。由上述分析出发,尝试了几种布局形式,最终确定建筑总平面呈L形,南北向的十三层主楼为办公用房。(图3)主楼设置于半地下车库层上的大平台上,最大程度体现建筑物在笋岗路视觉的高耸效果。东西向的4层裙房为对外服务的大空间,这样既能围合出内部庭院,又能兼顾城市道路景观要求。设计将一层平面标高与宝岗路人行道同高,将建筑后退红线12~15m的宽阔空间做成对外服务入口和办公入口的广场,最大程度地提高主楼气势。而对于地形的高差我们将不利转化为有利,利用场地与宝岗路人行道3.5m左右的高差特点设计半地下室停车场,这样既很好地处理了地形的高差问题使整个建筑高度无形的提高了一层从而避免大量挖掘土方和节约了常规做法中地下室出入口坡道所占场地从而达到节约投资的目的。(图4、5)

3建筑功能和交通组织

建筑总平面呈L形,建筑柱网尺寸基本使用6.5mx7.8m,即可满足半地下室车库车位要求,又能满足地面各层业务办公空间要求。主楼共有十三层,附楼四层,办公门厅与对外报检大厅分开设置,人流互不干扰,并使主楼与副楼围合形成半内院。设计将垂直交通布置在主楼与裙房相交处,与各类用房之联系最为便捷。(图6、7)主楼充分利用南北朝向,全部办公实验室用房设于主楼内,电梯楼梯垂直交通空间以及卫生间位于北向的东西两端,尽可能地提供更多的南向办公空间,南向的城市景观绿化为办公人员提供了良好的景观朝向和环境条件。东西向裙房布置大小会议室、检验大厅、职工食堂等。半地下室设置设备用房及办公人员内部停车库。车库出入口设在建筑北面,这样使得对外服务和内部办公功能分区明确,流线清晰,人车分流彼此间互不干扰而又紧密联系。地下车库停车位现设计为18辆,考虑到远期需求在用地紧张及地下室层高有限的条件下我们设计预留了地坑式机械立体停车位可增加至34辆。

4立面设计

建筑立面是展现建筑的最有效手段,作为政府部门行政办公综合楼决定了建筑外形的简洁、大方是设计的出发点。尤其是在高处的城市主干道上所能看到的西立面、南立面――力求建筑严谨大方,融入环境,尽可能突出建筑的风格,使其有现代感。设计在建筑物主楼西面交通核上,采用简洁的大理石板,墙上开异形凸窗户,裙房西面采用悬板百页,具有极强的韵律,同时达到遮阳的效果;南立面由能反映平面模数的大面积玻璃和横竖向线条构成,方正中体现了国家执法行政部门的公正、公平的严肃性,在满足内部功能需求的同时也与西面实墙形成虚实对比,增加了建筑的层次感;使人对建筑产生更为高耸的视觉感。(图8、9、10)

5结语

设计可以是一个找寻解答的一个过程,我们与其苦苦等待灵感的闪现,不如在整个设计过程中,从拿到任务书明确设计目标到现场勘查场地条件,熟悉所要解决的问题,了解问题的特点然后逐步找到解决问题的思路,在限制中创造性地找到突破,给予解答。这也是设计中标的原因所在,是留给我们的设计启示。

主要技术经济指标:

总用地面积:3019.75 m2

总建筑面积:8900.35 m2

建筑基底总面积:847.10m2

容积率:2.61

建筑密度:28.1%

绿地率:35%

小汽车停车位:48辆(其中地上:30辆, 地下:18辆)

参考文献:

对平面设计岗位的理解篇6

一、岗值量化的九项指标：

(一)岗位所需基础素质(10分)

A、初中水平或相当于初中水平。能从事简单工作，不要求较高的文化水平(2分)；

B、高中水平或相当于高中水平。能掌握一定的基础知识，具备开展日常事务性工作的能力(4分)；

C、中专水平或相当于中专水平。除具备一定的基础知识外，还在一些专业领域有所涉猎，掌握一定的专业知识(6分)；

D、大专水平或相当于大专水平。有较深厚的专业理论知识，理解、分析等能力较强；具有能准确理解财税政策、分析税源和进行复杂数据汇总、比较的能力，有较高的写作水平(8分)；

E、本科水平或相当于本科水平。具有更深层次的理论知识和综合解决问题的能力(10分)。

(二)岗位所需工作经验(10分)

A、基本不需要相关工作经验，只需要在已有文化水平和专业技术的基础上，经过简单培训就能顺利开展工作(2.5分)；

B、至少需要半年的相关工作经验才能胜任岗位工作(5分)；

C、至少需要两年的相关工作经验才能胜任岗位工作(7.5分)；

D、至少满足该岗位的任职工作经验要求(10分)。

(三)岗位工作量(10分)

A、工作量较小，作业时间约为正常工作时间的30%(2.5分)；

B、工作量一般，作业时间约为正常工作时间的50%(5分)；

C、工作量较大，作业时间约为正常工作时间的70%(7.5分)；

D、工作量很大，作业时间约为正常工作时间的90%(10分)。

(四)岗位复杂性(15分)

A、比较简单：遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序，根据常规方法分析不复杂的数据(6分)；

B、一般：经常处理超出例行工作范围的问题，根据确定的条件或政策标准，独立做出一些小的决策；经常分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据(9分)；

C、比较复杂：根据上级指导或者在其他人员的配合下对例行工作进行决策，经常进行研究分析问题，总结经验教训(12分)；

D、复杂：独立解决工作最后阶段才出现的非常规问题。工作中经常分析大量数据，对操作程序等许多方面做出决定(15分)。

(五)岗位工作环境(5分)[从危险性、危害性、工具设施考虑]

A、工作环境很好，较少使用计算机或不用接触钞票的岗位(1分)；

B、工作环境较好，经常使用计算机或在完成职责过程中需要接触钞票的岗位(3分)；

C、工作环境一般，在完成职责过程中绝大部分工作时间里接触对身体有潜在伤害的设备或物质的岗位，如汽车、电脑、钞票等(5分)。

(六)岗位承担责任(15分)

A、只对自己的工作负责(5分)；

B、对其他人员有业务指导、监督的责任(10分)；

C、对其他人员有分配工作、监督、指导、考核的责任(15分)。

(七)岗位工作规律性(10分)

A、工作有规律，偶尔加班、出差(5分)；

B、工作不规律，经常加班、出差(10分)。

(八)岗位吸引力(10分)

A、岗位极具吸引力(2.5分)；

B、岗位吸引力正常(5分)；

C、岗位吸引力较低(7.5分)；

版权所有

D、岗位吸引力极低(10分)。

(九)岗位重要性(15分)

A、工作重要性相对较低，不会对全局产生影响(6分)；

B、工作重要性一般，正常情况下工作结果不会产生影响(9分)；

C、工作比较重要，工作结果直接对全局产生一些影响(12分)；

D、工作非常重要，工作结果直接对全局产生重大影响(15分)。

二、岗值量化的方法、步骤

(一)开展岗位分析，合理设置岗位。本着规范管理、适度负荷、有效幅度、权责相称的原则，通过岗位分析、岗位设置、岗位评价等一系列工作，把所有岗位进行合理分工和有效整合，形成一个分工明确、设置合理、权责清晰的岗责体系。

(二)进行岗位评价，确定岗位职责。结合实际工作，根据《XXX国家税务局执法人员岗位责任制》和《XXX国家税务局非执法人员岗位责任制》，结合工作权责、工作内容、工作特点等方面，编制本岗位工作职责、工作权限、重要程度、核心技能、任职资格、工作特点等方面的岗位说明书，对所有岗位进行岗位职责划分和工作内容描述，进一步明确各岗位工作标准及工作能力要求，理顺各岗位职责，便于业绩考核。

(三)实行分层测评，确定岗级体系。依据各岗位的工作职责和目标要求，对照岗值量化的九项指标，采取分层测评、问卷调查、民主评议的方式，对所有岗位确定岗位系数，建立岗级体系，便于能岗匹配。具体步骤为：第一步，印发《岗位评价调查表》，将所有岗位分别赋予九项指标不同的分值，由局党组成员、中层干部、一般干部对所有岗位进行评价打分；第二步，由能级管理办公室收齐调查表后，按局党组占30%，中层干部占30%，一般干部占40%的比例进行岗位分值计算，并经能级管理委员会和能级管理领导小组审定后，以问卷调查的形式将各岗初评分数印发给全体干部，进行民主评议，并签署评议意见；第三步，能级管理办公室收集群众评议意见后，提交能级管理委员会和能级管理领导小组再次审定，对群众意见集中的岗位分值进行微调，并予以公示。无异议后，由能级管理办公室根据最终评定分值计算岗位系数，按照“按能定岗、能岗匹配”的原则，确定岗位级别，形成严密合理的岗级体系。

岗位分值计算公式：岗位分值=党组平均测评分×30%+中层干部平均测评分×30%+其他干部平均测评分×40%

岗位系数计算公式为：

岗位系数=1+(岗位分值－最低岗位分值)/最低岗位分值

三、工作要求

(一)深入认识岗值量化对能级管理的重要意义，切实组织好、落实好、学习好、宣传好岗值量化实施方案，全面准确地把握岗值量化的评定标准。

(二)坚持以客观公正的立场对待岗值量化，积极慎重地进行岗值量化的评定，切实地反映出各岗位工作的本来面目。

对平面设计岗位的理解篇7

对集团公司进行岗位价值评估时，经常存在以下几个问题：岗位名称不规范，岗位说明书缺失；岗位众多，无法对所有岗位进行评价；岗位性质差异大，一套评工具无法适用所有岗位；选取标杆岗位后，待评估岗位仍然太多，无法一次完成评估；下属单位对本单位的岗位评分整体性偏高，等等。因此，在对集团公司进行岗位价值评估时，通常需要4个步骤（见图1），即评估准备、评估实施、数据处理，以及岗位等级矩阵构建。

评估准备

规范岗位名称，准备岗位说明书

这一步骤看似简单，但却是整个岗位价值评估工作的基础。由于集团公司岗位众多，每个事业部/下属单位对岗位管理的程度不同，很可能出现相同岗位的岗位名称不同，不同岗位却使用相同的岗位名称和岗位说明书缺失等情况。为保证后续工作的准确性，首先要做好基础工作。

进行岗位分类，设计评估工具

岗位价值评估方法有多种，包括分类法、比较法、因素计分法等等。目前比较常用的是因素计分法。由于不同类别的岗位差异很大，笔者建议针对不同类别岗位设计不同的评估工具。比如：一般职能技术类的岗位，在工作复杂性、自主性、任职资格等方面权重较大，劳动环境因素的影响很小；而操作类的岗位，在劳动责任、劳动环境方面权重较大。

设计有针对性的评估工具，会让同类岗位评估的效度更高，有利于区分同类岗位的价值差异。但这种方法是无法解决不同类别岗位的相对价值大小的。比如无法确定60分（或6级）的职能岗位的价值是否低于80分（或8级）的操作岗位。实际操作中，并不用过多纠结如何使用岗评工具区分不同类别岗位的相对价值。不同类别岗位的薪酬是通过企业薪酬策略、外部市场情况等确定的。

选取标杆岗位，成立评委小组

集团公司因为岗位众多，不用对所有岗位进行评估，选取标杆岗位进行评估即可。在标杆岗位的选取上，一般遵循以下原则：（1）覆盖部门或单位的主要职能/主要工序的关键岗位；（2）岗位人员数量多，代表性强；（3）不同部门/单位的通用岗位；（4）兼顾具有部门特点的个性岗位。

在评委的选取上，一般遵循以下原则：（1）熟悉本单位及相关单位情况，了解各单位业务和岗位的基本情况；（2）处事公正客观，在员工中有一定的影响力和威望；（3）职工代表所占比例一般要达到50%以上，以充分体现员工参与，便于未来推行。

评估前培训

岗位价值评估前，一定要对评委进行培训，强调岗位价值评估的意义和评估工具操作方法，并对如何使用岗位说明书进行讲解。

实践中，一般集团公司的岗位价值评估工作由于涉及面广，岗位数量众多，所以评委数量也较多，组织一次会花费较多人力、物力。所以建议在评估培训前，请集团领导做动员，强调岗位评估工作的重要性，以保证工作顺利实施。

评估实施

评估方式：二级评估与分组评估

为解决评估工作量大的问题，可以采用二级评估、分组评估的方法。

二级评估是通过两轮不同评委的评估完成整个评估工作。适用于下属单位多，且各单位岗位多、差异大的集团公司。如果二级单位多，每个二级单位又有很多岗位，通过一级评估就完成整个评估工作是不可能的。基于这种情况，可以采用二级评估的方式。

具体方法：首先进行一级评估，从每个二级单位挑选出标杆岗位，由整个集团选出的一级评估评委（来自于各部门和二级单位）来评价这些岗位；其次进行二级评估，即二级单位自己选出评委来评估本单位的所有岗位。这样的方式，既考虑到了集团一级评估的公平性，又考虑到了二级单位评估的全面性。

分组评估是将评委分组，由各组评委评价不同岗位的评价方式。此种评估方法适用于评委比较熟悉、通用性较强的岗位。比如：职能部门的岗位如果很多，可以将岗位分组，由不同评委组分别评价。这种方法是基于一种假设，即假定不同组的评委评估标准没有差异，那么通过分组评估得到的结果与一组评委的评价结果是一致的。为满足这一假设，分组评估对评委、评价岗位和评价环境有一定要求，以保证评估过程中没有其他的变量影响评估结果。

实施分组评估，每组评委人数最好大于30人，满足大样本；评委随机分组，每组人数尽量相同；每组评委的构成保证一致，不同组评委接受相同的培训；每组评估环境尽量保证一致；每组评估岗位的个数尽量相同，岗位分类一致（比如两组都评价同一类岗位或同几类岗位），同类下的岗位个数尽量相同；每组应用相同的评估工具。另外，操作的时候最好能有试测环节。选取少量岗位，让不同组评委打分，检验不同评委组的打分在统计学上是否有差异。如果有差异，需要找出原因，作出分析处理，否则会影响这种方法的有效性。

实施细节

岗位价值评估目前一般都通过上机操作。上机操作需要注意以下几方面：岗位价值评估针对的是岗位，不要考虑岗位上的任职者情况，即“对岗不对人”；建议先就一个要素对所有岗位进行评分，保证评分标准的一致性；防止漏打分，可以通过设计查漏功能实现；注意提醒及时保存。

数据处理

剔除异常值

在进行数据统计分析前，首先要根据统计学原理，剔除3个标准差之外的异常值。一般情况下，可以认为数据呈正态分布。在这种情况下，异常值是指一组测定值中与平均值的偏差超过两倍标准差的测定值。与平均值的偏差超过三倍标准差的测定值，称为高度异常的异常值。在处理数据时，应剔除高度异常的异常值。在此次数据处理中，我们剔除了高于及低于平均分3个标准差的分数。

进行t检验。即针对分组评估的统计学检验。如果评委人数大于30，也可以使用Z检验，但t检验是适用于小样本的更为严格的检验方法，因此笔者建议，还是使用t检验法。如果两组评委对共同岗位打分的t检验结果显示没有差异，也就证明两组评委在评价标准上没有差异，这一评价结果是可以应用的。

拟合矫正。针对二级评估的统计学处理。实际操作中，二级评估很可能出现有的单位评分整体偏高，评分标准不统一的问题。拟合矫正选取各单位标杆岗位的一级和二级评估分数，通过建立回归模型构建函数关系，从而得到二级评估岗位的矫正分数，最后以矫正分数作为最终的评分结果。

构建岗位等级矩阵

对平面设计岗位的理解篇8

关键词：公司 绩效计划 原则 设计

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）07-245-02

一、绩效计划的内涵

绩效计划是在实现员工的工作绩效目标的过程中，管理者与员工充分沟通和讨论，并以书面形式订立的管理工作。它是双方在权利和义务的基础上，科学制定公司的内部规范方案。

绩效计划的设计遵循从公司最高层到员工最基层的原则，将绩效指标进行详细分解、承接。对部门讲，则是经营业绩计划；对员工讲，则是绩效计划。

二、绩效计划制定的原则

在制定经营业绩计划和制定员工绩效计划过程中，遵守以下原则问题：

1.价值追求原则。公司将实现公司价值和追求股东收益最大化放在首要地位，建立以价值追求为核心的公司文化。

2.配合公司战略目标和年度经营目标原则。从公司的战略目标和年度经营目标出发，自上而下层层进行分解、设计和筛选，选择合适的考核内容和指标值。

3.流程规范化原则。以公司业务流程为切入点，建立与业务流程相配套的规范性工作。

4.突出关键原则。率先选取与公司目标一致度大、与岗位体系联系度相关的关键指标，做到突出关键、优中取优。在设计员工绩效计划中，关键指标不宜超过6个，工作目标不宜超过5个，集中精力完成最关键的工作任务。

5.员工参与原则。积极主动让员工投入到绩效计划的设计中，员工能力得到充分发挥。通过各方积极参与，使各方的利益关系得到充分思考，科学地制定规章制度来解决各方的疑惑和矛盾。

6.合理性原则。首先，遵循因人而异，量力而行的工作方法，制定与员工岗位、权利与义务相一致，员工能够做到的关键绩效指标与工作目标。其次，设计具有一定挑战性的目标，而实现目标有一定难度。目标过高，一纸空谈；目标过低，对公司和员工的发展不利。

7.公平公正原则。建立公平公开公正的绩效审核和沟通机制，在阳光下操作，实现绩效考评客观、合理。采用一致性方式对同一性质和要求的岗位进行考核，公平兑现公司承诺和奖惩制度。

8.充分激励原则。从根源上打破平均主义，做到奖励标兵，惩罚懒惰，优胜劣汰，合理拉开差距，营造一种突出绩效的良好工作竞争氛围。

9.岗位个性原则。薪酬体系的首要设计理念是建立匹配对应不同岗位的职级体系。在设计的过程中，充分思考到不同部门、不同级别类似岗位的共同点和不同点。

10.综合均衡原则。通过均衡调节关键绩效指标与工作目标完成效果考核，建立对岗位体系全面科学衡量的制度。

三、经营业绩计划的设计

1.经营业绩计划的要素。公司经营业绩计划的要素主要涵盖以下几个方面：（1）绩效计划及评估内容：详细设计各类关键绩效指标体系和评估细则。（2）设计权重：通过调整绩效计划及评估细则的权重均衡比例，建立对公司绩效的可评价性及工作的可量化性的体系。（3）指标值的设定：对关键绩效指标分别设定目标值和挑战值，实现指标实际完成情况与指标所得绩效分数的一一对应关系。（4）绩效考核期：公司经营业绩计划一般为一年考核一次。

2.公司经营业绩计划的具体流程。（1）公司以公文形式，正式公开绩效管理实施管理办法及细则。（2）确定公司绩效考核指标体系，制定考核方法，确定绩效计划，完善相关管理工作。（3）收集、汇总、分析、修正数据，计算绩效分值。（4）公司与各部门共同商讨确定部门绩效考核指标。

四、员工绩效计划的设计

1.员工绩效计划要素。员工绩效计划及考评表格的主要组成要素如下：（1）评估者信息：以行政管理级别来确定评估者，常常为上一级正职（主持全面工作的副职）岗位。（2）被评估者信息：详细列出职位、工作号、工龄及级别的信息，实现绩效计划及考评表格直接同薪酬水平挂钩。（3）绩效计划及考评内容：以全面衡量被评估者的重要工作完成情况为依托，是员工绩效计划的主要组成部分。（4）关键职责：依据绩效计划及考评内容建立符合公司实际的关键职责体系。（5）权重：科学设定不同岗位类型，实现在大类指标权重的考评上具有规律性和统一性，按绩效计划及考评内容设定权重比例，做到工作业绩的可衡量性和公司绩效的可对比性。（6）指标值的设定：关键绩效指标分别按目标值和挑战值两类来设定，实现指标实际完成情况与指标所得绩效分值一一对应关系。通过设计考核标准和时效性，对工作目标的完成效果进行判定。（7）绩效考核期：绩效计划及考评表格以年度为考核期。对于某些特定岗位，如营销人员、设计预算人员、工程管理人员等，根据其岗位工作性质和工作任务等具体工作特点，考核期可定为月度或季度，设计相应的考核标准。（8）培训发展计划：制定中长期培训发展计划，以具体工作技能的方式，每一个人对应其岗位的性质和要求，培养专业能力和技能，形成员工成长和公司发展相协调的新型发展模式。

2.员工绩效计划的设计流程。员工个人绩效计划的设计共分七个主要流程。（1）岗位工作职责描述。岗位工作职责描述，主要由人力资源部协助公司高层管理者来实施，是做好绩效计划工作的大前提。通过工作分析的手段，用简洁而准确的表达，对岗位体系的工作内容及完成的主要工作成果进行细致而具体的书面描述。（2）设定关键绩效指标。设定关键绩效指标工作一般由各部门经理完成，各部门经理结合本部门（本人）的关键绩效指标，根据部门的关键职责，与部门员工充分沟通后，设定为被考核人的关键绩效指标。设定被评估者可衡量性、可量化性、具有代表性的关键绩效指标，其衡量依据是公司的发展战略、年度工作目标及岗位工作职责。换而言之，在选择关键绩效指标上，力争做到准确合理，发挥绩效管理的指挥棒作用，最大限度地提高员工绩效水平。（3）工作目标设定。根据公司性质不同的内部岗位，存在纵向和横向的差异，不一定全部都可以用量化指标来衡量。例如综合类管理部门，工作内容大而泛，定性比例较大，定量比例较小。因此，对于这些部门，需要结合本部门的工作性质，引入具体性、辅的关键工作事件作为工作目标考评体系，是关键绩效指标重要补充。在设定工作目标与完成情况方面，需要深入考虑以下问题：一是在关键绩效指标的决择上，虽然遵循同样的方法，但侧重衡量点有所不同。二是工作目标与完成情况不宜和关键绩效指标内容相重复。在可以量化的工作领域方面，适当引入使用关键绩效指标；在无法量化的工作领域方面，适当引入使用工作目标完成效果考评体系。三是选择与公司战略相关的关键工作领域，但不是所有日常事务工作。四是工作目标一般以5个为界限。五是不同工作目标针对不同的工作，每一个工作目标只对应相关的工作。

4.权重分配。从每个被评价者岗位性质、工作特性及对公司未来发展的影响程度出发，确保考核的科学性和客观性，确定每类及每项指标、整体及局部各项在整个指标体系的关键程度，赋予相匹配的权重指标。权重确定的具体方面如下：（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。在实际使用过程中，各部门权重设置各不同，权重的高低完全取决于公司实际情况。对中高层的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，权重分配不占比例。对于综合职能部门，如财务部、人力资源部、物资部等，采用工作目标完成效果进行考评。（2）关键绩效指标权重的确定。在一些特殊指标的设计方面，需要运用一些技巧，如客户满意率、一次性通过率、应收账款回收率等，各部门的权重比例应尽量保持一致，每项的权重比例建议设为5%～8%。（3）工作目标权重的确定。工作目标完成效果考评与关键绩效指标考评目的各不相同，其各项工作目标加权数值之和应为100%，一般以3～5项指标为适合。工作目标权重是工作目标的期望值，权重越高，期望值越大，对该项工作的直接影响越大；反之则越小。

5.确定关键绩效指标和工作的指标值。绩效计划中的指标值是公司对被评估者工作期望值的参考值。管理者与员工双方共同协商确定绩效计划及考评指标的每一项考核内容，涵盖关键绩效的目标指标、挑战目标及工作目标完成效果的衡量标准等方面。

在设定过程中，关键绩效指标与工作目标完成效果考评的完成目标不完全相同。关键绩效指标与公司的经营成果息息相关，其设定直接关系到公司的经营目标，所以公司管理者必须严格审查，反反复复测算，务必做到准确无误。而工作目标完成效果考评，直接使用于基层员工，直接指导具体工作，必须经过部门经理与部门员工沟通达成一致意见。

关键绩效指标的指标值有两个方面，一方面是目标指标，另一方面是挑战指标。（1）目标指标。目标指标是在正常外部环境中，正常经营管理水平下，公司员工完成所在岗位对应工作的期望值。

（2）挑战指标。挑战指标是在完成目标指标的基础上，被评估者在完成指标效果上的最大期望值。

在确定过程中，尽量避免相同类型岗位指标值产生任何歧视性差异，做到公平客观地设定每个岗位指标。对于相同类型的岗位，其指标值的差异仅仅只取决于当时的外部环境、公司经营环境和公司规模发生变化时等情况。

6.指标检验。在绩效计划设计结束前，指标检验是关键把关环节，分别从纵向、横向两个维度检查设计是否达到一致性标准。从纵向维度，自上而下，结合公司战略、经营计划及岗位工作职责描述，逐一检查每一岗位的考核指标是否在下一级岗位中得到分解和承接，直至分解至基层；从横向维度，逐一检查同一层面的关键绩效指标与工作整体目标设定是否相一致，是否客观合理。

7.制定培训发展计划。在制定完成所有相关工作后，管理者和员工分别从自己实际工作出发，着力分析讨论自己重点培训哪些能力、发展哪些工作领域，从而制定适合自身的中长期培训发展计划。

综上所述，绩效计划是一个崭新的工具，是绩效管理的一个重要分支。它体现了上下级之间对绩效指标的庄严承诺，具有严肃性和科学性，公司管理者逐步从日常经营管理事务中释放出来，集中精力决策公司价值最关键战略的实现上，着力稳步推进公司总体战略和实现年度工作目标。

参考文献：

1.熊苹.中小企业绩效管理现状及对策.商业时代，2006（7）

2.赵曙明.绩效管理与评估.高等教育出版社，2004

3.谢康.企业激励机制与绩效评估设计.中山大学出版社，2005

（作者单位：广东欧姆龙电力工程有限公司 广东佛山 528000）