供货商管理制度范文

供货商管理制度篇1

1.1采购业务内部会计控制制度的目标采购业务内部会计控制制度的目标是合理经济的进行各种采购业务，保证生产经营管理的需求；支付款项后及时、足额的获得相应的物品或劳务；严格履行审批制度，按合同协议付款，维护企业良好的声誉。要达到这些目标首先要对不相容的岗位要相互分离、制约与监督。在采购环节不相容的岗位包括请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审计；采购与验收；采购、验收与相关会计记录；付款审批与执行；对一些企业特殊物资的采购计量与验收必须分离。例如以原煤为主要材料的化肥企业，煤炭的消耗与盘存数量不是很准确，如果购进时计量与验收不相互制约很容易造成煤炭虚入库，产生管理漏洞。原湖南湘东化肥厂倒闭清算时，煤炭盘亏几千吨，究其原因是控制监督不严日积月累引起的。每个企业必须根据自己的采购特点，因地制宜建立一套适合自己企业的内部会计控制制度。其次是要严格授权批准制度。单位明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购、付款业务的职责范围与工作要求。严禁审批人超权限审批。单位对于重要和技术性的采购业务，应当组织专家进行论证，实行集体决策和审批，防止决策失误而造成严重损失。再次要执行完整的采购登记制度。单位应当按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购与付款业务，并在采购各环节做好相关记录，填制相应的凭证，建立完整的采购登记制度，加强请购手续、采购订单（或采购合同）、验收证明、入库凭证、采购发票等文件与凭证的相互核对工作。

1.2企业采购业务的会计控制要点

1.2.1请购环节的控制。原材料或零配件的请购，一般由生产部门根据生产计划的需求提出请购要求，材料保管部门根据库存量核实是否采购；对于大批量生产且产品生产稳定的企业，保管部门应考虑经济进货批量，可在库存材料达到最佳存量时提出请求，经相关授权人员签字后送交采购部门。采购人员审查请购要求是否合理，并根据市场行情进行采购所需要的资金估算，签署同意采购的意见后交资金预算部门审批，资金预算部门确认在生产经营项目的资金预算范围，同意审批，签字后交采购部门办理采购手续。对于特殊项目如资本性支出、保险、广告、法律、审计服务，一般由专门指定人员提出请购，由企业决策层进行联合审签或集体商议审批。

1.2.2采购环节的控制。采购部门在正式填制订单前，对不同供应商的供应物品的价格、质量指标、折扣和付款条件以及供货时间等资料进行比较，选出商业信誉好、产品质量好、价格优惠的供应商（通常说的货比三家）。对于大批量采购的原材料或零配件等要做好各种采购数量对成本影响的成本分析。订单签好后必须编号并由授权人签字，正联送供应部门，副联送验收部门，之后应监控订购单的处理，以确认商品是否收到并及时入账。

1.2.3验收环节的控制，购入商品或劳务的验收工作应与请购、采购和会计部门的工作相分离。验收部门根据有效的购货订单上的数量和质量要求及相关合同、协议，对供应商发运的商品进行验收：如商品的品名、规格型号、数量、质量要求、到货时间、商品完好程度等。商品的质量检验至关重要，其质量好坏的判断有些依靠验收人员的工作经验和工作责任心，有些靠相关部门技术人员核定，对于部分特殊的商品鉴定必须具备丰富的专业知识或经过仪器、实验的测定。不管质量检验过程如何，企业各级管理部门必须严格把好这个关，它是企业生产经营好坏的保证。对于有些商品或劳务直接由部门使用（不需经过仓管部门）如：工程物资直接使用、设备、资产的维护建设，劳务支出等，控制程序应根据企业相关管理程序完善请购程序后办理工程劳务，企业验收部门根据请购或报批手续、合同进行工程劳务验收并出具验收结算报告单，交相关部门负责人审签。验收单是确认资产或费用以及与采购有关的负债是否存在和发生的重要保证。会计控制必须定期检查验收单的序号、验收单必须经验收人员、仓储人员、材料会计三方签字才能作为入账凭据。一些内控管理不完善企业，仓库管理员兼验收员利用企业管理混乱，虚开验收单与发票到财务报账，一次性经济损失达40余万元。

1.2.4存储环节的控制。存放商品的仓库应相对独立，限制无关人员接近。储存验收的商品由独立部门负责。货物入库前仓储人员应进行点验和查对，并在验收单上签收，仓储人员将存货按商品特征填列标签，分类存放并设置安全措施。

1.2.5退货与折让的控制。采购部门接到验收报告后，如发现数量或质量不符合订单的要求，及时电告或函告供应商。对于数量短缺，要求供应商及时补足。对于质量问题，则通知仓库不得发放该批商品，再决定退货或者要求供应商给予适当的折扣。当合适的折让一经确定，采购部门即编制借项凭单，通知会计部门调整应付账款。对于退货的商品，采购部门应编制退货通知单，授权运输部门退回商品，商品退回后及时通知采购部门和会计部门。

1.2.6应付账款的控制。商品或劳务的购进借方反映资产的增加，贷方反映应付账款的增加或资金减少。应付账款的记录应独立于请购、采购、验收、付款以保证采购环节的控制有效实施，防止错误和欺诈行为的发生。应付账款的入账必须取得和审核各种必要的凭证后才能进行，这些凭证包括请购单、验收报告单、购货订单、材料入库单、税务监制发票、相关合同与协议等。要求凭证记录完整、客观、真实，经授权人签字。月末核对供应商往来明细，如发现错误，及时与供应商取得联系，查清原因，完善手续，调整差异。

1.2.7付款环节的控制。对于根据发票直接付款的手续，财务人员复核供应商发票的数量、价格、折扣条件、汇总金额、合法要素等与原始凭证（附件）是否相符，业务是否客观；对于发票已入账进行往来账单付款的，必须填制往来付款审批单，由主管会计核实明细账户及付款条件后经相关审批程序后付款。

2加强企业采购成本管理

采购成本包括进价成本和进价费用，其中：进价成本又称购置成本是指存货本身的价值，等于数量与单价的乘积。在一定时期进货总量即一定条件下，无论企业采购次数如何变动，存货进价成本通常价格相对稳定（假定物价不变且无采购数量折扣），属于决策无关成本。进货费用又称订货成本是指企业为组织进货而开支的费用，如：办公费、差旅费、邮资、电话电报费、运输费、检验费、入库搬运费等支出，进货费用与进货次数有关：差旅费、邮资、电话电报费与进货次数成正比，这类变动性进货费属于决策的相关成本，另一部分与进货次数无关，如：专设采购机构基本开支，这类固定性进货费用则属决策无关成本，怎样合理控制采购成本，以最小成本投入创造最大效益。

2.1采购价格的管理（把价格质量关）①各生产、经营、服务部门根据生产计划做好年度、月度物资需求计划单（必须载明物资规格型号、技术参数、到货时间），报主管负责人审核后交物资采购部门进行集中采购。②各物资采购部门根据各生产、经营、服务部门审签后请购单编制一式三联部门物资采购计划汇总表，按采购物资类别填列品名、规格型号、采购商家、市场询价、历史价格、库存数量、市场动态、到货日期、采购模式（集中采购、招标采购、分散采购）等信息报主管领导及预算部门审签后，一份交财务部门、一份交预算部门、一份留采购部门。三个部门相互牵制与监控，共同把好请购、资金预付及价格审核关，完善事前控制手续。③采购部门根据采购计划单及采购信息建立采购台账、在供应商选择时做到货比三家并建立供应商信息档案，引入供应商信誉评估机制，选择质量、价格、信誉好的供应商，为企业产品质量管理、成本优化奠定良好基础，在物资采购管理过程中坚决制止那种只按计划采购，不论价格高低、质量好坏、中饱私囊的行为。价格是降低成本的途径，质量是降低成本的基本保证。为控制好采购物资价格与质量，财务部门必须根据验收入库单，有法律效应的合同文本、价格申报单办理入账付款手续，涉及大的劳务价格的采购物资必须留一定的保证金，等设备运行良好后才能付款。对于大批量购进物资在合同协商时尽量争取货物采购折让和折扣，将采购价格降到最低。

2.2进货费用的控制前面讲到进货费用的构成，要降低进货费用可采取下面两个途径。①采购人员应根据经济合理原则，事先选择物资运输路线和运输方式，努力实现直达运输和就近采购，开展联运、代运减少运输费用。不盲目采购，尽量节省其它采购费用。②物资采购要适时，应树立经济进货批量的观念。经济进货批量是能够在一定时期存货达到最低点的进货数量，决定经济批量成本因素，主要包括变动性成本进货费用，变动性固定成本及允许缺货的缺货成本，不同成本项目与进货批量呈现不同变动关系，减少进货批量，增加进货次数在影响储备成本降低的同时也会导致进货费用与缺货成本提高，相反增加进货批量，减少进货次数，尽量有利于降低进货费用与缺货成本，同时会影响储存成本的提高。因此，如何协调各项成本之间的关系，使其总和保持最低水平，是企业组织进货过程需要解决的主要问题。基本经济进货批量以数学公式来表示：P———单位采购成本；Q———经济进货批量；A———某种存货年度计划进货批量；B———平均每次进货费用；C———单位存货年度单位储存成本；则经济进货批量（Q）＝2AB/C姨经济进货批量的存货总成本（TC）=2ABC姨经济进货批量平均公司资金（W）=QP/2=PAB/2C姨年度最佳进货批次（N）=A/Q=AC/2B姨这是在假定条件下的经济进货批量模式，在实际生活中物资的购进存在价格折扣与缺货成本下的经济进货批量。所以我们在成本核算时要具体问题具体分析。

3建立与供应商的长期战略伙伴关系，形成供应链的团队

传统的采购管理是以最低的价格购买最好的商品，但在经济发展全球化、市场竞争国际化的今天，没有一个企业能以一只孤舟的方式在大海中航行，它必须与其他企业及供应商、销售商等相互依赖、相互支撑的生存。与供应商松散联系将会因缺乏信息沟通与利益协调导致成本增高，而相互协作建立利益共同体，有助于降低成本，提升顾客价值。与供应商建立的长期战略协作关系或战略伙伴关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴被称为“反向营销”，其基本策略是专门为供应商召开周期性会议，让他们意识到相互之间的竞争关系，帮助他们认识到与企业的依赖关系；与供应商建立信誉与相互参与的关系，建立供应商评估机制并发展为供应链团队成员，对那些乐于降低成本创造更大价值的供应商，采取激励措施与其分享节省的成本。好的供应商将成为供应链团队的无价之宝。随着供应商发展，降低成本，提升企业价值的行为将变得越来越有成效。经济发展全球化促进商业模式更新，商业模式更新对企业管理水平的要求日益提高。作为企业的财务管理人员，我们在不断探索企业发展之路的同时进一步完善企业的内部会计控制制度，加强采购成本管理及企业的战略成本管理。

供货商管理制度篇2

关键词：连锁超市；存货；成本管理

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01

连锁超市存货是指企业在日常经营活动中持有以备出售的商品。据调查，超市存货占用流动资产的比率约60%甚至更多，故加强存货的管理与核算，这样既要避免存货占用过多的资金，又要避免缺货的威胁，最终实现企业经济利益的最大化。

一、存货成本管理的重要性

目前宁夏本土连锁超市业态发展迅速，但与国际上连锁巨头沃尔玛、家乐福等大型超市相比，其成长仍然尚处在成长阶段。宁夏XB连锁超市近年来受到北京华联、华润万家等竞争对手强大的竞争压力，而流动资产中存货占有比重为78%，可见控制好存货成本可以一定程度上提升存货和流动资产的价值，提升企业的核心竞争力，在零售市场中立足。

1.有效控制存货成本能够提升连锁超市的竞争能力。存货成本管理水平直接影响着超市多方面的因素，包括产品质量、产品定价、工作效率、产品损耗等，甚至影响到对顾客需求的主观能动性。

2.有效控制存货成本能够提高存货周转率。一个良性的存货周转要求理货人员能够及时向缺货货架及地堆上补充货物，保证商品陈列符合门店要求的标准、保证商品不发生临期以及过期现象。

二、XB连超存货成本管理存在的问题及原因

1.存货周转速度较低

据统计当前XB连超存货周转天数大概为23天左右，该连超平均存货周转天数约在23天左右，日平均库存金额约3600万元。从平均库存天数的角度来说，XB连超比起沃尔玛等国际零售商还有一定的差距，据调查沃尔玛的存货周转天数约为10天，能够使存货的周转处于一个非常良性的状态。主要原因在于门店商品不能满足顾客需求，部分商品出现滞销，影响到企业的资金周转。

2.采购制度不合理

虽然这几年XB连超营运部门建立起采购中心，但是直接负责存货管理的仍是实体门店。严重的管理水平差异无形当中提高了XB连超整体存货成本。另外，所有实体门店的采购都通过采购中心谈判来决定，门店没有采购权。主要原因是管理者一味追求订货效率，专业的采购人员只重视的是采购商品的价格，有着较高的随意性，忽视不同商圈对商品销售带来的影响。

3.供应商配送货物不及时

在XB连超一些门店中，经常出现缺货现象。主要原因在于供应商的配送水平以及内部管理制度差别较大，采购谈判和对供应商的资质认证没有形成统一标准。

4.存货内控制度缺陷

在XB连超存货日常管理的过程中，在入库、出库、仓储、运输各个环节的管理岗位责任有交叉重叠现象，未定期进行存货盘点且盘点结果与实际出现偏差，影响了财务人员对库存商品的追踪管理，较高的存货储存成本导致资金占用费和仓储管理费上升。出入库商品手续不够完善，进而导致存货破损、变质、丢失以及无从追究的情况，影响了存货成本管理的展开及绩效测评。

三、提升存货成本管理水平的建议

1.提高存货周转率。保证良性的存货周转是理货人员重要职责，是提供给消费者放心产品的重要保证。更为重要的是，周转快也保证了流动资金的正常运转，从而为公司的战略规划提供了条件。

（1）对于非自采货物，将该本土连超和供应商从互相竞争变为合作者。放弃商品库存控制权，由供应商掌握商品库存动向，替该连超下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。并且高速的周转减少了出现滞销品的可能性，更可以消除最为担心的商品损耗问题。

（2）对于自采货物，完善配送中心流程建设。提升配送中心的管理效率，使配送中心的货物不会积压，争取做到在供货商送到的同时进行向门店发货，实现“零库存”的越库配送形式。优化拣货路线，采用标签拣选等一系列的算法，由存货管理系统确定最优化的方案，并且保证配货的准确性和及时性。

2.完善采购制度

要求各门店对自己所处的经营情况及时准确估算，包括店铺所处位置周围的消费者的消费习惯、消费水平等，再通过信息平台集中反馈至采购中心，由采购中心对各门店信息进行汇总，最后发出自采货物订单，实现真正满足各个区域顾客的需求。

3.挑选出长期合作的供应商，分享库存管理信息

对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、供货及时性等各方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。在采购业务洽谈过程中，采取谈判内容规范化、标准化的谈判业务程序。最终对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，

4.完善内控制度

（1）运用简单易行的ABC分类法，将门店存货分为三类，做到主次分明。结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，针对不同层次采取不同的处理方法，及时调整各类存货数量，使储存成本达到有效的控制。

（2）遵循存货周转的三项原则，即动手转移货架上的陈列产品、落实先进先出的原则、把存货数量准确录入成本管理系统。

（3）实行盘点控制，建立存货盘点制度。合理化盘点人员的组成结构。通过对XB连超各家门店的存货实施定期或不定期盘点清查，保证盘点结果的相对准确，并对盘点所查明的问题报送部门经理，并经过店长审批进行调整处理，进而降低存货管理成本。

参考文献：

[1]陈荣秋，马士华.销售与运作管理.北京：高等教育出版社，2002.

[2]金娟，王颖，毕春辉，著.连锁超市经营管理实务.海天出版社，2003，9.

[3]纪雯.中国连锁超市发展现状及其对策[J].经济与管理，2006，（10）：59-61.

[4]李彤.存货内部控制研究[J].现代交际，2015，（11）：44-45.

[5]彭会兰.商业零售企业成本核算浅析[J].当代经济，2013，（2）：18-19.

[6]戎昊月.连锁超市成本控制问题浅谈[J].财经界，2014，（19）：118.

供货商管理制度篇3

关键词：零售业；存货管理；对策

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2015年11月9日

一、零售业存货管理发展现状

零售业十多年来在我国成长速度极快，已然演变为国民经济重要的组成部分，它在国民经济中占据的地位也越来越高，占据的经济比重也逐年增长。目前我国零售企业在存货管理方面仍有许多不足，对于存货管理的理论和方法仍没有学习和有效利用，导致目前我国零售业的存货管理仍处于较低水平，并存在许多不规范、不合理的现象，表现在以下几点：

第一，没有健全的存货管理内部控制制度。许多国内的零售企业同国外的零售企业在存货管理方面存在较大差距，我国的零售企业存货管理起步较晚，发展较慢，未能建立一个良好的存货管理内部控制制度，从而导致我国的零售业同发达国家的零售业在收入和利润上有巨大的差距。

第二，缺乏信息共享和供应链整体观念。从存货的功能可以看出，企业持有一定量的存货是非常必要的。因此，供应商、生产商以及分销商和各个零售企业都持有自己的存货，这些存货是整条供应链上的各个节点，要从每个节点减少成本，但这并非是最好的方法，因为仅仅节约各个节点的成本，不能够做到对整体供应链的优化，还可能影响供应链的最优运行模式。

第三，缺少合理的存货管理模式。在面对不同的市场和竞争下，应有适应市场并能创造更多收益的适合的存货管理模式。如不能顺应市场的发展及时改变存货管理模式，则会使零售企业的经济效益受到影响。例如，我国某家电零售企业实行的是价值链信息化的存货管理模式，其存在的弊端主要有两方面：一方面在其存货管理系统中，由于供应商所提供的信息不能够对存货的预算需求量达到准确推测的水平，因此企业管理者对存货的需求量预测则变得十分困难；另一方面从我国现在的国情出发，我国没有完善的信息化系统能够与其模式建立起相匹配的管理平台，导致在许多时候，不能完全降低该企业的存货成本，反而造成了该企业存货周转率下降，带来不利影响。

第四，企业存货管理模式受自身管理水平制约。许多零售企业创立之初是由普通的劳动人民辛勤努力加之市场的有利条件创造的机遇而发展起来，由于知识水平的限制，企业没有建立明确的内部控制制度，更没有合理健全的管理机制，自然而然就会有许多营私舞弊等一些问题的产生。在采购环节，由于不相容岗位的设置不当，造成成本不断加大，最后引发一系列的财务漏洞和经济损失。

二、零售业存货管理中存在的主要问题

（一）零售业存货管理内部控制制度不健全。零售业的采购是决定整个存货管理成本和存货资金占用量的重要环节。有些零售企业，由于没有成立相关的价格审批审查委员会，也没有提高对采购环节重要性的认识程度，进而采购价格由采购人员自行与供应商进行协调，容易导致有关人员与供应商之间互相赚取“回扣”，这样一来，不仅使采购成本迅速提高，又会使存货资金量的占用率扩大，导致许多零售企业的存货管理重点都被原材料的采购和商品的销售所占据，往往忽略了存货这一重要且关键的影响因素，使得企业存货大量积压。采购内部控制不严格，采购不够及时，使得公司即便制定了相关政策和制度，也不能有效地运行，导致内部资源严重浪费。所以，当前一些零售企业采购环节内部控制不严格是造成企业亏损的一个重要原因。某服装零售企业就是由于采购环节控制缺乏规范性，导致采购成本的不断增加，采购主动权转移到供应商手里，对采购货品失去了控制。

（二）企业缺乏对供应链进行存货管理，忽视信息共享的重要性。企业间对于供应链的存货管理存在很多不足之处，例如华润万家超市出现的“牛鞭效应”是其缺乏和供应商的联系及合作，在货品的需求量上没有获取准确地信息，导致讯息无法在原始供应商端和最终客户端之间传递，导致信息被不断的扭曲和夸大。

（三）缺乏合理有效的存货管理模式。零售业如今已经进入人们的日常生活中，大到超级市场、百货店、大型购物中心，小到便利店、专卖店等等。目前对于超级市场或大型购物中心等一些大规模的零售企业来说，缺乏合理的存货管理模式。当前大多数零售企业所运用的都是传统的存货管理模式，以ABC分类管理模式和经济批量订货法（EOQ）为主的存货管理模式，虽然在某种程度上能够对存货进行一些管理，但随着科学技术的不断发展，利用信息化的先进性来管理存货俨然成为了存货管理模式发展的必然趋势。

三、改善零售业存货管理的建议

（一）建立健全零售业存货管理制度体系。存货管理制度也可以理解为是企业存货管理的内部稽查制度，在存货管理的各个环节中，完善的体制是监督和监察的先决条件，建立健全存货管理制度也成为促进零售企业健康成长、迅速发展而不可或缺的重要环节。

（二）改善存货管理人员物资管理方式。零售企业的管理者应根据不同时代、不同环境下的市场竞争趋势进行学习并深入分析，使所掌握的仓库管理知识能够运用在实际经营过程中，并对存货管理人员进行培训，使其熟练掌握物资管理方法，在验收存货质量、数量、价值等方面有所提高。此举意在改善存货管理人员对于物资的管理方式，避免由于存货管理不严格导致商品出现质量问题，促进企业快速良好的发展，提高企业存货管理的水平，帮助企业更多地实现经济利益的提高。通过对某服装零售企业的问题研究，该企业管理者应根据现阶段存货管理的发展，学习服装存货管理知识，并培训存货管理人员，使其拥有较高的管理素质，在服装这一数量庞大并且零散的货品上，能够做到货品的质量和数量都有较高保证，才能促进这一服装零售企业的良好发展。

（三）确定合理的存货管理模式。确定合理的存货管理模式在零售业发展的过程中十分重要，采用传统存货管理模式的企业，在信息化发展愈发激烈的今天也不能及时、准确、方便地反映企业的存货问题，影响企业对整体长远的判断。就在当前信息技术不断发展、信息化逐渐占据市场这样的趋势下，不难看出：一方面国内传统的零售业存货管理方式存在某种程度上的弊端和局限性，这样的局限性限制着国内零售企业的发展；另一方面存货管理占据着企业利润的很大一部分，能够确定一个合理的存货管理模式对一个企业来说是极其重要和关键的步骤。

主要参考文献：

[1]李克飞.我国企业存货管理浅析[J].合作经济与科技，2012.2.

供货商管理制度篇4

关键词;ERP;采购管理;变革

ERP是现代企业管理的重要手段之一,它的基木思想是将企业的业务流程视为建立在企业价值链上的供需链,将企业内部划分成多个相互协同作业的子系统(如计划、采购、销售、财务等),综合考虑制造商、供应商、分销商及客户等各方面的影响,合理优化企业的资源配置,形成面向个性企业的生产经营管理系统。

采购管理系统作为ERP系统中的一个重要子系统,是企业管理的重要组成部分,也是耗用企业资金最多的一个环节。物资采购成本的高低关系到企业生产经营的成败,己成为企业全面实施ERP系统过程中需要正视并急需解决的问题。

一、基于ERP的采购管理目标变革

采购管理系统是ERP系统的一个重要子模块。用于处理企业与供应市场之间的各利,业务活动,是物资需求计划执行的保证。确定合理的定货量、选择优秀的供应商、保持最佳的安全储备是采购管理的重点所在。ERP系统中实现的采购管理的目标就是随时提供订购、验收的信息,对外购或委托加工的物料进行跟催,保证按时到货,避免停工待料,建立供应商的能力、信誉等信息档案,提供最新成本信息,调整库存的成本,保证合理的库存,降低成本,使企业的资金运用更加合理,进而获取更大的利润。

采购管理是为保障企业物资供应而对企业采购活动的计划、组织、协调和控制进行的管理活动。企业采购的具体职能一方面表现为实现对整个企业的物资供应,另一方面,它是企业联系整个物资资源市场的纽带。在采购管理过程中企业必须考虑到价格、采购路线、交货的及时性、影响报价的特殊因素、采购订单中的数量与质量要求、供应商的稳定性与可靠性等。采购什么类型、先进程度如何、满足哪些生产和服务需要的物资还与企业的长期发展目标密切相关。

在采购活动中减少物资采购成本对一个企业的经营管理可以产生较大的经济效益,以适当的价格适时地从合格的供应商处采购物资是采购管理的最主要的目标,在ERP环境下,物资采购要实现三个目标:

(一)按生产、服务进度及时适量采购

物资采购供应不是把货物进得越多越好,也不是进得越快越好。货物过多而超过最高库存量,会增加保管费用。提高成本;货物进得过早,会增加存储时间,增加了仓储、保管费用,提高生产、服务的成本;进货延迟,则可能造成生产、服务滞后,影响工作进度。

(二)提高物资采购质量

即要保证采购的物资能够达到企业生产、服务所需要的质量标准,又要保证企业的生产、服务产品符合用户的要求。

(三)系统采购最优配置

在物资采购过程的每个环节都会涉及到资金的消耗,如何在采购环节中降低采购的成本,是采购过程中必须始终贯穿的原则,

二、基于ERP的采购管理功能变革

采购管理系统是针对与采购工作相关的计划、申购、审核、收发货追踪、历史记录、结转应付和采购订单关闭等作业管理,协助采购部门有效地掌握各采购活动的信息。采购管理系统主要功能是依据物资需求计划,根据物资的采购提前期、采购批量以及对应供应商,由采购部门有关人员自行输人生成采购申请或订单,按采购订单收到来货后,根据订单进行验收、收货、登记入库、发货,以保证生产、服务对物资的需求。

基于ERP的采购管理系统和传统的采购方式有许多不同之处,主要表现在如下几个方面:

(一)供应源管理功能

实行供应源管理使制造商成为供应商的一个非常重要的客户,加强了制造商和供应商的关系,使供应商获得内部规模效益和长期汀货,降低购买材料的价格。供应源管理是采购管理中重要的一个环节,在ERP环境中,物料要求对供应源的依赖性不断增大,因此必须建立同供应链上下游厂商之间长期互利合作的新型关系。在实际应用中,一些企业常采用同一材料由两个供应商供货的方法,以其中一个供应商为主,另一个供应商为辅。

(二)供应商关系管理

从供应商与物资需求企业关系的特征来看,传统企业的关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系、合作性关系。企业之间的竞争多于合作,属非合作性竞争。ERP管理环境下的供应商关系是一种战略性合作关系,提倡一种双赢(Win-Win)机制,从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。在选择供应商时。必须依据一定的标准对供应商进行定期评价。这些标准包括价格、质量、交货期、批量弹性、地理位置、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡等。被评价结果较好的供应商,价格可能也是较低的,即使不是这样,双方建立起合作关系之后,企业也可以帮助供应商做出降低成本的方法,使价格降下来。当建立了良好的合作关系后,很多工作环节可以简化以至消除,如修改订货、质量检查等,从而减少浪费,

实施基于ERP的采购管理系统后,企业的物资库存很低以至为零,为了保证生产、服务需要,保证供货质量,必须从根源上抓实。购买物资的质量,其责任归于供应商,而不是企业的物资采购部门。实施ERP采购管理系统就是耍把质量责任返回到供应商,供应商必须给制造商提出有关产品设计的建议,以满足客户的需要,制造商也应帮助供应商提高管理水平和服务能力,从根源上保证采购质量。

按需小批量采购。小批量采购是基于ERP采购管理系统的一个基本特征。企业生产、服务对物资的需求是根据企业订单和运行维护的需要来确定的,采购管理旨在消除或减少常规材料库存,为了保证准时、按量供应所需的物资,购买必定是小批量的。

(三)物资配送控制

基于ERP的采购管理系统消除了物资的缓冲库存,供应商交货的失误和延误必将导致企业生产、服务所需要物资无法满足,可靠的送货是采购管理系统的保证。可靠的送货常取决于供应商的供货能力和运输条件,一些不可预料的因素如交通拥挤、恶劣的天气条件、运输工具的故障等都可能导致送货延迟,最理想的送货是直接将物资送到生产或服务的需求地点。采购管理系统对物资的包装要有特定的要求,良好的包装不仅可以减少装货、卸货对人力的需求,而且使物资的运输和接收更为方便。

三、基于ERP的采购业务流程变革

采购管理要求供应商和制造商之间进行有效的信息交换。可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的物资。信息交换的内容包括需求计划、产品特殊要求、质量和交货问题、成本等,

有效的信息交换可以增强供应商对订单变化的响应能力。可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的生产和服务

物资。建立采购管理系统平台,把采购管理平台与ERP系统有机融合,使采购活动从需用计划编制到采购点的分解,从多源供应商的采购到单源供应商的合作采购,从固定的物资采购到灵活的特殊物资采购,统一纳入到采购管理平台中,对企业的采购活动工作流、采购信息、供应商等方面进行统一管理。采购管理系统平台加速了信息的流动,提升工作效率和反应速度,保证物资采购的及时性,可实施采购过程的控制,保证采购活动正常有序进行。

(一)采购业务工作流机制的变革

企业物资采购活动的复杂性决定了固定的采购流程将不能满足企业针对订单的个性化需求,采购活动需要以灵活的工作流机制来保证个性化物资采购的及时性要求。生产企业采购订单分为两种类型,一种是直接下达的采购订单,这种订单一般面对非项目性物资需求或者某些用量相对比较固定的物资;还有一种是特殊需要提出的订单,这种订单通常是特殊物资。基于ERP采购平台,在采购业务流程中可采用直接采购与招标采购的有机结合。即常规、用量比较固定的物资采购采用固定的采购流程,以减少采购和生产、服务中的不利因素,特殊物资通过招标方式纳入ERP采购管理系统中,实现采购活动的灵活定制,保证信息的统一管理与采购过程的实时监控,最终确保采购活动的有序进行,以满足企业生产、服务中物资的及时供应。

(二)物资采购周期的变革

物资的需用计划一般由项目的需求部门人员编制,主要依据是生产和服务计划、进度等具体要求。编制好的物资需求计划是物资管理部门确定经济采购量和编制物资采购计划的主要依据,物资部门再依据采购计划确定订货点,最终签订采购合同以及进行后期的存货管理。

在ERP环境下,企业的生产和服务是围绕订单或服务合同展开的,因此必须将长期采购计划分解为短周期的采购活动,按企业生产、服务的进度要求,通过与目标供应商建立长期战略合作关系,采用集中式、小规模、多批次的采购方案,严格按生产、服务进度要求进行采购活动,严格控制物质的库存水平,尽可能将物资的保管、仓储、运输等环节转移到目标供应商,减少企业运营中的资金占用问题。

经济采购量是项目一定期间物资存货相关总成本达到最低的一批采购数量,与存货相关的成本,形成和维持物资采购管理而引起的各项费用支出,总额随物料数量、价格等属性的变化而增减,主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的是使与物资有关的上述四项成本总和达到最低。根据ERP生产、服务计划的进度安排情况,订货成本和储存成本相对较小,重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化,最终得出一定期间的经济采购量。

(三)供应商管理结构的变革

采购管理作为ERP管理的重要环节,用以协调资源外购和与供应商的关系,ERP环境下的采购需要满足订单生产和服务对物资的时效要求,供应商管理结构也因此由多源过渡到单源供应,通过与供应商建立长期的战略性合作伙伴关系和有效的供应商管理,保证采购的低成本、高质量、高效率和高弹性,成为ERP管理中重要而有效的采购方式。

采购方式的革新,需要变更对供应商的管理。传统的采购方式往往是由企业各职能部门根据生产、服务需要进行采购,但在实际的采购过程中,物资采购人员会在企业提供的合格供应商列表内依照自己的意愿进行选择,一类物资会选择多家供应商。

实行统一采购管理之后的采购行为本身没有改变,物资采购可以从多方面综合评判供应商的表现,结合价格高低、路程远近、生产能力等信息,确认一个订单的目标供应商。经过一定时期的合作,确定目标供应商在物资的质量、速度和价格方面的条件符合企业的要求后,与之建立战略合作关系,纳入企业的ERP采购管理平台,实现采购信息共,满足企业采购的要求。

四、结论

供货商管理制度篇5

关键词：金融危机　企业　存货　成本管理

在“国进民退”与全球性金融危机的大背景下，各种消极不确定性因素的存在，导致企业的管理活动充满了风险和变数，企业的生存与发展面临着严峻的考验。如何在金融危机中实现永续发展是其面临的一个迫切而又充满挑战性的现实命题。

存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的各种有形资产，包括原材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及发出商品等。存货是企业赖以盈利的载体，因此对于一般的企业来说，持有一定数量的存货是十分必要的。存货管理水平的高低对企业生产经营的顺利与否具有直接的影响，并且最终会影响到企业的收益、风险和流动性的综合水平，因此，存货管理在整个企业金融危机中的管理中具有重要的地位。

一、企业存货成本的内容与管理的意义

企业存货成本是指为取得或储存商品而支出的成本，它包含的内容比较广泛，有各种各样的成本，但概括起来，主要包括采购成本和储存成本。

1、商品取得成本

取得成本指为取得某种存货而支出的成本，通常用Tc表示。其又分为订货成本和购置成本。

(1)订货成本。订货成本指企业取得商品订单的成本，如企业采购部门的办公费、差旅费、邮资：电报电话费等支出。订货成本中有一部分与订货次数无关，如企业采购部门的基本开支等，称为订货的固定成本，用F1表示；另一部分与商品订货次数有关，如差旅费、邮资等，称为商品订货的变动成本。每次订货的变动成本用K表示；订货次数等于存货年需要量D与每次进货量Q之商。订货成本的计算公式为：订货成本＝F1＋Q/DK。

(2)购置成本。商品购置成本指存货本身的价值，经常用数量与单价的乘积来确定。年需要量用D表示，单价用u表示，于是购置成本为DU。订货成本加上购置成本，就等于存货的取得成本。其公式可表达为：取得成本＝订货成本＋购置成本＝货固定成本＋订货变动成本＋购置成本。即TC2＝F1＋Q/DK＋DU。

2、存货管理对企业发展的重要意义

保证生产的顺利进行的前提条件就是保证企业生产所需的原辅材料的充足、及时供应，也就是说企业的存货资源不能短缺，但是企业又不能大量囤积货物，保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾，而解决这一矛盾的关键，就是要解决好企业物流的管理中对存货的管理。企业的存货在企业流动资产中占有很大的比重。存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的机动性，但过多的存货占用较大的资金使企业承担利息支出，影响企业的资金周转速度。与此同时，过多的存货会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等，从而会导致企业经营成本上升、利润下降。

二、加强企业存货管理的措施

1、实施制度化的采购管理程序

(1)存货请购与询价控制。企业应当建立采购申请制度，建立存货预算管理制度，结合企业业务特点编制存货年度、季度和月份的采购、生产、存储和销售预算。企业应根据预算或采购计划办理采购请购手续，预算外或计划外采购须经严格审批。所有的采购须进行询价制度，即供应商的选择和审批，货比三家，所有的询价留存归档，所有的供应商须进行授权批准，要保证存货采购在授权下按合同进行。对存货实施ABc管理制度，其中的A类物资采购应采取招标方式采购。

(2)存货采购审批控制。要保证存货采购业务按计划申报程序进行，由采购部门根据企业生产经营计划和材料请购单编制采购计划，提出具体的采购目录，经主管计划的负责人审核后报主管领导审批，严格控制超计划采购的行为。如遇生产经营计划调整，应及时调整采购计划，以免存货短缺或积压。如有突发性或临时性采购，可以由财务部确认后即由采购负责部门采购，请购单上须注明急购字样并说明理由，补办申报程序核准。由于金融危机下，生产资料价格波动较大，一般不宜对存货做较长周期的储备。

(3)退货与索赔控制。为避免损失，采购回厂的物品由于质量、规格不符，采购部门须立即办理退货，无论货物是否退还给了供应商，均须立即书面通知财务部及时扣回相应款项。采购约定中必须明确索赔条款，对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到约定条件而产生的直接损失和因此而导致产生的其他损失，应由采购部门根据实际应由供应商负责的损失以正式公函向供应商索赔，并由财务部在货款中扣回相应款项或收取现款。采购部门不能解决的，公司可以采用不排除以法律形式解决的措施，以及时保护公司的利益。

2、建立完善的存货内部控制流程

物流部门：负责存货安全管理、定期实施存货盘点、编写盘点报告、盈亏差异报告审批报废物资清单、审核存货减值事项。财务部：对盘点差异、报废、减值等进行账务处理。月末、年末物流部门要与财务部门进行财务与库存物资实物账的核对，核对无误后经双方负责人在库存明细表上签字确认；对发现差异的应查明原因，出具差异报告，经负责人审批后进行相应的账务处理。如果发现存货盘盈、盘亏等账实不符的情况，物流部门查明原因、出具盈亏差异报告，并报财务部等相关部门会签同意后，由财务部进行账务处理，同时将处理结果以书面形式交物流部门对系统、仓库台账进行调整。

金融危机下，企业一般会面临资金紧张、销售不畅的不利局面，在此形势下，控制和压缩存货库存很有必要。企业应制定切实可行的消化呆滞库存的计划和步骤，采取清理库存、材料改用、让售淘汰改型材料、易货贸易等多种方式压缩库存，提高存货资产质量。

3、完善制度化的存货核算和稽核制度

(1)财务部门按照公司规定的存货计价方法，正确核算存货的实际成本，存货计价方法的变更由董事会审批，对外披露后在下一年度实施。

(2)财务部门月末对在途存货、货到票未到的存货，复核采购部门提供的已校验未收获或已收获未校验的采购清单后，在ERP系统中暂估入账。

(3)财务部门每季末根据生产部、物流中心、采购部门提供的有关资料，对比分析存货可变现净值与账面价值，计算存货跌价准备，重大的存货跌价需由董事会议核准同意并形成会议纪要后才能处置。

(4)存货内部稽核控制。应保证采购业务的记录正确，做到账账、账表、账实相符。月末将收料单与材料明细账核对，清理在途料，结转材料成本差异，同时材料明细账还应同财务部门的材料分类账、总账核对，由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计制度。应保证存货业务合同有效，保管安全，付款正确，会计核算准确，各部门资料反映真实可靠。

4、实行存货的供应链管理模式

供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设

计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是在企业资源规划的基础上发展起来的，它是在公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。不过在实施供应链管理时应注意几个问题：实行供应链管理的前提条件就是企业必需拥有强有力的技术支持能力。如果没有计算机网络技术的支持对供应链上的企业之间的信息的及时沟通和庞大的数据处理是根本做不到的。供应链上的合作伙伴可通过条码、射频识别等技术，实现数据的自动、安全采集；通过利用信息通信技术将处理后的数据信息传向合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结把整个供应链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。实行供应链管理对企业的要求就是企业必须转变传统的经营理念，将企业之间传统的对立关系转变为合作关系。一条供应链上的企业应建立新型的互相合作、双赢的伙伴关系。实行供应链管理就要求合作伙伴之间以诚相待，信息共享，企业帮助供应商了解市场，了解消费者需求，供应商根据市场需求调整自己的生产，这样才能加快存货的流动，降低商品成本。同时，对企业现有的企业流程进行再造。实行供应链管理就要求企业组织结构和运作模式适应企业内外管理的需要，通过企业内部各职能部门的综合和协调，最大限度地满足企业外部关联方的需求，实现高速高效运转。企业一定要有创新的管理团队、很好的企业文化和沟通机制。否则，企业内部各部门之间责任不明、相互扯皮，机构设置重复、效率低下的现象就会时有发生。

三、企业存货管理案例分析――“零库存”管理

沃尔玛是一家零售企业，在销售收入上超过世界能源核心的石油化工企业。其原因在于沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。在竞争对手每五天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天至少送货一次，意味着可以减少商店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理成本都大大降低，库存管理的简化使其每年节省了数百万美元的费用。沃尔玛靠一个非常复杂的后勤保障系统以最小的费用批量购进商品，然后适时恰当地把这些商品分配到各个商店。沃尔玛利用经计算机设计的库存补充系统进人新的零售环节，使获取的价值流能够以比竞争对手低的价格补充库存，使自己的分销价值立于不败之地。不过在推行这个模型的企业因为要求每道工序都要按前一工序的需求来生产，为降低成本，每道工序都不备有存货。如果产品的质量不过关，出现次品、废品的次数就多，再返工的话，所花的成本费用比J存货模型节约的成本还要高，这样就得不偿失。因而不是所有企业都适合用“零库存”来降低存货成本，很多企业仍需要利用传统的模型及其他方法来控制库存，降低成本费用。

供货商管理制度篇6

关键词：货币供给；货币政策；引导性调控；适应性调控

中图分类号：F830　文献标识码：A　文章编号：1006-1428(2009)09-0036-05

一、引言

改革开放30年来，我国货币供给模式在宏观经济体制的变革中经历了螺旋式变迁。货币供给由计划经济时期的信贷配给，转变为商品经济时期的再贷款，继而演进到开放环境下国际收支“双顺差”外汇占款：货币调控机制经历了“直接管制”向“间接调控”的转变，从引导性调控货币供给向被动服从国家外汇占款的适应性发行转变。国际金融危机的冲击波后，世界经济与金融格局无疑将发生重大变革，我国经济发展和金融体制也会相应调整，因此，总结改革开放以来的货币供给经验和前瞻性研究思考，对于中央银行进一步完善货币供给技巧，提高货币政策效率，具有积极的意义。

二、货币供应模式变迁轨迹

(一)经济指标决定下的资金供应模式：1979－1983

改革初期。国内经济在“”遗留下的虚弱基础上蹒跚，尽管经历了1976―1978年“洋跃进”的大规模引进项目投资和农村集体生产运动高潮，但始终未摆脱供给短缺的窘境。因此，经济总量增长始终是头等大事，实现经济发展是政府工作的重中之重。在计划经济体制下，财政做出预算，政府管理投资，银行配套“拿钱”(流动资金)，物资统一调拨。当时的经济发展指标决定信贷计划规模，信贷计划收支差额决定货币供给。信贷资金管理控制具有直接性。信贷“规模”成为控制货币供应的总闸门，货币发行具有高度的计划性。

从计划经济体制向以计划经济为主市场经济为辅的体制改革，是我国经济体制改革的迈步，旨在国家统一计划下权利适当下放。以调动基层的生产积极性增加商品供应数量。人民银行基于对省(市)分行管理权限的适当放宽，调动地方经济发展的积极性，满足对资金需求的考虑，1980年推行“统一计划、分级管理、存贷挂钩、差额包干”(简称“差额包干”)的资金管理办法。人民银行总行控制省(市)分行的存贷款项目总差额，差额内存贷款由省(市)分行自主决定。

(二)信贷规模管制下的资金借贷模式：1984-1993

1984年我国GDP总额达9016亿元，经济发展势头良好。存在的主要问题是产业门类比较单一，产业结构不够合理，区域经济发展不均衡。为此，国家经济发展由专注总量增长转为考虑经济总量与结构并重，关注经济结构的调整。经济体制改革逐步转向计划经济与市场经济相结合的体制，将市场经济的地位逐步提高，注意发挥经济规律的作用。相应的，为解决金融宏观调控与银行企业经营活力的内在矛盾，1984年10月人民银行推出了《信贷资金管理试行办法》，1985年实行“统一计划、划分资金、实贷实存、相互融通”的管理办法(简称“实贷实存”)。中国人民银行与中国工商银行分离，专门行使中央银行职能，将人民银行与专业银行的资金分离，对专业银行实行信贷指标管理。这一模式实施打破了信贷资金供应“大锅饭”的弊端，对于稳定二级银行体制加强宏观金融调控，推进后续的金融改革具有重要意义，标志着信贷资金借贷模式的帷幕拉开。

“实贷实存”将中国人民银行与专业银行的资金往来由计划指标分配关系改为资金借贷关系，适应了当时经济体制的改革方向，充分体现出中央银行宏观调控对“计划”的保障，以及专业银行对“市场”的支持，具有里程碑意义。但由于对各分行指标考核时间确定在1884年底，诱发了专业银行为争取下年度贷款额度突击放款，造成了1984年底的信用膨胀和货币发行失控。也促使对银行贷款管理模式有了更深刻的认识和审慎决策。

(三)资产负债比例管理下的货币调控模式：1994-1999

有计划商品经济体制的确立，进一步清晰了经济改革方向，“商品经济”成为我国经济发展的主基调。1994年，四家国有专业银行实行商业银行改革，将政策性金融业务剥离到新设立的三家政策性银行。为了在控制信贷规模合理增长的同时，约束商业银行的贷款风险，人民银行对商业银行实行了“贷款限额控制下的资产负债比例管理”模式，推行“总量控制、比例管理、分类指导、市场融通”的信贷资金管理办法，规定了商业银行资产负债比例管理的暂行监控指标。对资本和资产风险权数做出了相应规定，对资产负债比例管理指标的考核实行“区别对待、逐步过渡”的办法。鉴于商业银行的情况差异，在考核存贷比例指标时，国有商业银行按增量考核，其他商业银行按余额考核，加强商业银行的规范化经营。“贷款限额控制下的资产负债比例管理”办法实施，是人民银行对有计划商品经济体制的有机配合，“有计划”体现在“贷款限额控制”防止贷款规模宏观上的总量失度，控制信用膨胀的源头，“商品经济”体现在资产负债比例管理对商业银行资产风险的约束与预警。同时，给予股份制商业银行更大的自，探索市场化经营的运营机制。为深化商业银行改革摸索经验。

1997年，人民银行审时度势取消了对商业银行----贷款限额的控制，在金融体制上与市场经济接轨，实质是与市场经济体制的融合。实行“计划指导、自求平衡、比例管理、间接调控”的管理体制，进一步扩大了商业银行的经营自由权，通过激活资金市场带动市场经济发展，取得了良好的效果。

可以看出，在银行资产负债比例管理下。基础货币投放主要渠道是对商业银行的再贷款，金融宏观调控由资金供给模式转型为资金借贷模式，货币供给传导机制表现为：中国人民银行一再贷款一商业银行放款~济实体一市场资金供求关系一经济发展。信用控制手段经历了：信贷计划指标管制一贷款限额控制下的资产负债比例管理一资产负债比例管理。由直接信用规模管制过渡到间接基础货币供给调控，完成了人民银行货币发行机制的市场机制转变。

(四)外汇储备增长下的货币对冲模式：2000-2009

改革开放前我国外汇储备很少。提高创汇能力和增加外汇储备成为从上到下的共同心愿，因此，实行“结售汇”管理由国家统一储备外汇是在情理之中。改革开放释放出了极大的生产力，特别是加入WTO以后，我国市场经济体制进入开放的市场经济体制轨道。内向型经济发展转为国内需求与国际贸易“双驱动”增长。国内劳动密集型产业和资源开发性产业的发展速度前所未有，经济驶入快车道。外向型经济的迅猛发展使国际贸易顺差逐年扩大，国内经济的良好

趋势增大了对国际资金的吸引力，外资纷纷涌入，资本项目出现持续顺差。在国际收支持续“双顺差”下人民银行大量收购外汇，与此同时，收购外汇橇高了货币投放的闸门。形成了结售汇制度下外汇储备决定基础货币供给的机制。

图1显示，伴随出口贸易额的迅速增长以及资本项目的逐渐放开，国际收支资本与贸易项目双顺差日益显著，外汇储备大幅飙升，年增长率最高达50％以上。外汇资产在中央银行资产中所占的比例快速抬高。

外汇占款导致的货币供给增加刺激了国内经济升温，2007年GDP增速攀升14，7％的历史高点。为防止经济发展过热引发通货膨胀，2008年上半年，人民银行有节奏地提高存款准备金率收缩货币量，提升存贷款利率抑制信贷需求，发行中央银行票据吸收商业银行流动性，采用组合措施对冲收购外汇挤出的货币过量供给。

由此可见。人民银行尽全力为开放的市场经济铺路搭桥。在确保外汇收购保护外向型产业发展的前提下，货币政策及时转入“适应型”调控，采用对冲式操作减轻流动性过多的压力，为此，货币政策的独立性受到了极大削弱。

三、货币供应模式变迁的分析

(一)货币供应模式变迁的背景

建国初期与改革初期相比，按可比价格计算，1980年全国工业总产值达4992亿元，比1952年的343.3亿元增长了17.9倍。经济快速发展对货币供应量的增长有了更大需要，僵化的“统存统贷”信贷政策不能满足商品经济发展的需求。为了配合以经济建设为中心的国家政策，保证经济总量的稳定增长，人民银行根据经济发展需求适当放宽了信贷规模管理，加大了基础货币的投放。“差额包干”的信贷资金管理办法，将信贷资金计划管理的统一性和区域经济发展贷款投放的灵活性有机融合，促进了信贷资金管理水平的提高，保证了经济总量发展的货币需求。

1985年国内生产总值达9016亿元，比1978年的3645亿元提高了2.47倍，人均GDP同比增加2.25倍，国家财政收入较改革初翻番。但第三产业规模相对较小，产品附加值低生产效率低下，资源浪费严重。粗放型生产模式逐渐显露经济增长的疲态，经济结构调整成为急切的任务，经济发展由总量增长向增量与结构并重的转变。“大一统”资金供给模式的弊端凸现。适时出台“实贷实存”的信贷资金管理办法对传统的信贷资金管理体制是重大突破，总体上适应了经济体制改革和金融体制改革的要求，对于促进搞活经济保证二级银行体制的正常运转起到了关键作用，为此后的金融改革铺垫了良好的基石。1994年起，全国范围内全面推行限额管理下的资产负债比例管理制度，在控制国内信用总量的同时。对商业银行的资产结构方面做出了约束限制，在引导商业银行资产结构的合理配置方面显现了良好的效果。

1997年“亚洲金融危机”爆发。酿成了亚洲国家货币贬值的多米诺效应，大部分国家用本币贬值刺激贸易出口缓解国内经济困境，中国在此关头展示了大国风采，高调承诺“人民币不贬值”以稳定国际货币市场，抵御金融危机的进一步蔓延扩散。人民币不贬值使中国出口产品的国际市场份额减少。扩大国内需求成为拉动经济增长的主要引擎，这种情况下，贷款规模管理模式已不能适应经济发展的需要，1998年人民银行取消了对国有商业银行贷款限额的控制，全面推行商业银行资产负债比例管理。虽然仅仅是“规模”的解除，其深刻意义在于防范商业银行贷款结构失衡的前提下，赋予商业银行更大的自，使货币供给及时满足市场需求，确保国内经济的顺利发展。

2001年以来外汇储备每年大幅度递增，2001年增幅44.64％，2006年高达134.23％，2009年6月底攀上2.12万亿美圆高点。货币供应受到外汇占款增长的挤压，超越了货币需求的正常量，基础货币投放结构发生了根本性偏转。货币供应制度已由主动“调节型”供给向被动“适应性”回笼转向，货币供给方式从调控国内市场转向适应国内经济与国际贸易两个市场，见图2。

(二)货币供应模式变迁的经济透视

改革开放30年来中国经济体制走过了多种模式，金融生态的复杂变化史无前例，货币政策操作的难度前所未有，在这样的环境中实现货币供求的相对均衡，任务非常艰巨。

封闭经济环境下的资金供应，主要面对国内经济发展，综合信贷计划调节货币供应量，现金发行量填补信贷计划差额。人民银行行使中央银行职能独立制定货币政策，金融宏观调控的主要对象是商业银行，目标是实现金融市场的供求均衡，调控主要变量是贷款规模。中央银行通过商业银行投放再贷款，商业银行对企业放款，银行系统通过货币乘数放大信用规模。构成了货币供给的基本链条(图3)。

开放经济环境下的货币供给，需要兼顾内部与外部经济的双重均衡。“结售汇”管理以来的外汇储备急增，在外汇储备高增长的2006-2008年，国内市场出现流动性过剩。为了严格执行收购外汇的政策，同时避免基础货币挤出过多触发国内通货膨胀，人民银行的货币政策操作从“正向引导调控”转向“逆向适应调控”，有步骤的提高法定存款准备率、发行中央银行票价等“对冲”措施收缩过多的流动性。应该说，货币政策的这种转变在运转模式上没有经验，在技术操作上具有难度，在形式上容易引发传统思维的误解。但其重要意义在于，保护了国内出口产业特别是劳动密集型对外加工企业的发展，稳定了国内就业市场。

四、结论与启示

(一)结论

回顾总结改革开放30年的货币供给变迁，我们可以得到以下结论：

1、货币供给模式的变迁始终配合经济体制的渐进改革。

改革开放以来的经济体制经历了计划经济、计划经济为主市场经济为辅、计划经济与市场经济相结合、有计划的商品经济、社会主义商品经济和开放市场经济的变革阶段，人民银行的货币供给模式相应进行了资金供给模式、资金借贷模式、贷款限额下的资产负债比例管理模式、资产负债管理模式和货币对冲模式的与时俱进改革。换句话说，货币供给模式始终为确保国家经济体制改革和经济发展铺路搭桥，为经济体制的变革营造相适应的金融环境，在维护经济稳定增长的同时，防止出现通货膨胀或通货紧缩。如果没有货币供给模式的有效配合和良好金融环境的协调吻合，经济体制改革难以顺利通畅。

2、人民银行货币政策地位经历了“螺旋式”变迁循环。

从改革始点的“行政管理模式”货币发行，经1985年二级银行体制建立的资金管制模式，到1998年“市场调控模式”宏观调控系统，至货币政策的“对冲”操作，回归当前应对国际金融危机的“适度宽松的货币政策”，人民银行宏观调控的引导作用更加凸显，完成了一个螺旋上升的发展进程。这个螺旋式演进发展，经历了货币政策操作从单一信贷指标管制到多样化操作工具组合运用的成熟进程，摸索出从基础货币供给的引导式宏观调控到外汇储备占款过量对货币

回笼的“对冲”适应式操作技术，实现了货币供给从僵硬的计划行政式资金供给管制到灵活宏观金融调控式有机传导系统的转轨，完成了国内经济均衡向兼顾开放经济“两个市场”的转变。经历了螺旋式发展的货币政策，人民镀行的重要地位得到进一步提高，货币政策运行在经济体制改革和经济发展国际化进程中摸索出了有效策略，寻觅到确保经济稳定增长的货币供给灵活机制和实现货币供求均衡的前瞻性操作经验。

3、货币政策的及时调整对熨平经济波纹发挥了重要作用。

经济体制转型没有现成的模式和路径。“摸着石头过河”难免踩踏摇摆，经济发展中触发波动在所难免。改革开放中出现的三次经济过热(1985、1994、2007)，以及国际环境突变诱发的两次经济放缓(1997、2008)，是转轨经济发展道路上难以绕过的坑洼地段。为了减轻宏观经济的振动摇摆，人民银行在经济过热时期采取了“适度紧缩”、“紧缩”的货币政策，对经济趋缓的苗条及时开出“适度宽松”的货币政策药方。起到了削峰添谷均衡社会总供求的良好效果。校正了宏观经济发展的偏离。我国经济体制的成功转型，创造了连续30年经济持续增长的世界奇迹。中央银行采用“稳健的货币政策”主基调基础上有针对性的灵活调整，功不可没。

(二)启示

从30年货币供给探索的成功之路和前瞻经济金融的发展趋势，我们有以下启示：

1、经济改革深化需要强化货币政策的重要地位。

货币政策是调控国家宏观经济稳定运行的重要旋舵，货币政策决定着经济运行的稳定性和宏观目经济标的实现。因此，提高我国中央银行货币政策的地位。是不可动摇的长期国策。加强货币政策的有效性和技术性，是人民银行今后长期认真研究的课题。

2、经济稳定可持续发展需要中央银行的相对独立性。

货币供给在外汇占款的货币供应模式下，人民币对外面临升值压力，对内存在高通货膨胀风险，货币政策显现出被动性特征。因此，保证货币供给适应经济发展，中央银行货币政策能够有效发挥，就应确立中央银行的相对独立性。为此，在外汇高储备的背景下，需要减轻“藏汇于国”的风险压力和管理成本，逐步放宽结售汇管理直至推行自愿结汇模式，培育国家与民间共同储汇的市场化机制。使货币供给尽快回归以市场需要为导向的运行轨迹。重归中央银行引导式宏观调控模式，修复货币政策调控的良性传导系统。

3、货币供给模式要实现总量均衡和结构合理。

经济一体化下的货币供给，需要从商品市场和资本市场两个层面研究货币供求的影响因素。在商品市场的层面上，要密切关注国内和国际市场，把握内部与外部经济两个市场产生的货币需求，实现货币供求在总量上均衡和“两个市场”结构的上吻合。在资本市场层面上，伴随我国资本市场开放度的扩大，精准跟踪国际资金流动变化对国内造成的货币供求变化。既要有效利用国际资本改善资源效率优化资源配置。给国内经济发展增加良机，但更要防止国际资金进出对国内金融市场的波及。以及投机性国际资金酿成的货币供求失衡。

4、加强货币政策的国际协调提高国际合作中的话语权。

供货商管理制度篇7

（1）提高政府的重视程度，制定相关法规

我国开始重视环境保护，制定了一套环境法律法规，但在包装物循环使用和回收废弃产品等涉及到逆向物流活动方面的法规，目前并不多见。让我国企业重视逆向物流，政府出台一些涉及到逆向物流方面的环境法规是非常有效的。企业往往是营利实体，如果不执行法规会受到罚款的话，企业将不得不重视。政府应该意识到发展逆向物流有利于保护环境和节约社会资源，制定一些环境保护法规如包装法，和一些产品循环使用法，可以带动我国企业逆向物流的发展。

（2）提高企业的重视程度，发展逆向物流

一方面，通过政府的环境法规，让企业意识到采用逆向物流管理可以避免因违规而造成的损失;另一方面，通过学术界对逆向物流的研究，使企业意识到有效地管理逆向物流可以减少成本且带来收益，企业管理者必须充分认识到逆向物流的重要性和价值，树立现代逆向物流观念，在实际操作中给予逆向物流充分的资源和支持，这是逆向物流发挥作用的关键。同时企业也应加强员工逆向物流管理的意识，让逆向物流观念深入到企业的各部门，使每一个员工认识到逆向物流管理为企业带来的效应，不断提高企业逆向物流的管理和业务水平。对连锁零售企业而言，企业通过增开门店以扩大经营规模是连锁企业发展壮大的必经之路，而由此由各门店接收的顾客退货量数额将越来越大，逆向物流在企业日常生产经营活动中的作用也将越来越突出，企业必须在逆向物流领域加大对资金、技术、人才等方面的投资，使逆向物流与正向物流一样，在企业的生产经营过程中发挥重要作用。

二、加强与外部企业的合作

（1）与其他企业建立逆向物流战略联盟

我国连锁零售企业由于逆向物流规模比较小，可以通过建立逆向物流联盟，使用共同或相近的运输路线，仓储设施和技术平台，充分利用运输和仓储的规模经济。应注意选择的联盟企业，应是与本企业目的相同或相近，且在运输的产品，路线等方面比较接近，对潜在联盟伙伴的成本状况、长期发展能力、信誉等进行评估，看其是否能够帮助本企业提高灵活性，降低成本。

（2）与上游供应商共同管理逆向物流

逆向物流产生的主要原因之一就是消费者退货，如果企业没有处理好退货问题，就会影响整个供应链的绩效，因此连锁零售企业必须与供应商合作，就商品的退货等事项进行协商，达成一致，共同承担风险、共享利益，与供应商一起有效地实施逆向物流管理。另外，由于消费者退货的重要原因在于产品质量、产品设计等，为了实现双赢，连锁零售企业应与供应商建立战略合作伙伴关系，和供应商共同关注产品，充分利用电子数据交换(EDI)系统的信息网络，与供应商共享商品的各种销售信息及退货信息，使供应商提供真正满足消费者需要的商品，减少商品的退货，为连锁零售企业节约库存成本和运输成本。第一，加强逆向物流中的供应商开发与评估。供应商开发是供应链管理中的重要环节，供应商开发需要对潜在的供应商进行调查和评估。一般包括对供应商的商业组织状况、销售状况、工程能力、质量状况和服务状况等进行评估，从而确定其供应商。在逆向物流中，对供应商的评估还包括供应商的环境调查和产品的合格率，从源头上减少进入逆向物流的退货。第二，与供应商协商制定退货政策。连锁零售企业和供应商之间可以通过制定一个合理的退货政策，从退货价格、退货比率及责权利等方面出发，利用一系列的约束条件，使他们的总体利益达到最优，从而取得双赢的效果。

三、吸取国外逆向物流管理经验

国外的知名企业，如沃尔玛、Kmart公司、Genco公司等，通过实施一系列控制措施，引进信息化系统，开始着手进行逆向物流，以降低由退货造成的资源损失率。我国连锁零售企业要提高逆向物流管理水平，需要借鉴国外先进的逆向物流管理经验，以下分几个方面提出了我国连锁零售企业发展逆向物流的思路。

（1）理顺逆向物流管理流程，加强逆向物流的运作管理

连锁零售企业的一个完整的逆向物流流程是由消费者-连锁门店-配送中心-供应商几个节点逐级回溯的过程。在这整个流程中，企业应注重加强逆向物流的运作管理。第一，加强对逆向物流起始点的控制，从源头上减少商品的回流量。一般来讲，退货可以分为由于用户的原因产生的退货和由于本企业原因产生的退货两种情况。通常认为用户的原因所产生的退货是不可控，但事实上并非如此。一方面，目前一部分连锁零售企业为顾客提供商品退换的服务，是值得肯定的。但在实际操作过程中，由于企业的认识不足或其它原因，一些不满足退货要求的商品进入逆向物流系统，无形中提高了逆向物流成本。因此，连锁零售企业对某些商品的退货应事先制定标准，规定门店退货原则和方法，防止门店退货的随意性，要求各门店对退货商品进行审查，并在退货单上注明退货原因，减少无根据的退货商品进入逆向物流;另一方面，对于季节性或流行性商品，由于连锁零售商店对此无法进行合理的需求预测和控制，一旦出现商品滞销，必然会产生逆向物流问题。要杜绝此类情况发生，就必须不断地掌握本企业产品的销售情况，对于销售不振的商品应及时制定促销策略扩大销售减少进入逆向物流的商品数量，同时，根据销售情况的好坏制定进货计划，减少商品的库存，从而降低企业的逆向物流成本。第二，加强回流商品的管理，提高商品回流的处理速度和效率。通常，连锁零售企业的回流产品进入逆向物流系统到对其处理完毕要经历较长的时间，这就增加了逆向物流的成本。连锁零售企业应建立起回流商品处理的相关制度，采取相关措施，加快商品回流的速度，减少回流商品在门店、配送中心各个环节的处理时间，加强回流商品的分拣管理及商品处理效率，压缩逆向物流周期，以提高整个系统的效率。

（2）设立集中退货中心

目前，集约化处理已成为逆向物流管理的主导方式，国外大型连锁零售企业的配送中心都设有专门的退货集中地。在美国各地有近百个规模不等的退货中心，其中沃尔玛公司就设立了10家、凯玛特公司拥有4家，其他如宜家等较大的连锁零售商也都有自己的退货中心。我国的连锁零售企业可以借鉴美国的做法，设立自己的集中退货中心，将日常逆向物流渠道上的所有产品送到这里进行分类处理。

（3）对返仓商品的管理设置相应的规则

连锁零售企业针对返品的管理必须设置相应的规则，以提高返品的处理速度。第一，加强内部的管理考核。定期考察和评估每一个采购后返仓货位的空间以及其处理返货的情况。第二，进行合同约束。如今大部分的零售企业会在签订的合同中与供应商协商关于返货的处理问题，例如在零售商向供应商下达返货通知单后7天内，供应商须及时办理返货，7日后未办理的，零售商可以向供应商收取一定的滞纳金甚至自行处理，其费用计入供应商的相应费用之中。第三，最低返货金额和数量限制。对于一些数量较少或者金额很小的商品，如果再次进行二次运输返仓，费用比过高，可不作返仓处理。第四，返仓商品根据可配送情况分别存放。对于某些大型的零售企业，商品种类繁多，将可再次配送的商品和残损返厂的商品分别包装可大大提高返仓商品的处理效率，保证部分商品能够在有效期内快速流转。第五，加强门店标准化返仓管理。大部分的配送中心人员有限，一个配送中心的人员往往需要面对数十家甚至上百家门店的返仓商品，如果每一个门店都能进行标准化的返仓管理，将会极大提高配送中心的作业效率。

（4）构建合理的逆向物流信息系统

逆向物流并不等于废品回收，它涉及到企业的消费者、连锁零售门店、连锁总部、供应商等各个环节，因而不能作为一个孤立的过程来考虑。这就要求企业实施逆向物流时必须要加强与供应链上的其他企业在信息、资源等方面的合作，建立战略合作伙伴关系，实现风险共担，利益共享，提高整个逆向物流系统的运作效率，让其运作更合理。要使逆向物流能良好的运行，企业必须有先进的信息技术和运营管理系统作支持。如果逆向物流仅仅依靠人工来管理，势必不能提高管理水平和管理效率，往往会延缓回流商品的处理时间，增加物流成本，降低客户服务水平。因此，连锁零售企业应建立合理的逆向物流信息系统，通过计算机管理信息系统追踪回流物品，把握逆向物流的动态，加快处理，减少处理过程中产生的差错，最大限度地减少物流成本，从而提高逆向物流系统的效率。在设计自己的逆向物流信息系统时，连锁零售企业应利用正向物流网络，在完善正向物流信息网络的同时逐步构建逆向物流信息系统，同时还需要考虑信息系统有足够的灵活性和柔性，能够应付逆向物流过程中出现的各种例外情况。在合理构建逆向物流信息系统的基础上，连锁零售企业应加强对逆向物流信息的管理。连锁企业应根据信息系统提供的数据，对退货原因进行分析，为供货商提品的质量问题以及商品性能的改进方案等资料;还可以根据系统提供的逆向物流的信息总结绩效不佳的供货商，及时调整企业的商品经营策略和供应商的选择策略，更快更好地解决营销过程中出现的各种问题。

（5）逆向物流适当外包

供货商管理制度篇8

关键词：VMI策略；供应链管理；牛鞭效应

供应链管理SCM（Supply Chain Management）就是对于供应链整个作业流程的优化，以实现供应链有效性的管理。我国科学技术和经济的迅速发展，SCM思想得到进一步的发展，越来越多的企业开始重视SCM思想。而在SCM下，传统的库存管理因为仍是各自为政，流通环节中的每一部门都是各自管理自己的库存，零售商、供应商、批发商都有自己的库存，不仅占用了大量的成本，流通环节中各部分不能很好的衔接，又由于各个库存的控制策略不同，因此不可避免的产生需求放大的现象，即“牛鞭效应”现象。在SCM下，各个环节都是同步进行的，传统的库存控制不能满足这种要求。因此，供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）成为SCM下企业最重要的管理工具，越来越多的企业把VMI策略作为减少库存成本、提高企业绩效管理的有力工具。

一、VMI库存控制概述

（一）VMI库存控制概念 VMI（Vendor Managed Inventory）即供应商管理库存，是指以供需双方都获得最低成本为目的，在共同地协议下由供应商运用系统的，集成的管理思想来进行管理库存，使库存管理得到持续改进的合作性策略。APICS（美国生产与库存管理协会）对VMI的定义是“一种优化供应链绩效的方式”，在此方式下供应商可以获得客户的库存数据，负责根据客户需求维护库存水平。VMI是一种战略合作伙伴之间的合作性策略，是下游组织对上游组织的库存策略进行管理。

（二）VMI库存控制思想 VMI的主要思想是在用户的允许下由供应商设立库存，由供应商依据用户实际销售及安全库存的要求，并利用电子数据交换和电子商务技术，获取用户库存与销售数据，经过统计并预测出用户实际销售的需求。VMI的整个运作系统由供应商负责处理，这种思想打破了传统的各自为政的库存控制技术，体现了供应链的集成化、系统化的思想。VMI系统大大改善了整个运行流程，加强了供应商与用户的紧密合作，大幅改进了供应商对市场的响应时间，能较早把握市场的需求信息，从而减少了不必要的库存成本，同时可提早引进与生产市场需求的商品，降低缺货率，又降低了整个供应链的库存。企业要获取VMI的运行效果，需要共同制定VMI运行计划，步骤如下：（1）达成合作协议和确定目标。实施VMI策略时，企业之间的相互信任和信息透明是很重要的，供应商和用户之间都要建立较好的合作精神，才能够建立战略合作伙伴关系；目标的确定关系到企业VMI实施的效果，大多数把节约成本作为开展的目标。（2）建立物流信息数据管理系统。建立一个完善的网络化的物流信息数据管理系统，是供应商获得用户有关信息的必要条件。通过所建立的顾客需求信息的数据库，供应商能够及时掌握市场需求变化的有关情况，以作为库存决策的依据。（3）建立完善的物流配送系统。在VMI的实施过程中，通常是由供应商负责运输货物，完善的配送系统能保证货物送达及时，以提高效率，最大限度减少损失。（4）建立供应商与用户的合作框架协议。在此协议中，供应商和用户共同协商，选择了正确的运行模式、明确了VMI建设费用的分摊，并确定订单处理的业务流程以及控制库存的有关参数，如最低订货点、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）。（5）变革组织机构和业务流程。这一点很重要，如果VMI建立起来，供应商就要建立新的职能部门去负责控制零售商库存，而零售商的订货部门不再承担产品的订货任务，只需负责把得到的市场需求信息传递给供应商。如果在流程上仅仅是把某些环节计算机化，而并没有根本改变业务流程，VMI将很难实现。只有充分利用IT技术，在物流中不合理环节进行调整、重组业务流程，改变供需双方的组织与运行模式，VMI才能得以实现。

（三）VMI库存控制策略的重要性和必要性 现代供应链管理理论对企业库存的认识是双重的。一方面认为库存不仅增加企业的仓储，而且占用了大量的流动资金，应当最大限度降低库存；另一方面，企业为了保证生产经营所需物质，势必保持一定数量的库存储备，而传统的库存管理思想明显无法满足这一要求。因为在传统的供应链上，供需双方各自管理自己的库存，缺乏信息沟通，进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息沿供应链上游前进过程中波动程度逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争力。而供应链管理的目标就是用最小的成本实现最大的客户价值，这要求供应链上各环节的活动应同步进行，库存管理职能也应当进行必要的整合。因此，VMI作为一种库存控制策略，在需求变化加快的市场下越来越受到企业的重视，被作为一种重要策略。其应用实现了供需双方之间信息的交换、共享，减少了库存，降低了缺货率，更好地完善和提高了客户满意度。

二、供应链物流中牛鞭效应形成机理及抑制策略

（一）牛鞭效应形成原因分析 牛鞭效应（Bullwhip Effect）是20世纪60年代由福雷斯特教授提出，又称其为“福雷斯特飞轮效应”，也称其需求放大效应，是指最终市场需求信息在供应链中从下游企业向上游企业的传递过程中，需求信息被逐级不断放大的现象。假设供应链的各节点企业信息是相对分散的，只根据相邻企业的需求信息进行生产或供应决策，当消费需求波动处于上升阶段时，上一级企业发现需求的平均值和波动方差值均增大了，面对期望有更大幅度的消费增长，就采用过量订货方式，以自我保护，这样订单沿着供应链逐级向上传递，每一个节点企业根据下游企业的需求量的较大增长幅度，都觉得自身也需增加安全库存，以应对可能更大增幅的订单，同时考虑到交货的不可靠性和运输等其他不确定因素，因此给供应链上游企业发出更大增幅的订单，当这些信息传递给最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，特别是当订货提前期较长时，这种信息扭曲将变得更为严重，需求变异系数比终端的需求变异系数大得多见图（1），这样就造成库存过大，增加了供应链的库存成本。有关数据表明，由于牛鞭效应造成的无效的生产运作将使企业多支付12.5%到25%费用。显然，牛鞭效应对供应链产生了消极的影响。导致牛鞭效应的主要原因有以下方面：（1）需求预测方法。在传统的库存管理控制中，供应链上的每一级各自独立管理库存，通常运用最大最小库存法，当某物品的实际库存量低于最小库存，即发出订货，将库存补充至最大库存。而其中预测方法中的需求期望值和需求标准差均是估计值，它们的精确性取决于企业对预测方法的正确运用，由此，下游企业的需求预测方法决定了库存订货点的数量和时点，并影响到向上游企业发出的订货量。（2）交货周期。在传统库存控制模式下，若交货周期延长，则需求的变动随交货周期增长而增大，交货周期越长，需求变动引起的订货量就越大。交货周期的延长一方面是由于产品生产和销售地距离较远，增加了期间运输时间；另一方面由于在生产、供应、运输、装卸等各个环节存在着诸多不确定因素，且企业间缺乏必要的信息交流，于是企业希望对交货时期预留了一个“安全期”，因此造成交货周期的拉长。而企业在整个供应链中对于需求波动的应变能力较弱，且交货周期的延长，使得他们面对市场需求变化的风险加大，增加了整个系统的不确定性，这也就加重了牛鞭效应。（3）批量订货。传统的库存管理通常采用经济订货批量，这样既能减少订货次数和订货成本，又可获得批量运输的费用折扣，若下游企业采用批量订货，上游企业实际面对的是间歇型的批量订货，即多个零售商向其发出订单的时间是随机的，时而一个大数量订货，时而订货为零。因而，上游企业得到的是扭曲和振荡波动的批量需求。（4）价格波动。商品供应价格总是存在周期性波动，价格较低时，零售商通常会通过对库存、订货与购买成本的分析，大量购入和囤积商品，以增加库存量，使订货量远远大于实际需求量；当价格回升时，零售商将减少价格较高时段的订货次数，直到它的库存水平低至最低点时（最小库存水平），才会订少量的货，使它的库存水平维持在一个较低的水平。这造成订货数量的周期性振荡，也导致需求的剧烈振荡，加大了供应链系统的不确定性，导致牛鞭效应也是必然的。除此之外，经济波动、短期博弈、库存责任失衡和应付环境变异等也是牛鞭效应产生的原因。

（二）牛鞭效应消除的途径 （1）建立共享的、集中化的信息系统。通过集中信息处理，供应链上每一级企业共享信息，共同拥有生产、销售、需求等信息，这样就有力地减少了由于信息不对称或不完全带来地风险。在VMI策略中，供应商通过共享信息数据库中获得下游企业以前的销售情况，以此作为向他们配货的依据，而不是根据他们的订货数量，这样就有效防止了下游企业夸大订货量；通过共享信息系统中的信息了解当前的生产能力、库存水平等方面情况，信息透明度高，缓解了企业的恐慌心理，减少了博弈行为，也就有效防止了牛鞭效应的产生。（2）采用EDI技术。采用EDI技术，把用户信息统一通过EDI系统处理后最终集成到供应商处，使在VMI运行过程中，能更准确、及时地掌握消费者地需求变化情况，从而作出快速的库存和补货决策，避免了需求数据在传递过程中因预测、统计不一致而出现逐级放大的现象。（3）建立企业战略联盟。在VMI运行的基础上，企业战略联盟的建立，不仅有助于从组织上促进企业间的信息共享，而且能从大系统角度，开展信息、库存管理等问题。企业间在VMI基础上进行合作，彼此更加了解对方，也愿意共同解决问题，这就有利于从根本上改进供应链的整体效率，提高了整个供应链上的企业的竞争力，同时更准确地掌握销售资料和库存以作为对市场需求预测地解决方法，从而大大降低牛鞭效应发生的可能性。本田美国公司与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的实例。双方通过VMI合作，建立了紧密的合作关系，Donnelly公司也掌握了本田美国公司的库存量和销售情况，对市场需求有了准确的预测，大大减少了库存，库存平均周转周期不到3小时，从而大大减少了牛鞭效应的发生。

三、VMI策略分析及模型应用

（一）VMI策略逻辑结构 实施VMI策略后，库存由原来供应商和零售商各自管理变为由供应商管理库存，供应商和零售商共享市场需求信息，供应商根据零售商库存水平情况及时进行补货，VMI策略逻辑结构见图（2）。

（二）VMI策略模型设定 （1）建模描述。在分析中假定实施VMI策略前后都是在信息共享的前提下，且零售商和供应商均采取再定货点策略对货物进货进行决策。即在每个期间末，当本期的需求已经结束，下一期需求的货物已接收并到达时，包括考虑到了机会成本（包括库存成本和缺货损失），采用再定货点策略来决定存货水平及相应的订货量。本文主要从信息共享但未实施VMI策略和信息共享且实施VMI策略两种情况来分析计算零售商和供应商的库存水平、成本和利润均值。（2）参数说明。 Stm：供应商在第t期间的再定货点；Str：零售商在第t期间的再定货点；Stv：供应商在第t期间的再定货点（VMI）；Itr：零售商第t期间的库存水平；Itm：供应商第t期间的库存水平；Itv：供应商第t期间的库存水平（VMI） ；g（Str）：零售商第t期间的机会成本；g（Stm）：供应商第t期间的机会成本；g（Stv）：供应商第t期间的机会成本（VMI） ；w（Stv）：零售商第t期间的利润；w（Stm）：供应商第t期间的利润；w（Stv）：供应商第t期间的利润（VMI） ；bm：供应商所进单位产品的销售利润 pm：供应商单位产品的缺货损失；pr：零售商单位产品的缺货损失；pv：供应商单位产品的缺货损失（VMI） ；hr：零售商单位产品的存储费用；hm：供应商单位产品的存储费用；hv：供应商单位产品的存储费用（VMI）。

（三）数学建模 本文构建以下模型：

（2）信息共享、实施VMI策略。 当实施VMI策略时，供应商应当从供应链整体的角度出发来制定订货策略。因此，此时不是零售商和供应商分别制定再定货点策略，而是供应商负责为供需双方制定计划。此时的市场需求期间应为t+lm+lr+1，lm为供应商订货提前期，认为这是一个常量。在制定最优订货水平时，需计算出市场需求量，即顾客在第t+1至第t+lm+lr+1期间的需求量。根据3式可得：

（四）基于模型案例分析 通过案例对实施VMI策略前后供应链的库存水平、机会成本和利润进行分析比较。假设供应链上有一个供应商和一个零售商，供应商对零售商供应某种货物。零售商对市场进行分析调查得知市场上对该货物的需求遵循（3-1）式所示的分布，其中d=50，Dt=90，Xt=25，εt=10，ρ=0.4，q=0.3，ex=20，σx=20，lm=4，lr=6，供应商单位产品的短缺损失pm=20，供应商单位产品的存储费用hm=5，供应商所进单位产品的销售利润bm=40，零售商单位产品的短缺损失pr=50，零售商单位产品的存储费用hr=10，对σ赋予不同的数值，得到表（1）的计算结果。计算过程：先计算当σ=2时，I1、g1、w1的数值。运用Excel中的标准正态分布函数的反函数（NORMSINV函数）求得kr=0.967422，km=0.841621。将算例中的已知量及kr、km分别代入上述（3-7）、（3-10）中，两式结果相加得出I1；再运用标准正态分布函数（NORMDIST函数）及概率分布密度函数（NORMSINV函数）求出（3-8）、（3-11）中Fs（kr）、Fs（km）、fs（kr）、fs（km）的数值，两式结果相加即为g1；求w1时，先将算例中已知量代入（3-4）求得et，再代入到（3-9）、（3-12）中，求得w1=37812。同理可求得σ不同时及I2、g2、w2的数值。

根据上表数据曲线图，见图（3）。从图（3）可见，在变量不定的情况下，实施VMI策略的库存水平总是低于未实施VMI策略下的库存水平。由于实施VMI策略时，相当于将零售商与供应商处的安全库存全部放置于零售商处，通过运用上述计算公式计算时，未实施VMI策略前，I1 的计算考虑了两次需求的均值，而实施VMI策略后对I2 的计算只考虑了一次需求均值，因此I2> I1。从图（4）机会成本均值的结果可以看到，实施VMI策略后的成本均值比之前增加了，造成这种情况的原因是，实施VMI策略后，对于供应链整体来讲，所考虑的单位产品缺货损失均比实施VMI策略前的情形下变大了，也就是说，供应链对市场的产品供应数量和服务量增加了。图（5）中由于实施VMI策略后供应链上整体产品供应数量和客户服务量的增加，从而导致供应链订货量的增加，以及相应利润的增加。由于此分析是在都实现信息共享的前提下进行的，且供应链上的结构简单，只有一家供应商和一家零售商，所以牛鞭效应的影响在这两种情况中相差不大，但足以说明实施VMI策略后牛鞭效应的影响得到有效的抑制。

四、VMI模式缺陷及应对策略

（一）VMI模式缺陷 （1）供应商付出多，而经销商与零售商获益多。这在之前的数据分析中显而易见，实施了VMI策略后，供应链整体库存水平降低了，而供应商的库存成本提高。在此情况下，理性的供应商一般不愿承担额外的库存费用而去实施VMI策略。（2）VMI成功与否取决于供应商与零售商之间的合作关系。建立密切的合作关系，就要互相了解，互相信任。而实际情况中，双方往往彼此没有深刻了解、缺乏诚信，这样就不能充分交换信息数据，以致于每天都需各方制作物料使用状况日报表，以使相关信息达到平衡，其运作成本增高，同时信息有一定的滞后性。（3）技术成本较高。供应链上各级企业在技术、管理能力上总会存在差距供应商在技术、管理上如果都不及下一级企业，而该企业拥有实力较强的物流部的情况，下一级企业还得反过来协助该供应商建立一套相关系统来满足自身的要求。这样就使得该企业在技术、管理方面的成本增加，同时工作接口过多，从而提高了工作受到影响的潜在性。（4）实施VMI策略必须要有大规模的数据测试及EDI技术维护。EDI是VMI不可缺少的，但它在发送数据时也会发生错误。在使用EDI时应进行广泛的检验，以验证被发送信息的正确性。因此，还必须花费巨大的时间验证数据并保证信息的正确性。（5）不能适应特殊状况。零售商进行任促销活动都需要提前与供应商进行沟通，否则极易出现货品短缺。（6）突发事件对抗性差。由于在VMI模式下的库存水平低，极易遭受非预见性的风险损失，如地震、火灾、盗窃等灾害造成的货品短缺。

（二）VMI模式应对策略 （1）充分利用企业资源。企业的主要资源包括资金、技术、人力、设备、销售网络及配套设施等因素。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”。我国国内大多企业都存在缺乏资源现象。在VMI策略运行的环境下，要加强各企业在供应链上的紧密合作。这样，企业间就能相互学习，取长补短。同时，充分有效利用对方优势资源，来提高自身的管理、服务质量，使企业的物流服务更专业化，提供更多的增值服务，从而可以帮助企业降低运营成本，提高企业运作的灵活性。（2）规避风险。一是技术风险，企业内部物流技术薄弱，信息传递不及时、准确，可能导致企业产品信息很难跟上客户需求信息的变化，由此造成企业产品的竞争力受挫。这就要及时补上短缺资金，重视资金在技术投入上的作用。二是投资风险，物流设施、设备、运作、管理需投入大量资金，没有很好的规划，盲目扩大规模造成大量设施、设备闲置，浪费资金。要使每一个资源都充分利用起来，最大限度减小浪费。三是存货的风险，由于一些非预见性的灾害发生，要提高存货的安全性，就要随时作好突况发生的准备，建立、完善一套完整的保护方案。（3）激励机制。供应商承担的库存费用比实施VMI策略前提高了，供应商不愿参与博弈。为激励供应商采用VMI，零售商可以通过提高单位产品的采购价格来补偿供应商，以致于供应商实施VMI策略后在利益上不会遭受损失。

五、结论

本文通过对供应链管理下的VMI库存控制策略进行研究，阐述了牛鞭效应的产生原因并针对具体出现的问题提出在VMI策略中抑制牛鞭效应的有效控制方法。文中重点通过对VMI策略实施前后库存水平、成本、利润公式的推导，运用算例进行比较分析，并利用算例计算的数值模拟出库存水平、成本、利润均值得平滑数据点图。从图中可以看出实施VMI前后库存水平、成本、利润的显著变化，库存水平降低了，虽然供应商负担更多的成本，但相对整体供应链的利润随之有显著增长。通过利用数据分析及图表描述，可以确定实施VMI策略后牛鞭效应得到了有效的抑制。

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