供货进度计划范文

供货进度计划篇1

关键字：物流；ERP；CRM

中图分类号：F259 文献标识码： A

物流行业是一个传统行业，现代物流业需要采用现代信息技术运营和管理，满足庞大的货流、信息流、资金流、快节奏、高效率的管理要求，ERP是物流行业最好的业务管理平台，ERP中文意思是企业资源规划。它是一个以资源管理为核心的信息系统，通过分配、规划、协调企业资源，完成整个业务，体现了协同工作。物流业资源的运输、调配是主要业务，ERP非常适合物流行业应用。ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

一．需求分析

1．物流公司组织结构

总经理负责管理协调所有分部。一般设有：运输部、采购部、库管部、市场部、业务部、包装部、调度中心、质管部、财务部、人事部、综合部。

物流公司部门设置与物流业务息息相关，物流公司要求各部门之间协同工作，部门之间必须互相配合，部门之间的工作像一个流水线一样工作。

调度中心：物流的枢纽部门，安排入库作业排程，安排入库站台排程，安排包装生产，印制出货单据，定出货排程，印制出货批次表，安排运输等。

包装部：负责商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。

质检部：负责保证货物质量的重要部门，也是维护客户的重要环节，丢货、货物残缺、包装破损、货物错发在物流公司中时有发生，公司需要赔偿客户，给公司造成重大损失，由此带来的结果甚至会失去客户，质检部门需要对入库货物检验，还要对出库装箱货物检验，做好记录。

采购部：货物采购是否及时，库存积压是否过大，采购价是否最低，这些都直接影响到物流公司的成本，如果库存占压资金过大，超出客户需求量，公司资金周转会出现严重问题，库存周期反映了物流公司的管理水平，采购部门还承担着供应商评估，挑选，供应链管理，采购部门通常是全球采购，还要负责进口业务。

市场部：负责业务的拓展，市场宣传，战略规划。

业务部：负责客户的管理，订单的下达，订单跟踪和收款，如果是国外客户需要负责出口。

运输部：负责货物运输，配送。

库管部：负责货物入库、出库，仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划，库存盘点，依据盘点清册内容清查库存数，修正库存帐，并制作盘亏表。

财务部：负责记账，财务报表，现金、支票管理等财务工作。物流财务需要处理大量的往来帐。物流财务同时需要根据客户付款情况为客户建立信用等级，制订不同的账期，严密监控库存，保障资金周转。

人事部：负责人事管理，人员招聘，劳资管理，绩效管理

综合部：行政办公，后勤保障，系统支持。

2．物流公司业务流程

接受客户订单查看库存库存满足需要出库包装质检运输交货提供发票收款记账；如果库存不能满足客户要求，进行全球采购入库质检出库包装质检运输交货提供发票收款记账。长期客户通常会提供一个季度或全年的配送计划，根据这个计划进行备货，随时调整订货计划。

二．概要设计

1．业务的数据流程图

以订单为中心，共同完成订单，协同办公。其订单业务的数据流程如图1所示。

2．业务部门岗位职责

各业务岗位及其职责：

1、客户：提供订单、提供购货计划、验货收货、支付货款

2、业务员：接收订单、发送订单给调度中心、跟踪订单执行情况、收款、建立客户档案、销售计分析

3、采购员：编制采购单、采购统计分析、建立供应商档案、进口管理

4、库管员：入库、出库、库存统计、盘库

5、调度：编制排产单、监督工作进度

6、包装员：编制装箱单、编制发货单

7、配送员 ：将货物、装箱单、发货单、发货单回联登记

8、质检员：记录入库货物质量情况、记录出库货物质量情况、记录包装发货情况、记录处理纠情况

9、供应商：根据采购单发货、管理自己的库存

10、会计：制作凭证、记账、编制财务报表

3．系统功能

ERP系统功能包括：客户信息录入、客户信息、订单录入、订单修改、订单查询、订单统计、订单执行跟踪、打印订单、订货计划导入、订货计划调整、订货计划查询、订货计划统计、进货计划转换生成订单、打印订货计划、入库录入、入库修改、入库查询、入库统计、打印入库单、出库录入、出库修改、出库查询、出库统计、打印出库单、库存查询、库存统计、库存盘库、打印库存表、生产安排表录入、进度表录入、任务单录入、打印任务单、打印排产单、查询进度、供应商信息录入、供应商信息查询、采购单录入、采购单查询、采购统计、打印采购单、生成装箱单、查询装箱单、统计装箱单、打印装箱单、生成发货单、查询发货单、统计发货单、打印发货单、凭证录入、凭证查询、生成明细账、查询明细帐、打印明细帐、生成总帐、查询总帐、打印总帐、生成财务报表、打印财务报表。

物流公司通常仓库在不同位置，业务部门与生产部门和库房往往不在一起，需采用B/S结构，满足异地办公和数据交换。

物流企业业务首先是与下游企业，那些所服务的企业建立长期的客户关系和业务联系，同时发展更多的客户和维护客户关系。通过应用CRM可以建立下游企业的详细信息，充分了解下游企业的需求，做好服务，与下游企业各部门建立广泛联系，有利于业务的开展。物流企业有大量的上游企业，需要对供应链进行管理，供应商的筛选依赖CRM。

物流ERP应包括VMI模块，由供应商管理库存。可以采用虚拟库房，库房可以在物流公司，也可以在供应商。供应商和物流公司可以随时查看库存，物流公司根据库存保有量、安全库存量或供货计划要求供应商随时补货，JIT（Just in time）这种方法使物流公司减少占压资金，减少库房建设维护资金，使物流公司运营成本降到最低。

物流ERP应采用条形码录入方式，方便入库、出库，库存商品品种数量管理方便，采用移动远程管理，可以随时知道货物所处的位置，方便客户货物状态查询，增强信任感。

作者单位：陆 红 北京信息职业技术学院

供货进度计划篇2

随着“五统一”工作的开展，三院元器件采购管理日趋成熟。然而目前型号产品的研制、生产周期不断缩短，在元器件采购订单品种多，数量少的情况下，供应商到货不及时，常常使处于内部供应链尾端的采购部门被推至风口浪尖。

①元器件品种多、批量小、技术含量高、专业性强、配套维持时间长。同时由于品种不一、需求量不等，导致生产厂生产设备能力过剩或不足，只能通过加班加点来完成生产，这些都为元器件采购工作带来困难。

②由于需求的不确定、更改设计、紧急任务，采购计划品种、数量、交货期变化大。临时性、分散性、重复性的采购计划占大部分，形不成批量。成本提高不说，及时进行供应，按时完成采购任务，难度都很大，也影响了型号科研、生产的进度。

③某些型号的设计图纸定型时间很早，而元器件产品几年就是一个更新换代，设计图纸却没有根据时代的变化而更新，仍然在订购己经不再生产的产品型号，导致采购工作的困难。

④元器件生产厂缺乏市场竞争意识，能够相互替代的生产厂屈指可数，部分生产厂所生产的产品在我国仅此一家，没有任何可以替代的生产厂。当需求量过剩时，无论怎样进行协调和催货，仍不能按时按量地完成生产，大大增加了采购部门的工作难度。

2元器件采购管理研究

2.1提高采购集中度

（1）推进统一选用

“统一选用”是“五统一”工作的基础，旨在规范型号产品研制初期的元器件、原材料的选用，以保证型号产品之间的继承性、互换性，压缩元器件、原材料的品种规格和供方，是型号产品“三化”的基础。“统一选用”在航天领域“五统一”工作的“始祖”单位———航天科技集团公司，2013年已经了新版的元器件“五统一”管理要求，以期从源头和根本上系统解决元器件自主可控问题。“五统一”的核心是选用，压缩供方制定合格供方名录、压缩品种规格制定选用目录。推进统一选用工作，加强设计选用管理，压缩品种规格，使成本从源头上得到控制，对型号元器件控制有着重要的意义。

（2）提高采购的计划性

以先进的物流管理模式提高外购物资的计划性和集中度，提高效率，降低成本。将大量的注意力放在保证持续供应、实现库存最小化、提高质量、供应商的开发以及所有权总成本的最小化等工作，买卖双方应建立起一种比传统模式更为紧密的合作关系。具体而言，采购策略分为3种：批量合并、供应商运作一体化以及价值管理。如采取一次订货、分批交付、减少资金占用，降低采购工作量，提升采购工作的经济性；对于单一供方，引入第二供方参与竞争，控制价格涨幅。

2.2缩短采购周期

（1）增强需求预测准确性

长期来看，计划管理一个重要方面就是能够基于事实数据进行预测、决策。预先了解用户的需求，并做好订单处理的相关准备，无论任何行业或者是企业，都有必要对需求状况做出预测，这是制定战略规划、生产安排、销售计划尤其是物流管理计划的重要依据。应建立合理的物料需求预测。需求预测的方法有定性预测法和定量预测法，虽然航天三院依据任务安排生产，但未能形成统一的元器件型号配套表。目前大多采用定性预测的方法，后续可建立适合本院外购物资的定量预测模型。根据预测结果提前向供方通报年度任务，增大年度计划的订货量，一次性签订订货合同或备产协议，提早纳入供方的年度计划，优先占用生产资源，为供方提供较充足的生产周期。为短线供方赢得时间。提前启动元器件订货，便于生产厂做好生产前原材料、零件、外壳的备料工作，均衡安排生产资源。对于元器件短线，加强沟通交流，落实责任人，密切关注产品生产，按生产工序反馈在线产品进展情况及预交付进度，做到风险可控。

（2）建立加强交货期意识制度

①异常报告发生制度。对供方提出异常发生报告制度，比如对机器设备、模具、工具的故障或不良，交货期延迟原因的出现等提出报告。

②延迟对策报告制度。除了异常发生报告制度，是供应商明确延迟原因外，对其改善的对策也要提出报告。

③延迟率公告制度。每季度与供方签订协调纪要，并根据完成情况计算供方交货期遵守（延迟）率并进行公告。交货期遵守率=交货期遵守件数/（交货期延迟件数+交货期遵守件数）=交货期遵守件数/交货期到来件数交货期延迟率=交货期延迟件数/交货期到来件数

④与支付条件联结制度。视交货期的遵守程度，改变付款方式，同时考虑不影响与供方所建立的信赖关系。

⑤抱怨、期望处理的制度。诚恳听取供应商的抱怨、期望，并迅速加以处理、回答。设置接洽室，用于面对厂商的指导、培育及期望的处理。

（3）计划完成率和型号采购产品齐套性并重

将采购计划按型号工程、部厂所进行分类统计，方便计划的型号工程齐套管理，从只关注计划完成率转变为计划完成率和型号采购产品齐套性并重。

2.3控制采购库存

可根据“采购物资的四象限模型”将采购物资分为关键物资、瓶颈物资、常规物资和杠杆物资。

2.4采购参与早期设计

采购发挥着连接供应商和工程师的作用，并且有利于改进产品和流程的设计。例如，与没有引进供应商的公司相比，早期就与供应商建立合作关系的公司在物料成本方面会有平均20%的降低；物料质量会有20%的改进；同时，产品开发时间也会缩短20%。包括供应商在内的研发小组也报告说，与不包括供应商的团队相比，他们会得到来自供应商的更多的改进建议。早期就与供应商建立联系意味着从那一刻起，采购就开始创造新价值。早期参与的具体形式包括采购部门的早期参与以及供应商的早期参与。事实上，采购部门与供应商往往同步早期参与到产品研发或者日常需求的确认之中，实现更加无缝的合作。

3结束语

航天型号用元器件采购管理面临批产型号和预研、研制型号任务并行和资源紧张的现状；存在大量独此一家的供方，同样某些产品对于供方也是专用；研制型号技术状态不确定，外购清单存在许多变动，考验着采购部门、供方的应急反应能力。以前，人们普遍认为采购是一种事务性的活动，属于低层次的管理活动，职责仅仅是执行和处理企业其它部门所制定的订单。采购活动所起的作用仅仅是从供应商那里以尽可能低的价格获得所需的资源。然而，这种传统的观点已经发生了翻天覆地的变化。现代化的供应链思想更加注重总体支出情况，以及如何发展买卖双方之间的关系，因而将采购活动提升到了一个更高的战略水平。

供货进度计划篇3

关键词：国际石油工程；油田企业；采办管理；分析；建议

一、前言

由于中国石油公司“走出去”的时间晚，起点低，融资困难，国际项目合作和管理经验不足，综合实力被资源国和合作伙伴认可程度低等原因，除了少部分项目在北美和欧洲外，大部分油气项目都位于一些“政治风险较高，经济不发达，长期受西方制裁”的国家和地区。如中东、东亚、西非和南美等国。在全球经济发展的影响下，以上各国政府正在把加快基础设施建设放在发展规划的突出位置，尤其是石油工程建设市场有很大的发展空间。

尽管市场发展潜力诱人，但由于工业基础薄弱，企业效率低下，作为国际石油工程项目承包商，必须具有良好的风险管理能力和项目建设管理控制能力，才能确保石油工程项目在这样的市场环境中获得成功。

笔者曾参加多个大型油田地面工程建设项目的采办工作，据统计分析，在大型石油工程项目中，材料和设备的采办成本在整个项目成本中要占到50%～60%。可见，采办工作是国际石油工程能否实现预期效益的一个核心因素，项目采办工作的成败直接关系着工程效益的实现与否。特别是在不完全熟悉的国际环境中，工程采办工作面临着更多的风险和不确定因素，这就增加了项目实现效益的难度，加强对国际石油工程项目采办工作的管理，其实质就是要建立完善的采办管理计划，并在项目运行中严格执行。

二、采办管理计划在国际石油工程项目中的作用和价值

在国际石油工程建设项目中，采办管理计划是各项工作的先导，计划引导着项目工作推进的步骤和方向。和绝大多数成功的国际化英美跨国石油企业相比，由于历史文化、思维习惯的差异，中国石油企业对工作计划的认识和重视程度不够深入。很多时候，计划仅停留在表面，没有使其在具体工作中起到引导和规范的作用。所谓采办计划管理，是指对包括项目所需的材料、设备采购（含设备监造）、运输、清关、仓储、材料控制等一系列项目活动进行规划，对实际项目活动实施具有指导价值的书面文件。

完善的、具有较强可操作性的采办管理计划对石油工程采办工作提供了“行动指南”，采办管理计划编制的完善和执行深入程度直接决定着采办成本的高低。项目采办团队据此就能清楚地了解在不同工程周期中，应该完成什么样的采办任务，并能按部就班地执行，满足工程在不同周期的材料、设备需要，减少突发的临时性采购、运输、仓储等相关工作导致的非必要经济损耗；项目采办团队还能有足够的时间来选择供货商、询价、谈判、签订合同、确保供货的时间和周期，而不会仓促开展相关工作，使采办工作有了足够的迂回空间，有利于获得有利的供应价格。在国际石油工程项目运作中，由于采购材料、设备的费用高昂，减少非计划性采购对提高工程经济效益的影响尤为明显。

合理的采办管理计划可以保证采办周期，一个国际石油工程项目在不同阶段对工程材料、工程设备的需要具有专业性、独特性和阶段性的特点。为了满足工程进展的需要，采办工作需要在工程需求发生时，确保相关设备、材料运抵工程现场。这期间，最关键的工作就是对采办周期的管理。对石油工程建设承包商而言，一个完整的采办周期包括设备、材料供货商选择（大宗采购包含：招标、供货商资格预审、评标、开标、授标等一系列复杂的环节）、合同谈判、合同签订、合同执行管理、接货、内陆运输、仓储、合同关闭等一系列复杂的程序环节。在如此复杂的采办环节中，再加上国际石油项目往往牵涉到多家国际供货商、设备服务商，其中的风险和不确定性是难以回避的。如果不能确保合理的采办周期，就会对工程的进展产生消极影响。完善的采办计划能在一定程度上降低这些风险，使采办周期得到有效的保证，进而保证工程在不同阶段对相应的工程材料、设备的需要。

良好的采办管理计划可以降低供货风险，保证物资、设备的采购质量。采办计划明确了具体的操作程序，减少了因采办工作失误而采购到质量不合格物资、设备的风险；同时，采办计划提供了良好的进度管理，一定程度上缓解了供货商的供货压力，客观上保证了质量。

三、如何编制完善的国际石油工程采办管理计划

1.要对石油工程项目所在资源国的国情和市场情况进行详细调研和了解，在项目前期，对采办工作而言，一项关键的工作就是对工程项目所在国的材料、设备等市场环境进行尽可能的、有深度的调研和了解。虽然，现在工程采办已经实现全球化采购，但是从成本效益和满足项目周期等需要考虑，工程材料、设备的绝大部分采购量还是尽量发生在工程所在资源国或周边国家。对资源国或周边国家的市场环境、物资价格和供应能力等行情的了解深度，将直接决定着采办计划中的采办方案，材料、设备供应方案的确定，以及在工程投标报价过程中对工程材料、设备价格和费用的预计估算。

2.要加强对供货商供货周期的管理，对于绝大部分国际石油工程而言，项目业主都要求承包商在规定的期限内完成工程建设并交付使用，为此，建设团队承受着按时完成项目和交付工程的时间压力。为保证实现这一目标，承包商就需要有效地组织设计、采办、施工等环节的相关活动。其中，采办工作为项目的顺利推进提供材料、设备的支持，对工程的进度在很大程度上具有决定性影响。而如何加强对主要供应商的管理，特别是材料、设备供货期的管理和控制是采办计划实施的关键一环。除了在以往及平时的材料、设备采购过程中，对供货商供货能力和周期的激励和绩效管理外，在具体国际石油工程的采办计划编制中，项目采办团队要制定有效的措施来加强对供货商供应周期的管理，例如通过确定备选供应商来保证供货期，并利用供应商的相互竞争，加强对供应商的激励；通过多次分批订购、向多方供货商订购等方式，来降低供应周期漫长导致的不利影响，所采取的措施都可以在采办计划中加以明确。

3.还要重视对采办资金到位的时间安排，项目资金的筹措和调配是影响采办工作的一个重要的内部因素。特别是在国际石油工程项目开展的前期，由于项目启动之初，还没有拿到项目业主支付的投资款、工程预付款和进度款，同时很多材料、设备的采购又需要在这个阶段安排购置。这就需要编制采办计划时统筹考虑项目采办相关资金到位的时间安排，确保资金能够基本按照采办工作推进的步骤，逐步满足需要。总的来说，计划的采办资金供应事项应该包括可能的资金供应总量、资金来源（自有资金和金融融资）以及资金供应的时间。

4.还要注意与设计、施工等上下工序之间的弹性结合，如前所述，采办计划要和设计计划、施工计划相互协调，紧密衔接。具体到编制计划时，首先就要参照设计工作的进度计划和对工程材料的选择等相关文件资料，来确定采办工作的相应计划，同时要和施工部门保持协同，确保材料、设备供应能够满足施工进度的推进要求。

四、对国际石油工程项目采办管理计划执行的建议

在实际的采办管理计划执行中，采办人员要有采办计划的动态管理观念。由于面临的环境因素是在不断变化的，采办计划也要根据实际变化进行调整和纠偏。很多时候，石油企业只重视采办计划的编制，而不重视对计划的及时动态调整。在计划执行过程中，必须定期进行采办计划和实际执行情况的比较，当实际情况偏离计划时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保采办成本和进度控制目标的实现。

通过对采办成本计划费用和实际费用逐项比较，采办进度计划和实际进度等通过进度曲线进行对比，以动态掌握采办成本是否超支，采办进度是否落后。然后，对比较结果进行分析，以确定偏差的严重性和偏差产生的原因，这是采办计划控制工作的核心，其主要目的是找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少和避免相同原因的再次发生和由此造成的经济损失和进度落后。

当采办成本和进度出现偏差时，应当根据实际情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期使偏差最小化。纠偏是采办计划控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能有效实现采办的成本和进度控制。在采办过程中，经常有一些非人力因素导致的偏差影响整个计划的推进。在执行中，项目采办团队需要对这些因素引起的计划校正和变更加强总结和分析。经过一定的总结和积累，对在该领域的各类非人力因素有了很好的预期和事前控制时，通过制定对应的措施，就能在很大程度上做好事前规避。

比如，对一些供应商不能及时履约的问题，可采取供货商绩效评估和联系备选供货商等方式来实现一定程度上的风险规避。对于因不可抗力引起的供货运输方式的变更，就要有事先的计划，同时做好相关费用的安排，进而减小进度延后的风险。

五、结束语

采办管理工作是国际石油工程建设项目能否实现或获取最大经济效益的一个关键性环节，只有充分认识到采办管理工作的价值，合理编制和严格执行采办管理工作计划，项目的采办管理工作才能切实取得成效，才能最终实现或增加国际石油工程建设项目的收益。

参考文献：

供货进度计划篇4

关键词 ：材料 管理 服务 模式 实践

石场湾煤矿针对矿井设备装备特点和物资供应中存在的问题，结合实际，收集统计数据，制定应对措施，积极探索矿井供应服务管理新模式，取得了较好的效果。

一、改变传统服务观念，创新新型物资供应服务模式

1、广泛收集物资相关信息

收集矿井主要设备的信息，咨询厂家，分别掌握配件到货周期，参考厂家提供的易损配件。主动对使用单位做出配件需求计划的提醒和提示，以便做到计划的提前、合理。

2、严把物资计划二次审核关

对日计划的提报要求逐条排除疑问，除日常物资以外，凡单种价值超过五千元的物资、三个月以上未使用的物资、数量较大的物资、新增编码的物资都要进行二次落实，用在什么地方，什么时间用，是否备用。根据以上情况进行计划处理。改变单纯的计划什么就采购什么的观念。基层单位计划人员的业务素质有所区别，计划提报不足、计划提报错误、计划提报重复现象较为多见。根据计划要求到货这没错，但前提是计划准确、正确。如果在前面所说的背景下，那就要对计划多问几个问什么、合理不合理、是否正确。以避免形成库存积压。

3、闭合物资计划管理

矿井的物资计划需求必然多，如何避免计划遗漏，是最应该引起重视的问题。特别是到货周期较长的物资是造成计划遗漏的最薄弱环节。建立动态到货台账，年、月预警到货台账，能够最大程度的避免计划遗漏。将所有计划标明到货期，根据计划的到货长短，分日计划到货、跨月到货、跨年度到货。日计划一日一盘点，未到货计划累计单列，做到计划多少，到货多少，未到多少，简洁明了。跨月计划，月末最后一天，累计入次月日计划。跨年度计划，年终最后一天累计入次年跨月计划，以此类推，直至所有计划全部到货。

二、 建设金牌服务团队

世上没有完美的个人，只有完美的团队。1+1>1的团队效率是任何企业都梦寐以求的。只有良好的团队精神才能创造出高效的战斗力、执行力。建设一支金牌服务团队，首先必须有一个共同的目标。让客户满意，让生产放心是我们共同的目标。

1、全天候24小时服务

作为一线服务部门，要做到白天全体上班，晚上有人值班，随时随地为生产服务，免除生产后顾之忧。

2、严把物资验收关

承担责任善始善终，煤矿对物资的需求有其特殊性，不符合要求或不合格的物资一旦流入矿井，就是一颗定时炸弹。严把质量关，加大验收力度，杜绝假冒伪劣产品进入矿井，设立验收三道关，总部入库验收一道关，分部入库验收一道关，出库联合经考部、使用单位验收一道关。总结出一查（三证一标志）二看（规格型号）三验（外观、质量）四点（数量）验收模式，有效制止了不合格物资的进入。

3、绝无借口立即行动

煤矿生产具有其不确定性，井下现场随时可能因机电事故，地质条件变化而对物资提出需求的紧迫性。除做好本职工作以外，供应分部提出全体24小时待命的服务理念，要求无条件服从生产需要。只要生产有需要，无论时间早晚，无论是谁，必须第一时间到达第一现场。日常建立设备、供应商档案，将矿井使用设备分为普通设备、特殊设备。普通设备具有其普遍使用性，特殊设备具有其独特性、单一性。对特殊设备的主要备件了解其在国内、国外的使用情况。一旦有紧急情况，第一时间掌握准确信息，紧急协调到货确保以最快速度来恢复生产。

三、善于发现总结，摸清物资的消耗规律

新矿井、新设备的运行必然有一个摸索、总结的过程。作为物资供应来说，摸不清物资的消耗规律，随意盲目的计划物资，会造成两种后果，一是形成库存积压;二是该计划的未做计划，耽误生产。如何快速相对准确的摸清物资的消耗规律是一件刻不容缓的问题：

1、积极联系厂家提前明确易损件

进口设备或国内比较大的企业的设备配件到货期都在三个月以上，如果等到配件损坏再去计划配件，势必会耽误生产。新设备的初次使用无现成的经验可以借鉴，面对此种情况分部主动联系厂家提供易损件明细，与区队技术人员结合以往使用同种类型配件的经验，参照易损件明细，确定配件计划。此种计划方式由于是厂家提供配件明细有其扩大性，但也不失为设备使用前期比较有效的计划方式。

2、建立配件消耗周期表

每月及时准确地做好物资收发存统计工作，然后把统计数据按照设备主机为分类单位，设计建立一个配件消耗规律表，通过日积月累将年度内该主机配件消耗情况以纵横图标的形式表现出来，绘成周期表，对单位时间内消耗频率高的配件，登记在案成册，为设备使用单位编制配件计划提供了第一手资料，也为分部储备配件和计划处理提供了依据。

3、建立配件损坏原因分类表

结合矿井实际情况，设备配件的损坏有三种原因，一是配件的正常损耗，另一种是人为原因造成的配件损坏，再一种是矿井特殊性造成的配件损坏，将月度内损坏频率较多的配件依照上述三种情况进行分类，正常损耗的配件量是指导次月计划的大体依据。人为原因导致配件的损坏量，不作为以后计划的依据，人为原因造成的配件损坏肯定要进行分析，要出台措施防止再次人为损坏。由于矿井特殊性造成的配件损坏，尤其要注意，再次提报需求计划时要将特殊要求一同报给良庄矿总部的采购部门，以便于采购到货的配件适应矿井条件。配件损坏原因分类表是指导计划编制的重要依据，也是设备使用的重要参考。

四、加大调剂，盘活积压，避免浪费。

矿井的设备尝试性选型，可能因矿井复杂的地质条件，生产能力的调整，设备的适用性而导致设备机型更换比较频繁。一旦主机淘汰而储存的备件就会形成积压，只有盘活积压库存，才能最大程度的避免浪费，减少资金占用。

1 、配件随主机走

设备的淘汰具有其相对性，淘汰并不是绝对的报废，可以调剂到其他矿井继续使用。这种情况下，列明主机所属配件明细报良庄矿总部，设备到哪里，配件就调剂到哪里，一方面避免形成积压，另一方面避免重复采购。

2 、通用配件调剂回总库

适用于通用设备机型的通用配件，可以调回良庄矿总部仓库，随时根据其他矿井的配件需求计划而调剂使用，杜绝了避免库存积压。

3、 寄存配件退回厂家

主机设备淘汰后，由良庄矿总部采购部门同厂家协商，将剩余配件退回厂家，此种情况有其局限性，采购时签订代销代存协议可以做到完全退货，现款采购的可能要进行折价，但是总比积压浪费要好得多。

4、建立配件资源共享机制

供货进度计划篇5

1．1正向追踪管理模型

正向追踪指按照物资设备进场、验收、投入使用直到工程验收的流程，对每批物资和设备进行监控，掌握每批进场物资设备的生产厂家、到货日期、质量状况，明确每批物资设备用于哪些施工部位。同时，对供应商供货及时性以及数量、质量符合程度做详细记录，为供应商评价提供依据。铁路建设物资正向追踪管理。

1．2逆向追踪管理模型

逆向追踪管理模型针对同批次物资的所有施工部位定位问题，根据发现问题的施工部位信息，找到问题部位的检验批质量验收记录，依据检验批质量验收表中记录的“物资材料试验报告编号”找到该物资进场时的试验检验记录，从试验报告中的“工程部位”一项确定该批次物资的所有施工部位。同时，试验报告中产地厂名、试验委托单位、试验人员以及检测项目等信息，对质量问题分析及责任落实也有帮助。

2系统设计

2．1系统设计目标

(1)利用计算机技术，提高物资管理工作效率，实现铁路建设工程物资的标准化、数字化以及系统化管理。

(2)通过网络实现铁路建设物资管理数据的整合与共享，实现工程建设物资的计划编制、采购供应、质量检验到工程质量验收全过程的动态管理。

(3)对到货物资的名称、规格、产地、质量检验结果、使用部位等属性信息进行标识，全过程记录物资设备从到达现场到最终使用的质量状况，实现铁路建设物资设备的可追溯性管理。

(4)实时掌握物资供应商的供货及时率和数量、质量情况，为供应商信用评价提供辅助决策支持。

2．2系统体系结构

铁路建设项目物资管理信息系统面向多个用户、包含多个管理业务，根据业务需求和项目实际情况，将系统体系结构分为基础层、服务器和客户端三部分。

3系统功能

铁路建设项目物资管理信息系统包括计划管理、质量管理、供应商管理和系统维护4个模块，充分考虑了建设指挥部、施工单位和监理单位三类用户对物资管理信息系统的需求。

3．1计划管理

计划管理模块包括需求计划编制、需求计划查看、采购计划编制和采购计划查看四个模块。施工单位可以在该功能模块下填报、提交物资需求计划和采购计划，建设指挥部可对物资计划进行查看、审核和批复。

3．2质量管理

质量管理模块包括物资合同查看、物资进场管理和工程质量验收记录查看功能。用户通过“物资合同查看”模块可以对物资采购供应合同进行筛选和查看，了解物资采购供应合同的主要信息。“物资进场管理”模块对物资设备的到货情况和试验检验情况进行筛选和查看，反映物资到货及时率和质量合格率。“工程质量验收记录查看”模块收录单位工程、分部工程和分项工程的质量验收情况。

3．3供应商管理

供应商管理模块包括供应商基本信息查看、供应商供货情况统计以及供应商信用评价功能。用户可以查看供应商的名称地址、主营业务、以往业绩、信用等级等基本信息。系统按季度、按年度和项目开累对签订物资采购供应合同的供应商进行供货及时率、供货数量满足率和供货质量合格率统计。用户可在系统中填报、提交供应商不良行为记录，并对信用评价结果进行查看。5结语铁路建设项目物资管理信息系统的应用，为铁路建设物资信息化管理提供了解决方案，将传统的、简单的物资管理模式转化为具有分析、统计、辅助决策的信息化管理模式，提高了信息共享程度和处理速度，以及铁路建设物资设备的管理水平。

供货进度计划篇6

库存管理作为物流管理的重要环节，其方法对企业物流成本有较大影响。合理的库存能够防止生产中断，节省订货费用，改善企业服务质量，间接地降低企业运营成本，而且有助于产生一定的经济效益。但是，过高的库存会占用企业流动资金，导致库存管理成本和人工成本上升，使企业经营风险增大。

二、库存管理存在的问题

1、库存控制策略简单化

如果企业生产的产品单一，那么企业根据预计销售量就可以确定相应的周转库存和保险库存；如果企业产品的种类多样化，那么为了保证安全库存时就必须为每种产品做备货，这样库存的总数就大大的增加了。现代企业生产的物料种类很多，对物品都采用统一的库存管理策略，这样不能反映供应与需求中的不稳定性。若某些料品有不稳定的需求波动，仓库或采购部需预测其需求量。在企业若干物料有的需求可预测性大，有的物品的可预测性小，库存控制策略应能够反映供应与需求中的不确定性。

2、库存结构不合理

原材料库存、在制品库存和产成品库存，在制造业的生产的不同阶段扮演着重要的角色。原材料库存可以保证生产计划的顺利实施。在制品库存可以保证下一个工艺环节的活动可以继续进行。而产成品库存则可以在生产能力有限的情况下保证顾客的需求得到满足，提高顾客的满意度。虽然库存可以保证生产的顺利进行，但过高的库存会占用企业流动资金。为了充分发挥库存的作用，需要对物料进行分类，根据分类物料的属性控制库存。

3、企业内部信息化程度不够

库存管理系统与其它部门分离，对外部市场存货供应和产成品需求变化反应迟钝，不能随时了解各种货物确切的库存数量，影响了企业销售和正常生产。现今许多企业都应用ERP软件，作为财务管理的软件，控制生产过程。但是ERP软件弊病，如系统的数据不能显示动态数据，导致账务与实物不符的现象时有发生，不能动态反映实时库存和消耗。生产部门不能了解原料库存状况和使用情况，因此在生产计划中就显得被动；采购部门不知道原料的消耗和库存，无法把握和控制原料采购的进度和时机；财务部门就无法真正进行成本核算和成本控制。在这种情况下，企业领导无法了解定单内容、所需原材料、库存情况、缺货情况、现有生产情况等方面的准确信息，企业就无法下达有效的生产计划。

三、企业库存管理问题产生的原因

库存存在企业经营过程的各个环节间，是在采购、生产、销售的过程中不断循环的。在企业，不同的部门对库存管理的态度不同。仓库是库存管理的部门，为了保持库存水平最低，以达到降低成本，减少资金占用的状况。企业的上层会制定一个库存平衡点，在每个月的期初和期末盘库，如果库存超出库存控制，由仓库上报财务部门对下一月的采购计划或进货时间进行调整，尽力做到"即入即出"，以维持库存处于一个良性的循环状态。营销部门为了提高顾客的满意度，愿意将库存水平维护到一个较高的水平，防止在生产过程中出现缺货或断货的情况。对于离散型的制造企业，企业在制定生产计划时根据销售合同和企业的生产能力及库存合理安排排产，给采购部门充分的时间去采购货期长的料品，按时试车装配，确保产品能够及时的到客户手中。采购部门为了降低单位采买的价格，往往会采取批量订货的方式，利用数量折扣来获得优惠。通过大批量订货可以减少运输费用或其他费用时，总成本最小，却使企业库存水平大大增加。总之，仓库和其他部门的目标是冲突的，为了实现降低库存水平，需要企业内部各个部门协调起来，以实现企业的整体效益为目标。

四、优化库存管理的策略

1、提高需求预测的准确度

企业存货的主要目的就是为了满足生产和销售的需要，企业的库存管理需建立在销售的年销售预测的基础之上。如果销售预测与实际的需求差别太大，就会产生大量库存，严重影响存货的管理。因此，企业要优化存货管理，首先应做好销售预测，提高预测的准确度。将销售目标进行层层分解，层层分配到大区、小区及销售代表，预测的细致化也可以提高需求预测的准确性。企业在进行销售预测时根据不断变化的市场环境对销售预测进行修正，采购部联合供应商参与整个预测流程，发挥供应商更了解市场这一优势，以提高预测的准确程度。

2、对库存进行分类管理

在制造业企业存货品种繁多，不可能对所有存货均不分巨细地严加管理。因此，企业在存货的日常管理中，可以根据存货的重要程度，将其分为A、B、C三类。其中，A类存货数量占全部存货的15%左右，价值占70%左右；B类存货数量占全部存货的15%左右，价值占20%左右；C类存货数量占全部存货的70%，价值只占10%左右。对于A类物资，要从订货、进货、保管、进货和配送方面合理安排和控制，制定有效的存货管理策略，严格控制该类存货的数量，提高其周转的速度。

3、完善供应商管理

首先，企业应建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、按时到货情况、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度。优先选择高质量的供应商进行采购。其次，企业应该与供应商之间建立双赢的合作伙伴关系，把优化供应链作为企业存货管理的一个重要方面，从而降低企业存货的成本。企业可以让供应商参与企业的存货管理，通过建立与供应商之间的信息交流平台，让供应商了解本公司的生产计划，供应商根据企业的存货消耗及生产需求情况来组织安排发货。

4、完善库存管理系统

对于制造企业庞大的物料种类来说，巨大的存货数据量的储存和利用是一项艰巨的工作。必须有一个"工具"，帮助企业降低库存，减少业务流程的时间和成本，根据市场的需求进行生产，ERP软件就应运而生。完善了公司辅助材料的业务处理流程，把采购业务、库存业务与会计核算有机结合成一个整体。ERP系统能够提高生产率和生产效益，提高存货管理的正确率，可以连接企业内部各环节并有效沟通，能在公司与客户和供应商之间建立紧密的联系。因此，企业应结合自身业务流程特点，根据各供应链的集成需求，建立企业的存货管理信息系统，以便企业内部各部门之间，以及企业与客户和供应商之间实现存货信息的共享，从而提高企业的存货管理效率。根据物资需求计划和现有库存信息能够自动生成实际物资需求计划。通过系统的管理功能来优化仓库的库存结构，保持合理的库存量与库存时间，缩短订货提前期、维持生产的顺利进行及制定相关的库存策略。实现了库存管理、计划管理、采购管理一体化的目标。

参考文献：

[1]高文杰,唐虹余.承涛.制造业中基于ERP的采购库存系统分析[J].学术论文,2009,(9).

[2]汤向东.供应商管理用户库存VMI系统的实施分析[J].经济论坛,2010,(4).

[3]谭泽波.制造业库存管理信息系统的研究与设计[D].西南交通大学，2008

[4]杜仕忠,方木云.港口机械制造业ERP三种库存管理模式[J].港口科技,2009,(10).

[5]刘芳,张亚玲.面向客户的制造业供应链库存管理模式探索[J].供应链管理,2009,(11).

供货进度计划篇7

关键词：采购计划 石油物资 招标采购 地位及应用

一、概述

1.采购计划的涵义

采购计划是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。它包括两方面的内容：一是采购计划的制定，二是采购定单的制定。

广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称。 狭义的采购计划是指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。

2.物资采购计划的分类

1）按计划期的长短分，可以把采购计划分为年度物料采购计划、季度物料采购计划、月度物料采购计划等。

2）按物料的使用方向分，可以把采购计划分为生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用物料采购计划、科研用物料采购计划、企业管理用物料采购计划。

3）按自然属性分类，可以把采购计划分为金属物料采购计划、机电产品物料采购计划、非金属物料采购计划等。

3.招标采购的涵义

招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，多家企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。整个过程要求公开、公正和择优。

二、采购计划在招标采购中的作用

1.采购计划的作用

在进采购前，编制合理有效的采购计划，可以有效地规避风险，减少损失，为企业组织采购提供了依据，有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。

2.采购计划的目的

企业的采购计划要发挥作用，可达到很多目的，一是预计采购物料所需的时间和数量，防止供应中断，影响产销活动；二是避免物料储存过多，积压资金以及占用存储空间；三是配合企业生产计划与资金调度；四是使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料；五是确定物料耗用标准，以便管制物料采购数量与成本。

3.招标采购的优点

进行招标采购，有如下优点：一是公平。招标使对该招标项目感兴趣又符合投标条件的投标者都可以在公平竞争环境下，享有得标的权利与机会。二是价格合理。基于公开竞争，各投标者凭其实力争取合约，而不是由认为或特别限制规定售价，价格比较合理。而且各投标者自由竞争，招标者可以获得最具竞争力的价格。三是改进品质。各竞争投标的产品规格或施工方法不一，可以使招标者了解技术水平与发展趋势，促进其品质的提高。四是减少。各项资料公开，办理人员难以，更可以避免人情关系的影响，减少作业困扰。五是了解来源。通过招标方式可以获得更多投标者的报价，扩大供应来源。

4.采购计划在招标采购中的地位

凡事预则立。采购计划是采购部门进行物资采购的第一步，也是最关键的一步。根据需求计划、物资性能、用料时间等等信息可确定采购方式，即是公开招标、限制性招标抑或直接找以前的供货商直接供货。因此，无采购计划，就无从确定是否进行招标采购，即采购计划是采购的先决条件，起到举足轻重的首要地位。

三、采购计划在石油物资招标采购中的应用

石油企业属于采掘业，是物资消耗单位，进行物资采购用于打井、建井丛、建站、倒班点、作业区、办公消耗等方面。因此，在制定采购计划的时候，必须围绕生产建设任务，需做到不影响场站建设、生产操作、原油（天然气）外输等采、输、售各个重要环节。

1.制定采购计划的影响因素

以采气单位为例，采购计划的制定，要考虑以下几个因素：首先是业务部门的需求计划。采购部门属于支持部门，始终围绕生产建设这个中心工作。因此，只有业务部门有需求，报批了需求计划，才着手进行采购计划的编制。二是到货日期。需求计划中要求的到货日期，必须要重点关注，它是决定采购方式的重要条件之一。三是查看库存。虽然现代企业为了节约成本，一般都要求零库存，但采掘企业，为了不影响施工进度，一般会根据年计划，准备预算10%左右的物资。因此，需查看出入库记录，跟库管人员核对实际物资库存量。四是供货周期。根据需求计划，若是以前采购过的物资，可查看其供货周期。若是首次购买的，应咨询几家生产厂家或供货商供货周期一般情况是多少，并根据经验估算所需天数。五是大宗物资国际价格走势。从企业降本增效方面考虑，对大宗物资，还要关注国际价格走势，对于进口物资，还要考虑汇率影响。

2.招标采购方式的确定

我国政府采购方式一般分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等方式。作为国有企业，油田企业也遵循这些采购方式。充分考虑上述采购计划影响因素后，一旦确定为招标采购，采购部门将向招标部门提请申请，着手招标审批及准备工作。在招标模式的实施过程中，有三种情况需要注意，一是执行招标价模式，这种方式需要同时具备两个条件，一是从时间上来不及招标的物资；二是市场同类物资、产品、服务的行情基本平稳。具备这两个条件，本着节约采购费用的原则，可由上期第一中标人按招标价组织资源。三是对于招标人内部市场的供应商，可以采用年度招标的方式确定供货价格，当市场行情变化后，由招标人招标管理部门、物资采购部门、造价预算部门及用户单位等共同根据市场行情变化态势按比例集体确定采购价格。

3.采购计划的编制

编制单项物资采购计划相对简单些，只需要将本次采购货物的数量、技术规格、参数及要求、预算、采购方式、采购周期等内容列示清楚就行。若在ERP中进行，需提前申请物资编码等情况的出现。

在此以苏里格南作业分公司为例，重点描述年度采购计划的编制。苏南一般情况每年9月份联管会就会讨论通过第二年的框架计划和预算，来年大的工作任务和工作量已基本确立。因此，各个部门在年底就应确定了工作目标和任务，采购部门编制采购计划时，需各个部门通力配合，将公司所有部门的需求计划都要收集上，特别是需要物料较多的部门，如地面工程部门的井丛建设所需的管线、泵阀，或集气站建设中的甲方供料，钻井部门所需的油管杆等物资，所需量大且种类繁多。

案例：套管采购计划

物料编码：11003427478；物料描述：无缝套管，88.9*7.34mm N80 WSP-1T；单位：米；数量：156000；预算：**元；供货周期：3个月；到货地点：苏南库房；到货时间：2013.3.20；潜在服务商：无锡西姆莱斯特种钢管有限公司、江阴长江钢管有限公司、天津钢管集团、宝鸡石油光管厂；价格趋势：第五届中国钢铁贸易高峰论坛认为2013年中国钢材价格将在大幅震荡中前行。

编制采购计划时，还要特别注意甲方施工项目的建设进度、库房储存能力，服务商的物资生产周期、供货能力及信誉，还要预留强检物资的检验时间等方方面面的信息。因此，年度物资采购计划的大表中，列示栏目应包含序号、部门需求、物料编码、物资描述、数量、WBS元素、预算、到货时间、地点、采购方式、曾今供货商和期望生产商、价格走势及备注等。

4.物资招标采购

物资采购计划编制完毕，经过审核并下发后，其采购方式即已确定，预算金额超过50万元的物资都应进行招标采购。为了更好地采购到物美价廉的物资，采购部门应制定采购计划时间轴，细化每项采购时间及注意事项。根据到货时间和供货周期来编制招标计划，按部就班招标公告或邀请招标函、资质预选（公开招标）、发售招标文件、招标会议、评标、公示评标结果、发中标通知书、签订合同（苏南公司超过100万元美元经过联管会审批）、采购订单、供货、检验、验收、结算、出库（物资领用）、跟踪收集物料质量及售后信息。

案例：可调式阀门支架招标采购

进行招标采购，也是从采购计划开始，在计划中将每个时间节点列示出来，按计划分部进行，即可顺利完成招标工作。10月13日向招标办公室提交招标申请书，因为是通用物资，量不是特别大，未进行公开招标，而是采取邀请招标；10月14日-11月5日，编制邀请函、技术标文件、商务标文件、造价部门测算出蓝标价、印制招标文件、遴选国内知名生产商；11月6日，向河北沧州恒通管件制造有限公司等5家生产厂商发出邀请函，并开始售卖招标文件；11月24日，随机选取招标评委；11月25日，组织召开评标会；11月26日-11月28日，网上公示结果；11月29日，向第一名发出中标通知书。之后提交合同审批表，确定采购订单，组织供货。

四、结论

物资采购是保证石油企业生产及经营活动正常开展的一项必不可少的环节。物资招标采购，可降本增效，取得最佳的经济效益，而要进行招标采购的前提是要做好物资采购计划，充分考虑采购物资的属性、生产周期、潜在供货商等情况，超前谋划、早做部署，再按计划组织实施，从而有效配置资源，防范、规避风险，实现阳光采购。

供货进度计划篇8

关键词：智慧；供应链；配送；管理；思路

中图分类号：C93文献标识码： A

一、概述

智慧供应链基本概念

“智慧供应链”是结合物联网技术和现代供应链管理的理论、方法和技术，在企业中和企业间构建的，实现供应链的智能化、网络化和自动化的技术与管理综合集成系统。

传统供应链的发展，技术的渗透性日益增强，很多供应链已经倾向于具备已经具备了信息化、数字化、网络化、集成化、智能化、柔性化、敏捷化、可视化、自动化等先进技术特征。在此基础上，“智慧供应链”将技术和管理进行综合集成，系统化的论述技术和管理的综合集成理论、方法和技术，从而成系统的指导现代供应链管理与运营的实践。

“智慧供应链”与传统供应链相比，具备以下特点：

1、智慧供应链与传统供应链相比，技术的渗透性更强。在智慧供应链的语境下，供应链管理和运营者会系统地主动吸收包括物联网、互联网、人工智能等在内的各种现代技术，主动将管理过程适应引入新技术带来的变化。

2、智慧供应链与传统供应链相比，可视化、移动化特征更加明显。智慧供应链更倾向于使用可视化的手段来表现数据，采用移动化的手段来访问数据。

3、智慧供应链与传统供应链相比，更人性化。在主动吸收物联网、互联网、人工智能等技术的同时，智慧供应链更加系统的考虑问题，考虑人机系统的协调性，实现人性化的技术和管理系统。

二、精益化的智慧供应链管理

2.1.1业务结构图

2.1.2精益化的智慧供应链 特性

全生命周期管理：精益化的智慧供应链串联所有业务模块，从全生命周期对供应链进行管理，包括需求管理、采购管理、供应商管理、履约管理、仓储管理、质量管理。精益化的智慧供应链让供应链所有业务操作形成一个闭环，提升供应链管理的高效性与精准性。

互连：精益化的智慧供应链将实现前所未有的交互能力，一般情况下，不仅可以与客户、供应商、专家、IT系统之间实现交互，还可以对正在监控的对象，甚至是在供应链中流动的对象之间实现交互。

先进：以前由人工创建的供应链信息讲逐步由RFID标签、仪表、执行器、GPS和其他设备和系统来生成。在可视性方面，供应链不仅可以“预测”更多事件，还能见证事件繁盛时的状况。由于像集装箱、货车、产品和部件之类的对象都可以自行报告，供应链不再像过去那样完全依赖人工来完成跟踪和监控工作，设备上的仪表板将显示计划、供应源、预计库存和消费者需求的实时状态信息。

智能：为协助管理者进行交易评估，智能系统将衡量各种约束和选择条件，这样决策者便可模拟各种行动过程。例如在投标时，智能评价各供应商；评标时，智能抽取专家；在仓储管理时，智能跟踪物资，形成监控报告等。

三、现状及问题分析

物资需求单位的物资到货计划不确定，经常变更，造成物资部门出于被动的位置，常常背黑锅。（JIT管控系统必须联动物资需求单位一同进行管控）

系统不能如实反映物资到货实际情况，现阶段需单据收齐办理入库才进行统计，但单据收齐及办理入库完成过程往往比物资实际到货时间滞后（所以，衍生了配网项目另外开发了物资到货管理软件，以另外统计物资到货的实际情况。）

现状：现阶段缺乏有效的监督供应商生产、出货、运输等环节的提示手段。

解决思路及方案

加强供应商参与履约过程协调，对重点物资的生产过程及运输过程进行跟踪、监控。

3.2重点物资生产过程跟踪

加强重点物资的履约管理，包括物资供应计划管理、物资生产与发运管理、物资交付与验收管理、物资投运与质保管理，以及对应的合同结算等业务阶段。

物资供应计划管理

为了确保对供应过程进行有效的统筹和监控，基于采购订单生成供应计划，若供应商或现场单位有交货期变更需求，需要提出申请并协调沟通确定后，维护新的供应计划，并记录相关责任方和原因。

物资供应计划管理包括供应计划维护、交货期变更(供应商提出交货期变更申请、需求单位提出交货期变更申请)以及重点物资的图纸交付和排产计划。

物资生产与发运管理

根据重点物资排产计划，供应商组织进行生产，物资部门跟踪供应商的实际生产情况，定期形成生产进度报告。供应商的实际生产情况可通过与监造系统信息交互来获取，通过对生产进度监控，尽早发现合同履约中的问题。

物资经需求单位、供应商、履约专责确认供货期后，组织进行物资配送运输，包括发货通知管理和重点物资的运输计划管理、运输过程跟踪。

在履约专责、供应商、需求单位三方确认供应计划后，供应商或履约专责根据供应计划生成发货通知，明确实际的送货计划及发货联系人、收货联系人等信息，以及确定是否需要现场开箱验收，在履约专责确认发货通知后，由供应商打印相应的货物交接单、到货验收单，并进行发货；要求供应商制订相应的运输计划；履约专责根据运输计划对运输过程进行跟踪。

物资交付与验收管理

组织进行物资收货管理，包括物资收货和验收。物资到达项目现场或者仓库后，组织进行物资到货外观、数量验收，签署货物交接单；货物验收完成后，签署到货验收单。货物交接单只是表明已检查包装、外观，货物已经交接并代为保管；到货验收单表明货物已得到认可，从外观、数量、附件等进行了验收，到货验收单作为付到货款的依据。

推进移动应用（PDA），在具备条件的仓储或者现场，可采用PDA的方式来完成收货和验收，确保信息的及时性。

物资投运与质保管理

物资投运与质保管理包含投运单管理和质保单管理。在设备安装调试完毕，投运后，进行投运验收，签署投运单；在物资质保期满后，进行质保验收，签署质保单。

3.3资运输监控

重点物资运输作为电网工程建设的重要环节，已成为制约工程按期投运的关键因素之一。公司所签重点物资供应合同所涉及重点运输工作的责任主体为供应商，公司及其下属公司所涉重点物资工作旨在督促重点物资按工程需求到货。基于上述原因，对重点物资运输过程关键信息的监控要求比较高，监控的内容包括实时地理位置信息、路况信息、车辆的加速度和倾斜度，以及视频记录等信息。

根据供应商制订相应的运输计划，对重点物资进行运输监控，确保实时掌握重点物资运输情况，提前预警物资不能及时到位的情况。

1.监控信息可视化展示业务功能

1）运输监控任务进度跟踪：物资启运后，可以记录启运时间；在运输监控过程中，能够在地图上展示运输任务的执行情况，并与运输任务提报的时间及里程数形成对比，通过甘特图的形式展示；在物资到达终点后，可以记录到达目的地的时间。

2）实时展示地理空间位置信息和当前行驶尾迹：可以实时展示装有监控设备的车辆在地图中的位置和行驶尾迹。

3）显示车辆和物资详细状态：当在地图中选择运输车辆时，显示当前运输车辆所在位置的文字信息、车速、加速度、倾斜度、车辆周围环境信息，以及车辆运输对应的合同、物资等信息。

4）地图历史轨迹展示：运输监控人员可随时抽取历史轨迹信息，并在地图中进行展示，包括正在执行的运输任务和已完成的运输任务。

5）运输途中重要路段信息上报：当有押运人员跟车押运时，可用移动作业终端上报运输过程中的重要路段信息或对踏勘信息进行修正。

2.监控信息通报业务功能

1）运输关键路径到达提醒和偏差预警：系统根据车辆当前位置与关键路径节点进行对比，如到达关键路径节点或发生偏差，系统自动通过短信息通报相关人员。

2）现场视频监测及电话确认：当系统发出预警，并判断为异常时，系统自动通知调配中心监控人员。监控人员可调用视频观察周围环境状况，可通过电话的方式，联系承运人员或押运人员了解物资运输现场的实际情况。

3.在途终端应用业务功能

1）终端设备远程控制：运输监控人员可以远程控制终端设备，对传感终端设备参数和预警阈值参数进行远程设置。

参考文献：

[1]中国南方电网有限责任公司 《电力物资物流管理》中国电力出版社2010.01

[2]吴清一《现代物流概论》