稻盛和夫的经营哲学范文

稻盛和夫的经营哲学篇1

“经营之圣”

稻盛和夫，世界500强企业京瓷和KDDI的创办者。著有《活法》、《干法》、《稻盛和夫的哲学》、《企业家成功之道》、《稻盛和夫的应用哲学》等，影响了一大批日本企业经营者，其经营哲学改变了众多企业的命运。因此，稻盛和夫在日本被称为“经营之圣”。

稻盛确有过人之处，创业50年来，先后经历两次石油危机、日元升值危机、日本泡沫经济危机、IT泡沫危机。每次危机后，他的企业都得到了快速发展，即使是2008年爆发的金融危机，京瓷亦未受到大的影响，令世人惊叹。已故著名学者季羡林曾称赞其为“企业家中最出色的哲学家，哲学家中最出色的企业家”。

现年78岁的稻盛和夫出生在日本九州鹿儿岛市。1955年，他从鹿儿岛大学工学部毕业后，来到京都的一家专门做和室房间纸糊格子门窗的“松风工业”公司工作。但是，这一家小小的手工作坊常常发不出工资，稻盛感觉前途无望。

这时，他偏偏喜欢上了陶瓷研究，引起老板的愤怒。1959年，稻盛和夫愤然辞职，并与一同辞职的几位同事，筹集了300万日元创建了一家工业陶瓷制造公司“京都陶瓷”，就是现在京瓷集团的前身。

工业陶瓷自然与通讯和电子产业打交道，京瓷公司在稻盛和夫的领导下，从做工业陶瓷起家，逐渐拓展到电子零部件加工和通讯设备制造上。到上世纪80年代，京瓷公司已经成为日本京都地区的中坚企业。

1984年，日本政府开放通讯领域。稻盛和夫抓住这一机遇，创立了一家通讯公司DDI。经过兼并发展，DDI变身为日本第二大通讯公司KDDI公司。

经过50年的发展，京瓷已经从京都的一家小公司发展成世界著名的大企业，员工超过6万人，涉及的领域包括电子与机械、医疗器械以及最尖端的太阳能技术。

作为两家世界500强企业的创建者，稻盛和夫凭借什么法宝，使企业不仅能够渡过历次危机而且还能迅速发展？

“没什么过于神秘的东西，只是稻盛30岁前后相当完整地构建了他的京瓷哲学，并且和全体员工共同实践了这种哲学。”稻盛和夫中国公司董事长曹岫云对稻盛和夫经营企业长盛不衰的原因做了解读。

稻盛的经营哲学其实就是“利他哲学”。功成名就之后，稻盛和夫并没有“老马恋栈”，而是早早辞去京瓷和KDDI的实际职位，仅挂名“名誉会长、顾问”等虚职，潜心投入他热衷的慈善、经营哲学的研习。

他投入自己的私有财产，设立稻盛财团，创办“盛和塾”，从事慈善事业，向中小企业传授经营之道；同时还设立“京都赏”国际奖，奖励世界各国在开发尖端技术、基础科学和在思想艺术领域获得杰出成就的人才。

直到今年年初，日本政府和企业再生支援机构向他提出：“现在日航处境极为艰难，希望利用你经营企业的经验重建日航。”稻盛哲学一贯认为为社会、为世人做贡献是人生中最重要的事。“那就助一臂之力吧。”他就这样答应了。

临危受命

今年的1月19日，日航宣布破产重组，这个昔日亚洲最大的航空公司终因垄断而滑向破产边缘。

1月25日，日本政府宣布接管日航，并宣布已经78岁高龄的稻盛和夫出任日航董事长兼首席执行官。

“日本新政府邀请稻盛先生出山，是期待稻盛哲学重建日航。”曹岫云表示，日航官僚体制严重，病入膏肓，无人敢接这副烂摊子，非稻盛莫属。

对于拯救日航的人选，据说当时摆在鸠山内阁面前的名单有好几个。然而，今年1月13日，鸠山首相亲自当面恳请78岁的稻盛和夫出任破产重组的日航CEO。

稻盛和夫与日本政界的关系非同一般。其实，稻盛出任新日航掌门人，除了他在40年间创办了两家世界500强的跨国企业的良好经营能力外，还与日本执政党干事长的全力举荐有关。

在还是在野党时代，日本财界一边倒地支持自民党，唯有稻盛和夫是的铁杆支持者，始终与核心人物保持紧密的联系，因此被称为“自己最尊敬的人”。

鸠山对稻盛和夫也是满怀期待・“只要把稻盛主义贯彻到日航员工中去，日航就可以摆脱对政府的依赖。”“我高度评价稻盛先生的经营手腕，他具备坚定的哲学和信念，是日航领导人最适当的人选。”

不仅如此，2月25日，鸠山还任命稻盛和夫为日本内阁特别顾问。鸠山说，稻盛和夫是日本“经济界具有崇高精神境界的人物，希望从‘大所高所’借助稻盛先生的力量”。

6月2日，鸠山公开辞去日本首相职务，时任副首相兼财务大臣的菅直人立即打电话给稻盛和夫，就自己有意竞选党首进而成为下一届日本首相征询意见。稻盛鼓励说：“很好好好干吧。”

不过，业界对于稻盛和夫此次出山有些担忧。

“久居京都，已经多年不理经营大事。”日本共同电机株式会社中国事业部部长王正林认为，被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫出山重建日本航空，虽然受到各界期待，但对航空业毫无经验可言的稻盛和夫来说，却也是“火中取栗”，这是一场关系到声誉的严峻考验。

“当鸠山首相请稻盛和夫出山时，他犹豫了许久。”曹岫云表示，毕竟一眨眼就要80岁的人了，去拯救日本航空公司，身体是否吃得消？另外，迄今为止，自己被日本中小企业家狂热追捧的“经营之圣”的名誉，会不会因为最终无法使日本航空公司脱离苦海而“晚节不保”？

稻盛和夫在答应掌管日航时也表示了谨慎，他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO：二是他将不带团队去日航，因为他认为公司内部没有人懂航空运输。

拯救日航

2月1日，在谈到就任首日的感想时，稻盛说：“日航的行事方式是‘大锅饭’体制下严重的官僚做法。为了开展正常的企业经营，日航必须成为一个关心盈亏计算的组织。”他认为，日航的干部员工要进行根本性的意识变革。

“拯救日航无非靠我平日里讲的哲学，无所谓什么高招、绝招。”稻盛表示，企业再生支援机构制订的日航再生方案“只要确凿实施，日航的再生应该是可能的”。

为了实现让日航再生的目标，稻盛开始了大刀阔斧的改革。“量入为出是经营的原点，经营京瓷和KDDI无非是在如何增加收入、减少费用上下了功夫，日航在保证安全的前提下，必须减少各种损失浪费。”

虽然按照约定，稻盛出任日航CEO每周只需出勤3至4天，但事实上，进入日航后，稻盛N5天基本上都在日航上班。

然而，日航的糟糕程度似乎超出了稻盛的预料。2010年1月，日航宣布在2012年度之前将裁员1.57万；6月12日，裁员人数又增加3600人，到2012年度为止，总计要裁员1.93万人。

对此，稻盛表示，“京瓷从没有解雇过一名员工。这个问题一时令自己很困惑。但日航这一年的亏损高达2600亿日元，状况之严重非同寻常。如果裁员是日航再生不可缺少的一环，只能努力取得员工的理解和支持。”

稻盛“不得已”举起了裁员之刀，这似乎与他一贯提倡的“利他竞争力”不符。一向宣扬“敬天爱人”哲学的稻盛曾经对媒体表示：“若要我在日航主导裁员，我会感到十分困惑。”

不过，据称，从日航裁减的员工，会被“盛和塾”旗下的企业共同接收。

此外，为了减少亏损，日航在2009年就砍掉了16条国内及国际航线，接下来还将陆续停飞45条航线，撤出航空货运业务，将旗下自有的5架全货机出售。

“公司计划2010年至2012年3年间，通过缩小产业规模及业务重组削减超过5000亿日元的运营开支。”日航宣称，这是日航有史以来最大规模的削减开支计划。据悉，此计划将添加进8月末向东京地方法院提交的重组计划中。

“如果仔细分析，我们不难发现，这些停止运营的航线，恰好是日航在饱受规模之伤而勉强坚持的鸡肋。”某航空公司高管认为，日航一切的努力就是为了提高收益率。

“没有国际航线的日航是无法想象的，现在更重要的问题是，如何在短时间内重新寻找市场。”稻盛认为，国际航线将是日航盈利的大市场。

近日，日航决定恢复停飞32年的夏威夷航班。日美的航空运输自由化进程已进入更为开放、更为自由的阶段；同时，中国市场的潜力也不可小觑，由日本中转前往美国的旅客也是日航可能存在的优质客源。

除了为日航制订新的发展战略外，管理风格也将成为稻盛改革日航的重点。曹岫云告诉《凤凰周刊》记者，出任日航董事长的稻盛做的第一件事情，就是亲自给每一位“盛和塾”的戍员发了100张卡片，并恳请他们多多乘坐日航的飞机。

当乘坐飞机时，这些成员会将卡片递给日航的任何一个工作人员，卡片背后有“盛和塾”的成员写下的祝福。在其中一张卡片的背面，有这样一行文字：请坚持下去，我们相信你。

布道中国

稻盛和夫的经营哲学不仅在日本大行其道，而且美国、巴西、中国的企业经营者亦受到影响，开始关注。

稻盛哲学的传播始于1983年创办于日本东京的“盛和塾”，对中国企业的影响则始于2004年。较早前的2001年，曹岫云即开始接触稻盛哲学，并多次赴日拜会稻盛和夫，2004年后，稻盛开始重视其经营哲学在中国的影响。

2007年，曹岫云在无锡筹建了中国首家“盛和塾”，同年7月12日，稻盛和夫率领日本“盛和塾”120名企业家参加开讲仪式。

此后，稻盛哲学得到中国企业经营者的追捧，2008年10月，阿里巴巴的创办人马云专程赴日拜访稻盛和夫；2009年，稻盛和夫开始频繁接受清华大学、北京大学的邀请，来到中国宣讲其经营哲学。

今年6月11日，稻盛和夫出席“稻盛和夫经营哲学北京报告会”。到京后，前国务委员、中日友好协会名誉顾问唐家璇在钓鱼台国宾馆会见并宴请稻盛和夫一行。

此次与中国企业家分享“提高心性，拓展经营”的哲学案例，中国企业的参与热情使得稻盛和夫大为感动，不顾身体不适，坚持两天参会，并亲自解答中国企业经营者的问题。

对于稻盛和夫经营哲学能否帮助中国企业做强做大，稻盛和夫表示，他从不奢望所有的人都能够接受他的哲学思想，但他一直坚持自己的经营思想，并证明了它的成功。

更多的中国企业经营者发现，稻盛和夫的经营哲学无一不来自中国传统国学中的哲学思想。稻盛和夫亦坦承最崇拜中国王阳明的“良知”体系。在稻盛经营哲学中，到处是王阳明“良知”的影子。

比如稻盛和夫说，要判断某件事是不是有道理，不能只看其是不是符合逻辑，还应当看它是不是符合人类的道德标准，要思考其与人类价值的相关程度。

“利己则生，利他则久”成为稻盛经营哲学的诠释。在前全国人大副委员长成思危看来，稻盛哲学是“以德为本”的经营哲学。

稻盛和夫的经营哲学篇2

稻盛和夫的经营哲学被日本企业界奉为经营圣典，是企业经营的最大法宝。稻盛和夫的“敬天爱人”、“为了员工的幸福、为了社会作出贡献”的理念，正如同甘露、阳光和力量，可以给无数中国企业人以深深的启迪。

――CCTV《对话》主持人陈伟鸿

《坚守底线》

(日)稻盛和夫　著　曹岫云　译

中信出版社

贯彻正道、坚守底线，不仅仅是企业的事，对于社会各界，特别是国家领导人更为重要。

稻盛和夫说：“不惜命、不求名、不谋官位、不图金钱的人物，不好对付。但不同此等人物患难与共，则国家大事难成也。包括自己的生命在内，只有抛弃私心的人才能成就大事。这句话凝结了最重要的思想，对政界、商界、各行各业都适用。我坚信，领导人的基本条件就在于克己奉公。”

勤奋工作也是人生理念中重要的一条。稻盛说，他很讨厌做事马虎的人。马马虎虎的态度不可能获得人生的成功。无论干体育、搞经营、做学问，无论从事什么事业，认真的态度最重要。为了强调认真的程度，我加上一个“特”字。常常有企业家因经营不善来向我求教。仔细听完他们的话才知道，其实他们对待经营的态度往往是敷衍塞责。所以我批评他们：“你在多大程度上认真经营你的企业?你真的心无旁骛、全身心投入经营了吗?你那种随意、马虎的态度可不行啊I”对方会说：“不，我认为我已经很拼命了。”于是我会说：“在我看来，你不过是把经营当作副业在做。请你好好想一想，你究竟用了多大的认真劲儿专注于自己的事业。”

稻盛还认为，全身心投入工作是养生的好办法。2010年11月1日在青岛海尔，张瑞敏看到78岁的稻盛满脸红光，于是向稻盛请教养生之道。稻盛说：“我的养生之道就是‘不养生’。”

最近，我常应邀到一些优秀企业去讲解稻盛哲学。其中，有的企业家只有40多岁就做到了行业内全国第一。稻盛的事迹和思想对他们的触动很大。他们说，比起一般人来，自己可能已经很努力了，但扪心自问，在许多时候，其实自己的努力还远远不够。而且因为成功后不知何去何从，心里矛盾纠结，放松了努力，身体也变差了。

译稻盛的书，讲稻盛的哲学，听中国的企业家这么说，也引起我自己的共鸣和反省。我自己也是这样，有时非常专注，非常努力，废寝忘食。但有时候也并不那么努力，三天打鱼两天晒网。

向稻盛学习，实践稻盛哲学，在充满矛盾和变化的现实生活中，恪守做人做事的正确理念，殚精竭虑，付出最大努力去传播稻盛哲学。这就是我后半生的工作。不，不仅是工作，而且是使命，是一种宿命。做这件事让我感到生命充实，感到至上的幸福。

稻盛和夫的经营哲学篇3

差点进入黑社会

自儿时至青少年时期,稻盛清楚地记得自己一直是在走霉运。幼小时,稻盛和夫患肺结核差点丧命,考中学时2次落榜,考名牌大学也名落孙山,最终只好进入一所普通的县立大学学习,而且毕业之后,稻盛的命运依然没有得到改观。大学毕业第一年参加就职考试次次失败,他去买彩票,但无一次中奖,而紧挨着他彩票号码的彩票几次都赢得大奖。绝望之中,稻盛在一个黑社会“总堂”门前徘徊,最后他还是放弃了加入黑社会的念头。不久,在他人的介绍下,稻盛在一家名为松风工业的公司谋到了一份工作。

松风公司是京都一家专门做和室房间纸糊格子门窗的企业,稻盛进入公司后才发现,这家公司已是连续10年亏本,发给自己的第一次工资也被推迟。与稻盛一起进去的5个大学生很快相继离去,孤独的稻盛也感到前途无望。不过,倔强的稻盛并没有马上选择离开,他将锅灶床铺搬进了研究室,沉下心来专注于新型陶瓷的研究。一年之后,难以想象的事情发生了:既无知识和技巧、又缺乏经验和设备的稻盛和夫发明了“U字型绝缘材料”这一当时世界领先的研究成果,并很快给将要倒闭的松风公司带来生机,甚至连松下电工也开始向松风下订单。与此同时,稻盛和夫也开始承担起管理研究和制造两方面的重任。

然而,令稻盛没有想到的是,地位和人气的提高不仅没有给自己带来快乐,相反麻烦不断。由于松风是一家规模很小的家族企业,家族成员之间充满了非常敏感的利益纠葛和矛盾,而伴随着稻盛成果的发明,这些家族成员纷纷将矛头对准了稻盛。无奈之中稻盛和夫愤然辞职。

稻盛当时完全没有料到,当他辞职时,一大批技术人员也与他一起离开了公司并追随稻盛。不久,稻盛和夫找到了一些社会名流并筹得了300万日元,于1959年注册成立了“京都陶瓷”的企业,即今天日本京瓷株式会社的前身。

两家500强企业

创业艰难百战多。在京瓷成立之初,稻盛虽然每天都工作到晚上12点之后,但仍然没能扭转公司惨淡经营近乎破产的危局。情急之下,稻盛只能数次卖血给工人发工资,但还是阻挡不住工人纷纷辞职。令人庆幸的是,处于绝望之中的稻盛并没有放弃,他以出让多得惊人的股份为筹码,把最后一批工人挽留了下来,并在一年之后让京瓷开始赢利。

工业陶瓷自然与通讯和电子产业打交道,因此,在随后不到5年的时间内,京瓷公司就逐渐拓展到电子零部件加工和通讯设备制造上,并很快成为日本国内的一家综合性大型高新技术企业。1985年稻盛出任董事长。此后10多年,京瓷兼并重组了“三田工业”、“塞巴耐托”等知名企业,并发展成为如今旗下拥有189家公司,业务横跨电子与机械、医疗器械、太阳能技术、机械工具、珠宝应用、网络等多个领域,员工逾6万人的特大型企业集团。

如果说稻盛和夫的第一次创业充满了艰辛的话,那么,岁月积累起来的丰富商业经验让他的第二次创业似乎变得顺风顺水。1984年,日本政府进行通信改革,允许民营企业进入通信领域。敏感的稻盛感到天赐机遇来临。在许多人对当时垄断日本通信市场100多年的国企巨头NTT谈虎色变之时, 52岁的稻盛和夫力排众议创立了通讯公司DDI,其挑战矛头直指NTT。就是这样一家并不被人看好的公司,经过历次兼并,最终发展成为了日本的第二大通讯公司――KDDI。

今天的京瓷株式会社和KDDI已经成为了日本人的骄傲。按合并销售额统计,两家企业集团达到了3300亿元人民币,利润达到360亿元人民币,双双跨入了世界500强。与此相匹配,稻盛和夫也赢得了日本民众的尊崇和敬爱。在日本,有“经营四圣”的说法,他们分别是松下公司创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎和京瓷创始人稻盛和夫。四人之中,唯有稻盛和夫创办了两家世界500强企业,而且是年龄最小和至今唯一健在的一位。

企业家中的哲学家

扫描全球商界,杰出成功者不乏其人,人们虽然羡慕他们的辉煌成就,但却无法从他们身上学到太多东西。但稻盛和夫则不同,他将自己的思想和实践不断总结出来,与他个人的信仰结合在一起,形成了稻盛哲学。13年前,身为巨富的稻盛和夫捐献了自己的所有股份,选择皈依佛门而开始布道。中国国学大师季羡林曾说过,根据他的观察,既是企业家又是哲学家,一身而二任的人,如凤毛麟角,有之自稻盛和夫先生始。

“敬天爱人”和“利他”,是稻盛哲学的圭臬。稻盛清楚地记得,在自己身披麻布、手托木碗并四处化缘的过程中,有一天,当一位扫街的老夫人放在他碗里10日元时,稻盛和夫突然泪流满面,他说那一刻,体会到了什么是“悟”――自利则生,利他则久。为此,稻盛在其畅销书《活法》中这样写到:“人活着,就要感谢;积善行,思利他!”

事实上,稻盛的哲学并没有停留在口头上。26年前,稻盛创办了以培养年轻一辈经营者为主旨的“盛和塾”,并亲自出任校长,目前,“盛和塾”的企业家塾生已达5500人之多。与此同时,他用200亿日元的个人资产创设了“京都奖”,每年表彰在全球挑选出的在尖端技术、基础科学、思想艺术等领域的杰出贡献者。在中国,稻盛和夫在10年前创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”,资助中国西部品学兼优、生活贫困的学生,为西部12所大学的学生提供奖学金。不过,稻盛对待自己非常“抠门”,即使是京瓷年利润到2000亿日元的时候,他也不愿意为个人配一辆专用车。

人生成就等式

“工作成就=思维方式×热情×能力”,这是稻盛和夫提出的著名的人生哲学等式。在稻盛看来,如果“能力”和“热情”是从0分到100分计算的话,“思维方式”则可以从-100分到100分计算。这三个因素结合起来,就会使人生和事业出现很大的差别。在人生成就等式的三个元素中,稻盛比较看中热情因素,并且对于思维方式最为推崇。

对于“热情”的描述,稻盛表示,“人人都有愿望,但每个人愿望的品质是大不相同的。普通人的愿望是一种随起随灭的心理反应,而我所说的愿望是一种‘誓愿’,一种得不到决不会停止的渴望,使全身上下都充溢着这个愿望。”基于对“热情”的如此认知,稻盛为人们指明了一条工作的轨迹:如果你自己能够描绘成功的过程和情景,那么你的成功概率就极高。据悉,在日本商界至今流传着这样一个故事:在手机时代到来之前,稻盛就已经清楚地“看见”了手机的普及速度,它的尺寸以及通信公司自身的价格设定等。到事业正式开始后,所有这些几乎都与稻盛和夫想象中的一模一样。

被自己最为看重且被其视为一生成功最根本原因的思维方式,稻盛给予了这样的理解:“正确的思维方式,我认为不是基于得失,而是基于善恶。”稻盛认为,“只要有了纯正之心,什么样的事业都能成功。”按照稻盛的解释,自己之所以能够这样看待“思维方式”,完全是因为从儿时一场大病之后才悟出的这个道理。当时稻盛的叔父得了肺结核,他总是捂着鼻子走过叔父的房间,而他的父兄毫不犹豫地承担起看护他叔父的责任。而结果是,他父亲和哥哥安然无羔,他却被传染上了肺结核。于是,稻盛深切地意识到,“消极思考的内心吸引了消极的现实。”至此,稻盛肯定,“改变思维方式,人生就会实现180度的大转变。”

“阿米巴式经营法”

稻盛悟出了人“活着”的最高境界,当然也拿捏到了企业成功经营的诀窍。在《企业家成功之道》和《稻盛和夫的应用哲学》等系列著作中,稻盛和夫和盘托出了过去50年中的成功之道。

将企业家的人格修炼放到企业所有经营要素的最高位置,是稻盛企业经营思想与理念的中心。稻盛强调,只有那些拥有朴素、善良和开朗心胸的人,才能领导企业成就大事业。稻盛称自己能够得出这种结论,来源于亲身经历。据悉,在稻盛初创企业不久,几个年轻人对待遇不满而要求定期涨工资和保证奖金发放,当时虽然稻盛用几天几夜的通宵谈判说服了他们,但这件事情也深深触动了他。由此稻盛将企业的经营理念做了重大调整,从“希望用自己的技术生产的产品遍及世界”,转变为“公司永远是保障员工生活的地方”。

“阿米巴式经营法”,是稻盛和夫在京瓷推行的管理机制。他将京瓷内部分成3000个小单元,名为阿米巴。每个小单元是个30―50人的小团体,小团体目标比较明确。稻盛认为,3000个阿米巴都是独立的,但每个阿米巴的负责人除了有利己之心之外,还必须有利他之心跟其他阿米巴协同。3000个阿米巴的负责人都是京瓷的核心骨干,稻盛和夫则确保这些核心骨干都认同他敬天爱人的思想,同时辅之以必要的激励机制。从小的阿米巴到整个京瓷,稻盛强调的是契约精神,以及大家共同的愿景、使命感和价值观。因此,直到现在,京瓷公司干到晚上10点也没有人会自视为“加班”,全厂干到晚上12点的事情经常发生。如果说日本人以“工作狂”著称全世界的话,京瓷就是以“工作狂”著称全日本。

“管理永远在现场”

“管理永远在现场”,是稻盛和夫最具代表性的经营语录。稻盛认为,无论是企业老板还是员工,要想提高能力,必须通过与产品的密切接触来实现。一个企业生产出的产品质量低,是因为这个企业的人没有亲近产品,没有在悉心地照料产品中听见“产品的私语”。在这里,稻盛和夫以具有宗教和神秘主义色彩的话,让我们理解了由日本企业创造的精益制造和全面质量管理的方法。与产品制造的现场管理一样,稻盛和夫与员工的沟通方式也极具特色。稻盛认为,老板与员工在办公室很难有推心置腹的沟通,而没有沟通就没有信任,也就没有关键时刻的卖命。于是,稻盛经常在下班后与员工一起喝酒。稻盛认为,只有在喝得晕晕乎乎的时候,老板与员工的边界才能模糊,有些话也就可以敞开来讲了。

永远立于不败之地是日本企业界和国际商界对稻盛和夫的一致性褒奖,稻盛认为,在企业好的年份,一定要做到10%以上的利润,造就有高收益的经营体系;同时,企业又一定要有充足的留余,才可能在坏时期到来时渡过难关。对此,西方投资界一直对稻盛抱持批评态度,认为他在资本运作和股东回报上太保守,而应该去并购、去投资、去赚更多的钱。但稻盛从来不听那些论调。他说,现在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元、有股票等3700亿日元资产作为内部留存,合计约有8400亿日元的储备,不管遭遇怎样的萧条都不会动摇京瓷的根基。

“过冬”良方

当然,稻盛也为企业开出了萧条时期怎样“过冬”的良方。稻盛认为,经济危机中应该发动全员营销,将更多从一线下来的员工派出去拜访客户。因此,稻盛坚持认为萧条时期企业不应裁减任何一员。他认为,在总工作量减少的情况下,可以将多余的人力编入总务处,让他们修剪花木,打扫卫生,等到订单增加后再回到生产第一线,这样的措施不仅可以增强员工的安全感和归属感,而且更能增强危机中企业的凝聚力。当然,稻盛也强调危机期间企业应当节减经费,降低成本,但他所指的是企业应当尽量减少向外部订货的费用,减少除制造现场以外的资源消耗。

所以,过去50年中,无论是石油危机、日元升值危机、亚洲经济危机,还是IT泡沫危机,京瓷和KDDI不仅没有出现过一次亏损,而且实现了企业发展的目标;即便是在这场全球性的金融危机中,当日本丰田、松下、日立等大企业纷纷被空前亏损所煎熬时,京瓷和KDDI仍然能产生巨额利润,并且没有裁减一个员工。

拯救日航的“恺撒”!

2010年2月1日,在稻盛和夫的眼中是一个非常特别的日子。这一天,稻盛在日本首相鸠山和东京许多高官的祝福声中,度过了自己78 岁的生辰,之后脱掉了穿在身上13年的袈裟,正式出任日本航空公司董事长兼CEO之职,开始了自己的第三次创业,成为了日本国民心中能够拯救日航的“恺撒”。

由于金融危机和经营不善,曾为亚洲最大航空公司的日本航空,发生了高达2.32万亿日元的总负债,创下日本国内公司负债额的最高值。于是日航向法院递交破产保护申请,从而创造了日本历史上除去金融业之外的最大破产案。无奈之下的日本政府,最终将拯救者的目光锁定了稻盛和夫。

面对着日航这个“烂摊子”,当初稻盛明确拒绝了鸠山内阁抛来的“绣球”,但最后还是架不住“三顾之礼”。据悉,为了让稻盛“出山”,先是日本“企业再生支援机构”主管亲自登门拜访,后是日本国土交通大臣前原诚司亲自邀请,最后是日本首相鸠山首相当面恳请。《华尔街日报》对此评论道,鸠山内阁之所以选定对交通航空业一无所知的稻盛和夫,原因在于稻盛能把一家只有8个人的小作坊,发展成拥有6.5万名员工的跨国大企业京瓷集团。而鸠山首相也有一段对媒体的公开表白:“只要把稻盛主义贯彻到日航员工中去,日航就可以摆脱对政府的依赖。我高度评价稻盛先生的经营手腕,他具备坚定的哲学和信念,是日航领导人最适当的人选。”

期待樱花烂漫

不过,鸠山首相的打气并不能消除外界的担忧。根据《日航再生方案》,未来3年日航要压缩470亿日元的人工费支出,为此将要裁员1.56万人。但日航的工会号称是“日本最强的工会”,往往会在自己的要求得不到满足的时候举行全员罢工与停飞。因此,如何做好工会的工作,完成庞大的裁员计划将考验稻盛的交涉能力。另外,日航今后3年将取消50%的国际和国内航线,这就意味着,公司的业绩将会出现大幅下降,在这种状况下,稻盛既要提升经营业绩又要偿还公司债务实属不易。而最令外界担忧的还是日航的发展方向不明。作为一家以经营国际航线为主的公司,在世界经济不景气的情况下,废除半数的国际航线,日航很可能在不出3年的时间内,演变成一家专门卖廉价机票的三流公司,而这一结果显然是稻盛和夫不愿意看到的。

实际上,外界的担忧并不是没有道理。在日本历史上,外部求贤拯救危机中的日航有过失败的先例。1985年,日航波音747客机失事,造成520人死亡的惨剧。身背巨额赔偿重负的日航随后陷入低谷,当时的中曾根内阁曾邀请日本著名企业家伊藤淳二出任日航董事长。伊藤以处理劳资关系的铁腕著称,并被誉为多元化经营的高手,但却不敌日航内部既得利益者,只得黯然退场。因此,已近耄耋之年的稻盛和夫能否超越伊藤淳二充满悬念。

稻盛和夫的经营哲学篇4

在京瓷经营研究所里有一个“稻盛和夫的历程和京瓷哲学”展示馆。展示馆里成列着介绍和反映稻盛哲学的展示品，这些图片、实物和文字生动地描绘了稻盛和夫从挫折中积极奋起的不平凡经历，以及京瓷哲学从孕育到形成的不断完善和发展的过程。

进入展示馆之前，要经过一个别致的半圆形小厅，在小厅中央有一个深色的大理石半圆柱，约1米高，显得庄严而又凝重，稍有倾斜的顶面上刻有稻盛和夫题写的 “爱、真诚和和谐”几个金色大字。据介绍，这几个字代表了稻盛一贯的思想，他一直认为，不论是人生还是工作，要使其产生与众不同的成果，思维方式、坦诚的心起着极其重要的作用，指引人们走向成功道路的便是洋溢着爱、真诚、和谐的心。仅仅看到这几个字，通常会情不自禁地联想到伦理学家或哲学家讨论的人生哲学，谁会想到这是出自一个大企业家的肺腑之言呢?

进入展示馆，迎面看到的是“你有你的philosophy(哲学)!”这句话，这是稻盛在松风工业公司特瓷课工作时，日本第一物产(后来的三井物产)的吉田源三对他说过的一句话。当时，松风工业的营业状况日趋恶化，吉田被派到松风工业工作，为掌握其经营现状，立即着手进行深入细致的调查研究。他很快注意到整个公司中只有特瓷课的业务蒸蒸日上。一天，吉田约稻盛进行详谈，对吉田的每个提问，稻盛总是满怀诚意地畅谈自己的看法，谈论的话题涉及摆脱现状重振公司的方针策略及如何激励公司全体员工的士气等等，吉田发现稻盛忧公司之所忧，所说的都是经营管理者思考的课题，感到十分惊讶，便对稻盛脱口说出“你有你的 philosophy!”这句话。吉田说的“philosophy”是什么意思?尽管那时稻盛并不怎么清楚，但是“philosophy”这个名词却令稻盛感到新奇，从而深深地铭记在自己的心头。此后，稻盛就注重以自己的经营实践为基础，不断地从中提炼出京瓷公司所依循的经营理念，最后归结为一套明确的思想。这种思想结晶就是“京瓷哲学”，它总结了稻盛思考问题的思维方式和生活态度。的确，在京瓷的企业文化中，“京瓷哲学”是个核心，它被写在员工手册上，成为每个京瓷员工必须遵守的行为规范，是公司经营的主导思想。

在展示馆入口处的右侧，以“一定要喜欢你的工作”为标题展示着稻盛在松风工业工作期间的情况。据研修中心负责人近原秀明先生介绍，“一定要喜欢你的工作”是京瓷哲学中的一句话，它源于稻盛在松风工业工作时的体验。稻盛大学毕业进入京都的松风工业公司时，公司的状况很糟，没有良好的工作环境，一起进来的同事一个个辞职走了，稻盛也无心于研究工作，就去考自卫队的干部学校，结果被录取了。但是要出示户籍副本时，稻盛的兄长故意没有把户籍副本寄过来，结果稻盛不得不继续留在松风工业。稻盛兄长那时说的“要是这样就辞职的话，到哪儿都一样”这句话对稻盛产生了影响，从此稻盛不再满腹牢骚，而是埋头做研究工作，最终使得他所在的特瓷课在公司的业务整体恶化时仍保持成长。“一定要喜欢你的工作”就是稻盛在松风工业这段经历的体会。

接着就进入到展现京瓷公司从创立开始一直发展到现在的展示区。该展区的开头就是“以‘作为人怎样做是正确的’为判断基准”这句话。据介绍，稻盛开始从事京瓷公司经营时，既没有经营知识又没有经营经验，正因为这个原因，稻盛便以“作为人怎样做是正确的?”为最基本的判断基准开始经营，直到如今。这一判断基准也是京瓷哲学的原点。随后，分别以“用信念来经营”、“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”、“人生、工作的结果=思维方式×热情×能力”、“成为旋涡的中心”、“用乐观去构思，用悲观去计划，再用乐观去实行”、“以未来进行式对待能力”、“销售额做到最大，经费减到最小”、“认清潜在意识，持之以恒地追求理想”、“知足”、“经常做创造性的工作”、“共生”、“利己和利他”、“做无愧于社会期望的企业”等京瓷哲学中的经营理念为标题，按照时间顺序把稻盛的人生及思想历程、京瓷的经营历史和哲学交织在一起展现在我们面前。这一句句用精简的话表述的理念都是以实践为基础而产生的。据介绍，自京瓷创建之后，每当遇到技术或经营方面的难题，稻盛总是把想到的解决方法记在随身携带的笔记本上。把这些随手记下的备忘录一遍遍读过之后，稻盛便有意识地归结、还原到吉田所说的“philosophy”层次。通过这样不断地总结、提升，稻盛心中的哲学逐渐成熟起来。京瓷员工人手一册的《京瓷哲学手册》就是稻盛和夫根据自己一些自问自答式的笔记亲自撰写的。

展示馆里还有一个“哲学剧场”，里面一个六、七米长的书架上摆满稻盛演讲、谈话的录像带和光盘。这一排排录像带和光盘凝结着稻盛的心血和智慧，更显示出稻盛为了使京瓷公司永远能以最好的姿态持续下去，是何等重视向员工灌输京瓷哲学，又是何等注重把京瓷哲学渗透到员工的潜意识当中。“哲学剧场”还有两个形状类似剧院的隔间，每个隔间里有一台多媒体电脑，可供多人同时观看，员工可以在这里把自己所遇到的人生或经营问题输入电脑，电脑立即就把稻盛涉及该问题的演讲或谈话片段播放出来，这样，员工很快就了解到稻盛遇到这个问题时是怎么考虑的又是如何做的。近原秀明先生介绍说，由于稻盛在四十多年的人生和经营实践中遇到过各种各样的问题，他对这些问题都做过深刻的思考，并被实践证明是正确的，因此员工所遇到的问题一般都能够在这里找到稻盛对此问题的想法。这是了解和学习京瓷哲学的一个极好的场所。

看到眼前的一切，我们没有理由不承认，京瓷的成功一定有着某种必然的因素，那就是京瓷哲学。正如近原秀明先生介绍时所说的：京瓷取得今天这样的成绩应归功于京瓷哲学，成立京瓷经营研究所的一个主要目的就是要把京瓷哲学继承和实践下去。

二、无所不至的京瓷哲学

经营哲学只有被员工理解和接受，才能形成文化。我一直想知道京瓷公司是如何做到这一点的。在京瓷公司总部参观结束之后的短暂休息期间，我问宣传部的美希子小姐：随着京瓷的高速发展，员工人数达到53000人，在全球各地拥有170家企业，稻盛先生已不可能亲自到各地讲述京瓷哲学，现在公司是如何向员工灌输京瓷哲学的?她告诉我，京瓷公司早就有每天举行晨会的习惯，每个员工都有一册《京瓷哲学手册》，在晨会上员工要读《手册》，谈自己的理解和体会，另外，公司经常举办学习会，由社长等一些高层管理干部讲授，各个部门也有学习会。公司还倡导员工们寻找各种机会每天打开《手册》自主积极地学习，并有效地运用到自己的本职工作中去。公司现任董事长伊藤谦介在京瓷创立35周年时发行的《京瓷哲学手册》中说过：“我就是通过反复运用上述方法而加深了对京瓷哲学的理解。”

在京瓷公司，小到员工所用的名片，大到总部大楼，无不受京瓷哲学的浸染。在盛和塾大会晚宴上，与京瓷公司副总经理梅村正广先生交换名片时，我注意到他的名片右上方印有一行英文字：“THE NEW VALUE FRONTIER(创造新价值)”，顿时有一种新鲜的感觉，因为去年我参观京瓷滋贺蒲生工厂及京瓷总部时，交换来的名片上是没有这么一行英文字的。后来到京瓷总部、京瓷经营研究所参观，我发现交换来的十多张名片上都印着“THE NEW VALUE FRONTIER”，我就问近原秀明先生：“京瓷员工的名片上为什么都印着‘THE NEW VALUE FRONTIER’?”他告诉我：在京瓷员工的名片上印“THE NEW VALUE FRONTIER”是从今年开始的，它是公司提出的新口号。京瓷公司为了顺应环境的变化，确保今后的持续成长和发展，正朝着“创造型企业”发展。我想，这句新口号其实就是京瓷公司自创业以来一直秉承的“经常做创造性的工作”这一经营理念在新时代的一种新提法，联想到成列在京瓷公司总部二楼“京瓷精密陶瓷历史博物馆”里的用京瓷独创性技术开发的多得不可胜数的新产品时，我深深体会到，印在名片上的绝不仅仅是一句口号。同样让我惊叹的是，京瓷公司作为一家世界 500强企业，竟然不放过通过一张张小小的名片向员工、社会传递公司的理想和目标。这或许是世界上成本最低的渗透理念的做法，这一做法不正是京瓷公司处处把“以最低成本获取最大利润”当作行动基准的体现吗?由此我想起了稻盛和夫先生说过的一句话：“京瓷之所以能成为一家高获利率的公司，是全体员工团结一致，拼命努力降低成本的结果。”

京瓷公司一直秉持“与自然和谐共存”的经营理念。据介绍，为了体现这个理念，京瓷总部大楼的外表面安装有1896 张太阳能电池板，这些太阳能电池的发电量可以提供整幢大楼1/10的用电量，该大楼还装备了各种充分考虑环保的节能设备。事实上，早在1991年京瓷公司就制订了作为综合行动指针的“京瓷环保”，表明了京瓷公司对地球环境问题的姿态，可以说该也是“为人类和社会的进步发展作贡献”的京瓷理念的具体体现。

稻盛和夫的经营哲学篇5

《领导者的资质》是稻盛和夫在几次报告会上精彩讲话的合集。他的讲稿有几大特色：一是源出实践，真情充溢其间。稻盛和夫一生对工作、事业都倾注了饱满的热情，任何心得都源于实践，且经过千锤百炼，有别于形而上的理论家。二是将复杂问题还原为最基本的人生命题。稻盛和夫经营思想的核心在于如何光明磊落做好人，坦荡无私做好事，如何将企业利益与员工利益融为一体，将东方古老的关于爱的哲学凝聚于企业发展宗旨之中。三是初看觉浅，再品觉深，回味无穷。稻盛和夫注重将自己的经营理念转化为人人听得懂，且能形成情感共鸣，深具感召力的朴素语言，这也是稻盛和夫一生著述讲学的语言风格。

稻盛和夫讲演中反复提到，当年将篷马车队由北美大陆东部带到人迹罕至西部，赤手空拳开辟出一片自由新天地的篷马车队队长，是现代领导者应努力学习的榜样。当年的篷马精神，奠定了美国西部大开发的基调，也奠定了美国发展的基石，现在的微软、苹果以及席卷全球的IT产业大繁荣，都是当年篷马精神的再现和延续。在充满未知的旅途中，篷马车队队长以目标为引，凝聚共识，以爱人之心为团队成员谋求物质与精神双福祉，在实际行动上付出不亚于任何人的努力，以卓越的人格魅力带领团队垂直攀登，这些也正是稻盛和夫经营、管理的核心理念，渗透于其提出的领导者五大资质、十项职责以及五项领导要诀之中。

人们总寄望在稻盛和夫著述的书籍中寻找他的经营密码、管理密码，但在其经典著作《活法》、《干法》之中，人们看到的永远都是白描式的语言。稻盛和夫不讲法则、规程、定律、范式，反而讲人之为人的根本，讲敬天爱人、问心无愧的人生大道。即使是在《阿米巴经营》一书中，稻盛和夫也仅是以模式为引，将对人的潜能激发、对团队精神的凝聚灌注其中，他是在用一个容器来承载无声无形的精神，令“神”与“形”在实践中找到一个结合的基点。在这样为神赋形、为形赋魂的过程中，稻盛和夫一手缔造了京瓷和KDDI两家世界500强企业，成功挽救了处于破产重建中的日本航空公司，且将其能以不变应万变的爱人之心，传递于企业的员工之间，形成在企业中代继相传的文化基因。

这些令中国的企业管理者颇为困惑，在稻盛和夫连中学生都听得懂的通俗语言之中，真的蕴含了为企业注入勃勃生机的神秘力量吗？一个单纯的“爱”字真的能够化解企业经营管理中的复杂矛盾吗？与那些消极怠工的员工讲人生哲学，是否是白费力气？稻盛和夫在他的几次演讲中回答了上述问题，他认为问题的关键并不在于作为信息接收方的员工的理解力和领悟力，而在于企业领导者自身。领导者首先应问自己几个问题，是否以为员工谋福祉为奋斗目标？是否真心认同自己所讲的发展信念？是否为人公正，率先垂范，坦荡无私？是否具有感染员工的激情、活力以及人格魅力？

稻盛和夫认为，企业的经营理念应该是“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。

稻盛和夫的经营哲学篇6

白立新博士 原ibm(中国)运营战略首席顾问、独立学者，中国传统文化底蕴深厚，主要研究稻盛哲学和阳明哲学，被稻盛和夫先生赞为灵魂之友。

经营企业是否需要哲学

记者：您曾提到在1840年鸦片战争以前日本一直是在学中国宋代的朱熹，之后则更多是在学阳明哲学，而稻盛先生本人又是一个虔诚的佛教徒，您觉得稻盛先生的哲学思想受中国儒释道哪家影响更大一些？

白立新：释迦牟尼对他的影响比较大，有人曾问稻盛先生：“如果可以穿越时空的话，您更愿意向谁请教？”稻盛和夫说：首先是佛陀，其次是明治维新时期以西乡隆盛为代表的“维新三杰”。其实，西乡隆盛这些人也不仅仅只是学习中国的阳明哲学，他们对中国古代圣贤思想的参悟程度都比我们深，只是在鸦片战争之后他们把重点放在了学习阳明哲学上。

记者：您觉得一个人的信仰和哲学，对经营企业会有什么样的影响？

白立新：其实我们每个人都有信仰，都有自己的哲学，只是有些人的信仰偏离了轨道，我们更希望人们能去追求那些宇宙的真理；哲学相对而言是一些更为体系化的思想，所以对于一般人而言我们只谈信仰而不谈哲学，只有一些大的学者，像稻盛先生这样的人我们才谈他的哲学，企业经营需要有一种正向的哲学思想的支配。

记者： 稻盛哲学的本源是中国的国学，您觉得我们学习稻盛哲学和直接学习国学本源二者的区别是什么？

白立新：孔孟这些中国古代的先师教给我们的更多是人生哲学，而稻盛教给我们的是经营哲学，人生哲学需要有一个桥梁才能更好地指导企业的经营，我们直接读《论语》，一般人往往很难读懂，也很难跟商业联系在一起，恰好稻盛先生为我们在两者之间搭了一座桥梁，树立了一个典范。他的思想本源就是孔孟这些圣贤的思想，只是他用八十年的人生经验，五十年的商业实践，融会贯通了儒释道思想之后，用商业的语言讲给我们听，使得我们可以更好地理解和接受，这是很了不起的。

记者：为什么很多企业家往往是在企业经营遇到问题或者是企业发展到一定程度，个人对人生追求感到困惑时才更容易接受稻盛哲学呢？

白立新：很多企业家在他成功的时候，反而会觉得更加焦虑，对人生的追求感到迷茫。就像一个高压锅一样，当压力足够大的时候才能把这个阀门顶开，寻求一种全新的思维方式。我们常说知、信、言、行，很多时候，知道稻盛哲学很容易，但是建立对稻盛哲学的信仰却很难。这也是盛和塾存在的价值，日本的盛和塾已经证明了他可以影响很多企业家。稻盛思想是不能用脑去思考的，它更多需要用心去感知、体悟。很多人第一次听稻盛哲学可能很难相信，但慢慢地他就会发现这种哲学让他感到温暖，可以为他的困惑找到答案，潜移默化地就会被这种哲学所改变。

东方与西方

记者：稻盛哲学中是不是也包含西方文化的因素，您觉得在实际的企业管理中，我们如何才能更好地把西方管理方法与东方文化结合起来呢？

白立新：西方和东方我们不能把它对立起来，就像中国的太极，阴中有阳，阳中有阴，二者本质上都是互通的。西方的很多思想同样也是关于人类的普世价值的，比如博爱、平等、自由。只是稻盛先生的思维、语言更多是运用东方的体系而已。

两者之间，东方文化的着眼点在于心，是武装自己的心灵；西方文化更多是在强调大脑，更注重建立某种知识，形成某种习惯。我始终认为二者是不矛盾的，我们既需要心灵也需要大脑。特别是现代社会，无论是企业还是个人都比较焦虑和浮躁，都渴望有人能够对那些困扰自己的问题做出回答，所以我希望能有更多的个人和企业去学习稻盛先生的经营哲学。但是学习稻盛先生的经营哲学，重要是学习他经营企业的思维方式，并不需要每家企业都一定要导入阿米巴，你可以继续沿用企业原有的体系，因为西方的管理体系本身也是有效的，只不过有的时候是我们自己用错了而已。ibm是一家典型的运用西方管理体系的公司，但经营的也很好。我们没有学到ibm宝贵的东西，只学到了一些“术”，却没有参透其中的“道”。有时候，并不是西方不好，而是我们没有学到好的东西，所以我们切忌把东方和西方对立起来，这是不对的。

记者：在ibm的管理理念和运营体系中，是不是也有东方文化的元素呢？

白立新：那一定是有的啊，比如在80年前ibm所确立的企业基本理念是：尊重员工、服务客户、精益求精，今天我们感觉这几条理念很简单，可是在80年前提出这样的

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理念却是了不起的。80年前经济大萧条的时候，老沃（托马斯·沃森）曾说：“我们不裁员，不能把我们的员工赶到大街上去，我们要与员工一起渡过这个难关。”正因为如此，当经济大萧条结束的时候，员工自然都全力以赴地工作，这其实就与稻盛和夫先生“尊重员工”的思想是一致的。

记者：您一直在研究像海底捞这样离稻盛和夫思想最近的中国企业，您觉得这些企业中有哪些具体的做法是具有普适性，可以为其他企业所借鉴的？

白立新：海底捞的“双手改变命运”我觉得其他企业就可以学，搭建一个良知的平台，改变近万名农民工的命运。罗莱学的就是海底捞的这一点，哪怕是公司的清洁工，如果他有上升的愿望也有这个能力，我们就可以给他一个机会。如果清洁工都可以改变命运的话，其他员工也会知道他们同样可以通过自己的努力从三级设计师变成二级设计师变成一级设计师，从助理到经理到副总，这就是双手改变命运嘛。所以企业领导者第一要搭建起这样一个平台；第二要去点燃员工心中的那份激情；第三你再去按照天理良知去做事。这样，这个企业就会是非常健康的，无论是东方还是西方，这都是所有企业共同的追求。

敬畏与良知

记者：在您看来稻盛先生讲的“作为人何为正确”用中国文化阐释就是指良知是吗？

白立新：是的，简单地说就是我们在做事之前要拍拍良心，问问自己该不该做。其实每件事情只要我们对照自己的良知，向自己的内心发问，多数情况都可以知道对错是非，无需叩问神仙或者查看经典。当然有的时候会比较复杂，需要勇气和智慧，但至少百分之七八十的时候是有简单答案的，我们有机会据此校正自己的方向，只是很多时候我们自己不愿意问，这才是真正的问题所在。

记者：企业经营中，很多企业家往往是“知其不可而为之”，与孔子的“知其不可而为之”意义不同，企业家往往是知道做某件事情有违道义，却仍会坚持去做，很难做到知行合一，这是为什么呢？

白立新：这就是欲望和良知的矛盾，朱熹讲“存天理，灭人欲”，后来很多人批判，其实朱熹讲的“灭人欲”并不是把人变成草木枯石，而是限制、约束、克服欲望当中损人利己的不合理成分。比如，你肚子饿是一种想吃的欲望，而如果你饿了就想去抢别人的东西吃，这就是不合理的，朱熹讲的“灭人欲”不是不让你“饿”而是让你约束自己想去“抢”的欲望。

很多时候，之所以不能“灭人欲”是因为我们不愿意“存天理”，之所以不愿意“存天理”是因为我们不相信因果，一个相信因果的人，就会有一分敬畏，就会知道克制自己的私欲。所以我觉得现在中国企业里面最缺乏的不是《弟子规》的教育而是从领导到员工的因果教育。现在企业把《弟子规》学歪了，又变成了一种包装起来的执行力，员工其实和老板一样聪明，老板让员工学习《弟子规》好好干活，自己却不知道以身作则，这种做法不会有任何效果，关键还在于领导者自己的转变。

所以我特别反对执行力这个词，真正在ibm谈的永远都是领导力，从来不谈执行力，没有领导力哪来的执行力呢？

记者：中国文化讲求天人合一，您觉得在企业经营中具体应该如何按照天人合一的哲学做事呢？

白立新：天人合一思想对于企业而言就是要“敬天爱人”，头上三尺有神灵，无论做什么事，都总该有所敬畏才好。我们要做百年企业，要实现可持续发展，就要为我们的子孙留一些东西，我们脚下的地球不是我们从祖先那里继承过来的，而是我们从子孙那里借来的。一个企业家，当我们死后进入天堂的时候，据说有三个问题上帝不会问，首先，他不会问你的企业有多大，再大的企业在上帝眼中都只是一粒尘埃，但他会问你的企业在壮大的过程中做过多少伤天害理的事情；第二，上帝不会问你的企业有多强，但他会问你做强之后有没有善待你的客户和员工；第三，上帝不会问你的企业有多久，但他会问你在这个过程中消耗了地球上多少不可再生的资源。

所以，做企业要有所敬畏，善待他人，依天理良知做事，即稻盛先生的敬天爱人，也是中国文化天人合一的哲学内涵。

记者：您提到中国古代影响中华民族子孙的有九位圣人，即老子、孔子、孙子、孟子、庄子、鬼谷子、六祖慧能、朱熹、王阳明，其中六位都出现在春秋战国时期，您如何理解这种现象？我们今天是否可能有这样的圣人出现？

白立新：爱因斯坦说：“我们对这个宇宙了解的越多，就越能发现上帝从不掷骰子”，所以春秋战国更像是被精心设计过的一场大戏，没有大戏这些“大腕”是不会出来的，我们今天关于人性的所有事情在春秋战国都已经演过了一遍。第一幕是在春秋末期老子、孔子、孙子开始登场，他们抖出了几乎所有的人间智慧，轻而易举地奠定了中华文明的巅峰；第二幕是战国时期，孟子、庄子、鬼谷子登场，鬼谷子不是亲自出来的，出场的是他的四个学生孙膑、庞涓、苏秦、张仪。这场大戏经过这两幕就结束了，他们这些圣贤也就退场了，在此后近两千年的时间里才出现了六祖慧能、朱熹、王阳明这几位，即便如此他们相对于春秋战国时期的圣贤，也还是有差距的。

稻盛和夫的经营哲学篇7

有位中国老板开始禅坐并追问自己到底想要什么，试了几天后，这位老板哭了：我盘腿坐在那里想了半天，脑子里还是跑车和美女。他问我们，自

车门打开，重庆嘉陵江边。稻盛和夫从助理手中接过一支烟，点上。

2012年6月，这个季节的山城重庆已经有些闷热，街上卖栀子花的小赈都躲在了树荫深处。稻盛和夫穿着深色的西装，对路边贩卖的荸荠、车厘子充满了兴趣，如果不是他从衣兜里掏出的那把日本小折扇，周围的人绝不会将这位80多岁的老头与东方德鲁克的形象串联到一起。

今天，越来越多的本土企业家将目光转移到稻盛和夫身上。他的理论似乎更接地气，其商业人生的精彩程度也更能瓦解今天中国人在彼此忽悠中养成的自我警惕——其先后创办了两家世界500强企业，京瓷50年从未亏损。2011年他的京瓷与第二电电(KDDI)合并销售额5万亿日元，税前利润近6000亿日元。

而年近八十，稻盛和夫又以门外汉的身份去了日航，6个月后日航扭亏为盈。更重要的是，这位被称为日本经营之神的企业家，如今还住在一间不过140平方米的房子里，没有保姆，由78岁的夫人操持家务。

—稻盛和夫在重庆驻留了70多个小时，我们近距离跟访，想还原一个真实的稻盛和夫，因为这三十多年来被拔高和神化的人太多了。

敬天爱人。几十年来，稻盛和夫不断在东方哲学基座上汲取商业智慧，反复强调商业的利他之心，但商场毕竟也必然是一个利己主义昌盛的地方啊，不然哪里会有需求，哪里会有供给?于是，两种逻辑在起点上的相互对抗，造就了一种全新的营养。

这些营养，我们都知道，但稻盛不同的地方在于他几十年如一日地真信。这一点以下的篇章可以证明。

只是问题的关键是，这些并不新鲜的甚至可以称之为基本价值观的“营齐”，真能让数千年来精神上并没有根的中国商人群体产生质变——进而改变他们的活法吗?

6月4日，大足石刻圣寿寺，稻盛和夫从钱包里掏出20元人民币，买了3支香、两支烛。受家里长辈影响稻盛自小信佛，65岁也曾在日本圆福寺出家，过了一段时间苦行僧的生活。

禅的行囊，稻盛和夫背了八十多年。那些在他精神世界里筑起无形山脉的大师全部来自东方：印度佛陀、泰戈尔、王阳明、明治维新三杰……他用一种简单得甚至有些空洞的东方哲学，向那些主流的西方经营智慧说不。

是的，商业不是冰冷的游戏，退后三步看，全是人性的哲学。八十年，造就稻盛和夫的六个关键时刻，能够说明稻盛和夫经营哲学中商业与哲学的关系。

关键时刻

血誓和血誓

54年前的那个冬天，日本京都，稻盛和夫和他的八个伙伴创办了京瓷。

具体的创业场景在今天的中国随处可见，比如雷军和他的7个伙伴在喝完一锅小米粥后宣布小米公司成立，而京瓷的成立画面更具戏剧感——稻盛和夫大喊一声，为了不忘今天，让我们血印盟誓。

于是，几个人纷纷割破自己的小拇指，按下手印。

粗线条地勾勒此时的稻盛和夫，我们联想到的第一个字眼是“愤青”。比如，他自鹿儿岛大学工学系毕业之后一度找不到工作，虽然也参加了几次帝国石油等公司的招聘考试，但因为没有“后门”，没有一家公司愿意录用他。说到这，今天那些进不了中石油的中国毕业生可以宽慰了，因为说不定上帝正准备让你成为小稻盛和夫。

彼时的稻盛也沮丧抱怨，“社会如此不公平，反正找不到正经工作，索性就去当一个流氓。”他也曾经到京东闹市区的帮派事物所门前徘徊。

当然，幸好没进去。

再后来，稻盛和夫进入了一家名为松风工业的绝缘子制造公司。松风工业是一家问题公司，积重难返，稻盛拼了三年，心生去意。

于是决心创业。决心创业的稻盛除了自己在镁橄榄石陶瓷领域积累的专业性外，一无所有。但这个27岁小伙子牛气的地方在于，尽管自己一无所有，却四海之内皆兄弟。

一位叫作西枝先生的日本人甚至抵押了自己的房产帮助他创业。西枝事前曾征求夫人意见：“这个家有可能被没收的哦!”而他的夫人却笑着说：“一个男人这么欣赏另一个男人，我也没办法了。”

1958年，日本的电视机销量突破100万台。这一大背景让生产陶瓷高频绝缘材料的京瓷公司充满希望。创业初京瓷的唯一客户是松下电子。和松下电子的合作机会源于稻盛和夫在松风工业时与之进行的合作。简言之，稻盛在创业前积累了技术也积累了人脉。

京瓷第一年，销售额2600万日元，净利润300万日元。很快，在京瓷成立第三年的时候，稻盛和夫遇见了他人生的第一个管理难题。观照稻盛和夫经营智慧的形成脉络，这一难题可以视作其人生的第一个关键时刻。

——前一年进入公司的11名员工找到稻盛，猛然递给他一封请愿书，要其做出定期加薪水福利的承诺，不然就集体离职。

离职就离职呗，此时的稻盛也是血气方刚。他觉得京瓷还是一家小公司，自己辛苦创业连乡下的家人都还没照顾好，却被要求照顾好员工的一生，他的纠结类似于一个辛苦工作的男人连自己的父母都没有看顾好，却被要求先伺候好别人的父母。

起初，稻盛分别找这些员工谈话，企图各个击破。殊不知，这11名员工竟然也私下立下血誓，联合同进同退。

血誓?自己创业初不也同样血气方刚?那背后是多么大的决心和勇气啊。而当初自己创业是为了实现自己作为一名技术人员的梦想，但是现在作为公司领导者有必要保证每一名员工的梦想，每个人都有过青春有过梦，所谓人人平等，难道自己真的要用手段失去人心?

稻盛和夫最终满足了那儿名员工的要求。

他说，“我不想说一些不负责任的话，但如果我背弃了此时的誓言，你就可以拿刀把我捅了。”

关键时刻

阿米巴不是家庭联产承包制

京瓷号称生产性能卓越的高频绝缘材料，为了开拓客户，稻盛遍访日本电子管生产企业。其中某些厂家表示了兴趣，“既然你们说自己的产品无所不能，那能否生产这种?”说着便拿出图纸——几乎所有产品都是在日本前所未见的，而且精度和性能都是当时技术无法达到的。

稻盛毫不含糊，“我们可以做”。在他看来，订单若是没有难度，客户肯定会把单子交给有规模的大厂，此时的京瓷不过无名小卒，只能死马也当作活马医了。

研发没有相应设备，只有到有条件的厂商租用。时间是在对方工厂下班之后，于是通宵研发成了家常便饭。

比如某款陶瓷的裂缝问题曾让稻盛犯难，一般在烘干这种大型粘土制品时会使用烘干室，但是京瓷没有财力购买这种设备。最终稻盛竟然选择用布把湿陶器包起来，像抱婴儿一样抱着它睡在窑边，时不时吹气，使每一面均匀烘干。靠着这种笨办法，产品合格率提高了百分之五十。

搞笑的是，几年后某大企业烘干大尺寸圆筒陶瓷时也采用了这种布包的办法，还申请了专利。

日本市场毕竟有限，京瓷成立第四年时，稻盛去美国开拓市场。那是他第一次出国，为此还专门适应了一段时间西式马桶。而按照当时1美元兑换360日元的汇率，稻盛从公司提走的100万日元对于彼时的京瓷绝非小数。简言之，他要赌一赌。

殊不知一个月下来，美国客户对京瓷的产品称赞有加，可一旦进入商业谈判便立马显示出轻蔑。稻盛觉得受到了耻辱，再想到日本工厂正紧缺资金，100万日元无声无息地打了水漂，更是悲愤。

恰好此时美方为稻盛捣鼓了一台临别酒会，在座一位美国女办事员临时起意，要求稻盛表演一下空手道。稻盛环顾四周，找来十五张塑料板，啪地一声塑料板裂成两半，而自己的手指也鲜血淋漓…

海外之路并未就此停止。1964年年底，中国香港微电子公司开始委托京瓷生产用于晶体管的陶瓷串珠，紧接着美国飞兆半导体公司也下来订单。此时，京瓷创业已五年，公司规模从最初的28人壮大到了150多人。

——此处可以看作稻盛经营哲学形成的第二个关键时刻。

如何解决创业团队往往能够共苦而不能同甘的问题，企业十个人时大家心连心，那么一百人甚至一万人时呢?

为什么那些跨国集团重金打造的项目往往干不过创业型小公司?因为当资源足够多的时候，你最终往往形成一个低效的资源配置。各大部门相互掣肘，大公司项目负责人的年薪甚至都超过了创业型公司一年的运营费用。这怎么玩?相反，当你资源紧缺时，配置反而能够得到优化，因为你被逼得只能抓住最后几根稻草。

——稻盛和夫创造了支撑京瓷未来几十年发展的“阿米巴”经营方式。

阿米巴经营的实质是将公司由大变小，通过独立核算制发挥每个人的积极性，寻回小公司精神。

比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。

今天，在京瓷已经形成3000多个阿米巴组织，阿米巴经营已经超越京瓷，为更多企业学习模仿。

采访中，当我们问稻盛和夫这一旨在激发个体创造力的制度设计和几十年前的中国家庭联产承包责任制有何异同时，旁边的白立新博士给出了自己的回答一家庭联产承包可以让每户家庭将各自的田地种好，但田与田之间的公共区域却不一定；而阿米巴则不然，因为这套制度的运行基座，必须是敬天爱人哲学思想的真正深入人心。

关键时刻

迎战第一次石油危机

“月销量达到10亿日元，我们就去夏威夷!”1973年，稻盛和夫向全体员工许诺。这一目标的达成相当于要在去年基础上翻一倍。

然而人算不如天算，1974年全球石油危机扑面而来，石油危机导致订单锐减，产业界裁员风潮弥漫。连一直坚持不裁员的京瓷也不得不减薪和换岗。

一部分从一线撤下来的员工在展会之后就负责在园区内除草、整理花坛，看着曾经在生产一线干得热火朝天的同事如今成了闲人，销售部门的同事路过时非常尴尬。他们在大会小会上强调，一定要把订单带回来，请大家忍耐一下。

看到这里或许你会惊讶，一家公司员工间的相互关系真能如此和谐?稻盛和夫在管理人心上的武功确实不是盖的，换一种更文艺的说法，稻盛管理哲学的核心不过是遵从了人类社会最简单的基本价值观，比如诚信，比如彼此关爱，只不过他是一直在这样做，而其他人或许只是嘴边上说说，又或许心血来潮时偶尔做做。

那么，稻盛是怎么具体构建公司统一意志和整体合力的呢?

2010年，他曾经对中国的管理学者王育琨说，一种思想要想贯穿到每个人心里去，还真得学习《圣经》的做法。通过每日早课的形式，京瓷重复地向员工传递稻盛哲学。别小看这些重复，这是把头脑的指示转化成你身体智慧很重要的手段。没有重复，就无法跨越人与人之间的万丈鸿沟。

创业以来，京瓷一直坚持搞联谊会。员工们定期喝酒聊天，酒喝多了就容易说真话，真话说出来了，关系就近了。1969年京瓷员工已近1000人，当年稻盛参加了20次联谊会，1973年京瓷搞了45次联谊会，1976年56次，1978年60次……

1971年，京瓷在大阪证交所和京都证交所上市。稻盛履行了当初的大家庭主义，推出员工入股的政策，当时京瓷超过百分之八十的员工都是股东。

——回到稻盛和夫人生中的第三个关键时刻。1974年石油危机期间，确实是稻盛这一生企业经营中最困难的时刻。这一点他自己也有类似的表述。

思考眼中的稻盛和夫

稻盛和夫的重庆四日

6月2日，稻盛和夫的包机从日本直飞至重庆。1700多名本土企业家也汇聚于此。在中国，一个人能够得到“前呼后拥”待遇的原因，大家都懂的。但稻盛和夫受到的“前呼后拥”，却与权力、金钱无关。

稻盛下飞机后去的第一站是当地一个靠着长江的民俗商业区。老先生对小铺里的糍粑、桃片、老腊肉充满了兴趣，像普通老人一样有一种“老还小”的童心。比如他从铺里卖炒豌豆的地方直接拿起一颗，放进嘴里，然后冲着服务员憨笑。

6月3日，稻盛和夫在一个有t700多企业家的会场坐了一天。对于一位80多岁的老人而言，这并不容易。

6月4日，老先生去了大足石刻。从宝顶山出来，他似乎看上了一双“足”的石雕，老板叫价180元，稻盛并没有买下。在北山一个石刻店，老人再次看上了一个小石磨，据说价格也是100多元，这让老先生想起他小时候在家乡的劳作，但也没有买，直到同行的中国友人买来送与老人，老人

那么，稻盛是如何做的，又从中汲取了哪些让他能够经受未来一次次萧条期的经验?

应对萧条，稻盛一直坚持五大对策：全员营销；开发新产品；彻底降低成本(萧条期也是降低成本增强体质的最关键时刻)；保持高生产率；经营者必须与员工形成生死相依的关系。

“萧条期费用与以前一样，公司就经营不下去，既然没有退路，只好大家一起降低费用，所以萧条期是企业降低成本的唯一机会。而萧条期一旦过去，经过历练的公司必然会超速反弹。”

这里还有必要提及京瓷在此阶段的产品矩阵。在此阶段，其开发出再结晶宝石；将陶瓷技术应用到车床等金属加工工具以及机械刀片上；京瓷甚至还跻身医疗领域，开发出人工牙根和人工骨…这些靠技术创新带来的产品，并不亚于今天iPhone对手机领域的改变。高兴得有点爱不释手。

当天中午，他买了三瓶啤酒，招待随行人员。

6月5日道别前，老人送了一些礼物给随行人员，包括开过封的麻花、糕点。宾馆在房间为他准备的水果，回国前夜也原封不动交给中国朋友。又如，最初中国企业家们给老先生订的是总统套房，但日方工作人员一再坚持，最后改为普通的行政房。

中方人员都以为像稻盛这样的企业家在日本一定会讲究住宿条件，实际上老先生家里也不过140平方米，甚至没有保姆，由78岁的老夫人操持家务。

据说，稻盛先生本来已经戒烟17年，但因为拯救日航压力巨大，每天也会焦虑，又开始吸烟了。

6月5日下午，稻盛和夫在机场向遥行的中国企业家们九十度鞠躬、道别，离开了中国。(本次采访得到了重庆盛和塾周圣军、汤献华先生的大力协助，特谢。)

关键时刻

该不该多元化

该不该多元化的问题是今天中国企业界经久不衰的争论焦点。一会儿是鼓吹多元化的号角，一会是特劳特的定位理论。任何一位经营者都清楚多元化对于企业的发展稳定不可或缺，但是因多元化而暴毙的例子，也屡见不鲜。

究竟向左还是向右，或许用一句四川话可以解答，“杀猪杀屁股，各有各的杀法”。环境不同，因时因势，再经典的理论或者武功都不能将实际情况一刀切。

那么，稻盛和夫是怎么做的呢?

自1975年研发出可结晶绿宝石开始，京瓷就已经开始多元化。此前，京瓷的产品可以说都是围绕陶瓷的优良特性寻找新的用途，开发新的产品。

宝石和陶瓷属于同一矿物结晶，听说绿宝石的上等原石正日益稀少，稻盛便认定了人工绿宝石的研发之路。具体的研发过程不用赘述，有趣的是怎样改变消费者对人工宝石的天然排斥，进而把东西卖出去。

起初，稻盛在京都的银座和京东的四条开设直营店，以CRESCENT WRT(绿色的月牙)命名。无论怎样解释，消费者都不能接受人工宝石的身份，尽管其价格比天然宝石低一半。接着经销商们开始抵制，不愿意经销这种产品。

稻盛不信邪，1977年CRESCENT VERT株式会社成立，他亲自担任社长，任命京瓷创业元老冈川健一为专务。殊不知，从未涉足过珠宝行业的冈川因压力过大时不时揪扯头发，最后竟导致斑秃。看着冈川这样，稻盛索性把自己头发也剃光了，说“我陪你。”

珠宝行业抵制，稻盛开始从其他行业选择商，频繁举办促销会。与之同时京瓷的技术人员还先后开发出变色宝石、红宝石等再结晶宝石，稻盛的珠宝事业逐步走向正轨。1978年，稻盛珠宝(INAMORI JEWELRY)进入美国市场，由高打低，从此顺风顺水。

谁都没想到，紧接着稻盛又成立了日本太阳能株式会社，生产太阳能电池；更大的转折来自于京瓷成立20年的1979年，京瓷并购了莎益博工业和Trident，正式进军信息通信产业。再后来，52岁的稻盛迎来了创办人生中除京瓷外第二家世界500强企业的机会。

彼时日本的通信费用高出国际平均水平很多，经常在国外出差的稻盛感触很深。1985年稻盛创办的第二电电获得了日本电气通信事业许可，一时间，在此前一直为国有垄断的日本通讯行业，第二电电被视作了自由竞争的尖兵。

这里有必要提及稻盛和夫的市场眼光。作为一名学化学出身的商人，敢于一脚踏进烧钱不断的通讯行业，一是因为稻盛认为手机通讯时代必然来临，二则源于彼时日本国民的通讯费用实在太高，很不符合规律。

在创立第二电电这场豪赌开始前，他还曾向挚友西片担雪禅师寻求指引，禅师说，“人的一生都有一股势头，稻盛你现在正在势头上，有可以帮助别人的机会，为什么不去做呢?”

对此，稻盛和夫的父母表示反对，仅仅京瓷就已经让稻盛和夫身心很疲惫了。

但他心意已决。

关键时刻

举头三尺有神明

稻盛和夫人生中第五个关键时刻，出现在他六十五岁的时候。

1997年，按中国人的传统视角，此时做完胃癌手术仅两月已从京瓷名誉董事长职位上退下来的稻盛，完全可过过含饴弄孙的生活。但就在这一年，稻盛和夫决定出家。

几十年来，稻盛和夫不断在哲学基座上汲取商业智慧，出家修行似乎是命运轨迹里一件水到渠成的事。稻盛和夫反复强调商业的利他之心，但商场毕竟也必然是一个利己主义昌盛的地方，不然哪里会有需求，哪里会有供给?于是，两种逻辑在起点上的相互对抗，必然导致一种终极疑惑的产生。

——他需要去解决精神世界更深处的问题。

于是，他向挚友西片禅师提出希望更深入地学习佛学。西片担雪说那你就到圆福寺来出家吧。当时稻盛感到很意外，他说像我这样的生意人，也可以进寺庙修行吗?法师说行，只要你有这个志向。

这里还有必要做一做乔布斯和稻盛和夫的比较。两人都曾经身患绝症，两人也都学禅，禅坐让他们躲开尘世的喧嚣，更能回归到人性和人生的问题本质。商业毕竟不是冰冷的游戏，退后三步看，都与人性相关。

至于七个月出家经历的收获，应该是很多利他的做法已经成为了自然而然的、完全自觉的行为。他过去还要靠理性分析才能理解的一些事情，现在很快就能抓住本质。稻盛和夫讲他出家后的一个最重要的体验，是他出去化缘的时候——

“在初冬的寒风中，我光头戴着斗笠，挨家挨户诵经恳求施舍。伸出草鞋的脚趾，让柏油马路摩擦渗出了血，尽管如此，我还是与比我早出家的修行僧一起，连续数小时化缘。这时一位正在打扫公园、身穿工作服的老妇人看见了我们，很自然地将500日元的硬币放进我的化缘袋中，说拿去买个面包吃吧。

那一瞬间，一种未曾经验过的感动贯穿全身，我心中充满了难以名状的幸福感。这种自然的德行，教我大悟了‘利他之心’的真髓。”

关键时刻

毕其功于半年

2010年2月，在日本政府的恳请之下，稻盛和夫以78岁高龄零薪水出任破产重建的日本航空公司董事长。

此时稻盛和夫已经享誉日本企业界，他创建的盛和塾拥有7000名塾生，其中大部分是企业主和中高级管理人员。在世俗的眼光里，没有人是永远的赢家。稻盛从未涉足航空业，一旦挽救日航失败，很可能砸了自己的招牌，“晚节不保”。　殊不知，在上任数个月后，日航就开始扭亏为盈，2010年财年(2010年4月1日～2011年3月31日)日航盈利1844亿日元，利润率接近14％，双双创下日航最高的历史纪录，这一年日航还做到了三个世界第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一。

他是怎么做的?

1.砍掉百分之五十的航线。亏本的航线从经营的角度肯定要砍掉，但砍掉航线必然会裁员，稻盛和夫只身进入日航没带一个子弟兵，一上来就要裁掉17000人，如何服众?更何况他多年来一直以不裁员的大家庭主义著称。解决方案是，发动盛和塾6000家公司积极安排日航下岗人员工作，最后这17000人只有170人没工作；

2.高管不换思维就换人。稻盛和夫当年年近八十，每周五天去公司四天，挨个找高管谈话，晚上再花钱请他们喝酒。最后日航的高管也被他换掉一半，而在这个过程中竟然没人对公司感到怨恨；

3.维护和灌输正气；4.将重建日航拔高到提振民族精神的高度，刺激员工荣辱心；5.引入阿米巴经营成本控制到人头；6.回归服务业的本质；7.将准点率细化到秒……

当然，为了帮助日航人重塑信心，稻盛也费了很多心思。例如，盛和塾印了55万张“日航后援团”卡片，号召盛和塾的会员们以及他们的家属、朋友都选乘日本航空，并在机场将写有鼓励话语的卡片送给日航员工。在稻盛的感召下，日航员工们开始改进服务。例如，对于那些在日航宣布破产后，仍能选乘日航的乘客，员工们决定在乘务长致欢迎词时站在前面鞠躬行礼，以表达歉疚和感激。

稻盛和夫的经营哲学篇8

关键词：稻盛和夫；大学生；励志教育

中图分类号：G640

文献标识码：A 文章编号：1674-9944（2017）13-0234-04

1 时代背景

随着互联网普及、经济全球化、文化多元化，科学技术以及社会生产力的突飞猛进，人们的思想观念、价值取向也在发生深刻的变化。以往，人们已经达成“知识改变命运，学习成就未来”的共识，知识被作为人生“财富”的来源；但眼下大学教育的普及，知识本身的重要性逐渐减弱，而社会财富的剧增和贫富差距的两极分化，又直接挑战了知识与财富之间的那最后一丝联系[1]。

大学生是最有青春活力、最有学习和创新能力的一个群体，因而大学生顺理成章的成为新知识与技术的追求者与人力资本的投资者，由此，在社会上出现了大学生“把对知识的学习视作优厚物质利益获得的途径，片面重视自然科学技术学习，忽略社会人文精神的建设和弘扬；片面注重技术的价值和效用，忽视理论知识的潜在价值；强调社会的适应性和实用性，遗忘健全人格的养成和道德品质的提升[2]。接受大学教育被家长和学生看成是追求个人人生目标、实现个人“财富”最大化的工具和手段，大学生努力学习的最大动力来源于能够“找到一份好工作”。于贵州大学的一份最新调查显示，有大部分的同学选择“读大学是为了找好工作”，对现有专业表示“有兴趣”的同学只占调查人数很少一部分。为什么会产生以上现象？追根溯源，大学生们的追求是从中小学阶段就开始培养的，当下我国中小学实行的应试教育的一个特点便是以考试为中心，而考试要达到的目的也非常明确，就是从重点小学到重点中学，再到重点大学。这是一种典型的功利主义教育方式，即学习不仅仅是为了学习知识，而是为了学习知识之后所能得到的最大利益，这样的中学生在考上大学以后，自然的就会用习惯性的功利主义思维去寻找下一个目标，那么，“找一份好工作”自然成为学生和家长的首要目标。然而，从当下的情况看，学习成绩对“找一份好工作”并不是最重要的因素，即便是对于希望继续研究生的学生，他们学习知识的动力也源自对于更好职业的憧憬。因此就会出现与中小学课堂教学中整齐划一、精神饱满、勤奋学习的局面截然相反的现象，大学课堂上的学生已经变得懒散、无聊和没精打采，对于读书和上课失去兴趣的大学们，也就对未来产生了迷茫，不知道自己的未来出路在哪里，不知道如何来安排自己的大学生活，大学生见面的口头禅出现了“郁闷”、“彷徨”、“失落”、“空虚”等。鉴于此，人们不仅要反思为什么会出现这些问题，而且要找到解决这些问题的方法。

为了应对以上问题，大学的管理者们在管理方式上采取了两种方式，一种是延续中小学的目标教育，简言之，就是以应试教育的管理方式来解决应试教育遗留的问题。中学的“题海战术+考试模式”被引进，并发扬光大，为解决学生学习动力不足的问题，干脆将学校变成“考研基地”，以高考为榜样来准备研究生入学考试，即解决了高校学习气氛不浓厚的问题，又帮管理者完成了学生的就业任务，一举两得。另一种管理方式为在目标教育基础上提出的卓越教育，即培养全面发展的人才，相对第一种的务实，后者自然是有些务虚。但问题在于，在当下中国，“卓越”、“全面发展”的内涵模糊不清，仁者见仁智者见智。因而，导致大学管理者在管理政策和方式上显得创造力不足，造成理想与行动之间的不协调。以上两种高等教育管理方式均为当今社会发展的必然产物，他们有他们存在的合理性，当然也有改造的进一步空间，那么如何改进这“进一步的空间”呢？即可以让学生们青春焕发，思维活跃，又可以让他们在学习当中感悟到知识、人性、世界的真善美呢？不管是在哪一种教育管理方式下的高校，励志教育应该可以实现这个目的。励志教育古已有之，中国是最有励志教育历史的国家之一，向古代的先贤、圣人、伟人学习，是中国教育的一大特色，但是对于国外的成功人士学习的较少，因此，笔者将介绍日本的稻盛和夫先生个人成长经历和经营思想及其对我国当前大学生励志教育的启示。

2 稻盛和夫简介

稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，日本第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。稻盛和夫信仰佛教，但他也坦言自己的思想不仅仅是来源于佛教，更多的是来自于中国传统文化，它和孔孟之道以及阳明哲学是一脉相承的[3]。中国传统文化的底蕴，很容易和稻盛哲学产生共鸣。理论上讲，稻盛哲学是超越国界的，但学习稻盛，中国人有先天的优势。著名学者季羡林曾表示：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始”。这句话很好地诠释了稻盛的角色，实际上，他是在用哲学家的头脑，总结企业家的经验，因而具有高度和说服力。

稻盛和夫出生在一个兄弟姐妹众多的家庭里，兄弟姐妹一共四男三女，由于子女众多，家庭经济不是很富足，但是家庭成员关系其乐融融，非常和睦，稻盛和夫的童年应该是很幸福的。但稻盛和夫的求学经历却非常的曲折，初中升学考试考了两次均落榜，无奈读了一所高等小学；初中毕业后，也没有机会进入自己心仪的鹿儿岛市立高中就读，大学也只是读了一所日本的地方高校―鹿儿岛大学。大学毕业之后，由于赶上日本经济大萧条，大学生就业形势异常严峻，而且当时的日本企业招聘的时候，带有明显出身歧视，对于稻盛和夫就读的鹿儿岛大学这样的地方高校，是不会给工作机会的，差点走上了黑社会的道路，遭遇这一连串的不幸和霉运，稻盛和夫一度认为自己将会度过非常悲惨不幸的一生，但他最终并没有气馁，而是非常刻苦用功的W习，因为他要珍惜自己这来之不易的学习机会，最终成就了自己的人生。

研究将从稻盛和夫著作中着重提出“人生方程式与励志”、“付出不亚于任何人的努力与励志”和“敬天爱人、利他之心与励志”三个主题，展开讨论稻盛和夫的人生哲学思想。

3 人生方程式

如何才能使人生过得更美好，收获更幸福的果实，稻盛和夫用下面的公式进行回答：

人生・工作的结果=能力×热情×思维方式

可见，人生或工作的结果是由这三个要素用“乘法”算出的乘积，绝不是“加法”。

首先，所谓能力，也可以换句话说，是指才能、智力，更多是指先天方面的资质。所谓热情，是指从事本职工作的激情或努力的态度，是可以根据自己意愿进行控制的后天方面的因素。这两个因素都可以分别用10～100分表示。

因为是乘法，所以即使有能力但缺乏热情也不会有好结果。相反，自知没有能力而以燃烧的激情对待人生和工作，最终将比拥有先天资质者的结果好得多。

此外，还有“思维方式”的问题。这是三要素中最重要的要素，因此说“思维方式决定人生”也并不过分。思维方式这个词好像很陌生，其实它是精神应有的状态或对待人生的B度。思维方式之所以重要，是因为它有负数。它不只是零，还有低于零的负数。它的范围很宽，从正100分至负100分。有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性的错误，仅此一点就会得到相反的结果。思维方式是负数则用乘法算出的结果只能是负数。

稻盛和夫在《活法》系列著作中多次提到“人生方程式”，可见其在稻盛和夫人生哲学思想体系中的重要地位。大学生群体曾被称为“天之骄子”，通过扎实的中小学基础教育，大学生们具备了基本的学习能力，顺利的考入大学，因此，从能力的角度来看，大学生之间的能力差别不是很大，但是也不能忽视每个人的天赋的不同。但是对于热情，大学生之间的差距之大却是显而易见的，首先对学习的热情就有很大的不同，有的同学有着明确的学习目标，对自我学习持有较高的兴趣，同时，也有很多同学对学习提不起热情；其次对校园活动的参与热情的不同，大部分同学会积极参与学校组织的各种校园活动，但是仍有少量同学很少参与，甚至从不参与集体活动，最后对参与社会实践活动热情的不同，社会实践对于大学生而言具有接触社会，亲近社会，了解社会的作用，是课堂学习之外的补充，为大学生进入社会、融入社会起到桥梁作用，但是在实际教学过程中发现，大学生们对社会实践认识不足，准备不足，因而热情不高，导致实践效果不理想。

此外，稻盛和夫认为“思维方式”的问题是这三要素中最重要的要素，认为 “思维方式决定人生”。思维方式是精神应有的状态或对待人生的态度，因此，笔者认为与其说思维方式，不如说思维方向。思维方向之所以重要，是因为它有正向和负向之分。很多大学生从日日忙碌的中学进入大学校园后，一下子失去了奋斗的方向，出现了很多同学沉迷于网络游戏的现象，这根本原因就是没有找到正的思维方向，如前文所言，大学生不缺乏能力和激情，但是部门同学缺乏正向的思维方向，没有正确理解到自己的人生之路和大学校园的学习结合在一起的重要性，只有人人体悟到自己的思维方向决定了自己的人生之路，自己的思维方向具有如人生之车的方向盘一样的作用，才会愿意去克制自己，才能自己领导自己，自己做自己人生的主人。凡事往好的方面着想，发挥才华、时常倾注激情，这是获取人生硕果的秘诀，也是引导人生走向成功的王道。

4 付出不亚于任何人的努力

在当下各类书店中，成功学、心灵鸡汤类书籍琳琅满目，这些“快餐式”读物严重的促长了社会急功近利之风，误导了广大青年，周国平先生更是在电视节目中直言不讳的评论其为“垃圾书籍”，仔细分析会发现这些书与稻盛和夫哲学的最大不同之处就在于，稻盛和夫说出了自己成功的最大的利器―付出不亚于任何人的努力，就像发明家爱迪生所言“成功是99%的汗水加1%的灵感”，一分付出一分回报、世上没有免费的午餐，这些道理已是妇孺皆知，但是仍然有心存侥幸者认为有“走捷径”的方式让自己不劳而获。

很多大学生进入大学以后，慢慢放松了对学习的要求，稻盛和夫在其著作中也举例说明了两种大学生的差别：一种是不见得非常聪明，但是努力用功并以优秀的成绩毕业者；另一种学生天资聪颖，但玩心更重，没有认真读过一本书，然后混得一纸文凭。后者会说：“书呆子的成绩当然好。如果我那么用功，没有人是我的对手”。 毕业后，后者遇见了一位事业有成的朋友，心想：“他在学校的表现实在是平平，我的成绩比他好太多了”。这句话似乎暗示：如果他有这个朋友的运气，一定会表现得更加出色。真的吗？用功读书也是一种自我超越！不沉溺于短暂的娱乐――比方说参加派对、吃喝玩乐，或是看电视。那个功成名就的朋友说不定也做出了类似的牺牲。他必须压抑自己享乐的欲望，专心于工作，超越自我要花费更多的精力。因此，在衡量一个人的能力时，必须连他的意志力也要考虑在内。假如一个人向自我妥协，决定随波逐流，其能力一定会大大减弱。

由于我国中学教育多以应试教育为主，中学生们每天的时间基本全部用来学习书本知识，因而，逐渐丧失了自由支配时间的习惯和能力，但经过应试教育考入大学之后，由于大学教育环境较宽松，很多学生陷入了迷茫，不知道如何去安排课余时间，如何去规划自己的大学生活，由于没有了高考这个指挥棒的指挥，很多学生失去了学习目标，也就逐渐放松了对专业的学习，而大学教育与中小学教育最大的区别就是培养学生的自学能力，而要想得到这种自学能力，没有稻盛和夫所提倡的“付出不亚于任何人的努力”是很难得到提升的，因而，稻盛和夫提出的这一点其实是他取得今日成就的最基础的素质和能力，没有人是随随便便成功的，同理，世上没有免费的午餐，要想自己的人生之树能开出胜利的果实，没有付出不亚于任何人的努力这样的工作精神是不可能取得的。

5 敬天爱人和利他之心

稻盛和夫先生在其著作中如此解释“敬天爱人”――所谓“敬天”，就是按事物的本性做事，这里的“天”是指客观规律，也就是事物的本性，；所谓“爱人”，就是按人的本性做人，“爱人”即是“利他”。所谓“利他之心”，佛教里是指“善待他人”的慈悲之心，基督教里是指爱。更简单一点地说，是“奉献于社会，奉献于人类”。为家人工作、帮助朋友、孝敬父母――虔诚、细小的利他行为一点点延展为为社会、为国家、为世界那样的大规模的利他行为。人类原本具备希望为社会、为他人做点什么的善良之心。比如，当听说有很多年轻志愿者无偿地为灾区做义工时，能强烈地感觉到所谓利他精神是人类与生俱来的本性。

稻盛和夫曾经这样解释利他：这里所说的利他，也并不仅是一种方便的手段，而本身就是目的，为了集团，为了能让大家都能幸福的目的，利他这样一个目的，才具有普遍性，才能得到大家产生共鸣，同时，他也表示，“利他”就是“为了帮助他人而损失自己的利益”。

按照利他法则，比如你对员工好了，员工就会更努力地工作；就会给客户提供价廉物美的产品和服务，最终企业会受益。出发点是利他，结果是利他也利己。这和资本主义的基本原理“股东利益的最大化”是不一致的。可以设想在一家企业，企业领导人是为了所有员工的幸福，而拼命努力，每天都在想办法进行创新，其他人也是如此，这样的团队一定可以创造奇迹，这和外界的环境并没有关系。

按照稻盛和夫的理念，企业的经营目的是“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。实际上，按照这种理念去做，可以把全体员工凝聚起来，发挥其积极性和创造性。企业发展好了，自然也会对股东有回报。与之相反，如果企业的目的就是为了老板赚钱，员工当然不会有积极性。通过思考和实践，稻盛和夫把员工利益和企业利益，实现了统一，这是稻盛哲学的一个出发点，和西方的经营思想有很大的差异。

但是，必须注意的是，利己和利人总是辩证的关系。也就是，小单位中的利他在大单位看来就转变为利己了。为了公司、为了家庭的行为中，同时也包含利他之心，但那种认为“只要自己公司赚钱就行”，“只要自己家人好就行”的观点，就已经转变成自私，并将永远停留在这个层次上了。所以，为了不停留在低层次的利他上，重要的是养成更广视角看事物，立足更大范围对待自己的个人行为。

例如，从事经营活动，不要以为只要公司赚钱就可以了，应该也为合作方获取利润，还应该为消费、投资方、区域性利益作出贡献。而且，从个人、家庭、地域到国家、世界、地球、宇宙，将利他精神尽可能扩散、延展开来。这样，就能从渺小的自我扩大到更大视野，就能关注到周围各种各样的事物。这样，就能客观地做出正确判断，同时也能规避失败。

对于稻盛和夫的“敬天爱人与利他”思想对于当代大学生思想教育的意义，我想同样具有重要意义，我国实现计划生育以来，出现了大量的独生子女家庭，这批独生子女从出生开始即享受了全家人的爱，他们在家人营造的“温室”中过着衣来伸手饭来张口的生活，虽然具有较强的独立性，但是同时也发现他们普遍缺乏爱人、利他的思想，而往往表现为自私自利。在学校里表现为同学之间关系相处不融洽，对当今社会问题提不起兴趣，这些都是缺乏利他之心的表现。稻盛和夫用精简的四字箴言“敬天爱人”来勉励中国大学生，将他最经典的经营哲学思想传播给年轻一代。他寄希望与年轻人能够常以光明正大、谦虚的心态对待学习和工作，拥有一颗崇尚自然、热爱工作、热爱人类、热爱生活、热爱组织、热爱祖国之心。

6 结语

大学教育是人生成长过程中最重要的一段教育，他链接了校园和社会两种不同的氛围，他既要求大学生们好好学习，培养自己的学习能力，又要求大学生们要时刻关注社会动态，积极参与社会活动，而大学生群体的年龄主要分布在16～25岁之间，是最有活力，但也最容易走向极端道路的年龄，因而，理想教育和励志教育显得尤为重要，开展不同方面的励志教育对于培养符合为社会主义现代化建设的大学生有重要意义，引用爱因斯坦对教育的观点“教育就是当你忘记课堂里所学的一切而剩下的东西”，那么对于励志教育，即是培养的学生们忘记励志的语言和知识以后，剩下的励志情怀，励志的思想，我们最后得到的是愿意为祖国，为人民斗志昂扬的奋斗的人[4，5]。

参考文献：

[1]孟建伟.从知识教育到文化教育：论教育观的转变[J].教育研究， 2007（1）：14～19.

[2]孟建伟.教育与生命：关于教育的生命哲学的思考[J].教育研究， 2007（9）：3～8.

[3]稻盛和夫， 周庆玲.活法[J].北京：|方出版社，2005.

[4]孟建伟.教育与人文精神[J].教育研究， 2008（9）：17～22.