小时代顾源范文

小时代顾源篇1

因为中国的家居零售终端，已迎来和进入了一个“顾客碎片化”的时代。“碎片化”是从媒体拿来的概念。当今，由于媒体的高度发达和多元化，消费者的注意力已经高度的“碎片化”，像CCTV中央电视台一支独大的媒体垄断已经成为“昨日黄花”。报纸、杂志、电视、网络、户外、移动终端（如手机）、生活圈媒体（如分众的楼体电视）等多元化媒体的存在和竞争，已经把顾客的注意力“撕扯”的体无完肤，完全成“碎片化”存在。对大多数品牌而言，想通过一种媒体来覆盖全体目标顾客群，已经变成了MISSION IMPOSSBLE（不可能完成的任务）。

对于中国的家居零售终端，顾客的“碎片化”也不期而至。本来家居业，就相对是顾客低关注度的行业，顾客只有在新房装修、老房翻新的时候，才会特别去关注家居的品牌，光顾家居的终端。当顾客决定去逛家居终端的时候，面对的选择是非常多元化的——全国的家居连锁卖场的有外资的百安居，国内的红星美凯龙、东方家园、居然之家等正在进行全国的扩张；地方的家居卖场依靠区域优势，或区域连锁，或扎根本地市场，也是势如破竹，像雨后春笋般地冒将出来。各家居品牌独立店面的专营店，更是星罗棋布，数不胜数。

面对如此众多的家居终端，客流的分流和稀少，顾客“碎片化”的存在，已经是不争的事实。

面对这个顾客“碎片化”的时代，家居零售终端，再坐店等客上门，无异于是守株待兔，坐以待毙。

与其坐店等死，不如主动出击。许多家居零售终端的厂商都已经用实际行动来迎接这个顾客“碎片化”的时代：

一、深入小区，从零售终端拦截到顾客生活终端的拦截。小区，特别是新交工小区，已经成为众多家居品牌的主战场。这个主战场上正上演着没有硝烟的战争。如何在小区宣传，如何在小区寻找目标顾客，如何在小区成交，如何在小区抢量，已经成为众多家居品牌业务员的必修课。小区具体抢量实战攻略，可详见笔者的《小区，我的销售主场》的系列营销实战文章。

二、家装公司，一条永不消失的生命线。顾客在装修时，首先考虑的不是家居品牌，而是家装公司品牌。大部分的家居品牌，都要通过家装公司的管道，才能被消费者认知和认可。家装公司，特别是家装公司的设计师，对顾客家装品牌的选择，正在发挥越来越大的影响力。通过家装设计师来介绍和推荐，带来销量，已经成为很多家居品牌的不二之选。对设计师的关系维护，对设计师的激励，业已成为许多家居厂商的日常功课。

三、网上团购，一股网络新生力量。现在是WEB 2.0的时代，消费者的控制权越来越大，消费者“抱团打天下”的呼声越来越高。顺应这种消费潮流，代表消费者利益的各种团购网也应运而生，发展如火如荼。积极参与一些团购网和消费者自发组织的团购活动，也是拓展客源，增加销量的一种新的选择。

四、品牌联盟（异业联盟），共享顾客资源。对单个不同的家居品牌而言，客流量是相对稀少的。但积少成多，集腋成裘，不同的家居品牌联合起来，共享各自的客户资源，互相为对方推荐，并制定互惠互利的措施，就能增加客流，增大成交的机会，许多家居品牌正在进行这种双赢或多赢的实践。

五、山不过来，我过去。主动出击，到客流量大的地方主动拦截。许多城市的大型超市、大型购物娱乐中心如SHOPPING MALL等，是一个城市中客流量非常大的地方。在这些场所的黄金场地，如中央大厅，举行产品的展示和促销，也不失为一种不错的选择。一些豪华汽车品牌和地产品牌，也看重了大型购物娱乐中心这块“风水宝地”，捷足先登，招揽生意。对大部分家居品牌，也可以利用这个渠道来扩大和招揽客源。

六、以老代新，屡试不爽的捷径。许多家居品牌已经充分的意识到，购买过自己产品的老顾客，特别是购买过自己高端产品的老顾客，是一个有待开发的“宝藏”。利用老客户的口碑营销，通过服务来感动老客户，通过活动来让老客户带新客户，都是挖掘这座“宝藏”的部分手段。对部分家居品牌来讲，千万不要守着老顾客的“金饭碗”要饭。善待、维护、开发好老顾客资源，可以源源不断地带来新客流。

小时代顾源篇2

关键词：生态位 生态位宽度 生态位重叠 生态位分离 顾客价值创新

生态位理论

生态位（Niche）是现代生态学中一个重要而又抽象的概念，是指生物在完成其正常生活周期时表现出来的对环境综合适应的特征，是一个生物在物种和生态系统中的功能与地位，能够用具体的数量指标进行刻画，即生态位测度，如生态位宽度、生态位重叠、生态位体积及生态位维数等。其中，生态位宽度和生态位重叠是描述一个物种的生态位与物种生态位间关系的重要数量指标。

（一）生态位宽度

生态位宽度，又称为生态位广度或生态位大小，是指被一个有机单位所利用的各种不同资源的综合。生态位宽度是就一个生态因子轴而言的。以生态群中动物的竞争取食为例，设x物种在S种资源中取食，取每种食物的个体数分别为Nl、Ni、NS， 则Pxi表示取食第i种食物的个体数在S总资源数中的比例。

X物种生态位宽度Bx的公式是：

Bx的数值完全取决于Pxi的大小。Pxi的数值取决于两个数值Ni和S的多少。Pxi数值有两种情况：一种情况是x物种在每个资源中取食且数量相同，因取食的总量有限，这样哪怕是在每个资源取食很少，Pxi最小化时，Bx最大化，表明x物种在所测范围内占有最宽的生态位，此时Bx值最大，即生态位宽度增加，这样就促使物种的生态位泛化；另一种情况是，x物种只对一种资源或极少的几种资源取食，但每种资源取食量极大，是该资源的主要取食者，Pxi最大化，而Bx则最小化了，即生态位宽度减少，这样导致物种的生态位特化。该物种在所测范围内占有最窄的生态位，但可因特化取食者分别采取不同食物，其综合效果良好。

（二）生态位重叠

生态位重叠是指两个物种在其生态因子联系上的相似性。生物群落中，多个物种取食相同食物的现象就是生态位重叠的一种表现，由此造成物种间的竞争，而食物缺乏时竞争加剧。本文采用沃尔泰拉种群竞争公式中的竞争系数α表示重叠程度，用αxy表示物种x对物种y的生态位重叠。

两个物种重叠程度取决于x物种和y物种取用同一食物i的几率及该物种的生态位宽度。以y的生态位宽度（By）代式中的（Bx），则得物种y对物种x的生态位重叠αyx。由于多数物种生态位宽度不等，重叠对两物种的影响也不相等。即αxy≠αyx。

因0≤αxy≤1，当Pxi≠Pyi时，αxy≈0；当Pxi≈Pyi时，αxy≈1。

αxy接近于0时，Pxi和Pyi这两个数值差异愈大，即在生态群中，两个物种对i资源的取食偏好差异较大，生态位重叠几率不大。表示在i资源中可供应x和y物种的取食需求，两物种发生取食竞争的概率小。

αxy接近于1时，Pxi和Pyi这两个数值差异愈小，甚至基本趋同。在生态群中，两物种对i资源的取食偏好一致，则说明物种间的生态位重叠了。如果资源丰富，供给充足时，仅暂缓物种竞争。但物种取食冲突存在，物种间竞争不可避免。

顾客价值创新

（一）顾客价值和价值曲线

顾客价值，即顾客感知价值，指顾客感知利益与顾客感知付出之间的权衡。顾客感知利益则指顾客感觉到的收益总和，是顾客对于品种、价格、质量、服务、信誉、速度等要素的满意程度；而顾客感知付出是顾客感觉到的支出总和，它并不只是顾客支付的商品价格，而是由顾客在消费产品或服务整个过程中涉及的时间、金钱、心理等成本的总和。顾客价值实质是顾客对于企业产品或服务是否物有所值的评价，是一个心理上的价值判断。

企业将其所提供的产品和服务细分成若干元素，再对不同元素按照其相对重要性赋予不同的权重，最后再在坐标图上把各个权重点连成一条曲线，这条曲线就称之为价值曲线（见图1），而把不同产品或服务性能或特性相互比较的量化值构成的差别量表，本文称之为价值曲线图。

在传统的企业竞争中，是在原定的价值曲线的各要素中进行，企业很少对原来的价值曲线进行修正，建立起自己独特的价值曲线。如图1中a和b两公司的价值曲线基本趋同，产品或服务的同质化不可回避，随之而来的是价格战和服务战，企业利润乃至整个行业的利润下降。要摆脱行业间企业的价格恶性竞争，重塑企业价值曲线势在必行。公司根据顾客新的价值诉求，重新设计产品和服务的价值曲线a2，重获企业的竞争优势。

（二）顾客价值创新原理

顾客价值创新就是基于顾客需求、通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值，或使顾客价值得到重大改进而使企业的产品或服务与竞争者的产品或服务无关（Chan Kim，1999），给予顾客强烈的心理上的获利感受。顾客价值创新可以在企业与替代品厂商、现有厂商及潜在厂商之间建立竞争隔离带，使企业摆脱它们的竞争，而且可对顾客产生锁定效应。

顾客价值创新表现出两个特点：脱离原竞争区域、顾客价值得到重大改进。没有得到重大改进的顾客价值不能得到顾客的认同而可能趋于失败：而没有脱离原竞争区域的顾客价值改进则只是简单的价值改进，它不能给顾客带来具有吸引力的价值而称不上是顾客价值创新。顾客价值创新通过降低产品或服务的认知价格，改进和提高产品及服务的认知利益两个途径来脱离原竞争区域。

从顾客需求层次视角来看，价值创新目的是要显著提升顾客价值。企业推出全新属性的产品或服务，满足顾客尚未被满足或已发生变化的需求，大幅度提高顾客的感知价值。在图1中，以价值曲线描述顾客价值创新的变化，就体现在价值曲线由a 曲线向a2曲线的变化。通过对产品和服务属性要求做新的调整来满足顾客需求，导致企业价值曲线的变动，是顾客价值创新得以实现的前提。正是由于企业对产品和服务属性的调整与部分顾客的需求相适应，才使企业能够占领新的利基，再将创新的效果扩大到相邻市场。

生态位迁移后的顾客价值创新路径

在图2（1）的生态群中，a和b两物种生态位宽度Ba 和Bb分别如下：

当Pai≈Pbi时， Ba≈Bb；αab≈1。

这意味着物种a和b在生态群中高度重叠，如图2（2）所示。相对应在企业生态群中， a、b两企业在提供给顾客的产品和服务各类要素大多相似，并且各类产品和服务所提供的水平也大致相同，即a、b两企业同质化程度很高。从顾客角度来看，因两企业的同质化，在a企业享受到的服务和产品，在b企业支付了同样成本后一样能享受。a公司的顾客难以获得更多的顾客感知价值，由于a公司的同类企业也是提供相似产品和服务，顾客对此类企业乃至整个行业的期望价值也在下滑，顾客可能因此减少对企业产品的消费，甚至转移到其他企业或行业消费，来满足其需求。为了维持企业运营，保持顾客对本企业的消费兴趣和偏好，企业在服务和价格上的竞争一触即发。

顾客价值创新战略是以顾客的需求为基础，改变产品或者服务的某种价值要素来改变顾客价值，帮助使企业摆脱原来的竞争领域，进入到另一个消费市场。在生态群中，原来的物种间竞争，物种生存环境的恶化，迫使物种进行生态位的迁移，以便获取生存资源。生态位迁移，改变物种原来的生态位宽度。物种a的生态位迁移取决于Pai的调整，而Pai又由Nai和Nas所决定。因此，Nai和Nas变化最终将决定Ba的宽度，而Nai和Nasi变化的两个极端就是生态位特化和生态位泛化。

第一，压缩企业价值曲线，实现企业生态位的特化。在图3生态群中，当Nai增大，而Nas减少时，Pai随之增大，相对应Ba却变小，即a物种的生态位变窄，但在i资源等级上的取食却极大地增多了，成为该资源的主要猎食者。物种a在生态群中的生态位迁移后，i资源也成为a物种的主要食物来源，而对其他资源的猎取相应减少，甚至部分消失。这种猎食资源的改变使得物种a摆脱原来恶劣竞争的生存环境。

在企业生态群中，a企业通过减少给顾客提供的产品和服务的要素数量，但却集中对满足顾客关键需求的要素，提供高质服务和价值水准，压缩价值曲线，拉长其纵向长度，成功地脱离原来竞争区域。顾客对a企业能明显感知到在满足顾客关键需求上，与其他企业不一样的价值。改进并提高了顾客对产品及服务的认知利益，同时也降低了非关键性要素的认知价格，极大提高了顾客感知价值，实现顾客价值的创新。

第二，延伸或提升企业价值曲线，实现企业生态位的泛化。与物种a相反，物种b发生另一种生态位迁移。当Nbi减小，而Nbs增多时，Pbi随之减小，相对应Bb却变大，即b物种的生态位变宽，在i资源等级上的取食虽然减少了，但是却增加了取食资源的数量，通过对多种资源的少量取食，使物种b摆脱原来恶劣竞争的生存环境。b企业另辟蹊径，不仅没有减少资源等级的数值，相反还提高或者增加企业在生态位的资源等级数，全方位满足大多数消费者的需求，以此判定顾客对产品和服务的认知价值，实现顾客价值创新。

参考文献：

1.詹姆斯・弗・穆尔.竞争的衰亡―商业生态系统时代的领导与战略[M].北京出版社，1999

2.罗青军.基于价值网络节点的顾客价值创新研究[J].软科学，2009

3.刘曦.论顾客价值创新战略[D].武汉理工大学（硕士学位论文），2008

4.项保华，罗青军.顾客价值创新―战略分析的基点[J].大连理工大学学报（社科版），2002（1）

5.白长虹，武永红.基于顾客关系的价值创新途径研究[J].科学学与科学技术管理，2002（12）

6.林晓.基于生态位理论的企业竞争战略分析[J].南京林业大学学报（人文社科版），2003

7.闫安.企业生态位及其能动性选择研究[J].东南大学学报（哲学社科版），2005

小时代顾源篇3

《小时代3：刺金时代》正式定于7月17日暑期档上映，会上郭大导演的嗓子已经累哑，眼睛里泛着血丝。一组人从春节开始就没休息过，全力赶拍，计划在4、5月全部杀青。就在会举行的前天，几位女主角还被吊在钢丝上直到凌晨两点多……等等，这部戏为啥还要吊威亚啊？这得是什么剧情啊？想知道吗？小四就不告诉你！总之就是天上飞着拍，水里游着拍，上天入地各种惊心动魄。在罗马取景的时候，什么地方难进，什么地方稀奇，小四就申请去哪里拍，誓要把一切不可能变成可能。

刺金乱亲小时代

在英国BBC电视台列出的2014年必看的八部电影中，《小时代3》赫然位列其中，BBC将这部《欲望都市》和《时尚女魔头》的中国混合版电影的上映称为“中国电影2014年夏天发生的大事之一”。很好很强大，不过请问这一堆亲亲的海报是怎么回事？周崇光亲林萧，哇好唯美；顾源亲顾里，他们不亲谁亲啊；席城亲南湘，也情有可原；唐宛如亲卫海，还好还好；宫洺亲南湘，没搞错吧；Neil亲顾准，好基友啊；Neil亲唐宛如，谢依霖你有艳福了；林萧亲顾里，你们在干吗；顾源亲崇光，喂喂你们真是够了！

这到底是在闹哪样，集体卖腐没下限啊！你们拍的是刺金时代还是乱亲时代啊！大家先别激动，谁说好哥们好姐妹就不能来一个友情之吻啊？人家郭导说了，同性吻照算什么，只要自己提出要求，演员们什么都OK！这也绝不是《小时代3》的最大尺度，还有更劲爆的，真要是审不过……那就剪掉呗！

顾里南湘齐逆转

前两部《小时代》上映时外界声音不一，浮夸、肤浅是对其最常见的批评。对于这一点，郭敬明一如既往看得很淡，“《小时代1、2》是表现每个人青春期刚开始的迷茫，而《小时代3》里面的人物已经走出校园，面临成长中的选择、牺牲和伤痛，所以会成熟很多。”在新的一部中，各个人物的性格和命运都将发生不一样的转变。比如顾里，女王身上会表现出脆弱、柔软的一面，让人看了心痛。而顾里身上的“黑”会被南湘偷走，南湘变成了一个狐狸精，标志性的动作是甩头发，她会跟所有男生互动，连保安都不放过。至于顾源，也不再有事没事就跟顾里闹别扭，多了一份责任和成熟，开始学会“计划以后的事”。此时柯震东忍不住跳出来控诉，原来自己可是片场的宠儿，现在有了李贤宰、锦荣、任佑明这一群新男神的加盟，自己竟然遭到了时代姐妹花的无情冷落，这群女人也太喜新厌旧了吧！

全家出动盯杨幂

众星云集的电影会，惟一缺席的就是去做产检的杨幂。不过“带球跑”的大幂幂在片场拍起戏来可是毫不含糊，高跟鞋照穿不误不说，还衣着单薄跑接力、冒雨追赶出租车，幂幂你可千万悠着点啊！妻子如此拼命，身为丈夫的刘恺威就这么放任不管？刘叔叔赶紧出来解释，其实大家看到的都是当下拍摄的情况，镜头外幂幂一直被严加呵护，郭导和演员们也都跟他打了包票，一定会好好照顾幂幂的。其实啊，人家孩他爸紧张着呢，当初听到幂幂在电话里告知“我怀孕了”，刘叔叔激动得差点当场跳河！

如今刘恺威和杨幂都在上海拍戏，还在同一个影视基地，所以小两口常常互相探班。只要远远看到幂幂，刘恺威就会马上冲过去，把同戏女主角丢一边不管了。据说现在已经发展到全家监工的地步了，严防死守不让杨幂有一丝危险，所以大家不必过度担心了。

改头换面黄毛冬

小时代顾源篇4

2、顾绣：上海市民间传统美术，2006年5月20日，顾绣经中华人民共和国国务院批准列入第一批部级非物质文化遗产名录。顾绣源于明嘉靖年间，露香园主顾名世之妾缪氏擅绣人物、佛像，又有顾媳韩氏仿宋元画入绣，劈丝精细，绣品气韵生动，于是名噪一时。顾绣精工夺巧，同侪不能望其项背，人巧极天工，错奇矣。顾绣绣品多为家庭女红，世称“韩媛绣”，基本用于家藏或馈赠。

3、乌泥泾手工棉纺织品：乌泥泾手工棉纺织技艺，上海市徐汇区地方传统手工技艺，2006年5月20日，乌泥泾手工棉纺织技艺经国务院批准列入第一批部级非物质文化遗产名录。乌泥泾手工棉纺织技艺在中国有着非常悠久的历史，棉麻纺织品最早出现在新石器时代，唐代手工棉纺织技艺得到明显提高，清代达到繁盛时代。

4、崇明糕：崇明糕是上海崇明地区传统特色糕点之一，特色风味小吃。有松糕和硬糕两种。松糕一般吃冷的；硬糕一般都是热过了以后再吃，有时候是蒸热，亦可放些酒酿做成酒酿糕丝汤。讲究选料，配比合理，甜度适中，果肉适量，蒸煮科学，清香松口，糯而不粘，畅销岛内外。

5、一捏酥：一捏酥是上海市高桥地区三种著名的特色传统小吃之一。原为粉状，用汤匙抄吃，作冬令进补的小食品。后为便于出售，乃制成一捏之形，故称一捏酥。产品外型如一手所捏，指纹清晰，完整，不松散，入口松如雪絮，酥如霜花，油而不腻，甜而适口，营养丰富，特别适宜儿童及老年人食用。

小时代顾源篇5

关键词：资源基础论 竞争优势 顾客关系

著名学者希贝尔得在其新著《顾客革命》中预见了“顾客经济”（customer economy）时代的来临，并提出以顾客经济为轴心的三大原则：顾客主宰原则、关注顾客关系原则及重视顾客经验原则。顾客经济正在渗入当今市场的每一个角落，导致传统的以技术、产品、成本为核心的竞争模式和规则，也在不得不发生着深刻转变。市场竞争焦点从市场、服务转向顾客，顾客导向的竞争成为新趋势，在顾客经济时代和顾客导向的竞争环境中，一个新的竞争趋势是企业必须把顾客和顾客关系视为自己重要的资源，并通过这一资源的开发和利用，为顾客创造出更加优异的价值，以获取企业持久竞争优势。

顾客关系的内涵

关系是指人和人或人和事物之间的某种性质的联系。顾客关系是建立在企业与顾客之间的交易、交流基础上的联系。企业通过与顾客频繁地联系成为一个能广泛吸收外界信息的开放系统，充分吸收顾客意见，快速调整现有或新产品的质量和特性，不断地认识、发现、满足、开发顾客的需要。而通常在关系持续后，顾客对企业可能会产生专有的感觉和态度，对企业信任和满意逐渐增加，感觉和态度的积累使得顾客对企业产生强烈的认同感和归属感，顾客和企业的关系更加稳固。

对顾客关系内涵的把握应从以下两个方面整体考虑：企业现有顾客或潜在顾客及顾客关系的数量，这是企业易掌握、观察和自行统计的部分；企业与其顾客间关系的质量，可以用关系的长度、深度及宽度来考察其关系的强弱、持久性和稳定性，表现在顾客的满意度、忠诚度、顾客的口碑效应及对企业生产经营的自愿参与合作程度等方面。这些质的部分是企业顾客资源中不易直接观察和显现，需企业对顾客信息进行长期动态分析和监测才能掌握的部分，但却决定企业顾客关系价值实现和增值的关键和核心内容。顾客关系的数量和质量共同影响和决定着企业顾客关系价值实现的潜在可能性和空间大小。

顾客关系在企业获取竞争优势中的作用分析

在顾客经济时代和顾客导向的竞争环境中，笔者认为竞争优势是企业所具有的比竞争对手能更好地为顾客提供价值，为企业带来高利润回报的一种持久的优势。资源基础论将企业看作是一系列独特资源的集合体，认为竞争优势来源于企业所控制的战略性资源。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是保持竞争优势的关键。巴尼（barney，1991）提出具有形成竞争优势能力的企业资源必须具备四个特征：这种资源对于企业利用机会、减少威胁，创造利润是有价值的；这种资源在企业目前和潜在的竞争对手中是稀缺的；这种资源不能被完全模仿；这种资源在战略价值上的不可替代性，即不存在战略上对等的替代资源。

在信息技术高速发展的今天，竞争对手的模仿能力越来越强，产品、技术和低成本形成的竞争优势已经难以持久。日本战略专家伊丹敬之甚至认为，在企业的资源集合中，只有无形资源才是形成企业持续竞争优势的关键资源。作为企业的一种无形资源，顾客关系是围绕着顾客的需求形成和发展起来的，具备形成竞争优势能力的战略性特征，是企业资源、能力和知识的优良载体，以及企业内外竞争优势连接的关键点。顾客关系是企业持久竞争优势形成和维持的关键因素。

（一）顾客关系的战略性特征

价值性。顾客关系对于企业的价值直接体现在其为企业创造的经济收益，来源于顾客的重复购买、交叉购买，以及顾客间的口碑宣传，节约广告成本，价格的不敏感性等等忠诚效应。顾客关系的价值还体现在其为企业提供的强大信息与知识的价值，企业通过顾客关系对顾客需求信息的把握，创造出优于其竞争对手的顾客价值，获得市场竞争优势。

稀缺性。在同一目标市场中，顾客对某一类产品的需求是有限的。所以本企业顾客的增加意味着竞争者顾客流失，顾客对特定产品或服务需求的有限性和顾客精力的有限性，决定了顾客关系的稀缺性。

不可模仿性。关系的建立是一个双向的、互动的长期过程，经由了双方的大量投资而形成。顾客与企业间的长期关系，易使顾客对企业产生强烈的认同感和归属感，这种感觉是不可模仿的。而且企业通过顾客关系的学习创造并传递出的顾客价值，也是竞争对手难以模仿的。

战略价值上的不可替代性。体现在：顾客在企业经营管理中所占据的地位和角色，及不可或缺性（离开顾客企业是无法生存的）；顾客关系的价值性；顾客知识为企业创造并传递顾客价值的指导意义；顾客关系网络资源增长的非线性几何形式。这些性质使得顾客关系资源是企业中其它战略资源无法替代的。

持久性。关系的形成、发展、维护是一个长期的过程，因而顾客关系的管理是一个动态长期的过程。也即说明，只要管理合理，企业可以对顾客关系进行不断的开发和利用，不断的优化，形成顾客关系网络资源，这种资源是成几何形式增长的，不会出现枯竭现象。

（二）顾客关系是企业资源、能力、知识的优良载体

从本质上说，企业的顾客关系是一种无形资源，优质的顾客关系表现为顾客对产品的高度满意和忠诚，以及由此引发的大量重复购买行为和推荐效应，成为企业不竭利润的源泉。此外，顾客关系还是集资源、能力和知识于一身的优良载体。通过顾客关系不断地获取、积累、充分运用和更新顾客知识，充分投入到企业的各种资源（有形的与无形的）的利用中，形成企业的持久竞争优势。同时企业为了这种竞争，不断强化与顾客关系相关的能力。能力是复杂的技能与知识的组合，通过组织流程得以运用，使企业能够协调各种活动，充分运用企业资源和持续地学习与改进。与大多数企业能力不同，顾客关系相关能力往往更难于理解复制，因为后者往往超越几个职能领域和组织层次。

（三）顾客关系是企业内外竞争优势连接的关键点

顾客关系是企业内部资源与外部市场的连结点，一方面向内可以转化为企业的特殊资源—顾客关系；另一方面还可以向外向企业所处的市场环境迈进，从而成为动态连接企业内部和外部环境之间的重要桥梁。顾客关系具有的这一独特优势，是与顾客在市场经营中所处的特殊位置和特性分不开的。顾客关系本来是客观存在于企业外部市场中的外生变量，是企业外部市场的主体。但它又可通过企业对企业市场的有效引导和互动，作用于企业，并在一定程度上转化为企业价值增值的内生变量，这一独特的内部化效应使顾客关系资源成为企业“内”与“外”竞争力量相结合的最佳关键点。顾客成为连接企业内外的结合点，顾客关系成为企业重要的无形战略性资源，企业的竞争优势虽然依然依赖企业内部的资源和能力，但又可经由顾客关系这一桥梁，到达并影响企业外部的市场竞争环境和产业力量，并且达到内部资源和能力与外部竞争优势的整合。

顾客关系转化为企业持久竞争优势的策略

促进企业顾客关系转化为企业持久竞争优势的根本方式是积极实施顾客关系管理。它的实质是基于企业获得的顾客知识的合理开发，通过整合企业的资源，建立、优化顾客关系的结构并寻求与顾客间建立合作关系，实现顾客关系的价值，向顾客创造并传递出优于其它竞争对手的顾客价值，获得企业在市场中的相对持久竞争优势地位。

基于对顾客知识的合理开发和利用来实现对顾客关系的管理。企业通过与顾客建立、维护、发展关系的过程中互动学习，获得顾客知识。顾客知识是企业创造和传递顾客价值的关键点，不仅仅是简单的有关顾客知识，更重要的是能深入挖掘到存在于顾客头脑中的内化的顾客知识。对基于顾客知识的开发主要是运用现代先进的信息技术手段，对企业大量的顾客信息进行及时地收集、分析和整理，以了解自身顾客的组成与变化情况，掌握顾客行为的特征和偏好，积累并共享顾客知识；从而通过价格、服务等一般经营手段及忠诚计划等特殊关系策略为顾客创造价值，有针对性地提供更好的产品和服务，满足其日益变化和增长的需求，提高其满意度和忠诚度，并正确管理顾客组合，优化和延长顾客关系，从而实现企业自身长期价值的最大化和顾客价值最大化之间的平衡和双赢，以获取持久竞争优势。而基于内化的顾客知识开发则是把顾客从被动的产品和服务的接受者中解放出来，并使其成为与企业合作共同创造知识的密切伙伴。通过获取、分享、开发与运用顾客知识的战略过程来实现对顾客关系的创新管理，创造并传递出顾客价值，获取持久竞争优势。企业需要同时关注和有效管理这两种不同的顾客知识，企业才有可能成功的感受到新出现的市场机会，积极地挑战现有的经营模式和竞争规则，更快的为企业和顾客创造出更多的价值。

培养企业的资源整合能力来强化顾客关系的管理。在通过顾客关系，识别和了解顾客的需求后，企业必须整合自身的有形与无形资源、企业社会资源来保障顾客价值的实现或提升，以此来维护和优化已经形成的顾客关系。这一过程要经过几方面的资源整合：组织内部的物质资源整合，即通过对组织结构的调整，保证组织内部的人、财、物等有形资源的有效组合；组织内部有形资源与无形资源的有机整合，即组织内部的关系资源和技术资源与物质资源的整合，特别是人力资源的整合；将企业内部资源与外部资源市场有机的整合起来，企业间组成互补联盟，发挥各自的优势，更好地传递顾客价值，以此维护良好的顾客关系，形成自己所独有的竞争优势，企业内部资源与外部资源的整合方式有战略联盟、虚拟企业及灵敏企业等。

提高企业的学习能力和创新能力实现对顾客关系的动态管理。顾客关系具有动态发展性，顾客与企业关系随着时间的流失在数量和质量上均会发展变化，关系发展所要求企业具有的能力也会发展变化。企业要适应关系发展过程，就必须提高自己的学习能力和创新能力。企业的学习能力主要体现在识别和了解顾客的期望和需求上，对企业外部市场发展变化的适应上。而企业的创新能力则主要是企业需要不断进行创新，不仅仅是技术方面的创新，更是组织的创新、管理创新、价值创新。企业必须通过不断的学习和创新，将顾客的潜在需求和期望需求转化成为现实需求，更好满足不同关系形态的顾客提出的不同价值要求。围绕顾客关系构建学习能力和创新能力的过程，由顾客消费流程分析、机会识别、资源配置、价值创新实现等环节组成的随着关系不断演进的系统。

从顾客关系资源角度出发的企业竞争优势的形成与维持，主要是企业不断收集、开发顾客知识，围绕顾客关系的形成与发展、优化来整合企业拥有的资源的战略逻辑，把战略重点放在如何有助于实现顾客所看重的核心价值，并有效地传递价值，提升顾客价值，维持有价值的顾客关系来形成自己持久的竞争优势，获取企业在市场上的竞争优势地位。

参考文献：

1.刘丽荣.顾客关系的内涵及其战略意义分析[j].技术经济与管理研究，2004

小时代顾源篇6

企业战略理论到目前为止，大体经历了五个发展阶段：第一阶段、战略理论的萌芽时期；第二阶段、50～60年代的经典战略理论，这一时期企业战略开始成为独立的研究领域；第三阶段、迈克尔?波特的竞争战略；第四阶段、80～90年资源能力理论；第五阶段、90年代中后期出现的各种战略管理思想。

为什么企业战略理论呈现如此的发展历程是一个令人感兴趣的问题。本文从市场变化的角度给出企业战略理论发展演进的内在逻辑，揭示企业战略管理理论演变发展的规律。

二、企业战略理论演进的市场逻辑

企业是在一定的环境中、拥有特定资源并以资源配置为核心的微观经济主体。企业战略理论十分重视企业与环境的关系的研究，企业战略理论演进的历史可以看作是如何处理企业和环境之间关系的历史。20世纪50～60年代以前，以泰罗、法约尔、韦伯、梅奥等为代表的传统理论，以研究企业如何提高内部效率为核心，尽可能满足相对无限的市场需求；到50～60年代以钱德勒、安索夫和安德鲁斯为代表的经典战略理论是一种内外兼顾的战略理论，广泛使用的SWOT分析框架正是这一时期理论的集中体现；再到波特的竞争战略理论，这是一种强调外部环境是企业竞争优势来源的战略理论；80～90年代以来，提出了资源和能力理论，这是一种从企业内部寻找竞争优势来源的理论。纵观企业战略理论的发展历程，在处理与环境之间的关系问题上呈现出如下脉络：注重企业内部（传统理论）注重企业内、外部结合（经典战略理论）只重视外部（竞争战略理论）重新重视企业内部（资源、能力理论）内、外在更高层次上的结合（90年代中期以来战略思想）。那么，是什么原因导致企业战略理论经历如此变化的呢？

企业环境是一个范围十分广的概念，它包括企业以外的一切事物和现象。它们构成了企业生存和发展的外部条件，然而，这些因素对企业的影响及其重要程度是不一样的。本文认为对企业产生最重要影响的外部因素是顾客，因为没有了顾客，企业也就失去了存在的理由。彼得斯等人也有相同的看法。1982年汤姆斯?彼得斯和小罗伯特?沃特曼合著的《追求卓越》一书中归纳出企业管理八项原则，其中紧靠顾客是排在第一位的。他们认为单纯追求低成本战略，或市场占有率，或是质量，而忽视顾客的实际需求，企业最终将失去竞争优势地位。因此，企业的职责就是不断的满足顾客的需求。

既然市场或顾客是企业生存和发展最为重要的外部条件，本文试图从市场变化或顾客需求变化的角度来探求企业战略管理理论演进变化的内在动因。为了便于分析，我们把市场状态区分为卖方市场、卖方市场后期、卖方市场向买方市场转化时期、买方市场和买方市场后期。在不同的市场条件下，顾客的需求和状态是不同的。顾客需求状态和行为的改变势必引致企业行为的改变，作为指导企业行为的战略理论势必发生变化。

1、卖方市场孕育了传统战略理论

20世纪初的前几十年，企业的规模还比较小，企业的生产能力相对于市场需求来说是非常有限的。特别是这一时期又经历了两次世界大战，西方各国的经济除美国外均受到了不同程度的破坏，欧洲作为两次世界大战的策源地，几乎成为一片废墟。按照当时的生产力，既使世界上每一厂商均开足马力生产也难以满足庞大的市场需求。市场上产品匮乏，厂商占据市场主导地位，是一种卖方市场。各厂商在保证产品基本质量的前提下，就不愁产品卖不出去。在这种市场条件下，企业之间的竞争不是表现为在产品市场上面对面的拼杀，而是在于企业内部效率的竞争。哪个企业效率高，就能在最短的时间内生产出最多的产品。在保证基本产品质量的前提下，哪个企业就会拥有更多的顾客，从而就会有更好的市场表现，就会脱颖而出。这时企业追求内部效率与追求其市场表现是一致的，企业的竞争优势在于其内部效率的高低。泰罗、法约尔、韦伯、梅奥等从不同的角度研究企业提高效率的途径，虽然他们的理论自成体系，但只有把这些成果有机结合起来才能构成从企业内部提高效率的完整内容。在实践上，表现为企业扩大生产规模。

2、卖方市场后期促成了经典战略理论

从上世纪50～60年代开始，西方国家已由20世纪初的卖方市场发展为卖方市场的后期阶段。市场需求由原来的无限大逐渐趋于供需平衡。一方面，前一阶段企业生产规模的扩大和技术的进步，使得企业高效率生产体系产出的商品逐渐使饥渴的市场需求得到了满足，同时外部市场的成长率越来越低。这时企业竞争优势不仅仅源于企业内部效率的提高，更重要的是首先要了解顾客的需求，整合好企业经营资源与环境的关系，以研究内部效率为主的战略理论开始向以研究企业对外部环境的适应性偏移。由于外部环境复杂多变，不管企业内部效率有多高，只要不能适应外部环境的变化，都可能成为无目地的效率，企业经营就可能一败涂地。因此，尽管生产效率没有失去其重要地位，但获得经营成功的关键课题，已经落在能否适应环境变化特别是顾客需求的变化上。钱德勒的“结构追随战略”及安德鲁斯德SWOT分析框架等都是在这种情况下应运而生的。

另一方面，在工商企业的实践上，企业越来越感受到其在主业范围内成长的压力的同时，从60年代中后期开始，企业开始尝试新的成长方式，即开始探索经营领域有少到多的成长道路。西方国家的大企业在这一时期，大规模地进行多元化扩张，经营多个行业，控制多个事业单位，奠定现代跨国公司的雏形。

在实践中，反映这一时期企业经营环境变化从而导致战略理论变化的另一个有力证据是在营销领域，出现了营销学的“革命”即以消费者为中心的市场营销观念的确立。

3、市场向买方市场过度促成了竞争战略

随着企业的快速成长和扩张，60年代中后期以来，在其主业范围内，企业面临的市场环境发生了根本性的转变，即由原来的市场供给远远小于市场需求，到供给大于市场需求的转变。市场也由原来的卖方市场开始向买方市场转变。这一时期，企业在其主业范围内面临更加严峻的成长压力，但是在其主业范围之外还存在着未满足的需求。60年代出现的不相关多元化逐渐成为企业快速成长的主要手段。工商业的实践者开始相信，企业是否具有竞争优势，首先要看企业是否进入一个具有吸引力的行业，以及在行业内是否占据有利的市场地位。但究竟什么样的行业是具有吸引力的行业，什么样的市场地位是有利的市场地位，这个标准和内涵在当时还不是十分清楚，波特总结了这一时期的工商实践并提出了竞争战略理论。在这种理论的指导下，西方工商企业在实践上迎来了第一次购并高潮。

4、买方市场的确立促成了资源能力理论

80年代初到90年代中期以前，企业的成长进入一个新的阶段。经过前一时期如火如荼的不相关多元化运动，造就了众多跨行业、跨国界的巨型公司。随着技术的进步和这些巨型公司在各个事业领域的开拓，市场供给能力大大增强，顾客现有的方方面面的需求基本都得到了满足，市场也由原来的卖方市场转变为买方市场。顾客的基本需求得到满足后，市场需求形势出现了新的变化，原来相对稳定的市场需求开始被打破，需求的个性化开始萌芽。在这种新情况下，企业在卖方市场形势下坚信不移的大量生产、大量消费的经营理念，已不再有效，同时，由于企业在各个领域的开拓，已很难找到未满足的市场需求，不相关多元化已走到了尽头。竞争战略业已失去了它的魔力，这使人们不得不重新思考企业竞争力、竞争优势的来源问题。1984年沃纳菲尔特发表的《企业资源基础论》一文，使人们认识到在买方市场的条件下，企业的竞争力、竞争优势源于企业拥有的资源和能力。在实践上，企业的行为表现为“归核化”。多数巨型公司都在强调事业部之间的相关性，而把同原有事业不相关的经营单位剥离掉。

5、顾客需求的个性化促进了战略理论的多元化

进入90年代中后期以来，外部环境的日益动态化，企业之间、企业与环境之间以及不同层次的环境之间的边界变得模糊不清。同时技术创新的加快，竞争的国际化，特别是市场需求的日益个性化。在这种动态环境下，影响企业竞争优势的变量急剧增加且各变量的变化明显加快，从而导致企业竞争优势的可保持性较低，企业所有的优势都是暂时的，最终都可能消失或失效，巩固和保持优势可能会成为创造新优势的障碍，企业战略的目的不是保持优势，而是主动放弃原有的优势，并不断创造新优势，这才是企业长期获得高于平均收益水平利润率的主要途径。因此制定战略所关注的重点是：竞争互动，企业间所有的行动都是互动的、相对的，竞争者必须了解变化的趋势和竞争的反击会产生什么样的影响。企业战略已不像过去那样，可以按部就班的进行，企业战略理论也不像过去那样简单明，而是开始多元化，企业需要不断地根据环境的变化制定新的战略以保持自己的生存。不断主动放弃原有的优势，建立新优势这一点上，吉列公司是一个极典型的例子。该公司在过去十年内不断进行产品创新且主动放弃原有优势。竞争优势的非连续性、不可保持性要求企业根据环境变化，能迅速做出战略调整。持续的创新成为企业不断创造优势的关键，当然，创新是多方面的，其中最为重要的是产品的创新，产品创新已不是针对顾客的现实需求，而是对顾客的潜在需求的准确预测与把握，只有这样企业的新产品才会受到市场的欢迎，新的竞争优势才能得以产生。只重视企业内部的资源和能力，而忽视市场需求状况的变化是注定要失败的。

三、小结

小时代顾源篇7

古今中外,英雄无数.英雄与英雄之间,可谓是仁者见仁,智者见智.他们的事迹已经成了人们在生活,处世等诸多方面的典范,也已成了人们街谈巷议的佳话.

《三十六计》是我国古代卓越军事思想集大成之作,被誉为东方思想宝库的``明珠’’,与《孙子兵法》并称为古代兵法双绝.其依据古代阴阳变化之理,以辨证思想论述了战争中诸如虚实,劳逸,刚柔,攻防等关系,做到``数中有术,术中有数``.书中的计名来源颇广,有的来源于历史典故,如围魏救赵;有的来源于古代兵书,如声东击西;有的来源于日常用语,如指桑骂槐;有的来源于诗人的诗句,如擒贼擒王,李代桃僵.

这本书中所谈到的每一计,都有军事,商业,为人处世等各方面的事例,每一计，每个事例都是智慧的体现.在展现它博大精深的智慧的同时,也延伸其丰富的思想内涵.

在将这本书看完之后,我深深被里面的事例所折服.它让我明白了生活中遇到的任何事情,哪怕是遇到麻烦,只要将事情巧妙的做好,将麻烦巧妙的避开,这便是智慧的所在.

最初《三十六计》只用于军事.然而,随着时间的流逝,它早已超越了军事著作的范畴,已经深入民间而与大众生活紧密相连,每一计都成为一句琅琅上口的成语,上至朝堂,下至市井,广为传诵运用.军事家以它运筹帷幄,政治家以它捭阖纵横,商家以它争赢取利,平凡人以它为人处世…...各行各业的人,都可以有各自的读法,并在其中汲取各自所需要的精华和养分,将它运用于社会生活的各个方面.

而这样的现象在生活中随处可见.譬如说经商,经商本身就是智力的角逐.商场如战场,在激烈的商业竞争中,商家总是千方百计想些点子以达到争市场,创利润的目的.现在有很多酒店,烧烤园都有这样一个服务项目-----代客保管剩酒.也就是将顾客喝剩的酒保管起来,陈列在一个精致的玻璃柜内,使所有人都看得见,瓶颈上吊有一个精美的卡片,标明主人的身份,它虽是一个小点子,却有惊人的效果!顾客为这种新颖服务方式感动,同时看见别人的酒放在那样显眼的位置,想自己的也放在那儿,顿获一种满足感.当客人离去时,店家还会赠送一些小礼物,这种小礼物不仅可以证明顾客在店里还保留了一些酒,同时也起到了提示作用.顾客经常看到它,也就是提醒他该去喝酒了.下次他来喝酒,肯定只选这一家.代客保管剩酒不但巩固了回头客,还为其做了免费广告.从表面上,这只是一些新的经营方式,但实际上是为了更好的吸引顾客.而商家就是运用这种方式巧妙的做到了.

小时代顾源篇8

笔者分析其中原因，主要是这些连锁餐饮酒店未能找到参与旅游市场竞争的秘诀，未有创新的营销手段，因而不能形成竞争优势，只能眼睁睁看着别的酒店门前车水马龙，自家门前门庭冷落。那么，连锁餐饮酒店在参与旅游市场的竞争时应该如何做好创新营销?怎样才能在连锁餐饮服务行业取得成功?又该如何在行业内造就自己的产品特色，打造出知名品牌?笔者认为，以下几条是这些酒店创新营销手段的定位，把握住这几点，连锁餐饮酒店才能够在竞争中取胜，在繁荣兴旺的旅游客源市场上争得一份销售份额。

一、用准确的市场定位吸引客源

准确的市场定位是企业生存和发展的前提，它不仅能够吸引消费者而且更会赢得消费者的信赖。因为只有准确的定位才会让消费者有信任感，继而企业的产品才能给消费者留下深刻的印象。连锁餐饮酒店在营销时，最关键的一步是把哪一部分人群作为主要目标顾客，作为旅游景区和旅游城市，游客这一目标群体应是主要客源之一。定位的变化带来的是策略的变化，所以在经营理念和策略上，要迎合顾客的需求。定位游客客源，经营特色应放在当地的名吃和特色美食上，外地游客来此，目的就是观光、购物和品尝美食名吃，经营策略定位丰富多彩的美食名吃，游客品尝后的口碑宣传，将会给酒店创造更多的客源市场。

有了目标市场定位和营销方向，连锁餐饮酒店的产品或服务在内容、经营方式和软、硬件设施方面才会与目标市场上的竞争对手有所区别，由于特色鲜明，个性化服务和针对性强，在参与旅游市场的竞争中都找到了自己的立足之地。比如旅游胜地杭州，由于一些中小型连锁酒店定位于游客目标市场，在营销手段上不断出新，市场竞争力很强，致使许多曾经风光一时的大型餐饮企业渐渐退出餐饮市场，拱手让给了众多连锁餐饮酒店。

二、在经营中要推出代表性产品

作为餐饮行业，在经营方式上与其他行业有所不同，餐饮业大品牌是先让消费者记住品牌后慢慢熟悉特色，小品牌则是让消费者记住特色后慢慢记住品牌。所以说，无论哪个行业，都需要拥有竞争者无法模仿的技术和独特的服务方式，这样，才能让顾客盈门，尤其是餐饮业，有了人气才会创造效益，拥有代表性作品很重要。

我们在消费时会发现，许多酒店和餐馆的招牌和菜单上都写着经营川菜、粤菜、湘菜等各种菜系，却难以让顾客判断出哪种菜系是这家酒店的拿手好菜。因此，定位于旅游客源的连锁酒店要明确本店有代表性的产品，由于针对游客，外地客人来酒店就餐需要的是他们喜欢的菜品，如果菜品不对口味，就不会留住顾客。为吸引旅游客源，酒店应重点推出拿手的代表性产品，使之具备较强的竞争优势，然后再进一步向其他产品扩展。比如以主营代表性菜品粤菜为主的“嘉旺”连锁酒店，其代表性菜品为汤品、鲜品、白斩品，每一品都有自己的招牌菜，深受当地顾客和外来游客的青睐，结果取得了良好的市场效应。

三、不断推出创新型产品

有了代表性产品，连锁餐饮酒店只是有了形象产品，但这还不够，还需要拥有跑量的产品。所谓跑量的产品就是根据酒店的产品定位，而推出的创新型产品和系列化产品。餐饮行业是一个受季节影响较大的行业，尤其是旅游旺季，抓住旅游客源的绝招更需要创新型的跑量产品和创新型的代表性产品。

顾客如果常去一家酒店吃饭，再好吃的东西也容易吃腻。一种菜品长期保持同样的口味固然很重要，但对代表性产品不断进行创新也同样重要。中国人最大的特点是容易“喜新厌旧”，对于酒店经营的菜品来说，只有不断创新，才能抓住消费者的心，吸引他们常来常往。在竞争激烈的餐饮市场上，刻意求新，独树一帜是使自己的产品和品牌兴盛不衰的主要营销手段。所以，只有常变常新，才是长久制胜之道。

星巴克在有了浓缩性的代表性咖啡后，它并没有满足，它发现咖啡文化已经进入了按照个人的口味享受咖啡的时代。现在的消费者都是在寻找自己喜欢的、适合自己口味的、符合自己个性的咖啡。于是，星巴克开发出系列化的咖啡产品，在星巴克点咖啡就像是在西餐厅点菜一样，为此，星巴克就推出了品种多样性的特色，产品的种类多能充分满足消费者的个性化需求。

四、用良好的服务巩丽目标客源

连锁餐饮酒店在旅游市场上揽客，要掌握特定顾客的爱好，提供他们喜爱的菜品，把眼光放在针对顾客的个性化服务上，这方面做得完美，才能拥有较强的竞争力。

在酒店消费，顾客各有所好，有些人重视服务，有些人看重菜品的口味，还有些人重视价格。但无论顾客看重什么，最重要的一条还是以顾客为中心的服务理念。对于广大游客来说，他们来自于不同的地方，菜品吃过后也许不久就会忘记，但良好的服务会给他们留下深刻印象，下次再来此地游览，他们首先会想到服务细节完善的酒店。同时，连锁酒店还应营造出一种良好的氛围。即使是同样的菜品，也会因为环境和对象的不同而让人感到新鲜。这样的酒店如果能为顾客营造出一种感性、优美的氛围，顾客就会因难忘酒店的优美环境而再次光临。