卓有成效的管理者范文

卓有成效的管理者篇1

如何管理好别人，很多人都读过与此相关的书籍。可如何让管理者管理好自己，使管理者本身变得卓有成效？我们可以从德鲁克所著的《卓有成效的管理者》中找到答案：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”

德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角诠释了一个新的理念。一本好书可以让人受用一生，这本书精辟的见解、睿智的思想或许可以给你启发和思考。

彼得？德鲁克1909年出生于维也纳的一个贵族家庭，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，他以建立于广泛实践基础之上的40多部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”.2002年，美国总统布什授予德鲁克“总统自由勋章”,这是美国公民所能得到的最高荣誉。而这本《卓有成效的管理者》是领导学领域的奠基之作，已成为全球管理者必读的经典之一。整本书一共分为七个章节，重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间、重视工作的贡献、善于利用各人的长处、集中精力在重要的事情上、善于做有效的决策。读了这本书之后，让我感触颇深，从书中得到了一些启示。

启示一：树立管理者意识，站在管理者的角度多去思考可以大大提高你的工作能力。先给大家讲一个真实的故事。大学毕业之后，我考进鼎城区大龙站镇中学，成为一名教师，校长安排我当初一的班主任。我们班有一个学生成绩是班上最差的，最头疼的是，他特别不讲卫生，也不认真完成卫生委员交办的任务，学校班级卫生评比时，每次都是他扣分；还有一个学生，是我们班个头最高的，他有多动症，上课总是坐不住，科任老师反映强烈。面对这两个学生，我一度不知所措。后来，我从德鲁克的书中找到灵感，安排不爱卫生的学生担任卫生委员，好动的学生担任体育委员。经过一段时间的观察，我发现，卫生委员每天来得最早，督促其他同学完成卫生任务，我们班的卫生有了很大改善，每次都排在全校前三名，而且，他的各科成绩也有了明显的进步。体育委员因为上课要记那些不守纪律的名字，所以，他自己的表现越来越好，更重要的是，在学校的广播体操比赛中，我们班拿了广播操和口令员两个第一。

这个事例告诉我们，这两个学生在担任了班干部之后，树立了“管理者”的理念，“责任”使他们得到了很大的改变。在我们的现实工作中，有些人工作能力并不差，可为什么做起事来却总是不尽理想。这是因为，他们总是认为，自己不需要做决策，不需要考虑事情的整体和大局，这些都是领导的事情，我只要按照领导的意图完成任务即可。其实，这样工作不会提升一个人的能力，只会让你停滞不前，正如德鲁克所言：“总有人单独作战，无一部署，然而仍不失为管理者”.要想增强工作的有效性，提高个人的自身素质，就要树立管理者意识，担起责任，从管理者的角度去思考问题，提出更具有前瞻性的方式方法更好的完成工作。

那么到底谁是管理者？德鲁克告诉我们，不是只有管理别人的人才是管理者，在当今的知识社会中，任何一个知识工作者，都能成为管理者。态度决定高度，即使没有所谓的职权，自己能用积极的态度像管理者一样去工作和思考，一天8小时的上班时间内将工作效率发挥到极致，能为组织做出突出的贡献，那你便是成功的管理者。

启示二：作为一个卓有成效的管理者，要会掌握自己的时间，要合理的利用自己的时间，时间用在能产生效益的事情上。曾经在书上学过一种合理安排工作的方法，一直以来也坚持用这种方法，那就是将每天的工作罗列出来，再根据轻重缓急去完成每一项工作，每完成一件就勾画一件，这样就能有计划的完成好每天的工作。但德鲁克教我们的却是要要学会记录我们的时间，说实话，开始我很疑惑，记录事件和时间有什么区别吗？后来，我发现，原来记录时间可以清晰的发现自己这一天内，哪些工作是有效的，哪些工作是浪费的，这样，可以根据自己的时间，合理分配工作。德鲁克说到，“时间是一项特殊的资源，它是无法用其他资源去弥补和替代的。某一项资源的缺失，我们可以暂用其他去替代，但时间失去却完全不行。而时间却又是我们容易忽视的，如果不去了解它，不去掌握它，那么我们注定也要成为一个在办公室毫无成效的人。”那么，我们首先要学会诊断自己的时间，要像记流水账一样，记下自己时间的使用情况，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后根据记录去分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的，哪些又是非常重要的。工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情-----这才是有效性的一大改进。最后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。二战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才，他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告诉我们大胆减少所谓的工作，绝对无损于管理的有效性。

“读百本书，不如读书百遍”.德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。它让我明白，一个卓有成效的管理者应该先有效管理自己，然后去影响、指导他人。如果大家有机会，也可以去读读这本书，相信你也会有不一样的收获和体会。我的发言完了，不足之处请批评指正，谢谢大家！

卓有成效的管理者篇2

书中主要从卓有成效是可以学会的、掌握自己的时间、“我能贡献什么”、如何发挥别人的长处、要事优先、决策的要素和有效的决策共7个方面阐述，最终得出管理者必须卓有成效的结论。

德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。

总的来说，一位真正卓有成效的管理者，一般应当具有以下6个特征：

重视目标和绩效，只做正确的事情；

一次只做一件事情，并只做最重要的事情；

作为一名知识工作者，明白自己所能做出的贡献；

注重的是出色的绩效和正直的品格；

知道增进沟通的重要性，有选择性地搜集所需要的信息；

只做有效的决策。

经过认真研读结合我的实际工作和个人认知，本文将从读书心得和实际工作体会结合的角度，从以下几个方面加以阐述。

1、德鲁克最先意识到“知识工作者”将成为社会生产力的主流，并需要不同于蓝领工人的管理方法，提出了“每个人都是管理者的概念”，管理的本质是为了提升效率并创造价值，组织管理理论的发展最终证实具有“高效组织”的企业得以在激烈的市场竞争中争得资源成为具备全球竞争能力的国际跨国公司。简言之，德鲁克将“知识分子”的组织效率问题提升到的企业生存发展的核心高度。

作为启源设计院下属监理公司的一名普通管理者，所面对的环境属于知识密集型企业，管理的类型通常属于通过知识做出决策，并管理促进组织产生成果的知识工作者。然而知识工作者的产出是需要经过思考、设计、决策等无形的东西，很难被量化。因此根据德鲁克的理论可以得出三个新的衡量指标，即成果，主要有三个特征：首先成果能落地，知识工作者的产出只有付诸行动，才会发挥作用；其次成果有效率，如果一个管理规定在制定后半年才开始执行，可能就会失去其生效的最佳时机；最终成果需要作用于组织外部，停留在内部的只能叫成本。

然而现实中，往往也有一些困难阻碍管理者追求卓有成效的脚步，例如管理中难免存在一些受制于组织流程机制的制约，在我日常工作中，从事办公室管理事务时，时间比较碎片化且大部分“属于”别人，对于最重要的事情的处理偶尔感到精力不足。因此，学习如何掌握自己的时间提升效率对我是至关重要的。

2、善于利用有限的时间

相较于人力、物力、财力等各类资源，时间资源是最稀有的，它丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。但是任何工作又都需要耗费时间来完成，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。

对此德鲁克提出了三个步骤：首先是要记录自己的时间，找到“时间都去哪儿”了，处理完某一个工作后就立刻记录，不能事后凭记忆补记；其次分析并进行系统的时间管理，找出哪些时间是不必这么花费的，那些不产生效益、浪费时间的事情，可以从日程表里删除。例如参与人员过多效率低下的会议、将常规工作放权交办下属，在解放自己的时间同时不影响办事效果，尽量消除浪费时间的活动；减少浪费别人的时间，比如有些会议，往往会有很多无关的人被拉进来，生生陪着开会，这就浪费了大多数人的时间，有效会议只需要找到核心成员就可以了，其他成员通过会议纪要也可以了解会议内容；还要集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这里德鲁克提到了一个比较好的方法值得借鉴：作为管理者应该多问问下属，让大家一起想想：“到底我做了什么，浪费了你们的时间？”如果能够得到真话反馈，那管理则会更加有效。

这里我感触最深的是授权，其实授权并不是直接将自己的工作交给别人去做，否则容易引起同一件事情责任人和承办人不一致的情形。正确授权应该是，事情交给下属去做，但结果把控还是在自己手里。因此，真正的授权的意思是，把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应该由自己做的事情。这些都是管理的有效性的基础。

最后，还要给自己留出整块的时间做重要思考，留有余地，去做可能艰难但却比较重要的事。

3、注重边际贡献，要事第一，提升工作绩效

管理者的思维是要时刻警醒我“想做什么、有能力做什么、现在应该做什么”。管理的目的是为了提升效率。进一步细分，就是劳动生产率、组织效率和个人效率。

提升绩效的关键之一是重视贡献。“贡献”是即指对外部环境、社会资源也值对目标客户的直接贡献。管理格局不应仅受限于组织内部，考虑公司内部甚至部门得失，不大关心外部环境及市场的真正需求，只有重视贡献，才会凡事想到业主、想到服务对象，其所作所为都考虑是否为甲方效益尽了最大的努力，才能达成互利双赢。有效的管理者需要重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任，争取提升效率，以最小的成本获取更大的收益，使边际效益最大化。

聚焦有效的管理，永远集中在少数领域中，建立有效的工作秩序，并不是什么都做，德鲁克认为有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。当一大堆工作扑面而来的时候，还是要分清主次，有优先顺序。如果做事胡子眉毛一把抓，其有效性势必会大打折扣。

德鲁克提出在提升工作绩效时主要考虑有三个主要方面的绩效：直接成果、企业价值的实现并树立企业的价值观、未来的人才储备并培养企业自己的人才，帮助企业持续生存。企业的直接成果是销售额和利润，针对监理公司的工作，就是为业主把好关、对建设工程的质量和全生命周期负责，以成果为核心的原则，能够保障在时间冲突的情况下，一切任务都要以成果为第一要务；价值的实现指的是社会效益，企业应为社会提供力所能及的服务；未来的人才开发可以始终保证企业后继有人，如果公司仅能维持今天的成就，而忽视未来的行业发展趋势，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的市场竞争环境中生存。

对个人而言，我认为在处理日常工作时也应时刻保持要事第一的法则，要事就是管理者必须做的事情。“要事优先”的两个原则是：第一、摆脱不再具有价值的过去。经常检讨工作计划，不断问自己“这件事情还有继续做的价值吗”，如若不是非办不可就放弃，把人力资源转移到其他有价值的事情上。第二、掌握正确的优先顺序。做重要的事，而不是紧迫的事。重要的工作瞄准了未来，紧迫的工作是应付过去。

4、组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事，自身应从组织需要出发，承担自身发展和工作安排的责任。

企业或部门的发展不单单依赖于凤毛麟角的天才。考察一个部门是否优秀，要看其能否能使普通员工取得比其单个叠加看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。部门的组织任务还在于使其成员的缺点最好能相抵消，这其中包括了发挥自己的长处、用领导的长处、用同事的长处以及使用下属的长处。这其中，另我觉得较为新颖的是德鲁克先生特别提出了管理上司的理念。

管理上司并不是要挑战领导的权威，而是形成对领导的影响力，以便寻求更多的配合与资源协调，此时需要充分考虑自己的领导取得的成就，需要什么帮助，又如何发挥他的长处？管理上司要做到三点：不勉强、不抱怨、不改变。

管理的对象是人。管理的任务是让人们能够合作，将每一个人的长处都发挥到极致，使他们的短处无关紧要，使其相互信任组织里的每一个人，最终实现组织绩效的最大化，而不是仅仅依靠个人。管理的最高境界是“无为而治”，要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。

自我管理的前提，是管理者能够用人所长。善于发挥领导的长处、挖掘出每个部属的长处，看到下属的闪光点，善于用其所长为他们立下近期与远期的目标，让他们更上一层楼；于此同时还要针对其个人弱点，定下对策，使他们在发挥自己长处的同时，不至于受到弱点的牵制。专注于发挥自己的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方；同时也要尽可能少把精力浪费在那些自己不擅长或不能胜任的领域上，毕竟从“0”开始要比从一流到卓越需要付出更多的努力。

就个人而言，我认为对自身的自我管理也尤其重要。学会自我发展，对自己有深刻的认识，不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，才能真正做到卓尔不群。在未来的职业生涯中我保持着高度的警觉和投入，得明白自己应该擅长什么样儿的工作，目前，某些情况下我只知道自己不擅长从事某项工作，然而，要提升工作的绩效，成为高效的管理者，只能靠发挥自己的长处，如果从事自己不太擅长的工作很难达到目的或取得成果，且更不用说那些自己根本干不了的事情，因此我还需要知己所长，才能知己所属努力培养个人兴趣和职业发展的结合点。

实际上，今天的公司并不怎么管员工的职业发展，作为知识工作者必须成为自己的主宰者，清楚何时需要改变发展道路，并在今后的职业生涯中不断努力、干出实绩。德鲁克说：“管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。”因而，一位真正卓有成效的管理者正是如此，能够用自己的真诚与信任，点燃他人的梦想，成就组织更美好的明天。

5、培养有效决策的能力

德鲁克在书中阐述，管理者的角色复杂、任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，并不做太多的决策，但做出的决策都是重大的决策。做的必须是是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤：首先要判断是否需要做出决策；其次对需要决策的问题进行分类并界定对组织内外的影响范围，判断什么是正确的，弄清事实真相，把握问题根源，才能以最少成本，做出正确的决策；而后让别人接受决策；再将其转化为行动，并用实际结果检验决策；最后归纳总结分析得失为提升下一次的管理风险抵御能力做好准备。

老好人不会是好的管理者，有效的决策往往是力排众议，而不是在“众口一词”的基础上做成的。比如杰克韦尔奇砍掉通用电气的业务线，背负着巨大的压力，不成功便成仁，如果始终跟群众路线保持一致，那么必然把车开到沟里去。

6、取得成效的关键还是要深入企业实际，执行力至关重要

事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

加强执行力建设，刀锋直指“不作为、少作为、慢作为”现象。比如，以往要求基层单位报方案、拟计划，不少单位总是拖拖拉拉，慢慢腾腾。这种“不作为、少作为、慢作为”不仅是态度问题，更是执行能力问题，它完全违背了执行力建设的宗旨，是必须彻底摒弃和消灭的。为了彻底改变这种陋习，公司各级管理人员结合企业自身状况查原因、开处方、打补丁，用苦口婆心的说教，用潜移默化的帮扶，用有的放矢的整治，努力“唤醒”那些在残酷的市场竞争中依然不在状态的人。 

（一）加强执行力建设的理论学习 

组织学习企业各项管理制度和管理规定，准确把握企业各项制度要求，并通过拓展学习《执行重在到位、关键在于落实》、《细节决定成败》、《执行力是训练出来的》等理论书籍，使员工做到学习有心得、有体会、有效果。 

（二）注重执行力建设的活动实践 

通过组织开展技术竞赛活动，把执行力建设的目标融入日常的工作和生产中，使执行力建设与日常工作紧密结合；把年度任务层层分解，明确到责任人，真正实现人人肩上有担子，人人身上有指标。很多时候，企业用工有了明确的目标，做事情才会有方向。很多情况下，员工的工作出现偏差本身就是目标不明确造成的。建立领导干部24小时值班制度，明确“干部在现场不能发现问题是失职，发现问题不会处理是不称职，发现问题不处理是渎职”。 

（三）加大执行力建设的责任追究力度 

广泛树立“马上就办，办就办好”的执行理念，使企业每一项制度、决策、部署都能深入贯彻、落到实处。同时，严格责任追究，建立健全严格的检查督办和责任追究制度，做到有问题必发现，一经发现必严查，一经查实必问责，坚决纠正有令不行、有禁不止的行为。对存在的管理失职和执行不力等事件给予相应处罚。 

（四）建立执行力建设的考核体系 

以坚持奖罚公平、公正、公开为原则，开展季度考核工作。通过与奖金挂钩的方式，评价部门相互间合作意识情况、沟通协调情况，工作纪律情况、工作成效情况等。同时深化绩效考核，对年初制定的各项目标和指标的过程和结果进行整体评价和适当奖惩，充分调动管理人员的积极性和创造性。

（五）细化执行力建设岗位职责 

通过“一岗双责”把各项工作目标细化到每一个工作人员，真正做到责任明确，任务清楚，执行到位。部分单位开展了履职履责宣誓活动，就如何在各自工作岗位更好地履职履责做出了庄严保证。各单位在执行过程中主要通过四个方面落实岗位职责，提高执行能力。持续推进全面预算，采用试点先行的方式，进一步完善全面预算体系与项目管理体制，加强预算执行的过程监督，加强目标执行结果考核，确保预算目标执行到位；生产进度方面，按照帮促后进项目、整改问题项目的原则，逐个项目进行细化部署，落实进度、质量和成本管理；合同管理方面，清理管理死角和管理陋习，突出签订各类合同协议的时效性和程序性，严格实行分包月结算制度，规避管理风险；强化设备物资管理，对物资设备管理问题进行针对性整改，突出设备物资计划的落实，使成本数据更加紧贴实际，真正做到系统管理“纵向到底”落实于现场；安全管理方面，加大惩处力度，将检查存在问题及时通报并责任到人、责令限时整改，对未整改或整改不到位的给予相应的惩罚。 

（六）选树执行力建设学习典型 

注重以正面的宣传和先进管理经验、事迹做典型引导，对在执行力建设年活动中开展优秀的项目部和先进个人及时选树，认真组织学习其在执行力建设活动中的先进经验和做法。 

最后想说的一点是我们总是计划地很美好，目标定得很具体，但落地执行，却一塌糊涂，最终只能是不了了之，黯然收场。没有执行力，再好的思想也只是纸上谈兵。基层管理者的成长不是预先规划的，而是在知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，如何使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。

卓有成效的管理者篇3

[关键词] 卓越绩;管理模;波多里奇国家质量奖;述评

[中图分类号] F470 [文献标识码] B

卓越绩效管理模式产生于20世纪下半叶，是美国波多里奇国家质量奖（The Malcolm Baldrige National Quality Award，简称“波奖”）评价的唯一准则（《卓越绩效评价准则国家标准（Criteria for Performance Excellence）》）。美国对其非常重视，每届奖项都有总统或副总统或商务部部长出席。该评奖标准后来逐步风行世界，据初略统计，世界上有50多个国家和地区采用卓越绩效模式作为本地质量奖的评审标准，如欧洲质量奖、德国国际卓越绩效模式[1]等，该模式已经成为了经营管理的事实上的国际标准。

针对美国波罗里奇国家质量奖和卓越绩效管理模式，国内外学者进行了大量的研究和探讨，形成了丰硕的理论成果。仅仅是国内通过中国知网（CNKI）检索自九十年代以来对卓越绩效管理模式的研究，仅中文论文这一文献类型便有6890条结果，通过读秀等数据库检索，相关中文专著多达350多种。英文文献方面，通过Emerald、Elsevier Science、EBSCOHost等数据库检索，可获得3000多篇文献，由此可见国内外对其持续的关注热度。

一、卓越绩效模式发展史

20世纪质量管理被视为“实现顾客期望与实际的服务绩效之间差距最小化的过程”[2]，当时美国政府充分意识到政府在推进质量管理方面重要的作用和责任，于1987年通过了质量提高法《1987年马尔科姆・波多里奇国家质量提高法――“公众法100-107”》的国家立法，并由里根总统签署生效。波多里奇是美国商务部部长，在任期内对质量管理高度重视并极力倡导提高质量管理，为纪念他，以他的名字命名质量提高法和国家质量奖。美国各州质量奖评选活动的开展很活跃，到2014年为止，共有105个获奖机构[3]。美国总统克林顿认为这一质量管理模式对美国的经济恢复与提高国家竞争力起到了重要的作用，著名管理学家吉姆・柯林斯指出这一模式有着创造伟大组织和超常成果的力量[4]。

随着国际化进程的加速，中国也在21世纪初逐步开始引进卓越绩效管理模式，有学者认为新中国建立以来，我国质量管理历经了四个阶段，其中第4阶段是引进了国际上最有影响力的美国国家质量奖标准[5]。2001年中国质量协会启动了全国质量管理奖，全国质量管理奖的标准几乎等同地采用美国波多里奇质量奖的标准，正式将卓越绩效模式引入中国。2004年8月30日，国家质检总局和国家标准化管理委员会参照美国，制定了GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》标准化指导技术文件，并于2005年1月1日起在全国实施，它标志着中国质量管理进入了一个新的阶段。随后国家质检总局为贯彻《质量发展纲要（2011-2020年）》，在2012年度又了修改版[6]，该标准现已成为多数省份质量管理奖的评审标准，有力地推动了卓越绩效模式在我国各类组织中的学习和实践。

二、卓越绩效模式的指标体系

卓越绩效管理模式主要由7个维度的指标组成，它们分别是领导、战略、顾客、测量分析与知识管理、员工、运营管理、结果。卓越绩效模式的核心价值观是卓越绩效模式标准的基石和浓缩，2015年修订后，其主要包括11个方面：系统的视野、远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、重视人员、组织学习和敏捷性、关注成功、创新管理、基于事实的管理、社会责任、道德与透明性、传递价值和结果[7]。

总体来讲，对卓越绩效模式的指标体系进行整体研究的学者居多。如卡里米等学者指出该模式是对全面质量管理理论的实践，并且通过分析波奖申报者的数据，证实卓越绩效准则各要素之间有着紧密的关系，因此不能割裂地理解各个要素，而要整合框架内所有的指标方能有效[8]。岳刚在其博士学位论文中采用结构方程模型的方法，对卓越绩效模式各类目之间的关系进行了分析研究，揭示了影响我国企业绩效水平的关键因素之间的量化关系，指出领导力和战略计划对人力资源至关重要，而人力资源开发程度和过程管理水平对运营起决定性作用[9]。而申亚楠构建了政府部门追求卓越过程中的以人为本、组织内部、组织外部三个层次，包括战略导向、重视过程、关注结果、社会责任等九个方面的核心价值观体系[10]。

此外，部分研究针对单个评价指标进行深入分析。珍妮特对波奖获奖机构运营中的“领导”要素进行研究，指出这是最为关键的要素，并且在企业文化转变与接收反馈中有着核心地位[11]。而马修等人则对“过程管理”这一要素进行研究，以11个波奖获奖机构为对象，从信息加工视角对过程管理与绩效之间的关系进行再认识[12]。杨青在其学位论文《基于卓越绩效模式的社会责任评价体系研究》中构建了企业社会责任常用的评价指标体系，并以卓越绩效为视角，深入挖掘了其对社会责任的框架要求，提取出相关的指标[13]。

为了分析卓越绩效管理模式的优越之处，学者们也关注卓越绩效管理模式与六西格玛、ISO9001等其他质量管理工具的关系与区别，并指出《卓越绩效评价准则》国家标准与《质量管理体系要求》的最大差别在于：前者并不是符合性评价依据，而是为机构提供追求卓越的经营管理模式，从领导、战略等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，并指出卓越绩效管理模式与六西格玛、ISO9001等存在互补关系[14]。

三、卓越绩效模式实施与评价方法

卓越绩效模式在应用时主要有导入实施方法与评价方法两个方面。在导入实施方法上，主要指企业通过运用一些质量管理的工具，使得企业具备建立卓越绩效模式的条件和获得卓越经营绩效，这些主要工具包括：SWOT分析、平衡计分卡（BSC）、标杆对比法（Benchmarks）、6s管理;业务流程再造（BPR）、质量管理小组活动（QCC）、满意度测评、ERP管理体系、IS09000质量管理体系等[15]。在评价方面，主要指对卓越绩效模式在组织中的运用程度的评价，如是否符合其价值观、取得了什么结果、趋势如何等等。这两个方面其实是有机统一的。

雷利等人以亨利福特卫生系统赢取2011年波奖的历程为例，剖析实施卓越绩效模式的要点在于以卓越绩效准则为中心，系统调整、控制误差、文化建设、激励创新和注重细节[16]。杰恩等人通过其所在机构导入卓越绩效管理模式的历程，指出这一旅程并不是一次冲刺，而是一场马拉松，它要求长期的坚持和全方位的改进，这样才能从行业的平均水平走向卓越[17]。

在国内的研究中，徐京悦认为导入过程首要通过公司使命和愿景的描述来激发共识，其次领导者要运用沟通、协调等管理手段来整合公司的目标，再次则是考核结果与奖惩机制有机结合[18]。顾平等人对中小企业导入流程进行研究，指出其流程为全面认识和理解标准、进行问卷测试、编写组织概述、开展全面自评行动、持续改进等[19]。单汨源等人在原有模式基础上构建了企业持续创新机制框架模型，该模型包括创新动力、创新过程、学习能力、创新管理、创新环境五大部分[20]。

四、卓越绩效模式的应用与效果

卓越绩效管理模式最早应用于商业组织，其后拓展到非营利组织乃至政府机关[21]，现在卓越绩效管理模式的应用范畴相当广泛，这点可以通过美国波奖可对制造业、服务业、小企业、教育业、医疗保健业和非营利组织在内的六类机构进行绩效评估反映出来。

对于卓越绩效管理模式的效用研究一般是基于实验或实际案例进行的研究分析。在社会层面，比较重要的成果有艾伯特等人对卓越绩效模式的社会价值进行评估，通过量化的方法论证了卓越绩效模式的产出与投入比在351：1-820：1之间，从而证明了波奖的社会效益[22]。在个体层面，2015年罗纳德与约翰通过比较医疗行业中的波奖获奖机构与竞争对手的绩效表现来评估卓越绩效准则的效果，选取了同一地区的34个获奖机构与153个竞争对手，采用美国医疗保险和医疗补助服务中心（CMS）的考核标准进行比较，发现获奖机构在病人体验、关怀平等等方面要优于竞争者[23]。维克多等则检验了卓越绩效准则在六大领域中的相对有效性，通过官方数据证明了卓越绩效管理模式多年以来在不同的行业均有良好的效果[24]。马乌利用1992-1994和2003-2005的数据论证了卓越绩效模式的有效性并没随着时间而减弱，其中“领导”一直都是最重要的因素[25]。往前追溯，更早期的有威尔逊等人在1996年验证了波奖代表着一种以顾客需求为导向，是以为顾客创造价值最大化为目标的新型绩效评估管理模式的诞生[26]。弗林等人发现实施卓越绩效准则的组织绩效要普遍优于采用全面质量管理的组织，证实了卓越绩效准则相比而言是更加成熟、更加科学的质量管理和绩效评估手段[27]。

在国内学者关于卓越绩效管理模式的研究中，有不少的案例汇总[28]，如以机械行业、出版企业、学校、医院、图书馆等为对象的应用分析。同时，不少学者也积极将其引入到公共机构的质量管理、绩效评估当中去，如韩锋等人指出运用卓越绩效评价模式可进一步提升以政府部门为代表的公共机构的工作效能，卓越绩效评价核心价值观体系起到宏观指导价值以及应用参鉴意义[29]。

五、评论

1.研究成果丰富，从理论到应用均多维度涵盖。国内外对卓越绩效模式的关注从其诞生至今长盛不衰，成果数量众多，而且无论在理论阐述或是应用研究层面均全面覆盖，这一是得益于该模式的不断修订、与时俱进，二与波奖及各种质量奖的持续开展有紧密关系。

2.国外研究视角更为微观深入，案例分析更为全面，而国内研究偏重宏观理论阐述。国外该模式针对盈利与非盈利机构、教育机构和医疗机构分别有三个细分的版本，但国内都统一使用一个版本。因此国外的学者一般习惯于选取更为微观的视角和具体的案例进行分析，并且呈现样本量大、有效量化的特点;国内的成果偏向于理论的宏观剖析，说服力不足。

3.国内缺失对社会效益的研究，对该模式的关注常以评奖为导向，学术修正与创新意识不足。相对于国外重视社会影响力的定性定量研究，国内基本没有关于该模式社会效益评估的研究，并且无论是实践还是科研，多是以质量奖评审为目的，功利驱动性过强，学术创新性有待提高。

[参 考 文 献]

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卓有成效的管理者篇4

论文关键词：卓越绩效,人力资源,连锁企业,顾客满意

1.引言

根据中国连锁经营协会行业调查，2008年“中国连锁百强”销售规模达到10022亿元，占社会消费品零售总额的比重从2003年的6.0%提高到2007年的11.2%。2009年，连锁百强销售规模达到1.36万亿元，同比增长13.5%。连锁型企业在我国的产业布局中的地位日益提高，与人民生活质量息息相关。连锁集中分布的行业特性及其组织结构、产权关系、制度安排等方面都具有特殊性,其人力资源管理具有不同于一般人力资源管理的一些特点。在连锁型企业的成长过程中，人力资源管理工作也在不断的引入着新的管理方法和管理理念。但由于种种原因，在连锁型企业人力资源管理工作中仍存在着管理制度不健全、顾客满意度低、组织僵化缺乏创新、人员流动率过高等问题。

卓越绩效模式是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。美国国家标准和技术研究院将其定义为“一种综合的组织绩效管理方式”。我国在2005年该标准参照国外质量奖的评价准则，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要则。随着推广普及，卓越绩效模式被逐步引入到人力资源管理领域。

本文将根据连锁型企业人力资源管理特点，按照卓越绩效管理模式的追求创新和顾客导向的理念，构建连锁型企业卓越绩效模式的人力资源管理体系。以期提升我国连锁型企业人力资源管理工作的水平，帮助其提高整体绩效和竞争力。

2.连锁型企业人力资源特点

1）空间分散性

连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须构建尽可能多的经营网点。其经营空间的分散性，带来了连锁型企业人力资源管理工作的特点和难点，如管理的集中与分散、培训资源共享的困难、统一性和灵活性的平衡、管理评价的困难等。在人力资源战略和组织战略的契合方面，要求既方向的一致性，又要保证执行力度。

2）顾客接触性

连锁型企业是典型的服务性行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节要以顾客为导向。在人员选聘方面，情感态度方面的特征可能要比智力水平更重要；在员工培训方面，应该更强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训；在绩效考评上，工作结果量的度量的比例相对下降，而员工的情感态度、顾客心理感受、操作过程的标准规范等，则成为考评的重要内容。

3）劳动密集性

在连锁型企业中，劳动成本在企业经营成本中的比重要远远高于一般行业，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设。在实际的人力资源工作设计操作中，应具备更大的灵活性和可操作性。

4）管理对象复杂性

连锁模式下人力资源管理的对象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象总部管理者，联合经营方员工（或加盟店员工），联合经营者（或加盟者）。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容、管理手段相应的也存在差异，这就对人力资源管理工作的创新性提出了更高的要求。

5）管理对象的自主能动性

与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理对象有着更大的自主能动性。分布网点的人力资源管理工作者要求拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限，工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。人力资源管理开发体系的高效率和科学性，可以提高员工的自主性和主动性，有利于组织服务水平的提高和节约劳动成本。

6）管理主体多样性

在连锁型企业管理上，有分网点和总部两个管理主体。虽然两者在经营观念和管理行为上会大体一致，但是地域差别、文化差异性等特点会造成总部的管理行为在实施过程中的偏差，从而弱化组织绩效。在工作评价标准中，总部和分网点会产生利益的博弈，导致组织整体的不经济型。

3.连锁型企业卓越绩效模式构成

卓越绩效是以系统的观点强调组织的全面运营，以追求效率最大化，顾客利益最大化和实现管理创新的目标。其落脚点也从股东的单一视角，发展到关注多个组织利益相关者，旨在创造和谐共赢的平衡价值。以卓越绩效模式为基础的人力资源管理体系是一个综合的投入产出系统，前端是资源、顾客导向和创新意识等投入，通过组织战略导向下的人力资源管理职能的作用、持续改进和测量，从而达到动态管理中多维度绩效的提升。

图一HR工作卓越绩效管理模式

1）投入环节：战略、资源、顾客导向、创新

战略。组织战略是组织的发展方向和目标，在组织战略制定中人力资源管理部门应该是战略制定的参与者。但组织战略形成之后，相应的人力资源战略应该跟进。总部的人力资源战略、培训开发战略等职能型战略，将其工作重点放在各区域人员规划和顾客导向的战略实施中来。

分网点的人力资源区域主要是制定本区域的职能战略，保证网点激励、考评等环节能够与总部战略的一致性，同时又保证网点人力资源体系的柔性，在组织整体战略发生变化时，以便能够及时调整。

资源。组织的高层领导应当为确保战略计划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程以及持续改进和创新提供所必需的资源，包括人力资源及财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等其实资源。在保证资源投入的同时还要保证资源在各个网点的分配，建立有效的沟通控制渠道，克服管理空间分散性的特点。子网点在资源环节要保证基础设施、技术、信息资源利用效率的提高。比如在会议室规模标准等细节上保证资源的有效利用，避免铺张浪费。

顾客导向。连锁型企业应该制定关系组织发展的服务标准，在新网点构建和现有网点管控中，建立顾客导向的KPI评价系统。在组织人力资源工作中建立顾客满意为导向的激励制度，通过工作态度评价和服务结果评价，来保证这一导向在每一名员工中的贯彻。

创新导向。知识经济的到来已经使得企业保持竞争优势越来越困难，人力资源工作的效率已经成为组织建立竞争优势的一个重要途径。在连锁型企业人力资源工作中，其管理复杂性和分散性要求组织必须建立创新导向。在公司内部建立一种倡导和奖励创新的氛围，体现员工关怀和组织宽容性。

2）作用环节：领导、过程管理、测量分析和改进

领导。高层领导应当确立组织的人力资源管理哲学、绩效目标，关注顾客和其它相关方的需求和期望，在组织中营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的工作环境。在卓越绩效的人力资源管理体系构建过程中，领导者肩负着构建者、推动者、监督者的职能。从集团人力资源管理的高层管理者到网点人力资源管理工作的负责人和实施者，必须形成一个注重执行的领导体系。领导的行为会影响员工的行为，高层领导在制定和事实公司人力资源战略和使命过程中，应该以身作则，同时还应该监督各个分网点的执行情况。中低层领导应该注重本职工作的权利和职责范围，保证公司使命的分解实施。基层员工必须被清楚的告知有益于组织绩效提升和顾客满意的行为是组织所倡导和允许的。

过程管理。过程管理应涵盖人力资源管理主要传统职能，包括人力资源工作的价值创造过程和支持过程。在组织招募和甄选过程中组织将顾客导向、创新和偏重执行的要求，细化为具体的考核指标，侧重于那些具有服务意识和组织意识的员工的招募。在中高层的人员选拔中，更侧重于组织的内部选拔，以便于卓越绩效意识的传承，同时还可以提升员工的职业晋升机会，降低流动率。组织的培训开发体系，会从单一的操作技能层面的培训拓展到创新培训和跨岗位培训，培训评估体系将更加的可量化和注重实效，通过培训使得集团和连锁网点系统文化的统一。组织设计和岗位设计中可以适当的摒弃传统的职能型组织方法，采用价值流和业务流设计的方式，用客户需求中心来组织各个部门的工作协调关系，避免部门保护主义和相互推诿现象。绩效管理过程是卓越绩效模式的一个子系统，此处的绩效管理师基于组织结构和管理控制的部门绩效以及基于工作分析的个人绩效。该子系统的组织方式可以采用“参与式”绩效模式和“自我管理”绩效模式，注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性。在薪酬体系设计中应该采用宽带薪酬设计方法，打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少工作之间的等级差别，将薪酬水平和市场水平以及实际工作绩效匹配，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，培育员工在组织中跨职能成长的能力，以适应连锁企业灵活性的需要与组织的持续学习和改进。员工关系管理是卓越绩效模式过程管理的一个重点，由于组织强调通过顾客满意导向和创新，达到组织的高绩效。连锁型企业中顾客满意是靠员工来实现的，人力资源管理工作中一直存在着劳动者和雇佣者之间对立的悖论，因此要建立卓越绩效的人力资源管理，就必须首先建立“以人为本”的员工关系管理理念，重视员工的工作诉求和管理参与的意识，培养组织公民意识，通过对员工的尊重吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效。

测量、分析与改进。人力资源管理工作的本质是通过协调、沟通和控制等手段塑造一种企业文化，而企业文化的塑造是一个长期而渐进的过程。在卓越绩效模式的人力资源管理体系中，必须要构建一个不断对于系统测量、分析与改进的机制，在组织实施过程中不断完善选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。

3）结果产出

卓越绩效模式的人力资源管理模式在产出端是一个由直接绩效和间接绩效组成的多纬度的高效绩效组合。直接绩效主要包含人力资源绩效、顾客满意绩效和组织创新绩效，间接绩效包括财务绩效和其他利益相关者绩效。人力资源的卓越绩效表现为较高的员工满意度、低离职率、低缺勤率和较高的人力资源利用效率（单位招募成本、培训产出成本等）；顾客满意的卓越绩效表现为顾客投诉率下降，顾客回头率提高，顾客抱怨降低等；组织创新的卓越绩效主要集中于组织柔性的提升和组织持续学习能力的增强；财务卓越绩效主要是由于人力资源管理体系的高效率而带来的较低的管理费用，较低的人员成本和营业收入的攀升等；利益相关者卓越绩效是由于组织内部修养提升带来的政府关系和谐，股东满意，供应商满意。

4.卓越绩效管理的实施

卓越绩效模式的人力资源管理体系旨在取得卓越的结果，组织应当基于PDCA循环对卓越绩效模式的投入产出系统实施管理，保证实施过程的持续改进。

图二卓越绩效PDEA执行模式

计划（Plan）阶段。在起始步骤中应该对投入目标的分解进行明确和分解。首先要确定组织的战略是什么，与组织战略相协同的人力资源管理管理战略是什么，集团人力资源管理战略在各个连锁分店的清晰描述是什么；顾客导向意识要求各个部门和岗位的人员的工作角色和要求是什么，人力资源管理工作可以为此提供的支撑是什么；创新意识下集团对于网点的授权程度是多大，员工什么样的行为是被鼓励的等等。实施（Do）阶段。在计划阶段对于各个问题明晰以后，总部或连锁店的人力资源部门应该出台相应的管理制度和工作规范，如人力资源规划文件、薪酬制定实施办法、培训实施办法、劳动合同和保险管理条例等，并在在实际工作运行中执行。检测（Check）阶段。在各项工作实施之后，人力资源管理部门和企业高层领导者要检查绩效计划、薪酬计划等实施过程中和目标的偏差，同时要不定期的检验组织的氛围是不是朝设计的方向发展，集团要检测各个连锁店之间的差异，以便能够及时修正。在检测阶段组织要有明确可量化的评估标准，而且保证各个连锁网点之间标准的统一性。行动（Act）阶段。在检测的基础上，对于成功的经验应在集团总部和各连锁店推广，并予以标准化；对于出现的问题，人力资源部门要进行分析和归类，及时总结以免重现，同时针对出问题的环节（分店或员工个人），组织还要沟通反馈和持续提高，保证整个实施体系不断的循环向更高层次的提升。

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卓有成效的管理者篇5

关键词：卓越绩效经营管理模式；高速公路建设管理体系；问题

Abstract: this paper first analyzes the highway construction management system in our country, the problems in and then studied business management mode of remarkable performance and to introduce into the highway construction management system, and has strong innovative and value, for reference.

Keywords: performance excellence management mode, Highway construction management system; question

中图分类号：DF417文献标识码：A 文章编号：

高速公路作为一个巨大的基建项目，往往会因其工程规模大、建设周期长、技术复杂等特点而产生长期、潜在的影响，这种影响更直观地体现在对当地经济的拉动作。同时高速公路存在的一些潜在问题需要较长时间才能暴露出来，而后期处理这类问题的代价大、资源浪费严重。

一、我国高速公路建设管理体系中存在的问题

我国目前高速公路的建设组织机构依托于项目的存在而存在，具有明显的时段性，并且项目建设采取路段承包的方式。项目建设各组织机构担任建设者角色的同时又承担着管理者的责任，不仅要保证项目各环节的质量，还应考虑各相关者的利益，促进项目质量水平提高。因而我国高速公路建设在监督与管理存在较大的难度和压力。

（1）项目立项设计依据不严谨。一条高速公路的建设所耗费的资源是相当庞大的，如何客观、合理地分析项目的必要性，把握项目建设的规模、时机，需要管理者依靠真实的数据和科学的评价再做决策。当前我国高速公路项目的立项由政府部门牵头组织，由于政绩激励机制的作用，地方政府之间往往存在决策冲突，因而无法从全局的角度对项目建设的各方面进行综合分析与评价，这导致了我国高速公路建设的立项在一定程度上往往缺乏客观性，例如缺乏准确的交通量、通车能力、对经济发展预估等数据作支撑，无法正确评估高速公路的经济社会效益，忽视了对社会的长期影响，易于导致高速公路利用率不高，造成不必要的资源浪费。

（2）施工管理不规范，规划设计缺少灵活性。目前我国高速公路建设在设计规划、施工技术、工地监管等环节的管理过程中暴露出许多问题。例如，建设材料的采集、使用不符合技术标准，路基填筑等具体工序的施工未达到规范要求，监管力度欠缺，偷工减料等现象时有发生等，此类问题不仅严重影响了工程进度，降低了工程质量，缩短了高速公路的使用寿命，还容易形成安全隐患，威胁人们的出行安全。在规划设计方面，我国高速公路较国外的而言往往缺乏灵活性，无法实现道路设计与沿线的人文、自然等环境的完美协调，人性化的设计原则有待强化。这类问题具体包括道路与沿线景观的融合度、道路的容错边坡防护设计、壁面创作设计等内容。

（3）运营管理缺乏对市场的关注，管理体制不健全。目前我国高速公路组织在运营管理过程中往往对市场需求和期望缺乏关注，无法全面捕获和应用顾客的声音，从而导致高速公路运营管理与卓越绩效准则中的以顾客与市场为中心这一类目要求相违背，易于形成道路虚置、资源浪费的现象。此外，高速公路组织对运营管理问题的考虑比较滞后，在管理机构、人员设施及管理制度的设置和配备方面无法及时到位，延长了运营管理的调整时间，造成运营体制无法与先进的管理设备、相关设计规划相协调等诸多问题，严重违背了卓越绩效准则对高速公路组织在领导、战略策划、过程管理等各方面的要求，对我国高速公路的发展造成了十分不利的影响，也反映出我国高速公路建设管理与卓越绩效的11项核心理念的融合度亟待提升。

（4）人力资源管理不完善。我国高速公路建设目前运用的管理体系往往缺少对人力资源的密切关注，在高速公路工程立项、设计规划、工程监管等方面暴露出来的管理问题恰好体现了这一点。现阶段，我国高速公路的人力资源管理制度依然比较陈旧，竞争上岗、优胜劣汰的用才选才机制还不成熟，人力资源管理体制在实现人力资源合理配置过程中的作用尚不明显，任人唯亲、因人设岗、人浮于事等现象时有发生，并且有些部门在使用人才上缺乏对员工的关心和鼓舞，缺少促进员工自身发展的培养机制，无法激发员工的积极性和创造性，阻碍了人力资源价值的充分发挥。正是由于缺乏完善的人力资源管理体制，员工作为高速公路组织的细胞缺少提升个人素质和能力的空间及平台，这严重影响着我国高速公路的卓越绩效管理水平的实现。

二、解决我国高速公路建设管理体系存在问题的措施及思考

2．1卓越绩效经营管理模式

卓越绩效模式是以评分体系为基础，以一定指标的分值高低来体现组织和企业的管理水平，并通过七个方面和相关核心价值观引导企业认识自我、挑战自我、改进自我和提高自我的管理体系。该模式的应用主体特别广泛，任何一个组织都可以依靠该模式来有效地实现卓越绩效。卓越绩效模式的核心是强化企业和组织的创新意识和顾客满意意识，不断追求卓越的经营绩效，努力为顾客和相关方创造价值，实现组织和企业整体绩效和能力的进一步提升，从而使企业和组织获得持续性的成功。该模式的价值在于能积极引导着组织以卓越绩效标准为导向，对组织内各部门和各层次的绩效水平进行比较准确地测量、分析、调整和改进，依靠各类可靠的数据和信息对组织的过程管理、绩效管理和绩效测量进行有效指导及整合，最终实现主要的经营结果和战略目标。

如图1所示，卓越绩效模式以一系列标准框架和评价指标为构筑基础，其七大类目及相关要求构成了一套完整的评价准则。该准则主要聚焦于两大目标：为客户提供日益改良的价值；提高组织的总体绩效。它体现出了一组相互关联的核心价值观和概念，这些内容是组织为实现卓越经营绩效必须具备的观念和意识，贯穿于卓越绩效准则的各项要求中。具体内容包括前瞻性领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、组织和个人的学习、重视员工和合作伙伴、敏捷性、注重未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果、创造价值和系统的视野；构成完整评价准则的卓越绩效七大类目分别是领导、战略策划、经顾客和市场为中心、人力为本、流程管理，测量、分析和知识管理以及经营结果。

图1卓越绩效准则框架

2.2我国高速公路质量管理中卓越绩效模式应用的要点

我国高速公路建设管理体系中存在的问题涉及面广，仅凭狭隘的管理方式和理念远远无法解决当前我国高速公路建设管理中涌现出的诸多问题。而卓越绩效管理模式能系统整合高速公路建设的质量管理与经营，引导高速公路组织追求卓越绩效，因此采用卓越绩效管理模式，依靠卓越绩效的价值理念和准则来衡量管理水平，才能使我国高速公路建设更加顺畅，质量更加可靠，经济效果更加明显。

（1）超越技术规范，全面提升高速公路建设的技术含量。加强我国高速公路建设质量管理，需要依靠全面的技术规范加以约束，从技术经济指标出发，严格基建程序，力求使工程项目所有工序的建设都严格按照质量规范的要求进行，并认真落实监理制度；依靠相对既定的技术标准来合理确定工期和造价，规范施工队伍、材料标准及质量；在建设过程中充分利用高科技和新手段，全面提高我国高速公路建设的质量水平，最大限度地降低工程返工率，减少修复成本和资源消耗，最终实现高速公路建设管理的卓越绩效。

（2）充分发挥卓越绩效管理模式的引导作用，完善经营管理体系。虽然加强技术规范可以在一定程度上提高我国高速公路建设管理的质量，但是单纯地依靠技术指标来约束高速公路建设管理还远远不够，要想实现我国高速公路建设管理的卓越绩效，更重要的是要在管理中贯彻卓越绩效模式的核心理念，并以卓越绩效准则来衡量工程项目建设管理质量。

①具备系统的视野，注重未来，从全局角度进行战略策划。进行高速公路建设管理仅仅狭隘地从现实的角度来分析问题是不够的，更重要的是要注重未来，周全地考虑影响高速公路建设的长短期因素，比如市场及社会经济发展需求，员工的聘用和发展需要，不断更新的高速公路建设政策规划和技术进步，利益相关者及沿线居民的利益等等，再进一步设定与这些有效因素相匹配的战略目标，并合理分配资源。卓越绩效管理模式强调七大类目和核心价值观的校准及整合，为高速公路建设实现卓越绩效管理提供了一个系统的视野，在该模式的引导下，我国高速公路建设的管理要上升至国家层面，充分结合整个国家的高速公路网，并将项目建设的所有部门视为一个整体，从全局角度进行长短期战略部署，最终实现高速公路长远的经济和社会效益。

②进行基于事实的管理，提高数据的精准度。在高速公路建设管理过程中提炼出充分接近事实的测量、分析结果，提高数据的精确度与高速公路建设管理的卓越绩效水平密切相关。因此高速公路建设管理组织要形成基于事实数据的测量和分析，并依据所得结果来规划工程建设，同时展望尚不明晰的因果关系，最终实现准确的绩效测量。

③贯彻以顾客与市场为中心的核心价值观，强化服务于顾客的理念。在高速公路建设管理过程中强调市场和顾客的作用，目的在于通过全面捕获和应用道路使用者的声音，由此获取高速公路的供需信息，并完善供需关系的协调路径，最终达到提高高速公路使用率和建设管理组织信誉的目的。

④人力为本，构建良好的学习环境和机制，提升员工的能力和价值。高速公路建设工程庞大，组织结构复杂，员工层次不一，极易形成人力资源管理不完善等问题，这对强化人力为本、优化员工管理提出了更高的要求。具体而言就是要为每个层次的员工提供良好的学习和工作环境，并通过教育、培训和其他机会提高员工的个人学习能力，进而改善组织的创新环境；除此之外，项目组织还应具备适当的评价体制，对每个员工的失误和成功公平公正地予以评定，使员工在组织中得到进步和发展。高速公路的建设不仅需要充分应用现有的知识和技术，还应该注重技术、管理水平的提高、新技术的传播，以便提高整个组织的生产效率，因此在高速公路建设管理中提升员工能力，充分发挥员工的价值，建立并维持关注员工发展、富有灵活性和创新性的领导体系至关重要，项目组织既要支持团队协作，又允许员工自由发表观点，同时赋予每个员工达到相关质量要求的责任；此外，积极培养组织和员工的应变能力，进而在已有知识的基础上开创并实施组织的创新管理，最终使组织和员工在项目建设过程中均能有所进步与提升。

⑤培养高度的道德观、价值观和社会责任感。一条高速公路在产生比较明显的经济效益的同时，其建设所消耗的环境资源、社会资源也十分巨大，因此领导者在日常的建设管理过程中应具备高度的社会责任感，并融入道德观和质量价值观，强化与各员工层之间的广泛交流与沟通，实现道德观、价值观和社会责任感在整个高速公路管理组织中上穿下行的良好效果，促使每一位员工在追求经济成效的同时将环境保护、公众健康和安全等因素铭记于心，本着对当代和后代负责的态度来完成项目建设，达到每一道程序的质量要求，以尽可能建造一个惠及所有相关者的工程为目的。

高速公路是关乎国计民生的基建工程，针对在建设管理过程中暴露出来的一系列问题，积极运用卓越绩效管理模式具有现实的迫切性。卓越绩效管理模式坚持可持续的发展理念和人力为本的原则，依靠卓越绩效准则和核心价值观有效地督促着高速公路工程项目的设计、建造和运营与环境、社会、经济相融洽，使组织和个人的能力得以提升，使当代及后代均可从中受益，为我国高速公路建设管理实现卓越绩效开辟了新渠道。

结束语

高速公路建设是一项庞大的工程和系统，必须分析好管理体系中存在的问题，积极探讨和引入先进管理经验和理论，促进公路建设的快速发展，保障我国高速公路项目建设的顺利进行。

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卓有成效的管理者篇6

1、一个好的领导者，一个卓有成效的领导者，往往懂得如何尊重别人。

2、由于他奋发而卓有成效地工作，任务完成得很好。

3、爱迪生顽强搏击于科学海洋的精神和卓有成效的创造发明理所当然地赢得同时代人的赞誉，从小就对电话司空见惯的现代人无法想像出，当时人们从听筒里听到歌唱家的歌声时的惊喜之情。

4、在贵司的主导下，贵我双方密切合作，做了卓有成效的前期配合工作？

5、新西伯利亚核物理所、催化所等同中国的有关单位开展了卓有成效的合作。

6、美国的小企业管理局及其咨询办公室与联邦的许多强势机构一样由国会通过立法来建立，并不隶属于某个行政部门，具有高度的独立性和权威性，从而使其能够在促进和保护小企业发展中开展卓有成效的工作。

7、对他来说，这是一段不愉快的时光，而且他不是一位卓有成效的总统。

8、到了该上场时，他已卓有成效地给嘉莉打足了气。

9、我们在开发项目方面效率出众且卓有成效，同时也积极地为所投资的项目提供各种支持。

10、在保护知识产权方面，我们与香港的合作亦卓有成效。

11、多数芬兰企业对本次来华产生的成果表示满意。()其中，两家家具企业的洽谈卓有成效。

12、经验约定论在事实的选择以及在由未加工的事实过渡到科学事实和由科学事实过渡到定律的过程中都具有方法论的意义，尤其在由定律提升为原理的过程中，约定的作用及其方法论意义表现得特别明显和卓有成效。

13、社会档案意识和档案法制观念的增强是档案法制化的生存环境，因此，各级档案部门应不间断地组织开展各种卓有成效的档案法规宣传活动，为档案法制化的深入发展营造一个优良的外部环境。

14、说明随着我国注册会计师行业的不断，以及中注协一系列卓有成效的监管措施的实施，都促使了会计师事务所在接受审计业务委托时都充分考虑到审计风险的影响，并将审计风险因素反映在审计收费中。

15、在这五个层次中，理事长办公会议和各学术专业委员会是最重要的两个层次，特别是各学术专业委员会的组织一定要建设好，通过它们就能把我们的各项学术活动卓有成效地推向全国，推向世界。

16、该系统在为消费者提供更可靠的价格稳定性方面是卓有成效的。

17、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

18、联合收割机作业进一步发展，农业机械化技术的推广工作卓有成效。

19、我希望，这里的安排使你满意，你本人的工作也卓有成效。

20、当然，教育是两国高度重视的卓有成效的交流领域。

21、要使工作卓有成效，必须保证工作时得心应手。

22、摘要黑格尔不仅是一位伟大的哲学家，同时是一位卓有成效的哲学教育家。

23、目前，世界各国对该病开展了卓有成效的研究。

24、如果我们能一起来做这件事，我们个人的努力就会卓有成效！

25、我们要奋发地工作，卓有成效地完成上级交给我们的任务。

26、品格教育不只是一种可行的办法，而且还是一种卓有成效的办法。

27、为了使证据立法卓有成效地进行下去，有必要研究民事证据法与民事诉讼法之间的辩证而统一的关系，有必要论证民事证据法中有许多内容，尤其是证据规则，无法为一个自身内容和谐协调的民事诉讼法所容纳。

28、应该说，西方经济学的发展过程中，其宏观经济理论也是在实践中摸索出来的，是在开放的基本完善的市场经济环境下建立的，而中国的经济学也理应在转型的中国的环境中，通过卓有成效的实践建立起来。

29、较一般弟兄间的关系更为亲密，彼此有更多的机会在一起工作和服事上帝，并且卓有成效。

卓有成效的管理者篇7

自我管理是一种高层次的管理模式，在大学阶段实现卓越的自我管理将对大学生人生产生重要影响。可对于处于思想和能力成长阶段的大学生来说，实现卓越的自我管理具有挑战性。通过对卓越自我管理的充分分析，大学生实现卓越自我管理具有可培养性。

关键词：

大学生；自我管理；目标；特长；决策

大学生曾被誉为天之骄子，他们享受着国家、家庭为他们创造的美好环境，在象牙塔中汲取知识，努力成长。成为一名“卓越管理者”是多数大学生的人生目标，似乎只有在工作之后才可能实现。其实不然，在他们的求学之路上，他们依然可以成为一名卓越的自我管理者。

1.大学生自我管理的重要性与挑战性

管理已成为人类社会活动中不可缺少的部分，而大学是一个学生步入社会前的重要可塑阶段，需要在这里打下良好的知识、能力和素质基础，因此必须进行有效的自我管理。据统计，目前全国在校大学生人数约2500万，自2001年以来毕业的大学生人数7313万，如果在大学阶段他们能够成为卓越自我管理者，必将对科技、经济和社会发展起到强大的推动作用。同时，自然资源和能源的不断消耗，人口的急剧膨胀，市场竞争的激烈，学习工作压力的不断增加，科技知识的迅猛发展，管理工作方式的不断分散化，要求人们必须实施卓越的自我管理。大学生自我管理的特征在于管理主体、管理过程和管理对象三者的统一，即自己是自我管理的主体；自我为管理的对象（感知、想象、思维等）；自我管理过程通过自我认知、自我体验和自我调控去进行管理。大学生自我管理的内容丰富，主要包括学习管理、技能管理、品德管理、财务管理、生活管理、健康管理和目标管理。大学生自我管理的过程是复杂的，需要客观地认识自我，科学地制订计划目标，激励自己，挖掘自身的潜力，有原则地控制监督自我，有效地实现人生目标。因此，大学生实现卓越的自我管理是一项挑战性工作。

2.大学生实现卓越自我管理的必要因素

大学生在有限的时间里想获得丰硕的成果，必须成为卓越自我管理者，因此需要做到管理目标、善用时间、发挥特长和正确决策四方面。（1）管理目标。目标是个人或组织在一定时间内实现的期望成果。对于大学生而言，目标人生的方向塔，是信念的源泉，对目标的正确管理决定着一切行为和思想所能实现的高度。管理目标不仅仅指设立目标，还包括在执行过程中的自我激励、修正与反思。（2）善用时间。时间是最宝贵的资源，因为具有不可替代性和不可重复性；同时，它是一种稀缺资源，因为它是做任何事情的必要保障。因此，善用时间是实现卓越自我管理的核心。时间管理的重点是理清时间消费并进行改进。（3）发挥特长。自由思考、自由表达，根据每个学生的兴趣和爱好，充分发挥他们的特长，是培养创新人才的关键和灵魂。在卓越自我管理的过程中，学生也要充分发挥自身特长。每个学生都在某些方面（包括艺术、言谈、体育、组织能力、耐力、记忆力等）具有特殊的天赋或天然的素质，他们充分认识自我，找到擅长的方面；提出擅长方面的自我训练方案，并严格执行，使擅长转化为特长；在后期学习与生活中找到值得做的事，在事情中充分发挥自身的特长，解决别人感到困难的事情，创造自身的贡献，并形成良性循环，使自身终身受益。（4）正确决策。管理的核心是做决策，它不单纯是就事论事地解决常规问题，而是居于高层次的思想和认识对个人、组织的生存与发展以及与一个部门、地区的兴衰产生实质的影响。学生应结合事件的特殊性，列出事件需要考虑的所有要素并根据综合重要性（即重要紧急、重要不紧急、紧急不重要和不紧急不重要四类）进行先后排序，遵守要事优先的原则处理问题。充分利用资源（包括家长、老师、同学和朋友等）提出高质高效解决方案，并结合自身与他人特长对事件执行进行合理分工，并高效执行。

参考文献：

[1]彼得•德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2]崔子文，杨俊福.浅议当代大学生的自我管理[J].大连民族学院学报，2005（03）.

卓有成效的管理者篇8

（一）利益相关者关系和卓越财务绩效的持续性Russo和Fouts、Hillman和Keim等在资源基础观理论基础上研究得出，良好的利益相关者关系是企业的一项重要资源，其有价值、稀缺、难以模仿和不可替代的特性既是公司竞争能力和财务绩效的差异来源，也是影响企业生存和可持续发展的关键因素［11，12］。每个公司都因其独特的发展历史、企业文化和组织结构等方面而呈现出差异性，这种差异性就导致利益相关者管理的理念和措施也不尽相同。进而，基于公司异质性所建立起来的良好利益相关者关系就在无形之中增加了竞争对手模仿或替代的难度和成本，源于这一异质性资源的卓越财务绩效也可以持续更长时间。Graves和Waddock研究发现，公司文化和企业价值观是影响利益相关者关系的直接因素，相对于核心价值观缺失的公司而言，缘于利益相关者对企业的使命感、荣誉感和归属感，具有核心价值观的公司可以以更低的成本在更短的时间内建立起良好的利益相关者关系［13］。另外，Hillman和Keim研究发现，利益相关者管理涉及股东、员工、顾客等众多相互联系的社会活动者，其固有的复杂性降低了管理者从公司外部获取关于如何建立良好利益相关者关系的有价值建议的可能性。此外，良好利益相关者关系具有时间维度这一重要的路径依赖属性，进一步阻止了竞争对手模仿或替代公司的良好利益相关者关系。良好的利益相关者关系除了对卓越财务绩效的持续性有直接影响之外，也作为一项补充资源维持公司从其他核心资源中获得的卓越财务绩效。Mc－Williams和Siegel的研究发现，技术工人有可能是卓越绩效的来源，然而，如果这些员工跳槽到竞争对手的公司，那么，这种绩效优势就可能不再持续。所以，与员工建立良好的关系可以增加员工对公司的忠诚度并承担更多的义务，降低员工离开的可能性。总之，良好的利益相关者关系对公司而言不仅是一项有价值的、稀缺的、难以模仿和不可替代的资源，而且还作为一项互补资源维持公司从其他核心资源获得的竞争优势。因此，提出假设1：假设1：良好的利益相关者关系与卓越财务绩效的持续性正相关

（二）利益相关者关系和不良财务绩效的持续性作为公司的一项重要资源，良好的利益相关者关系有助于财务绩效的持续提升。然而，良好利益相关者关系的建立和维持不仅使得资源的分配和使用受到影响，增加投资成本，而且在行业环境产生变化时可能使得公司陷入财务困境并产生持续不良的财务绩效。基于理论，MichaelHadani和DouglasA．Schuler，发现公司所进行的政治投资并不完全有利于企业的财务绩效［14］。然而，JaepilChoi和HeliWang研究认为，与公司其他资源和能力不同的是，基于忠诚和信任的利益相关者关系不仅可以在明确、现有的运营环境下为公司创造持续竞争优势，当内外部环境发生变化时它也可以通过开发整合各种资源支撑企业实施战略变化，以达到公司持续健康发展的目的。Godfrey研究表明，良好利益相关者关系会保持其价值性，它会鼓励利益相关者继续履行义务和支持公司发展，使得卓越绩效得以保持［15］。而且，在经历困境之前就已经建立了良好利益相关者关系的公司则有助于其更快地摆脱不良绩效。不良财务绩效通常是现行战略失败的一个有力信号。Arogyaswamyetal．认为，绩效不良的公司为了摆脱困境就需要通过改善操作流程、重新设计产品、革新现有业务范围来调整其经营层战略［16］。为了达到这个目的，已经建立的与内部利益相关者的良好关系能有效地促进分散在公司内部的资源和能力的整合；与外部利益相关者的良好关系有助于公司获得多种多样的外部知识和资源。同时，Cohen和Prusak研究发现，与当地社区和政府的良好关系可以享受税收、使用当地基础设施等方面的优惠政策，有助于开发新的商业机会［17］。此外，及时获取关于员工、股东等利益相关者的信息可为陷入经营困境的公司如何投入其有限的资源提供有价值的参考。总之，已经建立的良好的利益相关者关系通过促进战略调整可以帮助公司更快地走出困境。于是提出假设2：假设2：良好的利益相关者关系与不良财务绩效的持续性负相关

二、研究设计

（一）样本和数据以沪深A股上市公司为研究对象，本文研究2003～2012年企业利益相关者关系对财务绩效的长期影响。为了减少外部环境、政策制度的差异性对结果的影响以及公司的进入和退出所导致的偏误，将样本限制在2000～2002年上市的、同时在2013年底仍未退市的公司，并按照下列标准进行筛选：（1）剔除ST、PT的上市公司，（2）剔除财务资料不全的上市公司。在此基础上，使用Choi和Wang（2009）的样本分类方法，剔除2003年企业调整ROA和调整的托宾Q值正负不一致的公司，将样本企业划分为卓越和不良绩效企业：首先，按照公式（δit＝（δi－αδt）／αδt）对企业盈利（ROA和托宾Q73值）进行调整，其中δit是企业盈利的行业调整值，δi是i公司t年的企业盈利，aδt是样本企业t年盈利的平均值（本文采用样本企业盈利的平均值来代替行业平均值）。将样本企业2003年的ROA和托宾Q值的行业调整值都大于零的划分到卓越绩效样本，都小于零的划分到不良绩效样本。经过筛选整理之后，共获得123家公司，1230个观察值，其中卓越绩效样本有640个观察值，不良绩效样本有590个观察值。本研究所需数据来自国泰安数据库、锐思数据库以及巨潮资讯网公布的上市公司年报，使用Eviews6．0对数据进行处理。

（二）变量测量1．被解释变量。财务绩效的测量指标主要有会计指标和市场指标两类。本文选择总资产报酬率（ROA）和托宾Q值来衡量公司的财务绩效。作为一项概括性很强的会计指标，ROA包含了盈利水平、生产效率、财务杠杆、销售效率等多方面的财务绩效；托宾Q值是应用最广泛的市场指标之一，它反映了公司价值，是投资者对公司成长性的综合评价。2．解释变量。本文采用陈宏辉对利益相关者的分类［18］，选择股东、管理人员、员工、顾客、债权人、政府作为利益相关者关系的研究对象。在借鉴纪建悦［19］等学者对利益相关者关系测量指标的基础上，结合本文研究构建以下财务指标体系对利益相关者关系进行测量：（1）与股东的关系。采用股利支付率来衡量公司与股东的关系，比值越大，公司发放股利越多，股东获利越多。（2）与员工的关系。员工获利水平用以衡量公司对员工利益的满足程度。该指标值越高，表明公司为员工支付的报酬越多，对员工利益的满足越充分。（3）与管理人员的关系。本文研究的管理人员是指公司的高层管理人员，我们用公司前三位高管薪酬总额与主营业务收入总额的比值来测量公司对管理人员利益的满足程度。该比率越高，表明公司为管理人员支付的报酬越高，对管理人员的利益要求满足越充分。（4）与消费者的关系。本文采用主营业务成本率和销售增长率来评价公司和消费者之间的关系。这两项指标越高，说明与消费者的关系越稳定。（5）与债权人的关系。采用资产负债比和速动比率衡量公司与债权人的关系。这两项指标越高，说明企业偿还负债的能力越强，经营风险越低，债权人的权益越有保障。（6）与政府的关系。采用主营业务税金及附加率和账面所得税税率衡量公司对政府的贡献程度，此两项指标越大，表明公司对政府的贡献越大。3．控制变量。（1）公司规模：一般来说，公司规模越大，其资源越丰富，受社会关注越多，治理结构越完善，财务绩效应该越好［20］。此外，较大规模的公司更有可能产生规模经济或范围经济且不易被竞争对手模仿，有利于财务绩效的改善［21］。公司规模通过期末总资产的自然对数来测量。（2）公司风险：McGuireetal．、Orlitzkyetal．研究认为公司的偿债压力越大，受到的约束越多，公司风险应该与利益相关者关系和财务绩效负相关［22，23］。公司风险通过长期负债与总资产的比率来测量。上述变量汇总于表1。

（三）模型的建立及变量的解释根据以上分析，本文构建模型来研究利益相关者关系对盈利持续性的影响。首先，采用Mueller（1986）的一阶自回归模型来衡量企业盈利持续性，如式（1）所示。

三、实证检验结果与分析

（一）描述性统计与相关系数分析本文主要是对卓越绩效样本和不良绩效样本进行分析。对全样本的研究主要是提供一个对比的基线。表2是全样本的描述性统计和相关性分析表。结果显示，样本企业的ROA均值为0．0071，整体水平较低，且企业间存在一定差异；而企业的市场价值差异不大。在不同利益相关者的关系方面，样本企业之间无明显差异，但是企业规模上差异明显。自变量中的利益相关者关系是由其余几个自变量计算得来，可能会存在多重共线性问题。在回归分析之前，采用最常用的方差膨胀因子和容忍度对模型中自变量的多重共线性进行检验，检验结果发现此模型基本不存在多重共线性问题。

（二）结果分析采用两阶段最小二乘法（TSLS）对模型（2）进行回归分析，具体结果如表3。1．利益相关者关系与财务绩效持续性的回归分析。对于卓越绩效样本而言，模型2a和2b中利益相关者关系与λRi和λQi的相关系数都是显著为正的，这说明良好的利益相关者关系与卓越财务绩效的持续性正相关。假设1得到验证。对于不良绩效样本而言，模型3a和3b中的利益相关者关系与λRi和λQi的相关系数都是显著为负的，这说明良好的利益相关者关系与不良财务绩效的持续性负相关。假设2得到验证。这是因为良好的利益相关者关系对于公司实现多方面的发展具有不可替代的作用。对外既可提升企业形象，也可以获取更多资金和优秀人才；对内它可以升华企业核心价值观，增强组织凝聚力，创新企业制度和管理理念，持续提高企业资本运作效率和市场价值。利益相关者关系对托宾Q值持续性影响更为显著，相对于利益相关者关系对卓越和不良财务绩效持续性的积极影响，绩效良好的公司的卓越经营成果的财务信息会赢得股票市场投资者对企业价值和未来发展前景做出持续较高的评估，因而更有可能维持一个较高的托宾Q值。绩效不良的公司通过与各利益相关者建立良好的关系，可以树立企业的良好形象，赢得公众对企业的认可和忠诚，市场会对企业的成长性和未来发展前景做出较高的评价，因而，企业更有可能快速地获得并维持一个较高的托宾Q值［24］。2．利益相关者关系的各维度与财务绩效持续性的回归分析。如表3所示，对于不同的财务绩效测量指标，卓越和不良绩效企业的不同利益相关者对其影响存在差异。模型2a和2b中的员工、消费者与λRi和λQi的相关系数都是显著为正的，这说明员工和消费者与卓越财务绩效的持续性是显著正相关的。模型3a和3b中的股东、员工、消费者与λRi和λQi的相关系数都是显著为负的，这说明股东、员工、消费者与不良财务绩效的持续性是显著负相关的。员工和消费者不仅可以持续提升卓越绩效公司的竞争优势，而且有助于陷入财务困境的企业尽快实现业绩转向。另外，当公司经历财务困境时，股东也会发挥更加突出的作用。股东会为公司的发展提供更多的资金，解决公司资金匮乏和周转不灵等问题，帮助公司实现业绩转向。而且股东通过股票买卖的行为影响公司股价，进而影响公司的市场价值。模型2a和2b中股东、债权人与λRi的相关系数都是显著为正的。模型3a和3b中的债权人与λRi的相关系数是显著为负的。作为公司的主要投资者，与股东、债权人建立良好的关系可以吸引更多的资金投入，提升公司资本的运作效率与盈利能力，帮助公司扩大经营规模，提高公司内部财务绩效。模型2b中的政府、管理人员与λQi的相关系数都是显著为正的。模型3b中的政府、管理人员与托宾Q值持续性的系数都是显著为负的。这说明与政府、管理人员的良好关系不仅可以让绩效卓越的公司获得来自市场对其成长性和市场价值的持续较高评估，而且有利于绩效较差的公司尽快改善欠佳的市场表现。这是因为与政府的良好关系是树立良好的公司形象的重要因素，对于赢得社会大众的认可和忠诚，获得更多成长机会，持续提高企业市场价值具有至关重要的作用。建立与管理者的良好关系可以利用其良好的内外部关系网络，获取公司发展所需资源，优化内外部环境，这对于绩效卓越和陷入财务困境的企业实现更快、更好的成长都是至关重要的。3．控制变量与财务绩效持续性的回归分析。实证研究结果显示：与公司风险不同的是，公司规模显著影响卓越和不良财务绩效持续性。一方面，公司规模的扩张有利于获得更多的成长机会，持续提升财务绩效。另一方面，公司规模越大，越不利于资源的整合利用，有可能缺乏应对环境变化的灵活性，不利于公司效能的充分发挥和战略变化的实施，进而不利于公司尽快地摆脱不良绩效。

四、结论与讨论

以上在利益相关者理论和资源基础观理论基础上，以123家沪深A股上市公司为样本，对利益相关者关系及各维度与财务绩效持续性、卓越和不良财务绩效持续性的关系进行了实证研究。研究发现：（1）良好的利益相关者关系是企业的一项战略资源，可以为公司的发展提供资金和资源，提高资源整合能力、提升资本的运作效率和获利能力，为企业的发展赢得更多的成长机会和更好的未来发展前景。良好利益相关者关系不仅可以促进绩效卓越的公司维持绩效优势的持续性，也可以帮助绩效不良的公司尽快地摆脱财务困境，实现业绩转向。（2）不同利益相关者对卓越和不良财务绩效的持续性的影响存在差异。员工和消费者是保证卓越绩效持续性最关键的因素，也是企业陷入财务困境时帮助企业实现业绩转向的重要推动力量。当企业经历财务困境时，股东对企业改善内部财务绩效、提升企业价值的作用表现得更加突出。建立与政府、管理人员的良好关系有助于提升企业市场价值，与债权人的良好关系可以吸引更多的资金投入，促进资产利用效率和管理水平的提升，增强盈利能力。（3）从长远来看，用长期负债率衡量的公司风险并非影响卓越和不良财务绩效持续性的关键因素。公司规模就像一把“双刃剑”，较大的公司规模虽然有助于维持卓越绩效优势，但是也会影响公司实施战略变化，阻碍公司拜托财务困境。本研究的样本和研究框架存在局限，未来可分行业进行有针对性的研究；利益相关者关系属于企业内部资源因素，未来可探讨影响财务绩效持续性的行业因素和其他企业因素；股东、管理人员、员工、消费者、债权人、政府都是公司的关键利益相关者，后续研究可从理论和实证两个方面探索公司的非关键利益相关者对财务绩效持续性的内在作用机制。