海底捞你学不会范文

海底捞你学不会篇1

如今，当一切尘埃落定，大家发现这个小子只是在不高不低、不好不坏地走着，背后巨大的支持身影正是他的父亲张勇。

“海底捞体”导致的大喜大悲

“这半年，一会儿捧，一会儿揍，有点儿乱，有点儿难。”海底捞创始人张勇近日在自己的微博中发出这样的感慨，让人听着似乎有些委屈。然而，不得不承认的是，他的海底捞就这样被打造成了一个巨星，虽然这个巨星绯闻缠身，但终究还是成名了。

事情是这样的，当初两名顾客在海底捞吃饭时吵架，一旁的热心服务员递来手写贺卡，以化解顾客之间的不快。这位顾客在微博上上传了这张贺卡，并且夸赞海底捞的员工。之后博友“上海美食攻略”转发了这条微博，并且加了个标题：“人类已经无法阻止海底捞了。”随后，“海底捞体”就像龙卷风般侵袭了整个微博圈。网友们比海底捞员工更热情，开始了无厘头的演绎：海底捞送西瓜；送冰淇淋；免单；为顾客买车排号；甚至有人想要一部未的iPhone5，结账时当班经理送了一个，盒子上还有乔布斯的签名……

有人认为这次的“海底捞体”是一次口碑营销活动，不幸的是，活动后来失控，反而起了负效应，海底捞在微博上从大红大紫到瞬间跌落神坛，前后正好55天。前面的54天大喜，只用了1天就成了大悲，大有乐极生悲的味道。原来，有记者卧底打入海底捞青岛店内部，报出“勾兑门”事件：骨膏勾兑的骨汤，冲调的柠檬水、酸梅汤，没有称重的肉片，员工偷吃半成品的食物……

事情接下来的发展可想而知，微博群捧的海底捞被大家摔回了地球。随后，海底捞官网发表说明，称白味汤锅、柠檬水及酸梅汤系勾兑而成，但均由具有合格资质证明的正规厂家提供原料，合法、合规、合乎安全。但这个解释似乎来得太晚，已然得不到大家的认可，包括媒体。大家都观望着谁为这次祸事买单。2011年8月23日，张勇在微博上说：“责任在管理层不在青岛店，我不会在此次危机发生后追查责任，我已派心理辅导师到青岛以防该店员工压力太大而产生负面情绪。对饮料和白味汤底的合法性我给予充分保证，虽不敢承诺每一个单元的农产品都先检验再上桌，但责任一定该我承担。”显然，这样的一个有着浓浓人情味儿的决定，让大家从气愤中分神了，多了些感动。

而大家也开始冷静下来，了解了一个事实―海底捞从来没有在宣传中把勾兑的说成现场熬制的，也没有把冲调的说成鲜榨的。一家餐馆其实没有义务披露所有的进货渠道、制作工艺等内容，只要符合法规、卫生要求就已足够。

还神话一个真面目

当你走进海底捞，大厅和门口为你准备了等位的椅子，一旁还放了些小点心，你可以随便吃。

如果你觉得自己的鞋子该擦擦了，一旁还有免费的擦鞋服务。当然，如果你还腾得出手，还可以做免费的美甲。如果你是几个人一起在等候区，有兴致的话，服务员会主动给你送上扑克，趁吃饭前玩儿上几把。

好了，你终于有位子坐下，服务员立刻拿来了火锅服，为你挡着烟和四溅的汤汁，还有透明的袋子专门放手机。如果你点了抻面，就会有专门的师傅过来现场制作，过程像一场表演。如果你是孕妇，还会免费获得一碟泡菜。如果你带着小孩儿来，会有服务员跟你的孩子玩，让你可以安心吃饭……

这就是你能在海底捞享受到的真正服务，怎么样？比起网上的无厘头服务，这个应该更真实。但这已经比一般我们见到的餐饮服务好很多了，更令人“崩溃”的是服务员超高的工作热情，有顾客这样形容：“服务员像打了鸡血一般的热情四溢，我都怀疑他们领导是不是给他们吃药了？”

张勇怎么做到的？他讲了一个关于汤圆的故事。

那还是很多年前，海底捞北京牡丹园店开业，生意并不好。下午两点多时餐厅已经黑了灯，只留下一名服务员在门口值班。这时一位50多岁的男子从楼上走下来，直接奔向餐厅，边走边说，给我来碗面。他的脸色非常不好，一看就是低血糖，需要马上吃东西。海底捞当时没有面，但有汤圆，机灵的服务员很快把汤圆端了上来。客人吃完擦擦汗，开始掏腰包：“多少钱？”服务员答：“不要钱。”客人当然不干，坚持要给。但服务员坚持不收：“你不是生病了吗？吃碗汤圆没关系的，要不下次你来吃火锅吧。”

客人走后，张勇好奇地问服务员为什么不要钱，后者的回答让他惊讶。“反正没生意，这么大的店面，一天租金几万，这碗汤圆的直接成本可能一块钱都不到，你总不能把这几万块的租金都算在这碗汤圆里面吧？再说，这一块钱的广告打出去，他出去会说海底捞好，肯定赚的不止一块钱。”

结果，那位客人恰好是楼上那家证券公司的老总，他回去后下了个文件，公司的普通招待餐必须到海底捞。这让张勇明白，打好一个口碑，对于一个企业多么重要。为好口碑付出一些服务成本，绝对是值得的。

算算海底捞那笔账

12000元

海底捞店长的小孩儿每年有12000元的教育津贴，使得他们能够和城里的孩子受到同样的教育。

50万元

海底捞在员工住宿方面的成本约为每家店50万元，这些宿舍一定是正式住宅小区而非地下室，而且离上班地点最远是步行20分钟，宿舍内配有空调，有专人保洁、洗衣服，还有电脑上网，对夫妻员工还考虑给单独房间。

100万元

每个月给领班以上的员工家属发工资，几百左右。每年还有100万元的专项经费用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。

800万元

海底捞还有个不成文的规定，做店长超过1年以上，不论什么原因离职，公司都给8万元；小区经理离职，给20万元；大区经理以上离职，会送一家火锅店，大约价值800万元。

1000万元

在四川简阳投入千万建立了一个私立的寄宿学校，海底捞员工的孩子可以免费在那儿上学，只需交书本费。尽管学校年年亏损，但海底捞还是会坚持做下去。

有业内人士为海底捞算了一笔人力成本账，结果大吃一惊，因为它居然占到总成本的20%～30%，高出普通餐饮企业近一倍。你敬我一尺，我敬你一丈，这个看似很古老的道理要实现起来并不容易，因为你敬我一尺，我甚至要你敬我一丈。但是张勇选择了赌一把感恩的人性。事实证明，正因为他对员工好，员工对企业好，对顾客好，由此才有了海底捞服务的扬名。

而海底捞人的忠诚度也因老板张勇的慷慨显得格外的高。据统计，海底捞员工的流动率一直保持在10%左右，远低于中国餐饮业28.6%的平均流动率。

海底捞如此关注顾客的服务且收获如此高的评价，自然引来餐饮业乃至其他行业的关注，甚至模仿。2006年，拥有肯德基、必胜客品牌的百盛集团组队200多人到海底捞学习，被人形容为“大象钻进了蚂蚁窝”。不仅是餐饮，网游、早教、家电等行业纷纷表示要学习海底捞，甚至有人写出《海底捞你学得会》《海底捞你学不会》这样的书籍。

诚然，这种过度服务后遗症不是没有，在北京锡恩企业管理顾问公司董事长姜汝祥看来，海底捞这种模式最好不要学。“海底捞利用了传统文化中把服务当成道德而不是商品的部分。将来服务应该是越来越值钱，海底捞把服务变成免费的，服务变得不值钱了，开了一个特别坏的头，会摧毁整个服务行业。”

海底捞你学不会篇2

有一本将会持续畅销的好书刚刚被炮制出来，叫《海底捞你学不会》。我认为这本书是海底捞创始人张勇与企业家出身的学者黄铁鹰共同的作品：前者把最难做到的事情做到了位，后者把最难写到的事情写到了位。

几乎所有去海底捞用过餐的人，都成了它的义务宣传员，甚至是狂热的、说起来或眉飞色舞、或神秘兮兮的宣传员。不就是一家火锅店吗，海底捞到底做到了什么？它当然做到了很多事情。但是如果用一句话表述，我认为它不过是找到了一种最大限度地信任和尊重员工，并通过这种信任和尊重让每个员工全身心地服务顾客、创造价值的方式。这样说好像过于抽象，举一个简单的例子，全世界恐怕找不到一家餐馆，信任员工可以信任到放手让每一个直面顾客的服务员随机决策、拥有直接给客人打折、赠菜、免单等各种权力的，海底捞做到了；而且更重要的，它的目的并非把自己变成一家慈善机构，而是变成一家投入产出比更高、综合价值和长远价值回报更大的企业，这一点海底捞也做到了，并将持续做到。

我曾经多次提出过一个问题：对于这个世界上那些了不起的人、了不起的事来说，是做到更难呢，还是写到更难？人们通常会众口一辞地说“当然做到更难”。但我说不一定，你看古往今来已经做到的了不起的人、了不起的事已经很多，有几件事、几个人真正被写出来、写到位了呢？几乎没有。

《海底捞你学不会》的作者黄铁鹰曾经是做企业、做投资的高手，后来到北大光华管理学院做访问教授，又成为做研究、做学问的高手，即便如此他也不敢轻易下手，直到在《中国企业家》杂志的支持下，对张勇和海底捞的“前世今生”明察暗访了八个月才终成此书，总算把张勇其人其事写到了位。但一本好书不管写的是谁，它一定是一个再创作的过程，一定是一个透过果揭示因、透过“然”揭示“所以然”、透过现象揭示本质与规律的一个过程。作者如果是一个真正的大家，他所调查和描述的对象有时甚至不过是自己与上帝进行深层次对话的介质而已。

《海底捞你学不会》对有心人将是一座宝藏，不管你是一个决策者还是一个普通的职业人。学不会学得会、学得多学得少取决于不同的读者不同的造化。我是准备认真学、认真悟，并把学到的东西认真应用于自己的生活与管理实践的。

海底捞你学不会篇3

2004年7月，海底捞进军北京，以善待员工和为顾客提供超出想象的服务，在北京餐饮业引起了轰动，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。十八年来，公司已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳等全国16个城市拥有75家直营店。2012年，海底捞成功签订了美国、新加坡两家店铺合同。海底捞独特的服务和管理方式，带来的不只是一家餐馆，也是一种不一样的餐饮文化。为了学习海底捞，北京火锅店老板几乎都去过海底捞吃过饭，还有的火锅店干脆派卧底到海底捞当服务员，可是依然没有把海底捞的精髓学到。

以“顾客”为本，

将服务做到极致

海底捞的顾客多、服务好，服务员总是保持微笑。他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们含笑的眼神中传达出真诚欢迎您的意涵，想让你满意的意图很强。海底捞有很多别的火锅店没有的服务，在客人等候时，可以免费享受店内提供的擦皮鞋和修指甲服务，免费享受水果拼盘、饮料，上网，玩扑克和象棋。客人说：“这里的价钱公道，分量足，还能点半份菜！”有的说：“海底捞的卫生好，桌子从来不油腻，擦得比家里都干净；厕所里没有味儿；厨房里面都让人参观，吃着放心！”有的说：“我第二次去，那几个服务员就能叫出我的姓名称谓；第三次去，他们就知道我喜欢吃什么！” 有的说：“这个店就是跟别的店不一样。吃火锅眼镜容易有蒸汽，他们给你擦眼镜的绒布；头发长的女生，给你系头发的皮筋套，还是粉色的；手机放在桌上容易脏，给你专门包手机的塑料套。”有的说：“我就愿意吃他们的火锅，料正，汤好，味道独特。”还有的说：“到海底捞吃饭开心，他们的服务员总是笑呵呵的！”

管理是实践的艺术，这是创始人张勇在偏僻的四川简阳火锅店里摸索出竞争差异化战略。他不仅懂得差异化战略，还把差异化成功地做了出来，摸索出自己特有的管理方法。

张勇认为“客人是一桌一桌抓的”，来吃火锅的客人有的是情侣约会，有的是家庭聚餐，有的是亲友聚会，有的是商业宴请，要根据客人的不同需求用不同方法去感动客人。让顾客感动就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样，海底捞与其他火锅店的差别才能体现出来；于是，当顾客要吃火锅时，才能想到海底捞。海底捞管理的精髓恰恰是，为了让客人满意，员工可以超越流程和标准，对不同的客人实行差异化服务。

制度化、标准化、流程化对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，抑制了员工的创造性，以及由创造而带来的工作的和成就感。海底捞认为让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。海底捞让员工在工作中充满创造性，强调与顾客的互动。在海底捞，鼓励员工与顾客的互动，让客人记住你。这种互动从顾客一进门就开始，每个员工都可以给客人擦鞋（只要顾客需要），在这里，擦桌子、下面条都变得极具表演性、观赏性。公司鼓励员工创新发明，谁的发明创造还可以以员工的名字来命名。公司给予员工一定的权力，普通的服务员都有免单权，退菜权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个 “管理者 ”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。如果把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。这就是海底捞创造出那样多“变态”服务的根本原因。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。海底捞的所有做法别人都可复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这，恰恰是海底捞的核心竞争力。真正的核心竞争力是难以复制的。

以“员工”为本 ，

形成“家”文化的氛围

企业为了让员工享受到其本应有的幸福感与成就感，通常的办法是用亲情与温情打动基层员工，但这种近似于软绵绵的洗脑方式难以持久。张勇认为让顾客幸福，就必须先让员工幸福。在海底捞，张勇认为：人是海底捞的生意基石。在海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。海底捞的三大公司目标：“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前两位。尊重人、相信人是海底捞的核心价值观。张勇在海底捞内刊上发表的文章中多次提到“人生而平等”这 5个字。

海底捞把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规小区，还可以免费上网，有专门的宿舍管理人员打扫卫生。天气冷了，会有人熬姜汤；晚上回来迟，宿管阿姨会一直等你；过生日.会有人第一时间想着为你祝福。海底捞服务员的收入高于同行业一般水平，而且会有奖金，直接寄给老家的父母；海底捞考虑到晚上下班晚，是管 4顿饭，而且饭菜的质量都不错。 海底捞成了背井离乡打工者的第二个家，成功地创造了一种“家”的文化，这种“家文化”氛围下，员工能全身心投入到工作中去，大家每天都很开心。这种开心是发自内心的， 海底捞员工的笑容要比一般五星级酒店的员工真诚。

对人的尊重是信任。而信任的工作标志就是授权。海底捞充分授权，鼓励创新服务内容：张勇在海底捞公司的签字权是 100万元以上；100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有 30万元的签字权；店长有 3万元的签字权。这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。

海底捞员工的主体是农民工，自然是最渴望公平的群体。海底捞对员工的评价只有一个标准——能不能干？海底捞追求公平的企业文化准确地切中了他们这一精神诉求。海底捞所有管理干部必须从服务员干起的这条铁律，让没有学历、但有管理潜能的员工，通过公平竞争晋升到管理职位改变了命运；有业务能力的人，也可以通过后勤晋升通道，成为财务、物流和维修等业务人员而改变命运。海底捞除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的干部都是从基层干起来的。海底捞新店的扩张为员工在海底捞的发展提供了职业发展空间，也为员工在海底捞的长期发展提供了平台。“心连心，一起度过艰难，手拉手，分秒并肩作战，创造奇迹拥有梦想，知恩图报，双手创造未来。”这首歌的歌名叫《携手明天》，是海底捞的店歌。

张勇要求海底捞的员工要诚实肯干，要能快速准确和礼貌地对客人服务；要能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还要会用脑去服务；不能赌博，还要孝顺。成为正式的海底捞员工，要作如下宣誓：我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好；我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；我愿意真诚，因为我需要问心无愧；我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功；我坚信，只要付出总有回报。

海底捞梦想：坚守以人为本，

做中国火锅第一品牌

海底捞的掌门人张勇的梦想是：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”海底捞没有采用吸纳风险投资、加盟扩张等可以使其更快扩张的方式，因为张勇觉得，这样也许可以让海底捞做得很大，却很难让海底捞做得很久。面对现在的规模，张勇其实充满了忧虑。因为现在店的数量很多，要靠层层的干部去管，而有些严重的问题却不能及时发现。还有一个困扰，是怎样在标准化的制度管理和员工创新意识之间寻求一个平衡点、在制度化和流程化的同时，保护创新意识。此外，怎样将人才的培养速度和新店的扩张速度匹配也是要考虑的问题。因为大街上招来的人，要经过培训，才有可能成为符合海底捞标准的人。海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。海底捞每年开多少店，首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工，多年来开新店需要的资金总是绰绰有余，而人员的培养速度相对落后。

海底捞你学不会篇4

这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。

那时我连炒料都不，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学。可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，所以想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多赔笑脸。

因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人也乐意教我做。我发现，优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说去帮忙。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经家喻户晓。

1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地。海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安有人愿意和海底捞合作。

但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念――服务高于一切！短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

我的想法比较开明，只要顾客有需求，我们就做。比如，早几年被网友们热评的火锅外卖，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下。实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。

身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去。她马上在报纸上了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。

为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。这事当时还被《焦点访谈》栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

服务好你的员工

海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直匪夷所思。

餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻“以人为本”。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。试想你可以和亲朋好友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调；考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。

此外，我们出资千万元在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万元用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。

加入海底捞的员工，流动率在头三个月会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。

在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，能够帮助他们实现这个梦想。

我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。

海底捞的章法

海底捞的员工有很多级别，有合格、优秀、标兵、劳模等，还有一个晋升的机制，只要干得好，就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层，很少有空降的。

我们会这样告诉中层：前两天你还是一个民工，现在你做店长了，甚至做小区经理了，还给你配了车。你改变了命运，现在你底下这些员工，他们还没有改变，你的今天就是他们的明天。你该不该把他们带起来？将心比心，这些道理他们就很容易接受。

海底捞提拔干部有一个重要原则：看这个人是不是与人为善。之所以定这个标准，是我亲身经历的一件事，它对我的触动很大。

这件事发生在我的家乡四川。因为开店，我在外面的时间比较多。有一年回家，我向我妈问起“傻子”的情况。我妈说，你问他干什么？我说他们家很困难，我现在条件好了，想给他送一万块钱过去。我妈说，你怎么不早问？他早死了。

“傻子”是我的同龄人，他父母可能是近亲结婚，所以他先天弱智。父亲据说是去外地打工了，再也没有回来。母子两个相依为命，生活非常艰难。

起先，“傻子”的母亲在一个机械厂工作。后来下岗了，靠在机械厂门口摆小烟摊维持生计。后来机械厂改制，负责人不让她在门口摆摊，实际上就是把娘俩的生计给断了，没办法母亲就决定带着儿子一起自杀。

听街坊的描述，那天“傻子”特别高兴，到处跟街坊说，他要吃方便面了。那时候，方便面对于他们家还是个奢侈品。母亲带着“傻子”到了一座小山上，用暖瓶里的水冲开一包方便面，放上老鼠药，娘俩就这样死了。只有一包方便面，做母亲的给了儿子，她自己喝的白水。

那个机械厂的负责人，完全可以让“傻子”母亲继续摆摊，或者随便安排一下，但是他没有，直接导致了两条生命的消失。所以我坚持要求一个中层干部要能与人为善，这一点很重要。

海底捞没有专门的人力资源部。我一直觉得，人力资源部是人为地分裂出来的一个组织，对公司的企业文化建设很不利。人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常，他们做事的原则是不得罪人。

其实每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化，但总是会有一些异类，不认同企业文化。一个好的领导一定要有变革的勇气和能力，至于怎么处理就千差万别了。管理有时候是慈不掌兵，作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍，在很短的时间内平息这些纠纷。

用服务连接人和信息

提到海底捞，每个人都觉得服务很好，我们能得到这么一个评价非常不容易。很多科技公司是用技术把人和信息连接起来，做成一个平台的模式，但是我想用服务把人和信息连接起来，有可能是前面一种方式的补充。

换句话说，你可以模拟这样一个场景：一个火锅店的服务员小黄在一家店工作了十年，你老去这家火锅店，你们就会形成一种很好的朋友关系。有一天你加班的时候某个亲戚要来，你可以把钥匙给服务员小黄，亲戚由小黄给你带上去。这样一来，我们和社区的联系就会比较紧密。

还有一个场景，比如一对夫妻来火锅店，先生是山东人，太太是四川人，我们推菜的时候肯定是推四川菜，因为老公的胃口会被老婆改造。如果老公喝酒，喝酱香型还是醇香型，这些在他消费的过程中都能体现出来，这些数据对未来一些更精准的服务会有很大的帮助。

很多人问我，你经历了公司从小到大、人员扩张，有没有什么建议或者经验可以分享。说实话，我不知道该怎么建议，管理一个有大量人力的公司，我每天都在解决很多解决不了的问题，我解决不好，可能我的同行们也解决不好，只能说大家都尽力了。

海底捞你学不会篇5

关键词：员工关系；和谐；劳动力密集产业

海底捞起初是一个有四张桌子的小麻辣烫小店，经过十几年的发展，海底捞发展成为一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。到目前为止，海底捞已经发展成为一个有14000员工规模的餐饮企业，在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。

凡是去过海底捞火锅店的人想必都会留下深刻印象：你若没有预定，踩着饭点去吃饭，几乎都要排队，且一排就要半个小时到一个小时。如果到其他餐厅吃饭排队等个十几分钟可能就让人心烦了，但是在海底捞不但不心烦，或许会感到是一种享受，因为在排队的期间您可以上网，下跳棋、玩扑克牌，甚至还有麻将可打，与此同时，瓜子、水果、饮料、点心随时奉送，如果需要，还有专人给你擦皮鞋，女士还可美甲。我每次去海底捞吃饭，都会被海底捞的服务所折服，他们似乎有一个个小魔法，不断地给你带来惊喜。海底捞为什么能够将服务做的如此极致？他们是如何能够让员工高强度地热情地负责任地工作呢？

经过资料的收集和对海底捞基层员工的访谈，展现在我面前的是一个有关和谐劳动关系打造的金矿，在这里我们能够看到许多有关和谐劳动关系的启示，同时，这也可能对劳动密集行业的员工关系管理有很多启示。

一、打造平等、相互尊重的工作氛围

海底捞的和谐的员工关系构建主要有两块基石，一个是平等，另一个就是尊重。

首先，我们先来看看在海底捞，是如何将平等这一理念落到实处的。海底捞的老板张勇曾说：“我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’”。“平等”正是海底捞人力资源管理和劳动关系管理的理念基石之一，并且海底捞将此理念落到了实处。我们知道，餐饮业企业一线员工多是来自农村，受教育程度比较低，来到城市后多从事的是餐饮服务等服务业，在这样的社会环境中，他们很难感受到平等。每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。海底捞就是为他们提供一个实现梦想的平台的。从职业上升渠道设计来讲，海底捞打造了一个“海底捞梦”。海底捞的管理人员基本上都是从基层成长起来的。只要用心干，好好努力，就有被提拔的可能，这个通道是对所有的海底捞基层员工开放的，而且如果到了一定的职位后，公司会提供良好的待遇，实现员工在大城市安家的梦想。在海底捞，袁华强可以说是一个代表性的人物：刚过30岁、只有高中学历的袁华强管理着海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。1999年，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜、做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞所有的职位他都做过。2007年，袁华强在北京买了一套房子，把家安在了那里。他的经历成了海底捞对员工承诺的最佳范例：“希望利用海底捞这个平台，让兄弟们用双手改变命运”。

第二，相互尊重是海底捞员工关系管理的另一块基石。海底捞将此简单地描述为“将人当人对待”。这看似是最平常的一句话，做起来确实不是那么容易的。一个企业能够真正地将员工作为一个平等的人来尊重是营造和谐员工关系的第一步。人是相互的，只有对对方尊重，并且让对方体会到被尊重，对方才有可能报以尊重。而尊重的最重要的体现是信任，即假设人性善。我们知道，作为企业和员工的关系，有两种模式可以选择，一种是假设员工是好的，企业先对员工尊重，信任员工，这是企业采取先冒险的模式；另一种是先假设员工是未知的，通过员工的一系列行为来证明员工是可信任的后，企业才对员工信任和尊重，这是一种员工先冒险的模式。很显然，在这两个模式中，海底捞选择了企业先冒险的模式。它把每一个员工都当作好人，充分尊重信任，在管理上就体现为充分授权。在海底捞，每个员工都是管理者，他们有给顾客打折的权利。可能有人会疑问，在海底捞有没有员工滥用权力的事情发生呢？答案是否定的。据说在到目前为止，创业十六年，全国52家店，年营业额超过十五亿的海底捞没有发现过一起员工滥用权力的事件，相反，整个企业展现出超常的活力和凝聚力，体现为员工一张张微笑的脸和热情贴心的服务。

二、深度的员工关怀建设，家文化植根

海底捞的年度离职率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。这个令人惊叹的数字是如何做到的呢？通过访谈，我们知道这是由海底捞对员工像家人一样的关怀的亲情家文化做到的。很多企业都希望员工能够以企业为家，也要求员工以企业为家，但是做到的很少。归其原因是不对等，企业要想让员工以企业为家，就必须对员工像家人一样。海底捞切实做到了，让员工把海底捞当成家，每时每刻都为家着想。这看似很难，其实也很简单。海底捞的老板张勇的一席话道出了关键所在——“其实，海底捞之所以让大家感觉服务比较好，可能关键就在于我们都是在用心服务，都是当做家人一样的真诚。而要想让员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。”张勇对《新领军》如此表示。自古，我们中国人讲究心换心，认为你对别人好，别人自然才会对你好。海底捞对员工确实如家人一般，不像很多企业一样将家文化只停留在口头阶段，而是将此落到实处，并为此进行了大量的投入。

1）海底捞的宿舍文化

海底捞你学不会篇6

在我们的日常生活中处处有管理的身影，有的能很明显的看出来，有的则比较不明显了，只有感受到这些管理带来的好处或是麻烦的时候才能清清楚楚的感慨管理的作用，明白它们的不可或缺。

生活中的感慨基本上都是通多比较得来的，我之前去过的什么地方就是比这的好，就是比这的感觉舒服等等的感慨，去西方旅游的人都会对中西方建筑，饮食，基础建设等方面进行比较，有人认为西方的好，有人认为咱们自己得好，但我这里并不打算说谁好谁不好，仅仅是准备说明中西方在管理方面的不同。尤其是在生活中我们对待问题解决的思维方式与西方相比就有很大的差别，比如我们出去游玩时经常会在名胜古迹的地方碰到照相的问题，基本上不同我过多的说明大家都知道是什么情况了，那些照相的商户用各种各样的小手段骗取游客金钱，在国外我碰到的是这样的情况，有人会问你是否需要照相，需要的话他们就会给你照相，这些人的照相水平是相当高的，照好了的照片也是只收取成本价，你只用给他们支付小费就可以了，我比较过，大多数给的钱和在国内被骗的钱在数目是一样的，结果都是照相给钱但是心情却完全相反。很多小事方面都会体现出不同的管理思想。

母亲经常给我说一句话，有人的地方就有江湖。母亲的解释是有人的地方就有竞争，任何人都逃不过，除非你想在社会的最底层苟延残喘，能活着还是好的，大部分都是痛苦的活着。年轻的时候不努力，等老了就像大街上那些虽已头发花白但还得拼命干着最没有技术含量的活，成为最廉价的劳动力。我这些话没有任何歧视的意思，仅仅讲的是在有能力的时候要去拼搏。看多一本关于管理的书，其中一章的题目是“欲练神功，挥刀自宫”，咋一听以为有什么捷径可以让企业立马飞黄腾达，看后我认为题目还不如改为“破而后立”。讲的是企业转型之难，改革开放至今，我国经济获得飞速的发展，但是这个速度是何之前比较的，但和世界其他的发达国家比较我们还是很一般。三十多年的市场改革，成果很明显，但是市场的运转的方向和发达国家的市场比起来总是总是感觉低了一个等级似的，之前一直在中国人这么努力，但是随着时间的变化和其他国家比起来感觉越比越没法比了，同样的工作，他们的员工挣得多，同样的材料，他们的就可以卖出相对高的价格等等。市场的竞争越来越激烈，收获却越来越少。关于这些问题我研究过一些文献后得出来的结论是我们的市场竞争正在死胡同的道路上，不断的比拼生产要素，已经低到不能再低了，我国之前的定位是加工型市场，号称是世界的加工厂。但是随着其他比如印度、越南等发展中国家的加入，他们的劳动力比我们更廉价，我们的出路道理在哪里？企业在发展的过程中都会或多或少，直接间接的通过灰色手段使企业进一步发展，慢慢的对这种特权产生依赖，迷失了发展的方向。但是一般的劳动密集型企业，利润只有5%，哪能挥刀自宫，快赶的上自杀了！这其实有时“鸡生蛋，蛋生鸡”老问题了，是较高的利润率在先还是对员工的投资在线。在实际中会因不同行业，不同实力自我把握分寸，但是大方向不能错[1]。同样的女士包，在国外可以卖到上万的价格，但是在国内同样的原材料也就几百块钱，真的是质量上的差别吗？不是，意大利等国家卖的奢侈品，卖的是他们的文化，重点并不是这个包原材料的价值。

说到这我想起来餐饮业中的一颗明星“海底捞”。我想大家对海底捞都不会太陌生，即使没有去过也都听过海底捞的成名之处，海底捞员工的工资同样是在同行业里最高的，不仅如此，海底捞对员工的生活上的照顾真是无微不至。海底捞规定，必须给所有员工租住正是小区或公寓中的两三居室，而且距离店面走路不能超过20分钟，夫妻俩都在海底捞的还必须让他们呆在一个房间。员工的房间都配有空调可以上网的电脑。不仅仅对员工如此，海底捞会给每个店长父母发工资，子女在海底捞做的越好父母那的工资就越多[2]。我自己也问过在一些海底工作的朋友，这些是不是真的？朋友给我说何止是这样，他们的领导会定期在自己不知道的时候去家里拜访他们的父母，和他的父母家常，会给他们的父母说说他们的孩子在店里干得很好，谢谢你们养育了这么一个勤劳的孩子。对这样的领导和公司他除了好好工作报答他们别的也做不了什么了。我自己也去过几次海底捞，他们的员工确实工作很努力也很开心，可以看到他们的幸福。这些情况在别的企业里根本就不可能出现，这简直太难了，但是海底捞不但大胆的做了还成功了，看来海底捞的神功是练成了。同样的，海底捞真的很好吃吗？

企业家的思想决定的东西很多，有的时候不仅仅是自己企业的命运，甚至是这个社会的风气。一百多年前一位作者说出“资本来到世间，从头到脚，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西”，这句话是为了批判和诅咒资本主义。但是作者怎么也想不到一百多年后的今天这句话还发挥着它的魔力并且诡异的变成一些黑心商人做不法行为的辩护词和安慰剂。也许是资本主义在我国这片土地上生存的经历导致了我们对资本主义的刻板印象就产生了种种偏差。即使到了现在学生们在学习马克思主义的时候老师们给学生讲的资本主义还是以一种否定的观点去评讲，这种错误的观点基本上让我国基本没有人去不带有色眼镜的去看待，所以有可能出现的情形便是不法商家的思想上里潜意识是“我在榨取他们的劳动，我做法是肮脏的”，既然是做坏事，反正已经是坏人了那就干脆做到底。毒大米、三聚氰胺，地沟油，等等很多让人毛骨悚然的产品，诈骗，行贿以及各种为了金钱采取种种不正当的手段。每个人都直知道老老实实工作可以挣钱，但是很多人都认为太慢了，怎么办？我想知道端正我们的思想就可以有答案了。《国富论》中：“不是屠夫和酿酒师面包师的善心才让我们有了心仪的晚餐，他们考虑的都是他们自身的利益。我们必须明白，不是他们的人道主义，而是他们的自利让我们有了心仪的晚餐。不需要告诉他们我们的需求，只需告诉他们他们的机会”。这里讲的其实和共赢差不多。但是共赢是有条件的看起来无比简单的市场交换关系，其中蕴含的诚信与守诺的精神、契约精神、平等精神，哪一样其实都不简单。（作者单位：河南省开封市河南大学金明校区教育科学学院）

参考文献：

[1] 肖知兴.企业江湖[M].北京：中信出版社，2012.8：3-4.

海底捞你学不会篇7

显然，海底捞并不能确保自己的服务完美无缺。但是，当一线服务员可以自主地进行最及时的危机处理，往往就能大事化小，小事化无了。

事实上，这家火锅店的每个员工都使用过类似的授权，上海一家分店的姚晓曼曾经就遇到过这么一件事：“有一次，雅间11号坐的是回头客邬阿姨。她女儿点菜时问，撒尿牛丸一份有几个？我马上意识到，她怕数量少不够吃，便回问一句：姐，你们一共几位？她说10位。我立马告诉她，一份本来是8个，我去跟厨房说一下，为您做10个。她很惊讶地抬头看了我一眼，说：小姑娘，你们领导不会说你吧？我说，您放心，只要说明原因，领导都会理解。”

两个撒尿牛丸值不了几个钱，但重要的是，姚晓曼当场做出赠送的决定让顾客充满惊喜，并非常满意。如果她没有这个权力，或者必须请示主管后才能决定，惊喜度和满意度就要大打折扣。

有些授权被合理利用，有些则被滥用。令人欣慰的是。这家火锅店的员工一直在思考。王艳是北京某分店的员工，她说了授权的另一面：我见过一个小吃师傅，把一份小吃送给客人时，客人说，我们没点呀？这时服务员跑进来说，这是我送给你们的，我叫×××，请你下次来吃饭，再找我。

试问，这也算让客人满意的授权？大家为什么把不应该送给客人的菜，送给客人吃？

这是因为店里考核把员工的点合率作为一个重要指标，客人用餐时，点谁的名多，就代表谁的顾客满意度高，奖金也就高，同时这也是升职的依据之一。现在有的服务员标准用语就是：‘姐。我叫×××，这是我送给您的4盒黄豆和打包的豆浆，您下回来还找我吧。’于是，很多客人来都直接找她，因为她最大方。还有的服务员更直接，就跟客人说：‘请你下次来找我，我可以给你打折。你找别的人可能没这么优惠。’”

估计大家都猜到了，这家火锅店就是大名鼎鼎的海底捞。

在海底捞，张勇的签字权是100万元以上；100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权——这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。但这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这种权力在其他所有餐馆都是经理才有的。

2009年春天，张勇被请到北京大学给MBA学生讲课，一个学生问：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？”

张勇反问那个学生：“如果我给了你这个权力，你会吗？”整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。

当海底捞赋予服务员免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险，同时，还必须承担当少数人滥用权力得不到制止时，权力就有可能大面积被滥用的风险。

海底捞如何监控这种大面积授权的？海底捞有特殊的干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，所有干部都必须从一线服务员做起，这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。

这样层层选的管理者才会清楚，什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。

海底捞你学不会篇8

我不会打，爸爸说，让我先一个人练习端球。我端了一会儿，就嫌烦了。我缠着爸爸，要他陪我打。爸爸对于急于求成的我，也没有办法，只好陪我“实战演习”了。

我一手拿着球拍，一手拿着球。我把球扔了起来，可能是扔得太高，我轻轻地用球拍一打，连个球边也没碰到，我一下子气得不得了。只见爸爸捡起球，对我说，看好了，我给你做个示范。

爸爸把球扔起来，等球向下落时，用球拍照准了球，轻轻一打，球便飞到了我这边。我学着爸爸的样子打了一下，果然球飞到了爸爸那边。这时，爸爸发了一个超高的球，我跳起来，一打，又打到了爸爸那边。爸爸又使出了扣球，这种球又快又猛又低，十分不好打。我还像刚才那样接，却没接着。

爸爸对我说，碰到这种球，应该用“海底捞月”。我听了，不懂什么是“海底捞月”，就问爸爸，什么是“海底捞月”？爸爸说，我向你示范一下，说着爸爸就来了一个海底捞月。我看明白了，心想，这回一定能接住爸爸的扣球了。后来，爸爸又使出了扣球，我用海底捞月，本以为会打过去的，却没有打住。可是我并没有灰心，我吸取教训，总结经验，继续努力练习。

爸爸说，我的球技进步多了。我听了心里美滋滋的。虽然我的手都磨破了，可是我不觉得疼，反而很高兴，因为我学会了打羽毛球。