自愿连锁经营业范文

自愿连锁经营业篇1

1.1直营连锁

直营连锁是一种比较传统的经营方式，其也是连锁经营中最基本的组织方式，特许连锁、自愿连锁等经营方式都是在直营连锁的基础上演变而来的。直营连锁的组织方式低零售企业的控制力比较大，零售企业的人力、物力以及财力资源都是由总部控制的，总部对这些资源的流通有着控制作用。

1.2特许连锁

特许连锁也称为加盟连锁，比如肯德基、麦当劳都属于特许连锁，这种组织方式是指总部与零售企业以契约的形式达成共识，以加盟的方式进行经营。这种经营方式对总部的管理以及技术有着较高的要求，总部需要向零售企业传授技术经验，加盟店与总部建立连锁经营的体系，总部向加盟店提供资源以及技术经验，而且会收取一定费用，加盟店与总部有着契约关系，如果出现违约现象，也需要缴纳一定罚款。

1.3自愿连锁

自愿连锁也成为自由连锁，这种经营组织形式是在龙头企业的带领下，零售企业以资源加盟的方式与总部自愿形成经营联合体。自愿连锁的经营形式下，零售企业的自比较大，经营的收益以及成本都是由零售企业自己承担的，零售企业运作方式以及品牌等专有信息是通过总部获取的。自愿连锁的经营方式比较自由，其采用的各项技术也是通过龙头企业学习得来的。

2连锁商业经营的会计核算模式

随着信息时代经济的不断发展与进步，人力资源已经成为影响企业生存与发展的最重要资源储备之一，企业的成本核算应形成一套系统的、综合性的成本核算机制。连锁商业经营有着多种不同的组织形式，在不同的组织形式下，需要采用不同的会计核算方式。根据企业经营规模，总部对零售企业的控制方式，会计核算方式主要有两种类型，一种是独立核算，另一种是统一核算。目前我国企业中的成本核算工作，不仅存在观念落后的问题，而且也缺乏科学性，必须得到及时有效的改善。要对我国企业的成本核算观念进行改革，首先要解决其对造价成本的重视和对研发成本的忽视。目前在企业的各个生产环节当中，对生产成本的控制呈现逐渐下滑的趋势，这种现象不是仅是对人力成本的轻视，也体现了企业经营者对成本核算制度认识的不足。下面笔者对这两种会计核算方式进行一一介绍，以供参考。

2.1会计核算方式

2.1.1独立核算

独立核算的方式对总部以及零售企业采用的是不同的核算方式，总部采用的是统一会计核算，零售企业采用的独立会计核算的方式。在核算的过程中，首先要建立独立的会计机构，总部对各零售店进行投资而具有经济关系，总部将其作为“长期股权投资”进行核算，各零售店在收到投资时将其作为“实收资本”进行会计记录。其次，在经营过程中，总部负责所有商品的采购、配送工作，总部按内部商品价格进行结算，并根据配送数量和价格开具增值税专用发票或者是普通发票；在月末时，各零售店要计算并结转当期经营成果，编制财务会计报告，上缴利润；总部根据各零售店的财务报告和上缴利润编制合并会计报表。

2.1.2统一核算

在这种方式下，会计核算主体是总部。总部通过将零售企业的经营活动进行汇总，实行统一的会计核算。总部会计机构在进行会计核算时，会对基层的零售企业的经营成果进行考核，根据经营业绩相应地确定他们的劳动报酬，并设立备用金制度，其额度根据各零售企业的需要而定。各零售企业实行报账制，并没有单独设立会计机构，只需要设立一名会计人员，负责对零售企业的业务活动设置部分会计账簿。总部对本企业的所有经济资源和经营活动拥有控制权，对商品进行统一的采购和配送，在商品配送时，总部和各零售企业不需要进行增值税的计算，只需对库存商品的明细科目进行调整。

2.2连锁经营企业的会计核算模式选择

目前的企业成本核算大致分为两种方式，一种是传统的成本计算，另外一种就是作业成本的核算控制。企业成本核算就是对企业在运营发展过程中各种资源消耗进行的精准计算，计算结果会直接决定领导者对各部门工作业绩的评价，并作为成本预测与计划的标准为领导的决策提供参考依据。正是由于成本核算在企业发展过程中的发挥的这一系统重要作用，在企业成本核算工作过程中，就更应该多方考证，力求核算依据的精准性，及时的发现并解决问题。

2.2.1直营连锁形式下的连锁经营

企业适合采用统一核算模式。连锁企业的总部对各零售企业的控制力度较大，负责分店所有的资产、负债和经营损益。直营连锁企业实行集中核算制，即采用统一的会计核算方式，有助于总部更好地对各零售企业进行监督、管理。

2.2.2特许连锁方式下的连锁经营

企业通常采用独立核算模式。特许连锁方式下，各加盟店具备法人资格，但需要向其特许者即总部支付与生产经营相关的特许权使用费，并计入管理费用。由于加盟店不需要总部进行投资，所以其利润也不需要向总部上缴。特许连锁方式下的会计核算模式，要考虑加盟店的实际情况，这种模式有必要进行独立的会计核算。

2.2.3自愿连锁方式下的连锁经营

企业通常采用独立核算模式。自愿连锁的各个零售门店保留原有的资本所有权，具有很大的经营自。按照协议支付给总部相应的服务费用，并计入管理费用。总部收到该费用后计入其他业务收入。总部与各零售门店的商品转移按照独立核算的企业进行进销存的账务处理。

3结论

连锁商业经营是一种特殊的经营方式，其组织方式很多，不同的经营组织方式需要采用不同的会计核算模式，这样才能保证会计核算信息的准确性，才能保证企业经营效益的最大化。连锁经营的方式包括直营连锁、特许连锁以及自愿连锁，其中直营连锁与特许连锁都会受到总部较多的支配以及控制，这两种经营方式具有收益共享的特点，在会计核算的过程中，总部一般与零售企业采用的是不同的会计核算方式。直营店与加盟店需要将利润上缴总店，在做会计报表时一定要保证类目划分的准确性，这样才能保证会计核算的科学性在工作中，我们应从实际出发，根据现实情况，制定出合理有效的成本核算机制，确定核算范围，并充分利用现代高科技的产品与技术，为企业的高效生产奠定基础。

自愿连锁经营业篇2

一、连锁经营的概念与特点

连锁经营指的是在同一总部的统一管理下，采取统一采购、统一配送、统一运营、甚至统一形象等方式经营同类商品并使用统一服务标识的若干门店从事经营，最总实现规模效益的一种商业组织形式。连锁经营在欧美日等许多经济发达国家商业领域中已经占据了主导地位。据调查，日本连锁经营集团和整个连锁业的销售额竟达到整个零售业销售额的40%。连锁经营有以下特点:

（一）行业范围不断扩大形成规模并相互渗透 目前的连锁企业经营范围已经扩大，早已不仅仅局限于初始时的商品零售业和餐饮业, 几乎所有行业都可以采用连锁经营的方式经营,成规模发展的趋势，各行业之间相互渗透的趋势也在不断加强。

（二）国际化趋势日益加强 自二十世纪六七十年代起,众多的实力比较强大的连锁企业纷纷开拓国外市场,实行集团化管理。经过多年的努力,目前已形成了一些世界性的大型跨国连锁经营集团。比较突出的是连锁超市的国际化发展。例如沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际性的连锁早已进入我国零售业。这一趋势和特点既会在我国加入WTO后对国内零售行业形成一定的威胁同时又会促进我国国内连锁企业的快速发展。

（三）连锁经营的主导地位日趋明显 在经济发展过程中,连锁企业越来越成熟，逐渐演变成为一个独立的主导性产业。一批具有一定规模连锁的商业组织,尤其是一些大型的跨国连锁的商业组织,它们更能够及时、准确掌握消费者的消费动向，并且能够迅速获得大量的市场信息，从而能够为生产企业提品需求的多方面信息，因此能够帮助企业进行产品设计，能够调整产品结构，使产品能够更加满足消费的需求,从而在很大程度上主导市场。

二、连锁经营的主要形式

2002年《国务院办公厅转发国务院体改办国家经贸委关于促进连锁经营发展若干意见的通知》中提出:连锁经营是实现规模经济效益的现代流通方式，它是通过对若干零售企业实行规范化经营、集中采购和分散销售来实现规模经济效益的，主要包括直营连锁经营、特许连锁经营和自由连锁经营等类型。

（一）直营连锁（regular chain, RC） 指各连锁店同属于一个投资主体，由总部来直接投资并且服从总部绝对控制的分店、分公司等构成的一个经营体系；在直营连锁经营模式中，总部对各门店的人、财、物和物流、商流、信息流等各个方面实施统一的管理。这种连锁经营体系是由总部统一管理的，由直接领导支配所有的零售点，同时零售点也必须完全接受总部的全面规划。总部对分店拥有绝对的所有权和经营权，财务上实行统一核算，统负盈亏。

（二）特许连锁（franchise chain,FC） 指以商业特许的经营方式组建的连锁经营模式，总部拥有技术和管理经验，负责指导传授连锁店各项经营的技术、经验等，并收取一定比例的权利金及指导费，这种契约关系即所谓的特许连锁。这就要求特许连锁总部必须拥有一套完整、有效、先进的运作技术优势，从而转移指导，这样才能让连锁店很快的运作，同时总部从中获取利益，连锁网络才能不断壮大并发展完善。因此，经营技术如何传承就成为特许经营的关键所在。

（三）自愿连锁（voluntary chain） 指在某一龙头企业的带领下，很多中小零售企业通过自愿加盟的方式来组成具有一定特征的经营联合体，这一联合体可以在商品采购、信息搜集、资源共享以及自有品牌商品开发等方面使所有参加企业均获得最佳的效益。自愿连锁和特许加盟店在名称和形式上是有所不相同的。自愿加盟的连锁经营，商品所有权是完全属于自愿连锁的店主所有的，但是系统运作技术和商店品牌的特定的专有信息则归总部持有。因此，自愿连锁的商店是可以保持自主性的运作的。各分店在财务上独立核算，自负盈亏。在用人制度上拥有自，并且同时具备很大的经营自。

通过以上的定义分析，直营连锁经营主要是由企业直接投资建立直营店而形成的连锁经营机构，总店具有绝对的控制权；特许连锁是通过采取特许经营的方式授权加盟商来开办并经营加盟店的一种连锁经营体系，总店负责收取特许经营费用，对门店无控制权；自愿连锁组织方式多种多样，主要是由中小零售店铺自发联合组成，店铺之间相互合作，形成利益共同体。或者是由批发企业为主导，将一些中小零售企业组织在一起，形成经营联合体，但很大程度上又具备各自的独立性。

三、连锁经营商业企业的会计核算方法

连锁经营商业企业的会计核算方法是不同的，由于连锁经营企业的经营方式不同，因此其会计核算的方法也必然会有差异。按照连锁经营商业企业连锁经营规模和经营范围的大小，可以分为统一核算和独立核算两种方法。

（一）统一核算法 指总部要实行独立的、统一的会计核算方法，但分店并不单独进行会计核算，在经营中发生的各项经营费用，必须要采取向总部报账核销的方法。这种方法主要适用于采取直营连锁经营方式的企业。具体包括两种模式：同一地区、同一城市、同一范围内的连锁企业业务核算，必须实行“总部一分店”管理模式；而跨地区的连锁店则可在总部所在地区或城市以外设置地区总部，可以实行“总部一地区总部一分店”的管理模式。由此可见，统一核算法是要求总部必须独立设置会计机构。进行独立的会计核算，对各分店的整个经营过程实行的是内部会计核算的方法，可以考核其经营成果，从而掌握各分店具体的经营情况，根据各分店的经营实际情况为各分店建立定额的备用金；分店的采购、配送管理是由总部来统一进行的，总部对企业的各项经济资源拥有控制权。分店则无需设置会计机构，但要设置核算员岗位，负责向总店报账；而分店取得的销售收入，也应当全部上缴总部，在月末由总部统一结转商品的销售成本，并统一核算缴纳的各项流转税以及企业所得税等，由总部计提留存收益并编制会计报表。

一是总店向分店拨付资金的核算。总部对分店实行的是统一管理、统一配送的模式，因此在会计核算上总部也必须实行统一管理和统一核算的管理系统。也就是各分店经营所需的资金由总部来统一调配，分店存入银行的款项，必须要及时通过银行结算等方式划转到总部或地区总部的指定账户上。总部和地区总部对分店可以建立备用金制度，具体的包括两种模式：“总部-门店、总部-地区总部-门店”。另外分店是严格不得坐支销货款的。总部或地区总部在向各门店划拨资金作为备用金时，会计核算为：总部借记“备用金”科目，贷记“银行存款”科目。

［例1］沃尔玛总店于 2009 年 1 月 6 日向怀柔区分店划拨150 000 元作为分店的经营费用。编制会计分录如下：

借：备用金一怀柔区分店 150000

贷：银行存款 150000

二是总店采购商品业务核算。商品的采购对于连锁经营企业来说是至关重要的。业务采购部门一方面负责收集供货商的信息，另一方面对供货商提供的商品质量和价格要进行对比，并选定多家供应商来供应货物，保证货物的充足供应。由于连锁经营店实行的是统一管理并统一配送的模式，因此，商品的周转速度相当快，采购的流程一般包括订货、验货、入库、管理、销售以及连锁店之间的商品调拨等环节。但一些相对零碎的货物是可以由连锁经营店自己选择并决定供应商的，只是要求必须是业务采购部门所选定范围内的供应商，然后再通过中心来进行协调配送。采购商品的核算：在连锁企业实行统一核算方式下，总店对经营所需物品实行的是集中统一采购模式，采购时借记“商品采购”、“应交税费-应交增值税（进项税额）”科目，贷记“银行存款”“应付账款”等科目。

［例2］沃尔玛总店于2009年5月1日向石家庄肉食品公司购进各种肉类一批，货款共计117 000元，增值税额19 890元，当即签发转账支票付讫。

借：商品采购――石家庄肉食品公司 117000

应交税费――应交增值税（进项税额） 19890

贷：银行存款 136890

三是成本费用的管理和核算。成本费用是由总部来统一进行核算的，在经营中发生的各项费用必须要向总部报账，各分店费用项目的范围以及开支标准要由总部规定，分店不能随意超支。分店不能单独进行会计核算。如果发生有关费用，分店应持有关单据向总部报销以补充备用金。报销时根据用途借记“销售费用” 、“管理费用”等科目，贷记“银行存款”科目。

［例3］2009年3月10日沃尔玛怀柔区分店，持有关单据向总店报销购买办公用品 2000 元，支付2月份管理人员工资150000 元、销售人员工资 400000元。根据以上资料，编制会计分录如下：

（1）报销办公费：

借：管理费用――怀柔区分店――办公费 2000

贷：银行存款 2000

（2）报销支付有关人员工资：

借：管理费用――怀柔区分店――工资 150000

销售费用――怀柔区分店――工资 400000

贷：银行存款 550000

四是财务成果的会计核算。分店在经营活动过程中所取得的销售收入，应当全部的上缴总部；总部收到销售日报表和相关票据时，应借记“银行存款”“库存现金”“应收账款”等科目，贷记“主营业务收入”、“应交税费――应交增值税（销项税额）”等科目；月末要结转商品成本，借记“主营业务成本”科目，贷记“库存商品”科目。总部到期末要统一计算并缴纳各项流转税以及企业所得税，并计提各项留存收益，享有企业全部的未分配利润。

［例4］2009年 4 月 10日，沃尔玛怀柔区分店销售商品取得收入 50 万元（含增值税）， 4 月 15 日该分店将销售日报表、销售流水收款单等单据报送总部。总部收到银行票据后作如下会计分录：

借：银行存款 500000

贷：主营业务收入――怀柔区分店 427350.43

应交税费――应交增值税（销项税额） 72649.57

（二）独立核算法 指总部和分店分别是独立核算的会计主体，是一种总部和分店独立设置会计机构、独立进行核算、独立编制会计报表的核算方法。

一是在直营连锁方式下，分店实行的是相对独立的会计核算。总部实行的是部分独立、部分统一的会计核算。在这种会计核算方式下，必然要求总部和分店都应当具有独立的会计机构。独立核算法下：总部对企业各项经济资源是拥有控制权的，因此，总部为其分店划拨商品时要求按内部商品价格来进行结算，当总部收到各分店上缴的利润和上报的财务会计报告后，应当编制合并财务会计报表，据此计算确认当期总部实现的利润总额，并同时计算缴纳所得税、提取各项留存收益等。分店实现了商品的经营收入和发生各项经营费用时，必须要按独立企业之间的业务来进行核算；月末，要计算并结转本期实现的经营成果，编制当期财务会计报告，并将当期实现的利润总额全部上缴总部。

［例5］沃尔玛总部于 2010 年 1 月10日向怀柔区分店划拨 200 000元作为分店的经营费用。

总店账务处理如下：

借：长期股权投资――怀柔区分店 200000

贷：银行存款 200000

怀柔区分店账务处理：

借：银行存款 200000

贷：实收资本――总店划拨 200000

［例6］2010年1月15日，沃尔玛怀柔区分店向总部上缴上年取得的利润800 000万元。

总部取得银行票据和有关原始凭证，会计分录编制如下：

借：银行存款 800000

贷：投资收益 800000

分店上缴上年利润时，会计分录如下：

借：利润分配――上缴利润 800000

贷：银行存款 800000

二是特许连锁经营和自愿连锁经营方式下，总部并不需要给分店备用金，所以各分店无需向总部上缴利润，但需要向总部支付一定的特许权使用费；另外，总部也无需编制合并会计报表。分店在向总部支付特许权使用费时，会计核算是借记“管理费用――特许权使用费”科目，贷记“银行存款”科目。

［例7］2010年5月1日，苏宁电器销售有限公司分店向总部支付本年度特许权使用费30000元。会计分录如下：

借：管理费用――特许权使用费 30000

贷：银行存款 30000

虽然各种连锁经营方式都有各自的特点，但是同时也具有自身的局限性。直营连锁具有控制性强、系统比较稳定、商品价格统一、管理规范化等诸多优点，其不利因素在于前期要求投入资金庞大，而且总部必须对直营店承担连带的法律责任。特许连锁经营一方面具有投资组合灵活、投资人容易接受、投资人自主经营、投资人独立承担法律责任等优点，另一方面又存在明显的不足之处：一是特许连锁系统的稳定性不容易形成，要通过品牌知名度、配货依赖性和组织控制严密性等方面来加强；二是无法实现商品的统一市场价格，只能采取指导价格，否则将违反反垄断法的一些规定；三是有些加盟者自身素质不高，存在滥用自主经营权的现象，从而会导致不规范经营行为的发生。虽然，加盟者是独立的经营主体，自主的来承担法律责任，但是，个别加盟者的自滥用等不当行为最终会给整个特许经营体系的品牌、名声带来不利影响，从而影响整个市场的发展。

参考文献：

自愿连锁经营业篇3

首先我代表中国连锁经营协会对出席本届会议的各级领导、会员企业代表、国内外来宾表示热烈的欢迎和衷心的感谢。

时间的脚步匆匆，从1999年中国连锁经营协会在上海举办第一届连锁业会议开始，到现在已经是第六届了。今天，当我们回顾往事的时候，一幕幕盛会的场景仿佛重现眼前。

每一次连锁会都是一次中国连锁经营发展的大盘点，每一次连锁会都是一次中国连锁经营事业的大检阅，每一次连锁会又都是一次中国连锁经营事业发展的新起点。

我们感慨，六年来，我们见证了中国连锁经营事业发展的历程。

我们庆幸，六年来，我们与中国连锁经营事业的发展足音同步。

我们自豪，六年来，我们为推动中国连锁经营的蓬勃发展奉献了我们的激情、汗水与智慧。

而今，连锁经营这种先进的组织方式，已经越来越多的被更多的企业采用，被社会各界所接受，日益成为影响中国经济生活的一支重要力量。与之相伴，中国连锁业会议也成为最具规模和水平的行业盛会。

今天，当我们再一次相聚在这一年一度的连锁业盛会时，我们的心情比往届更加激动。33天之后，当日历翻过XX年12月11日，中国零售业包括中国连锁业将迎来一个全面开放的新时代。中国连锁业又一次站在发展的新起点上。新的时代，新的环境，新的挑战，什么样的问题需要探讨，什么样的机遇需要把握，什么样的竞争需要面对，什么样的利益需要合作。这就是本届连锁会希望大家共同探讨和分享的。

在本届会议上，我们将会更加详细的了解到政府对零售业、连锁业发展的最新政策和动向，探讨中国零售业的机遇与挑战这一热点话题。国际自愿组织高层将与中国企业直接交流，解读自愿连锁成功密决。首次公布的中国超市食品安全状况调查报告，将会令业者为之一惊，“食品安全”已成为超市企业核心竞争力。

在本届会议上可以一览零售业最新的零售管理技术和解决方案，寻求提升企业核心竞争力途径；也可以就企业最关心的人、财、物、执行力、薪酬、上市、收购出让等话题与专家和业内人士进行交流。

“XX连锁年度人物和连锁年度十件大事”将在本届会议隆重推出，盛大的颁奖活动将会使你感受到我们的事业欣欣向荣。

自愿连锁经营业篇4

关键词：中小型；连锁企业；战略管理模式

中小型连锁企业与大型企业相比，规模小，资金少，经营品种单一，技术总体水平较低，在激烈的市场竞争中，往往处于不利地位。中小型连锁企业要在市场竞争中立于不败之地，必须根据自身的优、劣势及特点，确定适合自身发展的战略道路，才能生存发展。企业的战略管理（Strategic management）是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策以及资源调配做出的决策和管理艺术。

尽管选择具体战略管理的细节会相当复杂，但战略选择的基本逻辑并不复杂。中小型连锁企业战略管理选择必须确保如下几点：企业使命的实现；与企业的目标相一致；利用企业优势，发展市场环境中的机会；消除企业在市场环境中面临的威胁，以及避免企业的劣势。如果同一个战略可以满足上述四个条件，并得到有效实施，那么它将很可能成为企业竞争优势的来源。本文就中小型连锁企业战略管理模式做一些分析。

一、中小型企业战略管理中的连锁经营选择

中小型企业在设定好自已的企业使命、目标以及完成外部与内部分析后，就要做战略选择，选择自身的“竞争优势理论”，采用连锁经营模式就是其中之一。

中小型企业的连锁经营不是一种业态，但它与具体业态相结合，如超市连锁、便民连锁、仓储连锁、生产连锁、快餐连锁等，通过这种经营方式的选择，赋予中小型企业强大的生命力与竞争力。连锁经营是企业的一种行为方式，企业的一种组织形式。连锁经营是企业结构重组和创新，包括批发改革、配送中心的建立，流通环节和网络的变化，带来了企业购、销、调、存的全面调整，是企业职能的重构和流通环节的重组。

连锁经营是机械化大生产在流通领域的创新与应用。流通领域和生产领域的发展速度跟不上消费领域的发展速度时，流通领域和生产领域的发展滞后成为生产领域进一步发展的瓶颈，化解对立的最佳入手点则是连接生产和消费两个领域的商业企业规模运作。人们依据生产领域的流水线生产方式，提炼出类似流水线的操作流程和规范，如服务流程、整理货品流程、收益流程等。连锁经营本质上是一种大流通，是生产、操作标准、管理和服务的建立以及拷贝与复制。

连锁经营是企业的一种组织结构设计，更是一种组织形式，它不属于商业层面，而属于经营层面。连锁经营是制度的创新，是企业从政策到观念、从经营到管理、从商流到物流、从形式到内容的全面调整和变革。经营方式可分为自愿连锁、加盟连锁（特许连锁）和直营连锁。自愿连锁店是在核心企业或集团公司的领导或控制下，由分散经营同类商品或服务的零售企业，通过规范经营实现规模效益的经济联合体组织形式；直营连锁是以连锁店为核心，各自分散经营的企业，称为分店、分支店或成员店等，通过商品在生产、流通、销售等各环节的利润最大化，来为各经营者带来利益；加盟连锁（特许连锁）店，是联营的一种发展模式，企业为市场提供品牌、产品与服务，让合作伙伴加盟销售体系，这是一种强强联合的方式，让加盟商的网络优势来分担企业商品的销售风险和成本。

二、中小型连锁企业的业务层战略

业务层战略是指企业在单一市场或产业为获得竞争优势所采取的行动，包括成本领先战略模式和产品差异化战略模式。

（一）成本领先战略模式

连锁经营成本领先战略模式的最大特征就是化繁为简，谋取规模经济效益。在中国市场上建立连锁店，网络覆盖的规模是可以想见的：全国有30个省会城市，15个副省级城市，2000多个县级以上城市，要覆盖这样的市场网络，没有上千的店面，很难建立起中国的连锁店。连锁店通过信息网络及物品调配体系来建立总部与分店的管理职能、专业职能，降低成本，达到益利。

华联和苏果超市都曾对特许经营模式寄予厚望，但现实结果却事与愿违。经过数年的调查、反思和总结，在彻底断定加盟体系弊远大于利的前提之下，华联和苏果超市不约而同地作出了大力度发展直营、收购或淘汰原有加盟店的战略性决策。这就是基于成本领先战略模式的考虑。发展直营，使连锁店实现标准化、简单化、专业化，降低运营成本，累积塑造连锁店的总体形象，充分享受利益均沾的好处，谋求长足发展。

1.成本领先战略的标准化特点。一是体现在工作作业上。即由总公司负责订货、采购，再统一分配到各分店之间，这种流程对于所有连锁经营体系下的分店均无例外。二是体现在企业整体形象的包装设计上，这种标准化使各连锁店均有统一形象对外获取形象利益。三是体现在物品调配及人员管理上，在总部货源、设备器材、人员不足的情况下，可由总部向其他分店先行调度，互通性较大。

2.成本领先战略的简单化特点。连锁形式是最有可能从作业简单化上获取利益。如将整个连锁店的作业流程制作成简明扼要的操作手册，就能使所有的员工依照手册规定各司其职。连锁店由于体系庞大，不论在财务、货源控制上，还是具体操作上都需要有一套特殊的运作系统，简化整个管理和作业程序，省去不必要的过程和手续，就可以达到事半功倍的效果，以最少投入获得最大产出。

3.成本领先战略的专业化特点。社会经济发展的必然趋势是社会分工越分越细，这是提高生产力的需要。连锁店的发展恰好代表了这种分工在商业领域的拓展。连锁店仿佛是一条很长的生产流水线，整个作业体系中均有专业分工，各守其位，各司其职，各尽其责。如产品开发有专门的部门；市场调查有专门的部门；试验检测有专门的部门；产品推出有专业人员制作广告促销；分店销售有专门的人员负责商品陈列、销售方式等。一切只需遵循操作指南即可。如此分工降低成本，专业人做专业事，连锁效率的配合将极具竞争力。

自愿连锁经营业篇5

一是传统批发业类型。主要有3种交易模式：

传统批发业的交易模式。与上游生产企业有相当长的合作关系，企业诚信度较高；与下游零售企业有相对长久的合作关系，商品的质量相对有保障；经营品种较多、规格型号较全，基本能满足零售企业某类商品品种的需要；在结算方式上，对规模较大、信誉较好的零售企业实现账期结算，而对一些小型零售企业或信誉较差的零售企业则实行一手钱一手货的结算方式；与下游零售企业的每一单商品量都相对较大，具有每一次送货商品中单品数量多，品种较少的特点。因此，这类批发企业一般都不为零售店直接送货，而是为零售企业或连锁企业的配送中心送货或这些零售企业到批发企业提货。

经销商模式（批发与商）。经营的品种相对单一，有的除批发交易外，还开展零售经营；与生产企业签订一定期限的经销合同；在结算方面，有的生产企业向经销商供货实行一手钱一手货，也有的实行账期结算；逐渐向区域经销商转变，尤其是某一品牌产品的经销商，一般都与生产企业签订区域特许经销合同，对某一品牌在某一区域实行特许经销。

生产企业自销模式。生产企业的销售公司直接到各省、市、区或某城市设销售分公司，或设立区域销售分公司，以开展批发业务；在更低一层次的市场设自销点或寻找下一级的经销或商，以开展批发业务；以连锁经营组织方式，将原有经销商、商改变为批发配送公司，再将原有的中小经销店、点等改造成零售连锁加盟店，由批发配送公司提供统一的商品配送和相关连锁经营服务，形成批发配送与零售为一体的模式，深受我国三、四级市场家用电器、服装、日用消费品及生产资料等经营者的欢迎。

二是商品批发交易市场类型。主要有5种交易模式：

小商品市场批发交易模式。按品种划分经营区域，以店铺出租或出售的方式开展批发业务，店铺主要是展示商品、公示商品信息、提供谈判场所、获取订单及相关服务，而结算、出货和商品配送等业务多在店铺以外的地方进行；以批发交易为主，基本不接受零售交易；交易品种较单一，每一个单品数量较大，一般以一个较大单位的包装为最小交易量；市场内多设有相关的金融机构，批发交易结算大多在银行进行；对于一些长期客户，有的采取了网上、电话、传真等方式进行订货，一般为款到发货，也有部分信誉好的客户订货后立即发货，在双方规定的期限内付款，账期的长短由交易双方签订的合同为准；批发商本着在同一区域不培养第三交易者的原则，对采购商（二级批发商）多采取区域特许方式，客观上起到了稳定、有序交易的作用；制定科学合理的物流配送路线，以提高商品流通效率；以商品交易信息有效地带动产品向专业化发展，进而带动产品研发能力提升，促进产业品牌发展。

专业市场批发交易模式。指以某一大类产品交易为主的市场，如浙江温州的纽扣市场、北京沙子口文化用品市场等；以批发交易为主，并伴有极强的集散功能，基本没有零售交易；市场以摊位和店铺出租或出售的方式开展经营；这类市场一般设在某类产品相对集中的主要产地或设在消费量大，消费较集中或幅射面积相对大的交通便利的销地城区；这类市场的商品划分类别较细，商品有深度，单品一次交易量较大。专业批发交易市场主要涉及到汽车、零配件、机械、电子、文化用品、服饰、服装、医药、农资等。

小商品城批发交易模式。按品种划分经营区域，以店铺出租或出售的方式开展批发业务，店铺即是谈判场地、也是交易场地，同时还是结算场地；多采用现金结算；进场交易者多是二级批发商，批零兼营较多，客流量大，客单价相对较小，进场购买者主要是从事小商品零售的采购者；交易的商品主要来源于有集散功能的一级小商品市场或产地，交易特点是品种多，单品出货量小；小商品城的选址多设在市区内或城市近郊交通方便处，多为本市或某一区域的市场，其市场辐射面有限。

综合市场交易模式。商品类别多、结构宽、交易品种较多；以摊位出租或出售的方式，对不同商品划区经营交易的较多；市场多设在城区或城近郊区，以方便交易购买；进场交易者主要是零售商、或更低一级的市场摊主、普通消费者以及一些机关团体、企事业单位等；结算方式一般是一手钱、一手货的现金结算方式。

商业街式批发交易模式。多数是在当地政府的引导下，对原有规模较小的商业街区，通过统一规划形成以批发为主的商业街式批发商业，多由专业性较强的批发店构成，在我国大中小城市都有；其业主很多也是店铺或相关附属设施的业主，是在商业街建立之初的产权拥有者；其管理一般是建设者也是管理者，或通过引进管理者，与当地工商部门对商业街进行统一管理，或有的完全由工商部门进行管理；入街交易者多为下一级批发市场的经营者、零售店经营者、机关企事业单位或少量的普通消费者等构成；其交易结算方式对小客户或不固定的客户及普通消费者，多为现金结算，对业务较稳定的长期交易客户、大客户则实行转账等非现金结算；批发商业街店铺的主要功能是展示商品、与客户谈判，与小客户进行直接交易（包括结算和取货）；对大客户则在谈判成功后，很多是直接送货或客户到仓库提货，结算则是通过金融部门实现。

三是具有创新意义的现代批发商业类型。主要有7种模式：

区域特许批发模式。区域特许批发是在引用了现代特许经营方式和经营理念的基础上，实行区域保护，即某类产品生产商与区域特许商签订批发销售合同后，规定在同一区域内产品生产商将不再发展其他批发商。这种不培养第三者的区域特许批发模式，不仅局限于某些产品生产企业，也广泛应用于商品批发交易市场对分市场的交易控制中，如义乌、温州市场等对各地商品批发交易也都引用了这种具有创新意义的现代批发交易模式与经营特点。

批发配送模式。是传统批发企业为适应市场竞争发展，改革经营机制，改变服务职能，增加服务范围，扩大交易数量，稳定交易客户，为满足现代零售连锁经营的需求，为连锁企业开展商品配送服务。如在一些日用消费品、药品、生产资料等批发企业中，都不同程度地引入了这一经营模式，有效地降低了商品流通成本，促进了商品流通效率的提高。

网上批发交易模式。在确保标准化、规格化和丰富多彩的商品供应及竞争的基础上，从事网上批发交易的企业，在建有完整信息系统和可控体系的情况下，通过因特网了解生产企业的商品信息、价格信息以及结算服务等，充分利用网上交易的便捷、公开、平等、成本低等交易平台优势，对某类商品开展批发交易。

自愿连锁批发配送模式。目前，在我国自愿连锁批发配送模式有三种：一是以批发为主的自愿连锁交易模式，如TCL、双汇等以某类产品生产商为自愿连锁总部实行的批发配送模式，或以批发商为主的自愿连锁交易模式，如上海的宝贡、北京的隆华、西安的农科等；二是联合采购模式，由多个零售企业联合组织采购，在不改变各自企业性质的前提下，共享共同采购所带来的批发利润，如上海家联、河南四方联采等；三是区域优秀零售企业加盟国际自愿连锁组织，共享国际知名自愿连锁组织对某类商品量化的优惠待遇，将社会性批发利润纳入自愿连锁组织内部共享，如近两年进入中国的美国IGA和欧洲的SRPA。

零售连锁批发配送模式。主要有两种：一是以加盟连锁为主的零售企业，在加盟店与零售连锁总部产权各自独立的基础上，零售连锁企业利用本企业自建的商品配送中心，为多数加盟店提供商品配送服务，在为加盟店提供双方合同规定的服务的同时，将社会批发利润部分纳入连锁企业内部分享。这种模式在我国连锁企业中普遍存在；二是连锁经营的会员制仓储商店，将进入店内的80％以上的顾客定位于再销售者，而进店的顾客多为小零售店、小餐饮店或集团消费等的采购者，这样的企业虽然是零售业态之一，但这些企业实现的是零售连锁批发的利润。采取这种经营模式的主要是外资商业企业。

采购中心实现的批发模式。目前，在我国经采购中心实现批发利润的模式主要有五种，而前四种主要集中在有代表性的义乌商品交易市场。一是外贸采购体系，义乌市有200多家外贸公司和600多家具备自营进出口权的工业企业组成了义乌本土外贸采购体系；国内约有500余家外贸公司在义乌小商品市场设立采购点，每年采购出口产品约30亿元，成为义乌小商品市场外贸采购体系的主体。二是外商采购体系，自1998年起，陆续有外国企业和外商经营户入驻义乌建立外商采购点，到2005年底，在义乌的外商企业和外商企业办事处已达550多家，常住工作人员达8000人以上，他们的主要任务是在义乌市场和中国境内进行商品采购，并通过中国外贸公司出口业务。另外，有大量外商经常性进入义乌小商品市场进行零星采购，每年到义乌小商品市场采购的外商数超过30万人次，构成义乌小商品市场的外商采购体系。三是外资零售企业在中国设立的采购中心，最具特色的是沃尔玛和家乐福等，他们在中国商品极大丰富的义乌、上海、广东等地设立办事处或采购中心，采购大量的源头货，以满足这些企业在中国及国外连锁店的销售，实现了出易的批发利润。四是国际组织设立的采购体系，由于义乌小商品市场的商品数量多、价格低、品质好，引起一些国际采购组织的兴趣，纷纷到义乌设点，逐步向采购中心发展。目前，已经在义乌设立采购机构的有联合国难民署、联合国科教文组织等。五是我国国内各级政府的政府采购中心，主要是政府为了开展日常或为社会公众提供服务的需要，以规范的程序，购买货物、工程和服务等。据有关统计，这部分采购金额已超过2500亿元，是目前任何一家批发企业和大型零售企业都望尘莫及的。

企业贴牌生产实现批发效应的模式。近年多为中外连锁经营的企业所采用，由于贴牌生产的商品可减少流通环节和营销费用，并使连锁企业的加盟店能销售到与竞争对手不同的物美价廉的商品等。所以，贴牌生产方式，正受到中外连锁经营企业或部分批发企业的欢迎。

自愿连锁经营业篇6

关键词：连锁超市；经营；管理；建议

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年3月14日

一、引言

连锁超市是指通过连锁形式经营多家超市，实行统一进货、配送和管理，把超市和连锁经营的双重优势有机地结合起来，具有较强的竞争力，是超市普遍采取的形式。连锁超市是以自助服务和一次结算为经营方式，把食品和日常用品作为经营种类，以廉价销售为经营方针、低费用和高周转为经营特色实现大量销售的经营原则。营业面积大、商品陈列直观，以此节约人力费用，减少营业人员、降低流通成本；同时刺激消费欲望并节约消费者的购买时间。

尽管连锁超市最早起源是美国，但自改革开放以后，尤其是在20世纪九十年代以后，物质生活日益丰富，我国的市场经济体制也逐步开始完善，发展第三产业也就受到了人们的关注，我国真正意义上的超市也由此而生。1990年12月，我国的第一家“美佳超市”在广州虎门镇开业；1991年5月的上海“联华超市”公司成立后，在1993年首批开设了6家超市，标志着我国连锁超市的兴起。从九十年代中后期开始，我国的连锁超市如雨后春笋一般蓬勃发展，连锁超市已经成为了我国零售业中一种最常见的经营方式，人们日常生活中必不可少的购物场所。

二、连锁超市现状

经过10多年的发展，我国连锁超市市场发展已取得了巨大的进步，经营业态不断增加，由发展之初单一的经营模式发展到现在的大型综合超市、仓储超市、精品超市、便民超市、便利店、专业店等众多业态共同发展的格局，商品品类进一步增加，连锁超市向品牌化发展，消费者到连锁超市消费的意愿也逐步提升，超市销售额更是迅速增长。根据中国商务局在2004年的数据显示，2003年我国前100家连锁经营销售总额达到3，500多亿元，店铺数量达到2万家，占同期中国消费品销售总额的7.8%。2001～2005年是我国连锁经营发展最快的几年。百强中平均年店铺增长率达到51%，年销售额增长达到38%。2006年百强销售规模达到8，500多亿元，提高了我国销售总额的13.7%。营业面积达到5，000多平方米。

三、连锁超市存在的问题

现如今，连锁超市的经营与管理方面存在着许多问题。

（一）经营规模小。根据调查，连锁超市需要到达14家才能盈利，然而我国的连锁超市的平均分店数量都不到10家。导致这种状况的原因是，现如今，我国的中小零售企业的数目太多，连锁超市各自分散经营，导致零售市场的竞争白热化，从而国内的连锁超市无法战胜国际大型的连锁超市。

（二）专业人员缺乏，人员素质低。现在很多连锁超市由于新开分店，就盲目招人，导致超市的服务质量过低，服务人员的素质低，工作人员和顾客的争吵经常化，服务人员并没有了解到“顾客永远是对的”、“顾客就是上帝”的真正内涵。由于多数员工没有大专以上文凭，只是凭借自己以往的经验做事，不热爱自己的工作岗位，所以很可能不会完全遵守公司指定的规定，不能对工作尽职尽责。势必就影响了连锁超市的信誉和服务质量，也影响了消费者再次购买的意愿。

（三）商品管理落后。商品管理是连锁超市经营与管理的关键，好的商品管理直接影响到消费者对连锁超市的满意度和忠诚度以及再购买的意愿。由于技术水平有限，很多连锁超市都是人工管理。这样的管理方式很难实现真正的单品管理，也就不会了解到在连锁超市中什么商品畅销、什么商品滞销，商品库存是多少、商品进价跟成本是多少，等等。尽管现如今的国内许多连锁超市已经采用了信息化管理手段，利用电脑来管理日常的业务。但是，这种信息化技术水平却很低，有些连锁甚至仍旧采用人工订货，人工处理之后再输入电脑进行保存管理。再者就是厂家推销什么产品，给了足够的进场费，就有足够的货架摆放厂家的一般产品，占用了畅销商品的陈列位置，造成了卖场紧缺资源的浪费，影响了消费者购买所需物品的时间。有的连锁超市由于卖场面积有限，能摆放的货架就有限，导致很多同类商品的种类不全，降低了消费者购买的满意度。

（四）把“做大”放在首位。连锁超市成功的关键就是选址要合理。在开设分店的时候，要考虑交通条件、市场发展，从近十年内的连锁超市扩张的过程中，看出了一些连锁超市正在进入一个误区，就是只追求连锁超市数量的扩增，而忽视了连锁超市内涵的提高，把“做大”放在了首位。许多连锁超市各自扩大了发展数量，也因而导致一些连锁超市因扩增速度过快而资金供应不足最终破产倒闭。

（五）市场定位不明确。很多连锁超市在营销中的市场定位不明确，没有经营特色，无法为目标顾客提供满意的服务。市场定位不明确，消费者对品牌的忠诚度也就不会太高。我国的连锁超市大多数都不把市场定位当回事，连锁超市与连锁超市之间除了规模的大小不同，卖场的表现也是各有不同，无法让人了解市场定位的差异在何处，这样一来，消费者也就可以任意去一家超市购物就行，没必要会专门去哪家超市，只会选就近或者方便原则，最终造成连锁超市的品牌忠诚度越来越低，消费者也失去了一定再来购买的决心。

（六）营销水平欠缺。由于连锁超市采取的是开架自选的销售方式，也就不需要人员直接服务于顾客，所以商品的价格、促销活动、商品的陈列及卖场的氛围就成了连锁超市商品销售量的关键所在。尽管大多数连锁超市已经开展了各种促销活动，但是在促销手段单一无新意的状况下，难以达到促销真正的目的，无法吸引消费者的注意力，不能增加购买。

（七）物流配送水平低。完善的物流体系是连锁超市管理的一个重要方面，也是物流通畅快捷的基础与保证。由于连锁超市物流配送的社会化和专业化程度低，很多连锁超市各自拥有自己的供应商和配送渠道，造成了物流活动分散，采购批量小，很难降低采购成本，也就无法降低商品的销售价格。西方零售业提出，最初起源于美国的连锁超市，通过“销售价格低廉，顾客自我服务”来赢得消费者的青睐。因此，低的销售价格也是提高顾客满意度及再购买意愿的重要原因。并且没有价格优势，也很难与其他连锁超市相竞争。同时，由于缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法进行及时的业务指导、销售管理及商品配送，与供应商不能即时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况和货物状况，出现某些商品库存积压与某些商品断货的现象。

四、相关措施及建议

针对上述总结连锁超市存在的不足之处，要想改变这些问题，提高我国连锁超市的经营水平，使连锁超市在我国零售业市场上领先快速发展，需要以下解决措施：

（一）积极发展连锁超市集团。扩大经营规模是连锁超市经营的首要之选。大超市的兴起有其独特的原因，就是在一个购物地点满足消费者多方面的购买意愿，提供了良好的选择余地，简易方便，同时可以通过扩大销售来降低成本，体现了价格优势的显性因素。然而，由于规模有限，在有限的地点无法无限地扩张卖场面积，因此我国目前的超市存在规模小的现象。针对这种现象，可以采取上海联华超市的战略联盟，由一个市或者同一地区的超市组建超市联盟。超市联盟并不涉及所有权的转移，而是加盟了各超市为达到共同的战略目标从而结成伙伴关系，互帮互助，共同承担风险。也可以由大规模、强实力的行业领先者对它们进行并购，实现双赢。发展大型连锁集团是一个重要的战略性问题。

（二）提高服务水平和标准化管理。我国连锁超市应该借鉴国外连锁超市的先进经验，实行全员素质优化的人力资源计划，对各级员工进行加强管理，提高从业人员自身的素质和服务水平。连锁超市作为一个零售行业中的特殊服务行业，企业的人才不仅仅局限于高层的领导者，而是所有人员都要具备全员优化的特征。拥有高素质人才是一个企业成功与否的关键所在。超市虽然是自助服务的购买场所，但是几乎完全的自助服务只会让顾客购物疲劳，因此可以通过电话购物、网络购物、送货上门等服务减少顾客的麻烦。

（三）增加商品种类，推行质高价低的策略。多样化的品种、大规模经营是提高连锁超市经营业绩的重要途径。只有经营的品种齐全、质量高、价格低才能吸引顾客的注意力，让顾客一次性购买就能满足其全部需要。同时，还要加强对单品的管理，针对不同的情况，可以实施相应的措施。如对畅销的商品摆放在显眼的陈列位置，并且适当的增加订货，防止缺货，方便顾客的购买；对滞销的商品则可以减少订货或者可以与供货商商议共同承担损失。

（四）明确市场定位。如果连锁超市市场定位不明确，尽管其他方面做的再好也是徒劳。因此，市场定位对于连锁超市经营是至关重要的。进行目标市场定位，要在分析营销环境的基础上进行市场细分，勾勒出细分市场的范围，具体分析每一细分市场，根据企业资源条件和竞争对手情况，确定出目标市场。首先连锁超市应该先针对不同的购物人群做出不同的销售策略，以满足不同消费者的不同需求。例如，针对年龄大的家庭主妇，她们一般都追求价格低廉的商品，对此，连锁超市可以定期在某些商品上实行低价抢购的策略，满足此类消费者的购买欲望，并且会为此经常光顾消费。连锁超市在一个地区可能有很多家，因此企业也应该对此施行解决方案，可以开发自有品牌，强调某类商品的独特性、提供新商品的解析材料和品尝的方式、参加公益活动让更多人了解连锁超市等策略，体现连锁超市的创新与独特性，与普通超市相区别，吸引消费者的眼球。

（五）加强营销管理能力，树立良好的形象。经营连锁超市，销售是其精髓所在。通过招收有能力的销售人才，为顾客详细讲解产品的特点及能够满足欲望的程度，吸引消费者注意力，增加购买。连锁超市可以根据不同的销售目标，从满足对应消费者需求入手，采用价格促销、广告促销、人员促销等不同的销售手段。改变传统单一的营销方式，把顾客的需要永远放在第一位，以顾客的满意为目标，展示连锁超市的独特性，树立企业的品牌形象。

（六）加强信息化建设，构建完善的物流管理体系。加强信息化建设可以通过采用POS系统实现，运用POS系统可以减少人工管理时间，全面掌握超市内商品的销量、库存、进货成本、配送等相关信息，加快了商品的流转速度。在加强信息化建设的同时，完善的物流管理体系也是必不可少的。配送中心是连锁超市在经营中降低成本的重要途径。通过统一的大批量进货配送，可以尽可能地降低进货成本，同时可以利用高效率的程序统一对商品进行编号登记入库，降低了检查入库的费用。要重视第三方物流。在发达国家的连锁超市都是依靠一套完善的物流系统，这个强大的物流系统使得连锁经营能够快速灵活地满足市场需求。而在中国这种强大的第三方物流体系却少之又少。因此，政府应该指定一个长远的计划，大力支持第三方物流企业的发展，以弥补连锁经营超市的物流体系这方面的不足之处。

五、结束语

我国连锁超市的确存在诸多问题，也因此造成了许多连锁超市无法继续经营下去而倒闭关门。连锁超市在我国起步相对比较晚，经营和管理方面必然与国外的大型连锁超市存在一定的差距，只要根据上述解决措施明确自身的不足并加以实施改进，逐步找到差距，实现自我完善，将企业的经营管理理念完全贯彻下去，我相信，在这个竞争激烈的零售业市场上，我国连锁超市一定可以扬长避短，迈着坚实的步伐，蓬勃的发展。未来的零售业市场上，我们也会出现像家乐福、沃尔玛那样的国际性连锁超市，把中国的连锁超市开到外国去。

主要参考文献：

[1]谢俊霞.我国超市发展存在的问题及对策.成都大学学报，2007.

[2]安玉琢，玉彦勋，鲁小妮.国内连锁超市与国外的差距及对策.商业研究，2006.23.

[3]詹姚兵.我国连锁超市经营管理中面临的问题与对策.科技向导，2011.11.

[4]董华，邓玉勇.我国连锁超市经营中存在问题研究.经济研究，2003.

[5]续笑嘉.中国连锁超市发展及存在问题分析.经贸论坛，2010.

[6]吴聪.我国连锁零售企业物流运作模式选择研究[J].物流技术，2005.

[7]李春琳.连锁超市配送模式研究[D].南京航空航天大学，2006.

自愿连锁经营业篇7

目前，国内的零售市场一直都被外资企业占领着较大份额，但本土零售企业也迅速发展起来，在中国零售业中，国内一直是本土企业的主要战场，随着中国商品在国际贸易中受欢迎的程度越来高，中国零售企业也开始开拓外国市场，把营销网络触角伸向国外！在零售业日益发展的过程，连锁经营这一先进的现代经营管理模式被得到广泛的应用，连锁经营实际上是复制思想在经营层面的应用，可以迅速实现企业规模的膨胀，抢占市场份额，最后托起企业的品牌。

一、我国零售连锁经营中存在新问题分析

（一）连锁店组织力不强

连锁经营要求“统一进货、统一配送、统一价格、统一结算”，然而，目前我国很多的零售企业仍然没有意识到这个新问题，只是一味地追求连锁店的数量，把门店数量多少当成连锁经营规模的标准，这是一个很片面的观念。因为假如没有足够的经营管理组织能力已经强大的资金后盾，门店快速增加往往导致店开到一定程度时流动资金和商品资源严重不足。连锁经营强调企业在产品、渠道、价格、促销等各方面保持标准一致的形象，中国连锁经营协会的调查表明，我国很多的连锁企业都没有运营手册，即使有运营手册，往往也没有很好的执行，以致出现企业连而不锁的局面，这种现象严重地影响了企业的品牌形象。此外，规模太小，费用太高，连锁公司的电子信息系统都没有建立起来，集中促销的优势也无从谈起，这些都极大制约了连锁经营优势的发挥。

（二）分支机构管理不善

连锁企业由于在规模上较传统零售企业结构复杂，所以在管理上也极易出现这样那样的新问题。连锁企业的“连而不锁”和企业的分支机构管理体制有关，主要表现在产权不明、总店和分店的关系复杂，责权利不清楚，连锁公司对连锁经营的基本要求和内在规律缺乏深入的专门探究，未能形成统一的经营规范，我们通常会在一个企业的不同连锁店里感受到不一样的服务气氛，这种情况就使企业未能在消费者心中留下一种标准的形象。另外，企业照搬单体商店管理模式，企业内部人员，组织的分支管理不够完善，也难以满足连锁经营多分店发展的需要。

（三）和供给商关系紧张

从表面上看，零售业的竞争是价格的竞争，究其本质来看是渠道的竞争，尤其是在如今生产力发达、市场供过于求的大背景下，“零售商赚的是供给商的钱，而不是消费者的钱”已成为一个众所周知的事实。一方面，很多零售商向供给商收取名目繁多的通路费用，包括进场费、促销费、店庆费等，以家乐福为例，它的新供给商进店是每家分店1万元，要想进入全国的家乐店，那么数目就可想而知了，交的钱越多，享受的优惠也就越多，假如愿意每个店花5万元，你的产品就可以进入绿色通道，不管产品好坏，都可以直接上架；另一方面，零售商习惯于拖欠供给商欠款，利用供给商的资金进行资本运作，在供大于求的买方市场，供给商为寻找销路不得不作出让步。

（四）物流配送效率不高

人力资源的不足、经营资金的短缺、技术水平的落后导致连锁经营的物流配送效率的低下，阻碍了连锁经营的发展。我国连锁经营企业目前尚缺乏高效成熟的物流系统，商品信息传递慢，配送速度慢，致使店铺经常出现缺货、断档现象，商品管理水平低下。而在发达国家大型连锁经营企业的背后，都有一整套强大的物流支撑系统。这种物流支撑系统，要么由连锁经营企业自己拥有，要么由专业化的第三方物流企业向连锁企业提供。发达的连锁企业是以先进的信息技术作为支撑的，而我国多数连锁企业的经营门店目前只是采用电子收款机，商品实时管理系统还未建立，大部分连锁经营企业没有真正建立和其经营相适应、保证其高效运转的配送中心，即使部分企业已有配送中心，但自动化水平很低，在和供货商直接联网方面，基本处于空白。

二、零售业连锁经营的策略

（一）统一品牌形象

首先，制定一个合理的战略规划，控制连锁的规模，切忌不可盲目追求连锁店的数量，充分搜集市场信息和资料，进行科学合理的可行性探究，确定合理的连锁分店选址，分店大小。其次，建立一套标准的连锁经营规范，做到切切实实的连锁，每家分店提供相同的产品、相同的设施和布局、相同的服务，保证每个分店都给顾客一种标准正规的感觉，让顾客无论走到哪里都享受一样的服务感受一样的氛围，这样有利于树立企业在消费者心中的品牌形象。最后，在公司经济实力达到一定的程度时候，要扩大企业规模，增大企业网点布局，因为只有扩大规模才能享受到统一管理和集中进货所带来的成本优势和价格优势，才能充分发挥连锁经营的规模效益。

（二）完善内部管理体制

针对连锁企业的内部分支机构管理制度的缺陷，企业可以从以下几个方面入手摘要：首先，加强标准化管理，连锁经营首先就要求企业从产品到服务到管理都应该实行标准化、规范化，离开标准化就不可能有真正意义上的连锁，不可能产生规模优势和规模效益，因此要处理好集权和分权的关系，对总店和分店的权责进行明确规定。其次，要运用信息网络技术，进行现代化管理，对于连锁企业，传统的单店管理模式已经不能满足规模的需求，运用信息网络能增强企业的协调、管理能力，可提高配送中心的运作效率，有助于加强同供给商的联系等功能。最后就是加强人才培训，连锁企业的管理系统需要大量的懂经营动管理和把握先进的设备技术的高素质人员，因此开发人员培训也是提高管理水平的一个很重要的方面。

（三）和供给商建立良好关系

供给商和零售商的关系是相互依存的。大的零售商往往通过其庞大的市场终端来控制渠道，制造商为其产品寻找市场销路往往不得不被迫作出一些让步。而零售商假如不能在经营产品、价格、服务、环境上突出自己的优势，不被消费者所认可，最终就会被制造商所抛弃，两者是相互倚赖同时也是相互制约。作为理性的经济个体，制造商和零售商不可避免地存在一些利益矛盾和冲突，作为连锁企业应从长远的利益考虑，应当争取和制造商的共同利益，只有通过建立共享利益的愿景，确立共同发展目标，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

（四）提高物流管理水平

21世纪零售业的竞争实质上是供给链的竞争，企业要想获得竞争优势，就需通过节约中间环节的费用来实现。具体是通过和第三方物流公司的合作，将企业的物流环节的业务外包出去，将企业的资源集中用在能给公司带来最大利润的地方，实现资源的最优配置。

自愿连锁经营业篇8

关键词：餐饮连锁企业；90后员工；管理技巧；激励

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）05009702

近年来中国餐饮连锁企业发展迅猛，对餐饮人才的需求不断增加，但人才匮乏现状日益显现。在餐饮市场迅速增长阶段，餐饮经营者往往会把重点放在改善经营方式开拓市场、扩展门店以获得更多利润，然而连锁企业要想获得进一步的持续发展，必须更加关注自己的用人理念和用人机制是否完善。

随着90后员工进入职场，越来越多的企业管理者开始关注90后员工的管理技巧。餐饮企业作为劳动密集型企业，年轻员工的比例非常高，在当前不少餐饮企业中90后员工占了80%以上。90后作为新兴的人力资源群体，因其独特的个性和行为表现，在管理和激励方面引起大家的重视。

1餐饮连锁企业人力资源需求状况和用工现状

1.1餐饮连锁企业人力资源需求情况

近年来，中国餐饮企业逐步改变了多年来沿用的单店经营模式，积极发展连锁、配送、网络经营等模式，涌现出了一大批餐饮连锁企业，以连锁经营、技术创新、品牌创立为代表模式的现代餐饮业快速发展起来。餐饮连锁业的发展也引起了对不同餐饮人才的需求，具体体现有以下几类：

（1）餐饮连锁企业经营管理人才。餐饮连锁企业内部设置复杂，管理点多，每天都会有不同的突况出现，随着餐饮连锁企业的发展，需要有一支有着丰富餐饮管理经验同时又具有现代管理理念和才能的管理人才和后备人才才能应对餐饮市场的竞争态势。因此餐饮连锁企业在招聘时不仅需要已有经验的职业经理人才，也需要具有发展潜力和较高文化素质的储备管理人才。

（2）餐饮连锁企业品牌运营人才。现在很多餐饮连锁企业随着门店数量的增加，越来越有意识形成统一的品牌优势，进行标准化管理，有统一的企业文化，统一的品牌营销策略，统一的员工培训体系等，因此，随着连锁品牌的壮大，餐饮连锁企业需要一批具有品牌策划能力，熟悉餐饮业经营特点的高级人才。

（3）物流配送人才。餐饮连锁企业因为其内部网点多，涉及的管理面广，如果想形成统一的原料配送中心和中心厨房，必须要有一批既懂现代网络信息技术又懂物流配送管理的人才。

（4）连锁餐饮产品的创新和研发人才。餐饮连锁企业要有自己的产品优势必须要有自己的研发团队，形成标准化生产和管理，同时要提高自己的市场竞争优势还必须要具有创新意识的研发人员，不断推出新的产品，丰富产品种类，吸引更多的消费者。

（5）高技能、高素质的餐饮烹调人员和一线服务人员。一家餐厅产品的质量和厨师的烹饪水平直接相关联，餐饮连锁企业要保持产品质量的稳定，必须要有一直稳定的高素质厨师队伍。另外，餐厅服务员是直接对客服务的员工，他们的语言和行为对顾客的感受度密切相关，因此餐饮连锁企业必须培养一批具有服务艺术和服务意识的高技能人才。

1.2餐饮连锁企业员工队伍状况

餐饮企业作为服务型行业，其工作特点是劳动强度高、薪酬水平低、员工进入门槛低，对员工的服务意识要求高。近几年很多餐饮企业出现了大量用工荒问题，越来越多的年轻人不愿意选择餐饮行业，而对餐饮企业年轻员工需求日渐旺盛，餐饮业用工短缺的问题成为制约餐饮业发展的重要因素。当前的餐饮连锁企业员工队伍特征：

（1）员工文化素质普遍较低。餐饮企业因为其进入门槛低，操作技能对文化水平的要求不高。在当前人手缺乏的情况下，很多餐饮连锁企业为了满足大量的用工需求，经常降低要求招聘，导致大量一线员工文化水平低，大部分都在初中或高中文化水平之间，大学生进入餐饮行业的比例不到30%。餐饮连锁企业要寻求长远发展，必须要有一直有发展潜力的员工队伍，为今后企业的发展培养一批高素质管理人才，因此当前低文化素质比例较重的现状很难满足餐饮连锁企业的发展。

（2）在岗餐饮员工工资水平普遍较低。根据调查，目前在广东地区餐饮员工的基本工资普遍在1500元到2000元之间，薪酬水平偏低，福利条件差，再加上餐饮企业工作强度大，社会认可度低，很多新生代90后们不愿意选择从事餐饮行业。

（3）员工流动率高，工作团队不稳定。由于餐饮行业薪酬水平偏低，劳动强度大，升职渠道单一，很多员工在进入餐饮行业一段时间后产生职业倦怠感，如没有得到及时激励和关注，很多人愿意选择离开，在餐饮行业出现了比较高的离职率。一家企业正常的离职率在10%到15%之间比较正常，但近几年餐饮行业的离职率高达35%以上，有的餐饮企业甚至高达40%以上。

290后员工的行为特征及原因分析

90后员工作为当前餐饮企业主要的新生力量，要培养餐饮连锁企业新兴的管理人才，必须关注90后员工的培养，但因为90后员工呈现出了和前辈们不一样的行为特征，了解90后的性格特征，加强与他们的沟通，才是管理90后的必要技巧。

90后员工有他们自己独特的特点：

（1）90后受教育程度高于60和70后，创新能力强。

90后的生活环境较为开放，特别是受互联网发展的影响，很多90后员工知识面较广，思想活跃，容易接受新事物，学习能力较强，思维能力强，创新能力强。当然，如果这些员工的活跃思想和创新能力运用得当，就会成为企业发展的动力和财富，被认为是富有创新精神的优秀员工，相反就会被看成成不服从管理的问题员工。

（2）对实现自我的愿望强烈。

90后员工较为喜欢凸显自己的个性特点，遇事愿意表达个人的观点，更注重自我价值的实现，而且初生牛犊不怕虎，面对挑战愿意去接受，希望通过自己的表现能得到企业的认可，能够承担更多的责任。因此这部分员工在进入企业之初很愿意表现自己，希望被认可的愿望强烈，但这种强烈的自我实现愿望却存在一定的隐患，那就是他们不一定有足够的经验和能力完成所承担的工作，因此大部分企业领导会对他们持怀疑的态度，这样往往会打击他们的积极性。

（3）独立性差，依赖性强，承受挫折的能力差。

90后员工从小生活环境优越，很多员工从小就在父母的庇护下长大，没有经历过大的生活挫折磨练，很多90后员工在家里养成了养尊处优的习惯，因此一进入工作环境遇到困难时往往表现比较脆弱，出现焦躁、失望、不满的情绪，承受压力的能力差。

（4）反叛心理强，爱面子。

90后员工反叛心理强，在工作中发现有和自己职业观和价值观不一样的言行往往反映较为强烈，而且面子感强，希望被人尊重的愿望强烈，在工作中常常会出现顶撞领导的言行。不过90后员工容易接受感情沟通，只要得到他们的认可便很容易沟通。

（5）崇尚自由，不愿受太多约束。

90后员工自由意识强，对约束太多的工作持反感态度，希望所从事的工作弹性强，人性化更强，有更多的自由空间。

（6）责任感和合作意识低。

90后员工独生子女的比重大，从小和他人合作和分享的机会少，个性强，个人意识强，当他们进入工作环境后很难调整自己，难以融入到新的团队工作中。责任感低是很多餐饮管理者反映强烈的特点，经常在餐饮企业可见90后员工一遇见不满意的地方就不来上班，不会顾及劳动合同的相关规定，对他人对企业的责任感不强。

（7）频繁跳槽，缺乏职业规划。

90后员工普遍存在的一个现象就是频繁的跳槽，这其中除了自身性格特点和生活压力的原因外，一个重要的原因就是对自己的职业发展缺少明确的规划。当一个人没有明确的目标，他就很难有克服困难的动力，也很难在一个企业或一个行业坚持下去。

390后员工管理技巧与激励措施

90后员工是未来企业发展的主要人力资源，作为餐饮经营者无法避免使用90后，也无法逃避学会管理90后的技巧。因为餐饮企业的独特性，我们对餐饮连锁企业90后员工的管理技巧和激励措施可以从以下方面入手。

（1）真正了解和理解90后。

90后的性格特点是一个时代的特点，一代人有一代人的文化，一代人有一代人的企业，我们要想真正的管理90后员工，应该首先理解他们的成长环境，从心底接纳他们，根据他们不同的性格特征予以不同的引导，而不能给他们全部贴上标签，更不能全盘否定。

90后员工成长的物质条件明显优越于他们的上一辈，很难做到让这一辈员工像上一辈那样任劳任怨、吃苦耐劳，企业我们应该有更灵活的激励方法和管理措施，比如尊重激励法、赞美激励法、情感激励法、荣誉激励法和沟通激励法。作为餐饮职场的新人，90后们需要从最基层的工作做起，接受高强度的工作，要不断地学习新的专业知识，还要面对形形的顾客，满足客人不同的要求，因此他们感到吃力甚至烦躁也是情理之中。作为管理者，不能高高在上，用命令或指令的方式与他们进行工作交流和情感交流，而是用友好、尊重的方式加强与他们的感情沟通，用心倾听他们的需求，使其保持良好的情绪和工作热情。

（2）努力赢得90后家长的支持，培养员工对企业的信任感和依赖感。

90后员工是被父母宠大的一代，当他们遇见困难首先想到的是和父母交流，希望从父母那里获得慰藉。现在有很多父母对孩子进入餐饮行业本来就持反对意见，认为餐饮行业是一个伺候人的行业，在传统观念下影响下很少父母愿意让自己小孩选择餐饮行业，所以当孩子向父母抱怨工作的辛苦或不如意时父母往往回劝他们放弃工作回到自己的身边。作为餐饮管理者要想留住员工就应该抓住他们父母的心。现在有的餐饮企业尝试加强和90后员工父母沟通，比如在员工刚入职后给他们的父母发一封感谢信，同时告诉他们在企业员工的现状和未来发展的希望；在员工家人过生日或父亲节、母亲节时，可以代员工给他们的家长发贺卡或慰问金，增进员工对企业的信任感和依赖感；在每年员工的表彰大会上可以邀请优秀员工的父母一期参加，增强员工的荣誉感和归属感。

（3）指导员工的职业规划。

很多90后员工都缺乏对自己职业的规划，反映到工作上就是频繁地跳槽，更换公司和岗位。作为餐饮企业管理者应该帮助年轻的员工寻找到自己工作的兴趣点，学会对自己的未来职业进行规划。在日常工作中，管理者应该多了解员工的相关个人信息和工作状态，有针对性地对他们的职业发展规划进行指导，做好这些90后员工的职业引导者。

（4）满足员工的物质需求，关注薪酬激励制度。

很多90后员工对工作的要求已经不仅仅是能满足基本的生存需要，他们有更高的精神需要和更好的物质享受需要，比如名牌个人消费品、旅游休闲、个人娱乐等。特别是文化素质较高的员工，他们对自己的未来发展期望较高，对物质需求较为强烈，希望在工作几年后能实现结婚、买房的愿望，能够通过自己的努力完成目标。企业给予他们合理的薪酬是对他们个人能力以及所付出的努力的肯定。在以往的调查报告中显示，影响90后员工满意度的要素中，薪酬排在前三位，过低的薪酬往往会造成优秀员工直接流出这个行业。

为了提高薪酬的激励作用，餐饮企业针对90后员工可以制定多元化的薪金制度、晋升制度、福利制度。比如薪金制度可以把工资结构调为基本工资+绩效工资+薪金，只有员工达到目标才能获得绩效工资，表现卓越才能获得奖金，增加薪金的激励力度，让员工意识到要想获得更高的薪酬需要自己付出更多的努力，而付出努力一定会有回报。

（5）学会表扬员工和批评员工的技巧。

90后员工喜欢的交流方式是平等式的交流，排斥高高在上的训斥和责备，反叛心理强。在员工有进步、表现优秀时管理者应该即时表扬，平时多采用鼓励的方式激励员工。同时在批评90后员工时管理者应该注意方法，既不能对员工的问题不理不睬，放任自流，也不能直接批评训斥，可以采用“汉堡包”批评法，把赞美、肯定和鼓励放在外面，批评和建议放在中间，指出员工的不足，同时帮助他们寻找到解决问题的方法，让员工真正地接受管理者的管理方式，同时接受管理者的建议和指导。因此，和90后员工沟通应该首先从心开始。

参考文献

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[2]方伟.麦当劳的员工激励制度[J].企业改革与管理，2011，（09）.

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