财务总监职责范文

财务总监职责篇1

【关键词】财务总监；国有企业；职责定位

一、国有企业财务总监职责定位 财务总监定位问题包括3个方面：一是组织定 位，包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题， 也就是岗位设置和任免。从组织定位来看，财务总 监既是企业法人治理结构的重要一环，也是企业经 营管理的一个重要组成部分。财务总监在组织结构 中是公司高级执行层的重要成员.

二是角色定位，即财务总监是决策者还是执行 者，还是二者兼有的问题，即在执行职责时的上下级 关系的定位问题。从角色定位来看，财务总监兼具 财务分析师、管理会计师和注册会计师这3种基本 角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理 财、控制和监督职责，其工作可进而归结为价值管理 （理财）和行为管理（控制和监督）两个基本方面.

三是职责定位，即到底哪些工作属于财务总监 的职责范围之内，该对什么工作结果直接负责任的 问题。从职责定位来看，可以表述为：监督与报告运 营的过程和结果，实现价值提升；进行制度建设和优 化，以保证各项业务的有序进行，以制度创新为企业 价值提升奠定基础；沟通交流、寻求理解和共识以营 造内外和谐的运营环境.

二、财务总监定位存在的问题 （一）财务总监委派制导致新的委托代理问题产生 委派财务总监的做法产生了新的委托代理关 系，即财务总监与委派者之间的代理关系，从而导致 财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财 务总监也有其自身的效用目标，而这一效用目标与 委派者的效用目标不可能完全一致，财务总监并不 能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策 权.

（二）财务总监的职责定位不清 在实践中，财务总监经常与财务部经理、会计主 管等职务混为一谈。职务定位不清混淆了财务总监 的工作性质，也降低了财务总监的地位，无法保证其 权威性和独立性。所以对财务总监的定位首先应该 统一、明确，并充分肯定。由于对财务总监定位的不 准确，造成了财务总监的权利和职责在实际运行中 常常出现偏差，该享受的权利无法实现，或不能充分 实现，该履行的职责也必将大打折扣。因此在对财务 总监的角色充分肯定的基础上，应严格按照财务总 监的权责范围，规范其行为.

（三）财务总监业绩难以衡量国有企业财务总监的职责是为了实现国有资本 的保值、增值，似乎可以用国有资本的增值程度来衡 量其业绩。但是，国有资本的增值状况难以计算，这 就导致了财务总监的工作业绩难以衡量，其报酬方 案难以合理确定。财务总监显赫的地位决定了胜任 财务总监并非易事，因此对财务总监自身素质的要 求很高。在实际中，不少财务总监本身的能力明显 欠缺，严重影响了财务总监队伍的总体形象和职责 发挥。所以除了加强对财务总监的培训，加快财务 总监的专业化、职业化水平外，还应健全财务总监的 准入制度，提高财务总监的入行门槛，并加强对财务 总监的考核.

（四）财务总监制度建设不完善 到目前为止，我国还没有出台关于国有企业财 务总监的地位、职权、任职资格等法规条例，使得各 地在委派财务总监的认识和操作上互不一致，对财 务总监的管理处于真空地带。因此财务总监制度的 规范、法律的支持亟需完善. 三、解决财务总监定位问题的几点建议 （一）加紧完善相关法律法规，做到有法可依 为强化国有企业财务监控，完善企业法人治理 结构，应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管 理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等，确保 委派人员职责到位、考核有方，充分发挥应有职能， 派出的财务总监均应向其委派机构负责，定期或不 定期地向委派机构报告其职责履行情况。完善相关 的法律法规，有助于有效解决国有企业财务总监委 派制与现行法律、法规相悖之处，从法律角度给国有 企业财务总监委派制一个合理的定位。政府必须尽 快制定有关委派制的法律，使政府以法律手段而不 是以行政命令方式向企业委派财务总监.

（二）明确财务总监的职权，防止政企不分 既然财务总监是代表所有者派驻国有企业，并 对国有企业经济活动实施事前、事中、事后的全过程 监督和控制。因此财务总监的职能应与企业的经营 分离，不能阻碍企业经营者自主权的正常实施，必须 合理界定财务总监的职责权限，正确处理财务总监 与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主 要包括:督促企业执行国家的方针、政策和有关财经 法律法规；支持企业会计人员依法行使职权；及时发 现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可 能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构 报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理 监督制度；审核企业的财务报告的真实性、完整性； 参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执 行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作 和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对 国有资产的监督管理，防止企业弄虚作假，违规操 作，而不是干预企业的正常经营.

（三）加强财务总监的激励与约束机制 财务总监委派制产生了新的委托代理关系，也 会导致“逆向选择”和“道德风险”的发生，关键在 于应合理有效地建立一套激励约束机制。财务总监 的报酬宜采用固定工资加奖金的结构，不宜采用股 票赠与及股票期权等形式。在法律法规中应明确规 定，财务总监不得收受受派企业任何经济利益，以及 失职的相应法律责任。此外，建立财务总监市场，也 可提高财务总监声誉，并有助于降低发生“逆向选 择”和“道德风险”的可能性.

主要参考文献 [1]曾道君.对委派行政事业单位财务总监的思考.会计之友， 2005（6）第20页.

[2]王宇山.从现代产权制度看国有企业财务总监制.湖北财 税，2008（9）第18页.

[3]陈菲.财务总监的工作体会.商业会计，2009年（4）第12页.

财务总监职责篇2

二、宣传贯彻落实国家有关财经政策、法规，组织制订企业财务管理和会计核算实施细则;及时研究国家的各项政策对企业经营过程中产生的影响

三、组织领导集团财务部门开展财务管理和会计核算，协调企业各职能部门的关系，保证财务部门正常的工作秩序;

四、组织制定集团年度财务预算和财务成本计划，并负责组织实施和考核;

五、审核集团重要财务事项，对发生的重大违纪事项负有直接责任：

1.审核集团月、季、年度各类会计报表和财务报告，并对报表和报告的正确性负责;

2.负责集团各类资产盘盈、盘亏及损失的审批，并负责组织查明责任;

3.负责各类资产的转移和租赁的审核;

4.确定集团产品价格的定价原则，签发企业内部结算价格，审核业务合作合同;

5.正确计算集团成本费用，并对成本费用变动情况查明原因。

六、参与集团经营决策和项目投资决策，对项目效益可行性提出主导意见，并承担相应决策责任;

七、负责集团筹资活动，权衡筹资成本，掌握企业资产负债结构，发现问题负责向企业负责人提出解决意见;

八、组织领导集团会计电算化工作，并做好与有关部门的协调工作;

九、搞好集团各级财会人员的岗位技术培训工作，不断提高财会队伍业务素质。;

十、定期将财务系统出现的重大事项或异常财会信息及时汇报公司管理层，必要时上报董事会。

十一、检查核算、分析、监督企业重大经营管理决策的执行情况;

十二、检查监督公司的财务传递程序，财务处理程序，财务管理模式的合规性。

十三、分析、监督各种财务考核指标的准确性及完整性，定期将考核结果报公司管理层。

十四、检查监督资金管理，合理核算各项资金定额，定期进行资金预测、分析，积极融资，搞好综合平衡。

十五、检查监督财政、税务、金融政策的执行情况，使企业财务工作向正规化方向发展。

十六、组织企业定期和不定期的财务大检查，根据工作需要，不断更新内容，制定检查标准，揭露问题，堵塞漏洞，使财务工作逐步走向规范。

财务总监职责篇3

按照“权利、义务和责任相统一，管资产与管人管事相结合”的原则，作为政府特设机构并履行出资人职责的国资委正在国有独资及国有控股企业中试行公司治理结构改革，其核心是强化董事会职责、实行外派董事制度。

为此，笔者建议在此项改革中，应考虑用财务总监制度取代现行的总会计师制度。

所谓财务总监制度，是指在企业所有权与经营权分离及多层次管理的治理结构下，由企业所有者在企业内部建立的、旨在保障所有者利益、实现资本保值增值并由特定专业人员、机构、制度和措施等因素组成的财务监督与管理机制的总称。财务总监与总会计师的区别主要有三点：一是设立的基础不同。前者代表出资人，由董事会委派，是董事层高级财务管理人员；后者代表企业管理当局，是经理级财务管理人员，由总经理任命，对总经理负责。二是职能不同。前者强调监控，更多的是实施企业的外部资本控制，对企业运作则是进行过程控制；后者强调的是企业的日常管理，负责企业内部管理控制。三是工作侧重点不同。前者侧重于价值管理、财务监督、财务审计；后者侧重于财务管理和会计核算。

一、财务总监制度使出资人意志在公司治理结构中得以充分实现

企业活动大致可分为经营活动和财务活动两部分，与之相对应，企业内部权利也分为经营权和财务控制权。财务控制权既反映出资者对被投资企业的“股权－资本”的控制关系，也反映了资本所有者对管理者的“委托－”的控制关系，还反映了公司内部会计系统对业务系统、会计人员对经理人员的监督与控制关系。

（一）财务总监制度是“管人、管事、管资产”的有机统一体

企业的会计系统是唯一的，对会计人员的委托权也因此成了稀缺资源，成为公司各利益关联方争夺公司控制权的焦点。实行“董事会领导下的财务总监制度”与“财务总监主导下的会计委派制度”相结合的出资人财务监管体制，才能真正达到“管人、管事、管资产”的目的。这是因为，财务总监受董事会委派、代表所有者、对上向董事会负责并报告工作；同时又是企业管理层成员，为企业资本的保值增值履职尽责；对下则主导企业的会计及其组织体系，领导会计人员充分发挥管理和监督职责；在公司价值管理活动中，财务总监又是公司财务资源调配的第一把关人，对公司现金及中长期投资握有集中控制权，其工作是相对独立于公司管理层的。

（二）财务总监制度使出资人财务监管职能拓展至事中控制

财务总监制度是为克服和解决现代企业“委托－”关系下，由于信息不对称而可能产生的“道德风险”、“逆向选择”、“内部人控制”等现象应运而生的。由此，在公司治理层面出现了一种董事会主导、总经理和财务总监“双轨”运行的格局，所有者监督职责得到大大加强，信息不对称现象得到大大改善。主要表现在：董事会在公司日常运作中的财务知情权得到了保障；董事会决策执行过程中的财务掌控及纠偏成为可能；使多元投资主体下的“委托－”风险能够及时发现并有可能制止；为解决“财务活动结果的不可挽回性”而可能造成损失的问题，前置了事中控制关。

（三）财务总监制度将价值管理真正置于企业管理的核心地位

一般意义上讲，现代企业生产经营的最主要目的就是实现股东财富值的最大化。这就决定了企业管理的核心是价值管理：把资本投入到收益率高且财务风险小的领域，以尽可能少的消耗换取尽可能多的产出，广辟筹资渠道以充分获取“财务杠杆效应”，充分利用会计信息并使之生成有附加价值的财务报告以提升管理效益等等。所有这些，无一不与企业会计系统、尤其是会计系统负责人有着紧密联系：企业唯一的会计信息生成源；企业现金循环的检查、监督和把关人；企业财务管理和成本核算的实施者；企业资本运作的主力军。财务总监制度的实施，可以使其在董事会上，利用掌握的详尽财务会计信息参与重大决策；可以使其自始至终围绕“股东财富的最大化”履行职责；可以使其组织和带领全公司会计人员为实现董事会确定的经营战略目标而奋斗。

（四）财务总监制度与出资人外派监事会制度相得益彰

目前实行的出资人向省属国有控股企业外派监事会制度，对于强化国有资产监督、维护出资人权益、变资产运营的结果检查为过程控制发挥了重要作用。实行财务总监制度，将会与出资人外派监事会制度相得益彰：一方面，可以更好地发挥外派监事会的作用，这是因为，相对于企业而言，外派监事会是“外部人”，而财务总监是“内部人”，外派监事会履行职责所需要的大量事前、事中、事后控制的会计信息，任何人都不如财务总监清楚；另一方面，可以更好地保障财务总监履行所有者监督职责。财务总监所肩负的财务监督、财务审计职责与外派监事会的监督职责是一致的，而同为出资人利益的维护者，外派监事会工作的开展对财务总监职责的履行无疑将发挥积极的促进作用。

二、财务总监制度能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题

从本质上说，财务总监制度是企业规模化、集约化经营的必然结果，是公司治理的有机组成部分，实质上代表着所有者利益，属于财务监督范畴。财务总监制度的建立和有效实施，能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题。

（一）财务总监制度奠定了企业财会工作独立、客观、公正的体制基础

企业所有者对经营者的财务控制是现代公司财务治理中最重要的环节，即所有者通过激励和约束来控制经营者，以保障获得最大化的资本收益；经营者通过正确决策和有效经营，获得约定的经济利益。财务总监作为所有者的代表和经营团队中控制资金活动的成员，其地位和身份的相对独立性，奠定了企业财会工作独立、客观、公正的体制基础：能够有效解决会计信息披露不透明的问题；能够有效解决做假账问题；能够有效解决受制于强势经营者而丧失原则、不执行财经政策法规的问题；能够有效解决集团公司多层次管理链条上，可能存在的财会人员工作被不同管理环节经营者干预、束缚甚至胁迫的问题；能够有效解决企业“内部人控制”问题；能够有效解决重大事项擅自作主、架空出资人的问题。

（二）财务总监制度使企业财会工作对经营者的服务与监督职责融为一体

财务总监制度既是公司治理结构的有机组成部分，同时又是企业内部管理机制的有机组成部分：在公司治理结构层次，财务总监代表所有者对经营者进行监督，主要履行监督职责；而作为企业会计系统的第一领导人，财务总监又必须全面、全过程地参与并主导企业的管理控制系统，为企业价值最大化做贡献。在财务总监领导下的会计人员委派制度下，各层次财会负责人员既对经营者履行服务职责，又对上级财务总监履行监督职责。

（三）财务总监制度打通了出资人对企业监管的阻滞环节

在我国公司财务治理结构中，当前存在的主要症结之一就是：在不干涉企业经营自的呼声下，形成了一种董事会软弱、监事会虚挂、经营层“内部人控制”的反常现象。出资人权益得不到保障。财务总监制度的建立和实施，使董事会决策的贯彻执行有了财务监督者、多了财务把关人、设了信息反馈岗，使董事会及时了解、发现并解决出资人关心的问题有了体制保障。

（四）财务总监制度强化了对企业财会人员队伍的集中统一管理

财务总监可以通过集团公司总部财务经理直接领导总部会计人员；可以通过财务中心经理直接领导集团公司全部会计人员；可以对分公司、事业部实行会计委派、会计轮岗和直接任命会计负责人；可以通过子公司董事会任命子公司财务总监。这些都保障了将企业财会人员队伍置于财务总监的有效管理和领导之下。在此基础上，通过会计人员的招募和保有、会计人员的统一培训、会计人员的培养与干部选拔、会计人员的评价与激励等一系列工作，确保企业财会人员队伍按照出资人意志，履行好服务与监督的职责，彻底解决不同管理层次的会计人员各自为政、企业会计系统被肢解扭曲的问题。

三、财务总监职责的充分发挥对国有资产的保值增值关系重大

如前所述，财务总监的职责主要是实施企业的外部资本控制，对企业运作进行过程控制，侧重于企业的价值管理、财务监督和财务审计。所有这些，不论是从广度还是深度上讲，都远重于目前总会计师的职责。财务总监职责的充分发挥对国有资产的保值增值关系重大。

（一）代表所有者的监督职责，对出资人资本安全及发展战略实施的保障作用至关重要

财务总监受董事会委派、代表出资人行使的监督职责主要包括：对董事会决策的执行情况进行监督；参与审定公司的财务管理制度及规定，监督子公司的财务运作和资金收支；与总经理联签限额内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和境外汇款及担保贷款事项；参与审定公司重大财务决策；发现和制止违法违规及可能造成出资人重大损失的经营行为并向董事会报告；组织公司各项审计工作；审定财会负责人的任免、晋升、调动和奖惩事项等。

（二）身为经营者所承担的价值管理职责，对出资人资本的增值有着重要的促进作用

从价值创造过程来看，一般包括决策未来、监控过程、关注结果三个基本环节，而这也正与财务总监工作中的融资投资、控制财务风险、获取利润职责相吻合。财务总监凭借其深厚的财务和相关专业知识以及对企业经营情况和环境的准确理解，通过实施包括产权管理、营运资本管理、现金流量管理等在内的价值管理工作，积极参与到企业的经营决策制订工作中，成为企业价值创造队伍的主导者和重要推动者。

（三）不断完善管理控制系统职责的履行，为企业经营目标的实现奠定了基础

企业的正常营运在客观上存在着一个管理控制系统：它以企业资源和环境管理为起点，依次历经战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、偏差管理、绩效考核、薪酬激励等环节。正是由于价值管理在企业管理中的核心地位，决定了财务总监将公司战略与财务责任融为一体，将公司内部会计控制体系拓展延伸至企业的整个管理控制系统，并结合企业内部环境的变化和管理水平的不断提高而不断完善企业的整个管理控制系统，为企业经营目标的实现奠定坚实的制度基础。

（四）不断规范会计基础工作职责的履行，为企业竞争能力的提高创造了条件

企业会计基础工作可以概括为三个方面：一是会计信息报告系统，即企业内部生成会计信息并编制会计报告的管理系统；二是内部会计控制制度，即在业务控制的基础上，围绕资金运动所设计的财务风险控制制度；三是财务管理体制，即将潜在的、法律上的控股权转化为现实的财务控制权的制度规定。

这些都是企业的基础性“内功”，万丈高楼的平地“基础”。恰恰是这样的“内功”、“基础”，才实实在在地为企业竞争能力的提高创造了条件。

四、试行财务总监制度应注意把握的几个问题

财务总监制度的建立和实施，使出资人意志在公司治理结构中得以充分实现；能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题；对国有资产的保值增值关系重大。因此，财务总监制度势在必行。而试行财务总监制度应注意把握以下几个问题：

（一）健全制度与积极稳妥推进相融并举

财务总监制度在西方国家公司治理中是一种占主流地位的管理体制。我国的财务总监委派制度始于20世纪90年代，经过多年实践，已由一种与国有企业改革相配套的经济监督制度，逐渐演变为公司治理的有机组成部分。我们一方面要积极稳妥地推进财务总监制度的建立和实施，另一方面也要抓紧制定规范财务总监制度的相关管理制度和办法。据了解，国内一些省市已经或正在制订规范财务总监制度的法规及办法。

（二）处理好所有者监督职责与经营者理财职责的关系

正是由于财务总监所肩负的双重职责，处理好所有者监督职责与经营者理财职责的关系就尤为重要。总经理和财务总监是承担公司价值管理的最重要的两个主角，二者之间的默契与协调是非常重要的。财务总监既要履行出资人的监督职责，又要为股东财富最大化而与总经理共同奋斗。

（三）严肃财务总监履职情况的考核和奖惩

为确保财务总监忠于职守、恪职尽责、发挥作用，必须严肃财务总监履职情况的考核和奖惩，尤其要强调财务总监应承担的责任：对财务报告的真实性，与总经理共同承担责任；对财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任；对重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任；对严重违反财经纪律的行为承担相应责任。

（四）尽快培养一支高素质的财务总监队伍

财务总监职责篇4

关键词：财务总监；财务总监制度；监督；管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年3月20日

财务总监制度作为公司治理的主要手段和有效的财务管理体制，已经为许多国家所采用。在我国，财务总监制度主要被运用在国有大中型企业和其他一些企业集团中，取得了一定成效。随着财务总监制度的发展，财务总监核心职能从财务和控制进一步转向了战略管理和决策支持，在企业中作用日益强大。

一、财务总监制度

财务总监制度是在企业所有权和经营权分离以及多层次管理的治理结构下，由企业所有者在企业内部建立的旨在保证所有者利益和实现企业资产保值、增值，并由特定专业人员、机构、制度和措施等要素有机组成的财务监督与管理机制的总称。而财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，体现所有者意志的，负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。

通过财务总监的相关概念可以发现，委托关系是财务总监产生的根源，经营权和所有权的分离会出现弱所有者、强管理者的局面，所有者基于成本效益原则，会加大对企业的争夺力度，财务总监应运而生。财务总监在企业中具有双重的身份，即对所有者或者说董事会负责，对公司的日常经营活动进行监督，保障所有者的利益，又参与公司的管理活动，主导公司的会计系统，属于高级管理人员。笼统地说，财务总监的基本职能包括两项： 一是监督职能，二是管理职能，两者缺一不可。

二、财务总监制度在应用中的问题

财务总监制度在我国应用以来，由于时间较短，各方面还不太成熟，未形成一个完整的体系，所以出现了一些问题，如相关法律法规不健全，角色定位模糊、职责不明确、激励与约束机制不健全、本身素质没有到位等，都会限制财务总监制度的发展。

（一）相关法律法规不健全。在国家要求企业设置总会计师时，出台了《总会计师条例》这样的具有普遍指导性的文件，使各个企业在设置这一职务时有章可循。但是，关于财务总监职权、任职资格的法规条例并没有出台，财务总监对企业的监督管理尚无具体的、操作性强的法律可以遵循，使得各地对财务总监的认识和操作上互相并不一致，只是按照自己的理解和借鉴国外来施行财务总监制度。各地先后出台的财务总监暂行规定或办法对财务总监该做什么、该怎么做等都没有具体的规定。法律法规的缺失使财务总监制度的运行变得困难，不利于该项制度在我国的顺利推进。

（二）角色定位模糊。财务总监即监督企业日常经营，同时又参与企业的日常管理，这两者职责的矛盾使财务总监的角色在企业中不明确。在日常管理中，他是决策者还是执行者，还是两者兼有的问题，也就是在执行时上下级关系的定位问题也存在。由于没有明确的规定，所以有的企业并不重视财务总监，或者只让财务总监担任一种角色，要么监督，要么管理，使财务总监的功能没有完全发挥出来，角色定位过于模糊。

（三）职责不明确。这个问题是施行该项制度时所遇到的最大问题。由于各国的财务总监的职责不尽相同，比如日本的财务总监主要职责是财务管理，欧洲将成本控制作为首要的职责，而美国将设计和实施公司战略，为公司寻求发展机会作为主要任务。所以我国在借鉴国外的先进理念并运用到实际时，职能多种多样，没有明确的规定和界限。有些企业，特别是小企业的财务总监，往往一身兼几家企业，具体工作中只是看看报表、翻翻账证、写写报告，这种形式的监督是不可能实现有效监管的，财务总监的职能也发挥不出来。

（四）激励与约束机制不健全。就财务总监的考核而言，如果其业绩与企业的利益挂钩，那么利益关系的一致性就使得财务总监与企业经营者很可能串通作弊；如果财务总监的业绩与企业的经营状况无关，那么财务总监又不会积极地去完成所负有的管理服务的职责，从而不利于企业管理水平的提高。这种情况下，监督和管理两者职能就不能兼顾。此外，如同经营者一样，财务总监也是人，存在委托问题，客观上要求有对财务总监的再监督机制，我国当前还没有对财务总监行为约束方面的法律规定，其履行监督职责的再监督机制远不够完善。就目前的实际情况而言，既无法激励财务总监更好地履行职能，又没有约束财务总监的制度，这会大大降低这种制度的有效运行。

三、完善企业财务总监制度的建议

（一）建立财务总监相关法规。从财务总监制度在我国的发展来看，它是适合我国国情的，在具体实施中也为企业的良性发展做出了贡献。但是，财务总监缺乏激励和约束措施，容易造成控制失衡的局面，财务总监甚至与企业勾结、合谋。因此，国家应该尽快通过立法来约束财务总监的行为，规定明确的财务总监的作为，应尽快出台《中华人民共和国财务总监法》、《财务总监准则》等有关法规，进一步完善《会计法》，全面规范财务总监的法律操作及监管。

（二）明确财务总监的角色。财务总监的角色应该是将监督和管理两者兼顾的，哪一方面都不能放下。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，其工作可归结为价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）两个基本方面。财务总监的角色也已由过去的账房先生转变为公司的真正领导者。对企业的价值管理是将企业价值与财务管理融为一体，将价值观念融入企业的财务管理，要求财务总监全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与管理者一起，全面提升公司的价值管理能力。财务总监对企业的控制和监督应该坚持事前以“防”为主，事中以“堵”为主，事后以“查”为主的监控防线。坚持财务管理理念，将角色定位明晰。

（三）明确财务总监的职责。财务总监的主要职责是参与决策、履行监督职能、参与企业经营管理、报告职责。要明确财务总监是企业董事会成员，是行政副职，使财务总监可以全面介入企业经营管理活动，充分地履行财务总监职责。同时，在现行的一些制度里，财务总监的职权仅定位在一级企业中，对二级企业等的监管则没有具体的内容规定，在建设中应当借鉴上市公司内部审计委员会制度，将企业的内部审计部门交由财务总监主管。而财务总监作为利益独立于企业经营者的监督者，将会改变目前会计监督、财务监控不力的状况，实现企业财务会计事前、事中、事后的监督，寓监督于生产经营的全过程，应当说，这是财务总监制目前向更高、更完善方向发展的一条现实路径。财务总监职责的边界要确定，在监督职能方面，财务总监在企业组织中的地位应予以适当倾斜，以保证财务总监具有较强权威性，便于有效实施对企业的监督。而在管理职能方面，应强化其参与决策的执行机制，将财务总监定位到高层次的公司决策方面，过于细致的工作应该弱化。

（四）建立财务总监的考核与奖惩制度。在选拔财务总监时，考核制度必须介入，全面调查选聘人员的情况，如有违反财经纪律、制度，有弄虚作假、贪污受贿等违法行为的不能选择其担任财务总监。在工作期间，定期对其进行考核，对财务总监在工作中表现突出和考评优秀的给予奖励；对不称职的，解除聘任；对构成犯罪的，依法追究其刑事责任。这样，既可以激励财务总监积极工作，又可以约束其行为，防止其危害公司利益和所有者权益。

主要参考文献：

[1]程明娥.财务总监制度建设探讨[J].财会通讯，2011.5.

[2]杨肃昌.关于对财务总监制度的本质认识[J].会计研究，1998.2.

[3]张大川.国有企业财务总监制度的研究[D].华北电力大学，2007.6.

财务总监职责篇5

企业集团财务控制是否有效执行，与人的因素有很大的关系。所有的业务流程、财务活动都是由人实施。企业集团最终采取什么样的财务控制方式与面对的人有一定关系，面对不同的人可以有不同的财务控制方式，而且在决定财务控制方式后也必须注意对人的管理。事实上，集团总部可以大量使用人员控制来影响其下属经营者的行为，下属经营者也可以使用人员控制来影响其下属的行为，并以此贯穿于整个组织之中。

财务总监派出制，便是典型的对经理层进行人员控制，是完善企业集团财务控制系统的有效手段。

财务总监委派制

财务总监委派制是母公司为了维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，对企业整体财务进行专业监督，由母公司推荐、报子公司董事会批准，并成为子公司董事会成员，委任子公司财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚，总管子公司的财务事务，从而直接介入子公司的管理决策层的财务控制方式。

在发达国家，比如美国、南亚诸国，“财务总监”一词并不新鲜；在我国的外资企业，也早有了“财务总监”。但是，在我国国有全资或控股企业中出现“财务总监”却是近几年的事。依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：财务监事委派制、财务总监委派制和财务监理委派制。

目前，监督企业的机构或方式多种多样，有党委、工会、职代会、监事会、审计、财务总监、委派会计人员及稽查特派员等等，人称“十只手”。在众多的监控方式中，都是事后的，惟有财务总监，是长期坐阵于企业，加之有一个与总经理的联签制度，能够较好地实行事前、事中和事后的控制，发挥的作用相当明显。

财务总监委派制功能

财务总监委派制主要是一种财务监督机制。作为子公司财务活动的总管，财务总监相当于子公司的总会计师或专司财务管理的副总经理，是子公司经营者的财务助手。作为出资方委派于子公司的财务总监，其职责权限除了涵盖单一法人企业总会计师或主管财务工作的副总经理的范畴外，还有一种特殊的身份，即代表母公司实施对子公司的财务控制职能。企业集团在其成员企业中通过财务总监制度实施对成员企业的财务控制的效果是明显的，在我国企业集团中的实践也进一步得到了肯定。

在实践中，财务总监的作用主要是监督、服务和桥梁。具体来说有六点：第一，审核联签会计报表，保证信息真实可靠。第二，审核贷款担保事项，防范抵御或有风险。有大型集团公司中，贷款担保事项较多，很多财务总监已经在客观上发挥了控制作用，使或有风险降到了最低。第三，参与对外投资论证，防止企业盲目投资。原来不少企业干部被人们戏称为“三拍”干部――上项目时拍脑袋，“上”；途中出现问题拍胸脯，说“我负责”；真正出了事拍屁股，“走路”。财务总监到了企业以后，对大的资金投向，该支持的支持，该反对的反对。参与投资的论证，对投资过程进行跟踪，在一定程度上保证了投资的安全、有效。第四，纠正违规操作事项，降低成本费用。在费用开支方面，对一些不规范的行为，如对一些企业搞高息集资、增大财务费用的做法予以制止和纠正。第五，指导内部审计工作，强化二级企业管理。实际上，现在大多数财务总监都涉足企业内部审计事务，而内部审计又延伸到了二级企业。第六，辅导培训财会人员，提高财会队伍素质。财务总监凭借其较高的专业水平，通常都会对企业的财会人员进行业务指导和培训，因而从整体上提高财会队伍的专业技能和管理水平。

财务总监的定位

1　财务总监的角色定位。公司的财务管理服务和服从于公司价值最大化这一基本目标，并逐渐聚集在产权(公司筹资和控制权)、战略(定位与决策)和控制(激励与约束)这三大基点上。与此相适应，财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种基本角色。财务总监直接对董事会负责，在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，其工作可进而归结为价值管理(理财)和行为管理(控制和监督)这两个基本方面。

2　财务总监的职责定位。财务总监既是企业法人治理结构、企业经营管理的重要组成部分；在公司治理层面，财务总监代表所有者对经营者进行监督，主要履行监督职责；而作为企业管理层的一员，财务总监又必须抓好会计基础构件的建设，承担起企业的价值管理人角色，全面、全过程地参与企业管理控制系统。

所有者监督职责作为股东利益代表，财务总监主要对公司财务活动的事前、事中、事后履行监督，涉及到公司财务活动的制度方面、资金方面和人员方面的控制。财务总监需要对报出的公司财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任，需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任，需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失，承担相应责任，还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。

3　会计基础建设职责。财务总监首先需要在公司治理和公司管理层面中拥有较好的工作平台，需要做好会计基础建设，参与审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度。会计控制机制是公司财务管理与控制的一项重要的基础工作，与业务控制共同组成企业的内部控制系统。财务总监要认识到完善内部控制制度的重要性，从会计控制机制的基本要素入手，逐渐完善企业的会计控制机制，从制度建设上来增强企业抗风险能力。

4　价值管理职责。财务总监代表的是一种全新会计师形象，必须由传统意义上的兢兢业业的死算数字、填制报表，转变为现在的高级决策支持专家。财务总监凭借其深厚的财务知识以及他们对于企业经营环境的准确理解，正越来越多地参与到企业的经营决策制定工作中去，逐渐成为公司价值创造队伍的主导者和全能成员。财务总监负有重要的价值创造职能。从价值创造的过程来看，无外乎决策未来、控制过程和关注结果这三个基本环节，均与财务总监的工作密切相关。

财务总监职责篇6

一、国有企业财务总监委派制的含义

国有企业财务总监委派制是会计管理体制改革的一项重大举措。国有企业财务总监委派制是指在国有企业所有权和经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派出并授权独立于被监督单位的、对国有资产授权经营机构及其所属大中型国有企业整体财务活动的真实性、合法性和效益性进行专业、专职的财务监督，以保护资产所有者的合法权益，保证企业总经理任期目标责任实现的监督制度，是资产所有者的经济监督行为。

二、国有企业实行财务总监委派制的重要作用

（一）使所有者快捷地获取内部人信息

实行财务总监委派制，由于在制度设计上保证了财务总监能够进入企业决策部门，参与制定企业财务计划，监控企业的财务活动，从而为所有者及时获取企业内部信息创造了便利条件。

（二）有利于提高会计信息质量

在财务总监委派制下，企业一切重大财务开支、资金调拨都必须有财务总监的认可，财务总监对有关原始单据的审核，犹如在经营者与会计人员之间立起一道坚固的屏障，它可以在很大程度上保证会计信息的可靠性。

（三）有效地降低所有者的监督成本

在财务总监委派制下，除了能提高会计信息的可靠性之外，更为重要的是财务总监能将内部人的败德行为及时向委托人报告，便于委托方采取相应对策，如解除经营者职务、冻结企业资产等，从而避免更大的经济损失。

（四）进一步完善现行公司治理结构

财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督权的使命，实际上就是承担监事会的有关监督职责，解决了国企所有者监督缺位的问题，这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。

三、我国推行财务总监委派制存在的问题

（一）财务总监委派制导致新的委托代理问题的产生

委派财务总监的做法产生了新的委托代理关系，即财务总监与委派者之间的代理关系，从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标，而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致，财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。

（二）财务总监的责权不够明确具体

依照目前有关的文件规定，财务总监享受企业行政副职待遇，在实际操作中，虽然财务总监一般都能享受相应的待遇，但其职责与权力不明确、不具体，其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为，但是只派一名财务总监到企业，根本不可能对企业的财务状况进行全过程全方位的监督，其工作更难以落到实处。

（三）财务总监的业绩难以衡量与考核

用企业的经济指标衡量财务总监工作业绩，会加大财务总监与经营者共同造假的可能性。在实践中，财务总监的业绩衡量和考核仍然是一个亟待解决的问题。

（四）财务总监素质不高

委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员，必然要求其有较高的专业素质和思想素质。对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外，还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低，影响了委派财务总监作用的发挥。

（五）财务总监委派制法规欠缺

迄今为止，国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例，因而使得各企业对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大，无法可依。

四、完善国有企业财务总监委派制的措施

（一）明确财务总监的职权，防止政企不分

财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。财务总监的职权主要包括：及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。

（二）做好财务总监的选派工作

被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与企业管理过程中能否有效发挥监督作用。这就要求选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。在具体选派时，应依照 “德才兼备、择优委派”的原则，采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。

（三）加强对财务总监的相关考核

为保证财务总监委派制目标的实现，须加强财务总监的后期管理工作：一是要建立定期培训制度，不断提高其业务素质，财务总监除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外，还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力；二是建立定期考核制度，对委派的财务总监进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施，建立业务考核档案，作为其被任用、晋升的依据之一；三是建立奖惩制度和岗位责任制，规范财务总监工作行为，使其较好地完成本职工作；四是建立委派财务总监的定期轮换制度、报告制度、述职制度、离任审计制度和监督制度等，并制定内部管理办法，以保证财务总监委派制的顺利实施。

（四）加强对财务总监的再监督

充分发挥注册会计师的作用，注册会计师作为独立公允的公共审计人员，能够实施有效的审计监督，无疑对财务报告这一特殊产品的合理性、合法性提供了有效的外在约束，从而在一定程度上对财务总监的工作结果进行了检验，有助于促进财务总监切实地履行好职责。

（五）完善国有企业法人治理结构

现阶段我国相当一部分国有企业属于独资形式，并不存在董事会；就是经过公司制改制后的国有企业，也有不少都是董事长兼任总经理，尚未形成股东会、董事会、经理层的制衡机制，董事会没有实际能力担负起委派财务总监的职责。当国有企业建立起较为完善的法人治理结构后，应由现在的政府机构委派过渡到企业董事会委派。

（六）加强财务总监的激励与约束机制

财务总监职责篇7

1

企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。

2

按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：

说明如下：

1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。

子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。

分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。

2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。

3.财务总监应按高层职位设置。

4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。

5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。

3

构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：

1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。

2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。

3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。

4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式，体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。（2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。

5.上下结合的预算与控制。在企业集团中，企业财务管理要通过一系列的预算与控制来实现。具体的操作方法是由下属企业单位自下而上自行编制并上报各种反映其资金筹集、投放（运用）、收回及分配的预算。这些预算包括销售预算、生产要素预算（主要材料消耗预算、直接人工预算和制造费用预算）、期间费用预算、损益及分配预算等。当然，在具体运转过程中，下属企业单位可根据自身财务管理集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。企业总部汇总后，总经理和财务总监结合企业战略目标和总体计划，对这些预算进行审核、分析、比较，并提出修改意见，经上级审议通过后，最后定案归档。在审核时应注意：第一，下属企业单位所作的财务预算和决策应是集团公司所给予决策范围的界定。第二，评价下属单位财务预算优劣的标准不仅要看其预期绩效，而且要看与整个企业总体战略的符合制度。

财务总监参与制定和审核企业预算，并在预算的实施过程中，不断修正和督促预算执行，使预算控制在一定的轨道内运行，防止出现人为的偏差。从某种意义上讲，这种事先和事中的财务监控对实现预算目标更有意义。

财务总监职责篇8

关键词：企业集团；财务负责人；财务管控

委派财务负责人是企业集团总部委派到各子公司的财务工作负责人，协助各子公司的总经理做好财务管理工作，是企业集团财务管控的重要方法之一。其主要目的是对所属子公司的经济活动进行监督，对所属子公司的财务状况进行如实的反映，防止营私舞弊等违法事件的发生，有利于企业集团资产的保值增值。通常来说，委派财务负责人制度可以加强企业集团母公司对子公司经营决策的事前控制，提高子公司向企业集团母公司信息反馈的真实性和及时性，从而增强企业集团母公司对子公司经营管理监督的有效性。同时，各委派财务负责人还会从企业集团整体战略出发，科学有效的完成企业集团的战略目标。但是，委派财务责任人制度还不够完善，实施效果还不佳，部分制度流于形式。本文希望通过分析委派财务负责人管理存在的问题，提出相应的解决对策，最大限度的发挥委派财务负责人监督作用，以提高子公司的财务管理水平。

一、企业集团委派财务负责人的意义

（一）有利于企业集团整体战略的实现

企业集团整体战略需要层层分解到各子公司或个人，各子公司或个人完成制定的责任目标，企业集团整体战略就能实现。委派财务负责人就是要保障各子公司与母公司的目标保持一致，及时并准确的将母公司的各项目标及规定传达给所属公司，并保障各项目标及规定的充分执行。

（二）有利于提高各子公司会计信息质量

委派财务负责人还要参与到子公司日常的财务核算和财务管理中，对子公司的财务支出-资金使用及凭证等进行审核，对子公司的日常经济活动出谋划策，能够独立的处理财务工作中遇到的问题，做到客观公正，保障子公司的会计信息质量。

（三）有利于监督子公司的生产经营活动

因委派财务负责人深入到子公司日常经营管理中，了解子公司的全部经营计划，对各种经营活动进行决策，不仅能够及时的发现不合理的支出和舞弊事件，还能随时将重大问题向母公司进行汇报，便于母公司及时采取预防对策和措施，这样就能实现对子公司财务活动的监督，保障了财务监督工作的有效性防止所有者资产的流失。

（四）有利于提高会计人员素质和管理工作水平

委派财务负责人是代表母公司对子公司进行财务管理的人员，一般都是通过内部考核竞争上岗，这就要求委派财务负责人不仅要有高度的责任感，还要有高水平的财务管理工作能力。同时，在日常工作中，委派财务负责人还要及时的了解和掌握国家新出台的财经法规，不断学习和增强沟通协调能力，否则将在公司的考核中被淘汰出局。

（五）有利于完善公司的内部治理结构

公司制已在我国实行多年，公司的内部治理结构也在不断完善，股东会、董事会、监事会各司其职。但目前，各公司监事会并没有完全发挥出其监督的职能。而委派财务负责人是由母公司派住到子公司的高级管理人员，通过他的有效监督，弥补了公司监督职能的缺失，对完善公司内部治理结构起到了积极的作用。

二、企业集团委派财务负责人的模式

根据财务负责人被委派到子公司之后的工作侧重点不同，会形成两种委派模式，一种是监督型，一种是决策型。下面分别阐述这两种模式的委派财务负责人优缺点，以更好的理解委派财务负责人在子公司财务管控中发挥的作用。

（一）监督型财务负责人

监督型财务负责人是指不负责子公司的经营管理，只负责监督。

1.监督型财务负责人模式的优点：需要的管理制度体系较为简单：监督工作具有充分的独立性：汇报的子公司财务状况和经营成果客观公正：对财务负责人的管控力度较强。

2.监督型财务负责人模式的缺点：没有充分的法律支撑：监督范围可能会受到限制：可能无法有效的融入到企业管理层：可能会与子公司的管理层串通，汇报虚假的信息；欠缺有效的激励方式。

（二）决策型财务负责人

决策型财务负责人是指参与子公司日常的经营管理，是子公司管理层成员，可以更准确的取得子公司的经营决策和经营成果信息。

1.决策型财务负责人模式的优点：有充分的法律予以支持：参与子公司的生产经营管理全过程，事前、事中、事后全程监督子公司各项经营业务：委派财务负责人是子公司管理层成员，有利于发挥监督职能；激励方式简单有效。

2.决策型财务负责人模式的缺点：监督工作的独立性较差：监督职能有所降低，汇报信息的真实性还需要进一步确定：决策型财务负责人在于公司中的角色较尴尬。

（三）总结

通过以上两种模式的阐述，每种模式各有自己的优缺点。不同形式的企业集团应该根据自己的实际情况合理选择委派模式，不要盲目跟风，影响委派财务负责人制度的效果。如果是母公司控股的形式，控股股东应该与其他股东协商解决，防止不必要的冲突和麻烦：如果是全资子公司，则母公司可以直接向子公司进行派遣。作者本人将结合自己在工作中的实际情况，对决策型委派财务负责人制度进行分析和研究，以便有效的发挥委派财务负责人监督职能。

三、目前企业集团委派财务负责人存在的问题

（一）委派财务负责人制度不够完善，影响工作效率

企业集团一般会针对委派财务负责人制定相应的管理制度，但这些制度并不全面，没有形成体系，无法建立起有效的监督管理机制。

（二）企业集团公司对委派财务负责人没有明确的定位和授权

一是企业集团学习其他公司委派财务负责人的形式，但没有予以重视，仓促上阵，对其定位和授权未明确约定：二是没有明确委派财务负责人的职责权限：三是委派财务负责人对自己的定位没有理顺，即参与公司日常财务管理，又以企业集团派遣的方式监督企业经营，受双重身份的影响，有时为了自身或企业的利益会做出违背监督职能的行为。

（三）考核激励制度和未来职业规划较欠缺

一是对委派财务负责人的绩效考核没有形成一套规范的评估方法：二是缺乏总体规划，对委派财务负责人的未来职业发展没有清晰的路线，晋升空间狭窄，使得委派财务负责人工作积极性不高。

（四）个人素质及职业道德有待提高

委派财务负责人应该是企业的精兵强将，但有时企业集团为了经营能顺利开展，紧急派遣内部人员或从外部招聘人员上岗，对公司业务及财务管理还不太熟悉，综合能力不能适应公司的要求，影响了被委派公司的经营管理，降低了被委派公司的财务管理水平。

四、提升企业集团委派财务负责人管理水平的建议

（一）建立科学合理的管理制度

完善企业集团委派财务负责人制度，有利于委派工作的开展，做到有法可依，有法必依。因此，企业集团需要建立一整套管理制度，包括委派财务负责人的定位和职责权限、选拔任用和考核制度、薪酬管理制度、向母公司报告制度、轮岗制度、培训制度、年度述职制度和档案管理制度等。

（二）明确委派财务负责人的定位和职责权限

1.明确委派财务负责人在子公司中的定位

具体内容包括委派的目的是什么、工作汇报人、行政业务和财务业务管理人、人事和薪酬福利关系等，这些是委派财务负责人开展工作的前提。

2.明确委派财务负责人的职责权限

职责权限主要包括以下几个方面：（1）组织编制子公司年度预、决算，实施和督促预算方案的执行：（2）拟订资金筹措和使用计划，开源节流，合理有效地使用资金；（3）拟订企业资产转让、变卖、报损等处置方案，对企业的产权变更提出意见；（4）进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本企业降低消耗、节约费用、提高经济效益；（5）建立和健全各项规章制度，组织会计核算，利用财务会计资料进行经济活动分析，并对企业的财务管理提出改进意见：（6）对公司订立的各项经济合同进行审核，提出修改意见；（7）按照“三重一大”的规定，对公司重要经济活动和重大财务收支项目进行联签批准。

3.明确委派财务负责人所要承担的责任

应包括适用的法律法规和公司规章制度，以及给公司造成的财产损失等的处罚措施和补偿方法。

4.加强对委派财务负责人的监督

要提高委派财务负责人监督职能，就要杜绝委派财务负责人做出违背监督职能的行为，可以采取以下措施：一是工作定位与职业道德的培养，让其理解委派财务负责人的职责权限，明确工作内容和监督职能：二是制定定期轮岗制度，防止委派财务负责人与其他经营团队成员联合舞弊的发生：三是通过内、外部审计机构，对子公司的经营活动进行监督，及时发现委派财务负责人疏于监督的情况。

（三）建立全方位的考核激励机制和职业发展规划

1.考核激励机制

建立考核激励机制有利于委派财务负责人发挥主观能动性，具体包括以下几个方面：第一是建立科学合理的绩效考核制度，定性考核与定量考核、定期考核与临时考核等多方位的考核制度，考核结果作为委派财务负责人加薪、提职的依据：第二是建立委派财务负责人淘汰和竞争机制，对于工作能力差、给公司带来损失的委派财务负责人坚决予以淘汰，同时引入竞争机制，即可以调动起替补财务人员的积极性，提高他们的工作激情，又能给予在岗的委派财务负责人危机意识，积极主动的提高自己的专业知识和个人素质，避免被淘汰：第三是建立合理的薪酬福利制度，薪酬福利要与考核结果挂钩，除正常的薪酬福利外，还要设定一定比例的额外奖励，以调动委派财务负责人的积极性。

2.职业发展规划

企业集团要为委派财务负责人提供职业发展通道，制定合理的职业生涯路线，以调动他们的积极性。通常可以按照如下路线进行规划：子公司财务经理――子公司财务负责人――区域或板块财务负责人――企业集团财务副总――企业集团财务总监或总会计师。

（四）努力提高委派财务负责人综合素质

为了提高委派财务负责人的综合素质，企业集团可以提供丰富的培训机会，不仅包括财务知识的培训，还包括战略管理、企业文化、生产产品及工艺流程、职业道德、法律、金融、信息系统、内部控制、沟通能力等相关内容的学习，以全面提高委派财务负责人的综合素质，提升所在公司的财务管理水平。