蓝海战略范文
时间：2023-09-29 11:01:43
蓝海战略篇1
《蓝海战略》一书已经流行一段时间了，经常听到好评如潮。《蓝海战略》把市场空间区分为两种海洋：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。
蓝海战略的提出无疑对在无奈中倾向于模仿而在竞争困境中挣扎的企业们醍醐灌顶了一下，给企业画出了一个个无人争抢的蛋糕，描绘了一个个自由航行的蓝色海洋。狂热，企业们开始在幻想的眩晕感中对蓝海战略顶礼膜拜，我们承认思维的转变会企业带来启迪，但是对多数企业来说，对一个海市蜃楼的丧失理智无疑是危险的。
竞争的最高境界是进入无人竞争的领域似乎是蓝海战略的真谛，如果是，那么我觉得蓝海对绝大多数企业来说无异于一个美丽的海市蜃楼。很欣赏波特的“战略在于塑造差异”的说法，但却不认可差异在于开辟不同的市场空间。
中国的企业习惯于模仿，中国的市场中充斥着雷同，我们呼唤差异。我们痛斥那种看到一条街有一家餐馆生意火爆，而其他人也都开类似的餐馆，导致市场饱和而纷纷倒闭的行为，这时如果你是蓝海战略者，你应该在马路对面开一家茶馆，做差异而共享客流，但是我认为可能不出几个月对面也会开满了茶馆，你一样要倒闭。一个人开车技术好，不撞别人却未必可以保证别人不来撞你。自己做一个蛋糕，想让别人不来抢是很难的。
因此，蓝海战略需要几个条件：1.企业善于创新，善于开拓新市场。不是每个企业都有这个能力。 2.要有足够的战略持久性或者进入壁垒，或者获得足够的先动优势，否则就是为别人做嫁衣，为他人踩地雷；3.如果是短期利益导向，别人跟进后马上撤退仍可以盈利，且不损伤企业总体战略除外。
要满足以上几个条件并不容易，顾客的差异群体始终是有限，因此蓝海也是有限的，众多的企业在有限的差异顾客群中必然是红海状态，因此蓝海是美丽的，但是是短暂的，甚至是虚幻的。
蓝海思维：误区中的狭隘差异化论
在大家对蓝海之说似乎觉得耳目一新而倾入过多的青睐时，也就意味着我们再次误入歧途。蓝海思维是一种差异化思维，但是一种狭隘的差异化思维。
（一）差异分为内在差异和外在差异
差异的塑造对于身处买方市场的企业来说无疑是最重要的，即使是成本领先战略也是在塑造一种差异，是一种成本差异。但是根据差异来源的不同我们可以把差异分为内在差异和外在差异。来自企业自身的差异化是内在差异，来自企业之外的差异是外在差异，除了少数的具有垄断性的外在差异（比如位置差异等）外，外在差异的实现和持久性需要内在差异的支撑。而蓝海战略强调市场差异，这种外在的差异如果没有内在差异做支撑，只会转瞬即逝。
（二）蓝海的存在需要差异的顾客群
并不是有多少追求蓝海的企业就有多少蓝海，蓝海的存在不是虚幻的想象，也不是靠一种热情就可以追求得到。蓝海的存在根源于足够大的需求差异的顾客群，这与消费者需求多元化相关，在一个严格受预算约束或者需求雷同的市场上是难以开辟蓝海的，过度的呼吁蓝海，丧失理智的追求蓝海无异于刻意的差异化行为，是无本之木，无源之水。
（三）蓝海的实施需要企业的创新力和战略持久力
蓝海战略的实施需要企业具有足够的创新能力和维系优势的能力。创新型企业和效率型企业各有千秋，让一个不具有创新力而具有高效率的企业去追求蓝海无异于舍本逐末。进行创新开创一个新的领域，首先要考虑的就是先动优势，考虑是否具有战略持久性，能否在竞争对手跟进之前形成有效的进入壁垒，或者时机上的领先能否为企业提供一个提升竞争平台的跳板。这对尝试领域差异的企业来说是很关键的，否则白白为其他企业探路，或者踩了地雷，或者是好容易教育了消费者，培育了市场，却被竞争对手轻易超越甚至取代，白白为他人做了嫁衣。
（四）蓝海思维限制了差异化的空间
战略在于塑造差异无疑是正确的，但需要对差异的塑造空间有一个清醒的认识。笔者认为同样在红海中的企业并不意味着一定是雷同化的竞争，红海中同样企业可以塑造差异。笔者认为通过市场来塑造差异是差异化的途径之一，但是强调蓝海思维来进行差异化就会限制企业差异化的空间。经营领域的差异、消费者群的差异都是一种差异来源，而企业本身的能力差异、品牌形象的差异、运作模式的差异也同样是一种差异来源，一种有效的差异空间。而且外部的差异实现必须有内部的差异来保障，否则就是一种短期差异，一种无效差异。
蓝舰战略：内在差异化为企业导航
笔者认为红海才是常态，蓝海是短暂的，很快也会成为红海。也许对我们的企业来说学会在红海中生存，学会在红海中塑造差异才更重要。在买方市场尽量弱化竞争的思维是对的，但是差异的塑造不仅仅是行业的差异，不仅仅是经营领域的差异，应该寻求在同样的行业中塑造差异。也就是说蓝海是非常有限的，而在红海中仍然可以塑造较多的差异。因此，学会在红海中塑造差异才是最重要的，因此笔者提出蓝舰战略。
和蓝海战略不同，蓝舰战略强调通过内在差异来塑造差异化。我们这里也根据企业运作类型分为蓝舰和红舰，所谓红舰是指以雷同化的资源和运营模式与竞争对手竞争的企业，所谓蓝舰是指以差异化的资源和运营模式与竞争对手竞争的企业。当然我们这里的蓝舰战略可以通过在价值链空间的扩展来打造差异化的航空母舰。蓝海战略和蓝舰战略的区别如下：
（一）打造与众不同的蓝舰
自然界的生存法则能够给我们很多的启示，任何一个现存的物种都有其生存之道，都有其独特的求生本领。所以，当我们看到一条大蟒蛇而惊叹其力量之大时也完全没有必要为其他的小蛇能否生存而担心，小蛇往往能够靠剧毒或者自身的灵活性得以生存，在海陆空三个空间中却能够有不计其数的生物种类存在，很大程度上是由于物种自身的差异化。对于企业来说，通过自身来塑造有效的差异化的空间是很大的。
对于舰艇来说，构造的材料不同，构造的原理不同，造出的船艇就是差异的，就能够百舸竞技。而对于实施蓝舰战略的企业来说，企业的资源也是多样化的，客户资源、供应商资源、渠道资源、人力资源、财力资源等等，企业的资源连接方式也有多种，如一体化、多元化、专业化、虚拟化等等，通过不同的资源组合，通过差异化的连接形式，可以构造出有竞争力的蓝舰，可以打造与众不同的蓝舰，也就可以在红海中游刃有余。
因此，恶性竞争一般发生了行业相同，运作模式相近，产品无差异等情形并存的情况下，而蓝舰的打造能使企业通过自身差异化来避免雷同化的竞争，是一种更有效更持久的差异化方式。
（二）选择适合蓝舰的海洋
不是任何的蓝海都是好的，一头被狼群追赶的黄牛如果逃入一条湍急的大河，那么一定会被淹死，没有人竞争的领域未必就是最好的。对于蓝舰来说也应该适合自己的海洋，任何的优势都应该有发挥优势的外部环境，蓝舰是内部优势，海洋则是外部环境，内外部的和谐一致才能够使企业立于不败之地。
因此对于实施蓝舰战略的企业来说，能够突破蓝海和红海的局限，能够更好发挥自身优势的海洋就是最好的海洋，不管是蓝海还是红海。实施蓝舰战略的企业不会因为竞争的激烈而逃匿，也不会因为一片不适合自己的蓝海而丧失理智。
（三）打破规则，选择适合自己的航行方式
有这样一种说法：“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品”，标准就应该是一种类似游戏规则的表现形式，大企业希望能够确立行业的竞争法则和游戏规则，而作为游戏规则的制定者往往是规则是按照大企业的利益来设计的，小企业一旦完全按照大企业的游戏规则参与游戏，就自动处于劣势，难以发挥自身的优势。因此对于非行业领先者，在和领先者进行竞争的时候，就应该考虑如何打破领先者确立的游戏规则，选择适合自身优势发挥的竞争方式。
强者有强者的竞争逻辑和规则，而弱者也有弱者的竞争逻辑和规则，因此差异不仅仅是做不同的事，而也包含以不同的方式做事，哪怕是做相同的事。因为，即使你做不同的事，也难以防范别人对你的模仿。而如果弱者被强者引导，试图以同样的竞争逻辑和方式来和强者对抗，则必败无疑。如何根据自身所具备的独特优势，选择基于这种独特优势的独特方式做事才是明智的。
蓝海战略篇2
作者简介：吉宓，蓝海战略中国官方代表及发言人、美国康奈尔大学政治学博士、欧洲工商管理学院及蓝海战略网络高级研究员
2001年开始,我在欧洲工商管理学院和国际著名的战略管理大师钱・金和莫博涅一道研究价值创新理论，也就是我们后来所熟知的蓝海战略理论与实践。我也全程参与了《蓝海战略》一书的编撰过程。当这本书出版之后，我又把它翻译成中文，现在企业界和商学界的很多朋友可能都读过此书了。在这里，我作为蓝海战略在中国的官方代表以及《蓝海战略》的两位作者的合作者，代他们向关注最佳商业模式评选活动的诸位朋友致意，向获得最佳商业模式的企业表示祝贺。
商业模式：开创蓝海之本源起点
看到候选榜单上对众多的商业实践的总结和归纳，我不禁要思考一个问题：到底什么是商业模式？从狭义上讲，商业模式涉及到企业的价值主张和成本结构之间的关系，即企业如何去赚钱；从广义上讲，商业模式概括的是企业做生意的方式。按照一位西方学者的总结，它包括价值主张、目标顾客群、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式等。
那么，商业模式和商业创意之间又有什么区别呢？我们知道，商业创意主要是针对市场、针对买方效用的一个新思路，也就是说，企业对买方或者潜在的顾客提供怎样的前所未有的价值。它是市场层面的，可以包含很多的奇思妙想，但是它的效果如何，企业是否能从中获利还是待定的。而商业模式则反映一项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个成功的商业模式是成功商业战略的核心部分，而商业模式的创新也意味着整个战略的变革。谈到战略的变革，让我们回到前面提到的蓝海战略。
在当今的商业天地中，存在很多片红海，即已知的市场空间。在红海中，企业面临着激烈的竞争、利润的缩小、价格战的兴起以及市场的萎缩。
然而要开创蓝海，或者说在商业模式上进行创新，是否必须要走入那些未知的、毫无把握的市场天地呢？实际上也不尽然。我们所熟知的任何产业都是具有边界的，一旦这个产业中的众多企业面临着瓜分市场份额、在竞争中相互比照的局面的时候，这个产业就已经成为红海。但是在红海之外还有广袤的市场天地,其间蕴藏着巨大的需求，这就是我们所说的蓝海。
蓝海的开创并不一定要在完全未知的市场天地中达成，相反，我们可以在红海中开辟一片蓝色的领域。
比如星巴克，它就是将旅馆休息区的优雅环境与饮咖啡结合起来，重新塑造了整个咖啡零售业。而eBay，它是在一片全新的未知产业中开辟了一个“个人对个人”的网上拍卖市场。
因此，在已知和未知的市场空间中都可以开创蓝海。
我们在对一百多家企业新业务项目的研究中发现，这些项目中86%是红海项目，14%是蓝海项目。但是蓝海项目最后为企业贡献了61%的利润。也就是说，如果我们认为衡量一个商业模式是否优秀的标准是看它赚钱的能力、看它赚取利润的能力的话，蓝海战略可以说是开创一个优秀商业模式的非常强有力的方式。
谈到商业模式创新以及战略的变革，我们就会面临种种的风险，这也是为什么我们今天要在这里探讨新商业模式的原因。因为商业模式的开创并不是没有风险的。
首先从战略的制订方面就有找寻的风险、规划的风险、规模的风险，以及业务模式的风险。这一切都涉及到你是否能找到一片新的市场天地，是否能找到蓝海，是否能有一个强有力的规划的过程，是否能找到足够大的未来的潜在利润空间，是否能够真正赚钱。
战略执行方面包括组织的风险和管理的风险。当你有一个很好的商业创意，对商业模式也有很好的设计以后，如何去实施这样的一个商业模式？在这个过程中企业也会面临很多组织和管理上的挑战。蓝海战略的目的就是帮助企业最大化机会，最小化风险。
蓝海战略：商业模式的实践之路
作为商业战略，蓝海战略是在业务层面上讨论一个企业的商业模式。蓝海业务必须满足四种基本主张，其中之一是价值主张，也就是所谓的买方效用，涉及到你的商品或者你的服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。
第二，是价格主张，也就是战略定价。当你有了很好的买方效用，你如何抓住市场，尤其是大众的市场；你应该把你的价格定在什么样的范畴内才能真正抓住整个市场的主体。
第三，是成本主张。它涉及到前面所说的狭义的商业模式。当企业有了很好的买方效用，也有了能够抓住大众市场的战略定价，企业能否在一个可以持续的模式下赚钱？还是企业仅仅是服务了买方大众，自己却入不敷出？
第四，流程及人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业能完美地达成蓝海战略的前三项主张，即价值主张、价格主张、成本主张，它就成功地设计了商业模式。但是商业模式的实施、执行，最后的落地生根都需要我们考虑到流程及人员的主张。因此，蓝海战略是设计商业模式，并且实施商业模式的系统性的框架和工具。
刚才我所说的四项主张，不仅仅是在一个企业开创一项业务整体的系统性的活动中需要具备，而且企业开创蓝海，开创新的业务模式还必须遵循合理的战略顺序。也就是应该从买方效用，推出战略定价，到目标成本，最后再到促进接受，使这个战略有效执行。这个合理的顺序是非常重要的。
我举个例子，是一个比较经典的蓝海战略，体现了一个有效的商业模式的几个基本要素。瑞士低端大众型时尚手表Swatch，从七八十年代到现在它一直占有一方蓝海。Swatch首先是从买方效用开始的。手表过去都是以功能为主导，是功能导向的产品，它主要的作用就是计时。但是Swatch跨越产品的功能和情感导向寻求买方效用，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是Swatch手表在买方价值的创新。
第二点，即刚才我们说的价格主张。如果从瑞士当时的劳动力成本出发的话，每只Swatch手表的价格可能定在80美元左右。但是Swatch是从市场出发进行战略定价，把价格定在40美元，这样就抓住了中低端市场的大众买方群体，同时避免了日本和香港模仿者可能的进入和模仿。
第三步才是成本主张，也是一个成功的商业模式的关键，即当你有很好的买方效用，也有很好的价格主张，抓住了大众市场的价格以后，如何让企业赚到钱？Swatch在战略定价的基础上，确定它的目标成本，这其中涉及到很多的技术革新、技术改进。正如项兵院长所言，中国企业需要的不仅仅是核心科技，更多的是需要开拓市场空间。我们也可以看到Swatch整个的创新过程中的确有技术创新的成份，但是技术创新是以价值的创新为前提的，是以价值为导向的，是在价值创新的基础上实行的技术创新。
通过一系列的技术创新，Swatch成功地把它的手表生产成本降到了较低的水准，从而使它能够获得足够的利润。最后，Swatch再通过一系列的组织和管理工具的运用，使其战略得以实施。今天我们可以看到，Swatch作为中低端的手表产品，借助它有效的商业模式而得以在市场中占领一片巨大的蓝海。
对于一项商业创意是否能够成功地转化为有效的商业模式，蓝海战略有一个简单而非常有效的评估工具，也就是我们所说的蓝海创意指数表。
蓝海战略对中国企业具有很重要的作用。首先，国内的市场竞争日益激烈，这是产业自身发展的结果，是市场规范化的结果，也是后WTO时代外国企业涌入的结果。而在国际市场中，中国企业如何继续开创国际品牌，并从高附加值部分获利？出口企业如何开创有力的品牌，如何不仅仅利用现有劳动力的比较优势，而是创造一个可持续的企业的商业模式以及企业的获利模式，创造企业获利性的增长？
蓝海战略篇3
关键词：蓝海战略；合理战略顺序
中图分类号：F27 文献标识码：A
蓝海战略激励企业去冲破充满竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手设为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争。尽管经济条件显示蓝海的重要性与日俱增，但人们普遍认为当企业涉足已有产业以外的市场空间时，其成功率相对较低，问题的关键在于，如何在蓝海中获得成功？企业如何使得自身制定和实施的蓝海战略风险最小化，同时取得成功的机会最大化？在这个过程中，蓝海战略的正确合理的战略执行顺序和步骤是非常重要的一个因素。
一、明确合理的战略实施顺序
企业在发现了蓝海目标并且绘制了蓝海战略布局图来明确表述未来的蓝海战略以后，下面的目标就是建立有力的商业模式，确保企业在蓝海创意中获得良好的利润。这就要求企业制定正确的蓝海战略执行顺序。一般情况下，企业需要按照买方效用、价格、成本和接受的顺序构建企业的蓝海战略。战略起点是买方效用。企业的产品或者服务能否开启显著的市场效用？是否有令人信服的理由让大众去购买它？如果没有这一点，就没有蓝海战略的实际价值。
当通过买方效用这一环节以后，就前进到第二步：确定正确的战略价格。企业不能仅仅靠价格创造需求，但是企业的产品或者服务的价格必须能吸引买方的大众群体，使大多数目标消费者有能力支付，并且感到物有所值。
第三个战略步骤是确定企业的成本目标。企业能够以目标成本生成产品或者提供服务，并由此获得优厚的利润吗？企业的战略定价能使企业获利吗？企业不应该让成本驱动价格；也不能因为高成本阻碍了企业战略定价获利能力就缩减效用。当目标成本无法实现时，就要放弃以后的蓝海战略，或者对商业模式进行创新，以达到目标成本的要求。企业商业模式的成本方面要保障它为企业自身创造价值的飞跃，这种飞跃的表现形式就是低成本带来的利润。
当企业将买方效用、战略定价和目标成本三者结合起来时，企业才能实现价值创新，实现创新的价值增长。
最后一个步骤是解决消费者接受产品的障碍。企业应该提前考虑当自己推销新的创意和产品时，会有哪些接受上的障碍？企业是否从一开始就着力解决这些问题？企业从开始阶段就去解决接受上的问题以确保企业的蓝海创意能够最终实现，蓝海战略的制定才算完整。
二、买方效用的评估
消费者的产品体验周期可以分为购买、配送、使用、补充、维护和处置六个步骤，贯穿买方体验各个阶段的是所谓的效用杠杆，即企业为买方开启杰出效用的方法。这些杠杆一般比较容易理解，也比较容易评估，最常见的杠杆是顾客生产率，它通过产品或者服务使顾客做事更快、更好。
要测试一项创意是否提供显著的买方效用，企业应该首先检查他们的产品或者服务是否消除了顾客与非顾客的买方体验周期中最大的效用障碍，最大效用障碍代表着开启显著价值的最大、最紧迫的机会。在这个过程中，企业主要考虑的是以下六个因素：
顾客生成率：顾客生成率的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
风险性：降低风险的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
企业通过上述步骤检查产品和服务的效用，可以明确如何改进产品或服务，从而改进产品的创意。
三、从买方效用到战略定价
要使企业的产品或者服务取得稳定的现金流，企业必须制定正确的战略价格。这一步确保消费者不仅想买公司的产品，而且大多数消费者也买得起。很多企业却反其道而行之，在推出新的创意产品时，先对准追求新潮、不在乎价格的顾客，来为新产品或者服务做市场调查。但是，在开始阶段就知道什么样的价格能够迅速夺取买方的大众群体，已经变得越来越重要了。一个原因是创新性产品在研发阶段的资金投入越来越多，如果产品的销售量不够大，将很难收回成本；第二个原因是在网络发达的情况下，一件产品或者服务的价值将与使用他的人数多少密切相关。如果产品没有足够的使用者，产品或者服务的价值将大打折扣。在这一阶段，一般分成两个步骤来完成。首先是找到大众价格区间。企业在定价时应该首先去参考一下那些在形式上与他们的创意最相近的产品或者服务。列出相似产品的功能，包括相同功能与不同功能，列出他择性产品和服务能够使企业看到从其他产品可能转移过来的买方群体有多少。经过系统的评估，更加明确目标的消费者在哪里，以及他们愿意出什么样的价格购买创新性的产品；第二步就是在选定的价格区间中确定合适的价格水平。在这个步骤中，最大限度地扩大销售量是制定价格的最关键因素。
四、从战略定价到目标成本的规划
这一步骤是针对企业获取利润的方面，要最大限度地发挥蓝海创意的利润潜力，企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本规划。在这一步，由价格推倒出成本，而不是由成本得出定价是至关重要的，这样，企业的成本结构才有利可图，又难以被潜在的跟从企业所模仿。
当目标成本规划由战略定价驱动的时候，通常需要企业较大幅度的降低成本。要实现目标成本，条件之一是建立方法独特、重点突出且能为企业节省成本的战略轮廓。如果企业不能找到创新性的方法以满足目标成本的实现，而是走提高价格和降低效用的方法，那么企业是无法通向利润丰厚的蓝海领域的。企业主要有三种方法来达到目标成本管理：第一种方法是简化运营流程，从生产到分销都引入成本创新，可以通过改进制造方法，削减生产过程中的步骤或者部件的数量解决成本问题；第二种方法是寻找合作伙伴，在企业将新产品和服务推向市场的过程中，很多企业错误地将所有生产和分销的行动一肩挑。有时候是因为企业没有考虑到可以考虑外部的选择；有时候是因为把产品或者服务当成发展新能力的平台。但是，与其他企业结成伙伴关系可以使得企业更快速、高效地获得所需要的能力，同时降低自身的成本，因为在建立合作的同时可以利用其他企业的特长和规模经济；当简化运营过程和成本创新及伙伴关系都不能使企业达到目标成本的时候，可以采用第三种方法，即改变产品的定价模式，通过改变原有的定价模式，而不是改变战略价格水平本身，企业通常可以克服目标成本问题。当一家企业的产品或者服务成功解决了商业模式的利润问题时，企业就可以进入蓝海战略的最后一步了。
五、从效用、价格和成本到产品的推广
要使得产品有效得到推广，必须做好员工、商业伙伴和社会公众三个方面的工作准备。企业将一个创意公之于众之前，他们应该先协同努力。与雇员沟通，使他们对执行创意所涉及的威胁有清楚的认识。企业应该与雇员一起努力寻找解决的办法，化解这些威胁。比员工更重要的是商业伙伴的认同和信心，商业伙伴担心收入流失或者市场地位受到新的商业创意的威胁而产生抵触情绪，从而缺乏动力去推广新的产品，企业应该尽力同商业伙伴沟通新产品的发展前景。对新的创意产品的反对也可能扩及到公众，尤其是这项创意非常新颖且富有创造性的时候。在教育企业的员工、商业伙伴以及广大公众这三种利益相关者的时候，企业需要解释创新产品的好处，让相关各方对其后果和影响有明确的心理准备。
企业明确制定了具有获利型商业模式的蓝海战略以后，就必须严格执行这个战略。对于任何战略及其实施步骤来说，都存在执行上的挑战。无论在蓝海竞争中还是在红海竞争中，企业就如同个人一样，将想法转变为行动都非常艰难。然而，与红海战略相比，蓝海战略代表着对现状的重大变更，他取决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另一种有效的方法，这就更加增大了执行的难度。所以，在明确了执行南海战略的战略实施顺序以后，企业的下一步工作就是克服关键的组织障碍，更好地执行南海战略步骤。
主要参考文献：
[1]W.钱.金，勒妮.莫博涅.蓝海战略[M].北京：商务印书局，2005.
[2]中野明.图解蓝海战略[M].北京：中国人民大学出版社，2008.
蓝海战略篇4
【关键词】战略管理；蓝海战略；红海战略；价值创新
一、战略管理定义、特点及任务
战略管理的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的特点：第一，战略管理具有全局性，用以指导企业全部活动，而全部管理活动的重点是制定战略和实施战略；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理；第三，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第四，战略管理的主体是企业的高层管理人员；第五，战略管理涉及企业大量资源的配置问题；第六，战略管理从时间上来说具有长远性；第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素，并对企业的内部条件和素质进行审核，以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务：通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
二、“蓝海战略”与“红海战略”的比较
在众多战略管理理论中，最具有代表性的是基于竞争理论的红海战略和基于价值创新理论的蓝海战略。“红海”是指已知的竞争激烈的市场空间，其相关的游戏规则已经确立，市场也相对的成熟。“红海战略”就是我们平常所说的竞争战略。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经定好了，个体只需按这个游戏规则展开针锋相对的竞争，所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么“蓝海战略”的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候“蓝海”是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟。“蓝海”是一种战略，是指开拓未知的市场空间，包括创新的思想与环境，包括未出现的行业和尚未开发的市场，从竞争的游戏规则来说，竞争的激烈程度也相对较小。它的核心价值就是：低成本、价值创新和进入无人竞争的市场空白区域。
蓝海战略以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。W・钱・金等人在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业框架重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
三、企业选择“红海战略”或是“蓝海战略”的理由和成本
1.企业选择红海搏杀的理由和成本。在现实中，多数企业以及企业的多数业务属于红海搏杀战略。多数企业习惯于选择已有的市场需求空间，致力于现有需求的争夺。在红海竞争过程中，企业竞争采取的战略大多符合波特的三个战略类型之一。有些企业采取低成本的战略，通过经验效应、规模效应等降低成本和费用；有些企业采取差异化的战略，企业通过提供差别化的产品和服务，巩固已有市场；有些企业采取专门化战略，主攻特定的细分市场和顾客群。激烈的竞争促使企业必须想方设法获取竞争优势，否则就很难生存。
企业选择红海战略可能基于多种原因。由于有现成的市场需求和市场空间，企业进入成本和要求都低，只要抢夺到一定的客户，企业就能获得生存与发展，很多企业选择该途径进入“红海”市场；由于某些行业经营进入成熟阶段，很难开发出新的需求，只能对现有需求进行抢夺；由于企业自身条件制约，企业管理水平、市场资源、人才资源等都缺乏，无法开发出新的市场需求，没有能力为客户创造价值，只能选择进入“红海”市场进行竞争。企业进行同质化的竞争，进行红海搏杀，而红海搏杀的代价往往是大量企业的倒闭，生存下来的企业多数靠低价竞争，在激烈的竞争中，很多企业靠低价取胜，蚕食利润。或者有些偷工减料，降低质量标准，为后续的经营埋下隐患，或靠长期占有供应商的资金维持运营。
2.企业选择“蓝海战略”的条件和成本。蓝海理论给了我们启发，进入蓝海市场，需要企业具有独特的定位，善于挖掘客户的特定需求，为客户创造现实的价值。对于习惯于红海搏杀的企业来说，进入蓝海市场，需要具备较强的资金实力和专业技术积累，而且在同行业中要走在技术、市场和服务能力的前沿，在市场上被广泛认可，企业要有最适当的“卖点”，而且“卖点”非常明显突出。部分企业进入蓝海领域，开辟了竞争很小甚至没有竞争的产品和市场领域，拓展了新的市场空间，创造了新的市场需求，为客户创造了新的价值，企业会得到很好的发展。以手机为例，中国是手机消费大国，手机曾经是少数群体才能买得起的物品。一部手机价格昂贵的主要原因之一是手机的功能很多，照相、摄像、录音、上网等。随着手机市场的竞争越发激烈，手机厂家开始寻找新的市场。经过企业市场调查发现，在客户群体中，相当的手机功能并没有使用，多数手机只使用通话和发短信功能。针对手机的性能过剩，针对只需要通话和发短信功能的消费群，企业进行战略创新，针对低端客户需求，取消手机过剩的性能，采取低价方式，200元至300元就可以买部手机，低端进入，迎合了部分特定消费者的需求，于是，企业成功进入该新的业务领域，扩大了市场份额，取得更好的发展。本例中，企业的最适当的“卖点”是非常低廉的价格，满足消费者通话和发短信的需求，而此“卖点”非常突出。围绕低价格，低成本，企业尽量提升服务水平，进行战略布局和独到的企业定位。
四、怎样从“红海”跨越到“蓝海”
1.创新思维，发挥企业家的作用。企业家是一种执行新组合的职能，这种职能不是一般通过小步骤的不断调整从旧组合中产生的，而是间断出现，是第一次出现，而不是已经成为惯例。程序性工作属于经理人或者管理者，“企业家”的本质在于不断发现机会和利用机会，由此才推动了经济和社会的进步和发展。当今社会正处于一个环境剧烈变化的时代，挑战与机遇并存，这就要求企业家创新思维，独辟蹊径，识别并把握机会，不在竞争白热化的市场上争高低。
2.从以效率为中心到以价值为中心，实现管理重心转移。上世纪初管理学家所提出的科学管理的重点在于消除不必要的或重复的步骤来使工作效率最大化，这种以效率为中心的管理，后来发生了深刻的变化。如在个人和组织间的关系上，个人为主而组织为辅；知识取代职位成为权力来源；价值创造来自持续的学习和创新，单纯的追求效率将会很快地使组织走上微利甚至无利的境地；组织是配合整合全球资源之弹性需要而非配合细密分工之效率需要；时间变为一项最昂贵的资源，也是最具关键性的优势，构成决策和行为上必须把握的最重要因素。因此，组织与管理形态不是建立在巨型工厂、复杂自动化设备和众多工人的基础上，而是接近一种似乎没有实体存在的组织。由于这种特质，使得一个组织可以达到“在不稳定的边缘中，随时向任何方向演进”的境界。质量此时成为前提而不是目标，单纯追求效率不再有效，弹性和适应性成为取胜的关键和条件，比谁的速度更快，比谁能主导市场。这就需要从单纯降低成本、提高效率的做法上转到同时提高客户价值和企业价值的道路上来，真正为客户创造价值而不是相反。
3.克服组织障碍，疏通从红海到蓝海战略转移之路。尽管技术创新、管理创新等越来越成为人们的共识，但价值创新还未被人们完全接受。这是因为价值创新往往涉及部门、单位以及个人利益的调整，需要组织内部取得思想上的一致和行动上的协同。因此，要克服认知上的障碍，使员工意识到战略转移的必要性；克服资源有限的障碍，集中使用有限资源；克服激励障碍以及克服组织政治障碍。通过以上思想、观念或行为上的根本改变，企业定会发现属于自己的那一片“蓝海”。
五、对于“蓝海战略”的深入思考
总的来看，“蓝海战略”不是学院派的理论，是一个实践性很强的框架和概念。“蓝海战略”是宣传一种理念，这种理念告诉企业不要沉醉于竞争，不要沉醉于现有的竞争手段，不要认为压倒对手取得竞争优势是唯一的办法。对于埋头红海埋头同质化竞争的企业提一个醒，“蓝海战略”提醒他们去思考还有没有跳出红海的其他出路、其他可能性。对于中国企业界来说，随着我们国近30年的高速发展，各个行业已逐渐成热，竞争激烈、产能过剩、企业利润不断下滑，甚至出现了行业相对拥挤的现象，在这种形势下，“蓝海战略”对当前中国企业界尤其是那些竞争相对激烈的行业领导者们有着特别的现实意义。
人们处于激烈竞争的困境时，需要找到出路，但是也不能因此而回避正面竞争。经营企业需要勇气与智慧的结合，对大多数企业而言，逃避产业内的竞争无疑于自杀，构建企业竞争能力与竞争优势才是理性选择。另外，经济博弈论也告诉我们，先行者可能得益，同时，先行者也承担巨大的先行风险，先驱可能成为先烈。因此，选择何种战略，企业需要谨慎对待，需要根据外部环境与内部资源做充分的论证与准备，准确定位和科学规划，这样才能实现目标，达到目的，完成企业使命。
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蓝海战略篇5
吹、打只能增加戏剧的热闹成分，但于科学理论的发展毫无帮助。我想，正确的方法，仍然是坐下来象科学家那样好好认真研究其核心理论，发现其价值，吸收为自己所有，同时也洞察其不足、错漏，防止被催眠而导致误用。经营管理也是科学，社会科学，也需要研究者具备科学研究素质，方能得到较准确的研究结论。
第一部分 《蓝海战略》何以成为畅销书
《蓝海战略》成为财经畅销书是必然的。内在原因主要有两个：一个原因是在全球范围内，企业战略实践不断在向前发展，企业界和理论界客观上都存在一种对发展、创新战略理论的显性需求；二是此书作者敏感地意识到，并适应了这种战略理论发展创新的“顾客需求”，花了大功夫，吸纳、整合、甚至深化、发展了许多企业经营管理战略领域的已有成就。
确实，正象作者讲的，自从波特的以产业竞争为分析基础、以三大竞争策略为核心内容的竞争战略理论发表以来，几乎每年出现过许多战略性质的研究和新理论，典型的具有全球影响的战略性理论有：供应链理论、价值链理论、客户价值理论、7S战略分析法、社会营销理论、人力资本理论、品牌战略理论、领导理论、核心竞争力理论等等，但总的来讲，没有在理论探索框架上取得重大突破。这是理论方面的基本现实。而另一方面，企业经营管理实践在不断发展，企业不断面对新问题，许多企业已经很明显地感觉到原有战略理论不够用，更有一批企业实践的先行者，已在企业战略事务中运用了新思路，紧接着有一小批敏锐的富于创造性的理论人士感知到这些新实践，并从中发现了战略新大陆。
最明显的发展表现在战略营销理论发展上，无论是在国外还是在国内，近几年普遍出现了一种新的营销理论，在中国叫毛泽东式营销、低成本超增长营销或爆破点营销、靶点营销、超限战略营销，在国外叫游击营销理论，科特勒本人也隆重推出《水平营销》。所有这些营销理论都有一个共同点，那就是对传统战略思维的质疑和大胆突破，而且在理论与实践上都得到了许多营销人的支持。因为实践其实已经长期在那，理论只是对以前未被从新角度深入观照的实践，进行的一次“重新发现”和理论提升。
创新、突破已经成为全球企业经营管理理论发展的重要任务。新的全球化的竞争环境和市场态势，迫使企业和理论界都对“一种面对残酷竞争的新武器或升级武器”产生一种热切需求。在这样的背景下，中外许多专家学者都在做着总结、创新的准备工作，以期在新的经济时代背景下取得理论成就。科特勒就是一个很好例子。中国许多营销、管理人包括我本人在内，都在提出一些新的战略性理论。在中国，值得一提的两个主要理论。一个是姜汝祥博士的4C、4R战略管理理论，该理论没有任何新东西，但对西方经典战略管理理论进行了本土式简化，变得非常科学而实用。另一个即是我本人也是建设、倡导者之一的超限营销理论。该理论强调是突破原有思维框架限制的营销战略、营销战术创新，其实质是对中国二十年营销创新实践的一次理论总结。
以上例子说明，无论东方西方，近年来，战略性理论的创新已然存在，只是苦于一直没有形成一种突破性的扎实理论。而《蓝海战略》的及时出版和推广，则及时顺应、满足了企业界和理论界对于战略经营理论发展、创新的需求。《蓝海战略》高超的理论整合能力和详实生动、通俗活泼的文风，为其风行全球、快速传播奠定了理论和商业基础。公正地评价，《蓝海战略》在战略经营理论上的确取得了较为重要的独特理论成就。它应该而且需要成为财经畅销书。那么，《蓝海战略》到底在哪些方面取得了成就呢？
第二部分 《蓝海战略》的理论成就
作为一名实战型职业企业战略研究者，我对于各种理论一向持一种平和、公平、理智的评析态度，我认为，这是一个合格研究者必备的基本素质。在我个人看来（我总是强调这一点），《蓝海战略》在以下多个方面取得了突破性成就：
一、《蓝海战略》成功地整合了客户价值、客户导向、项目管理、新业务开发、竞争战略、价值链、核心竞争能力、企业增长理论等多个理论的内核，形成了一个突破性业务增长和战略性新业务开发的可操作的战略管理系统。
《蓝海战略》先说事实，然后从一百多个案例中逐步抽出其基本理论观点，沿用的是西方传统的实证主义研究归纳方法。与中国人爱用的纯粹推理的演绎方法相比，这样一种方法本身保证了其研究结果的可操作性---即使最终结论不一定完全正确，但其分析论述过程本身仍能给明眼人带来启示。而论述过程毫无乐趣或意义，恰恰正是中国研究者令人感觉空洞和乏味的地方。某种意义上讲，方法能够决定你的视野、视角，进而基本上决定了你的思想、思维方式和推导出的结论。
不仅《蓝海战略》式的实证研究方法能够给我们带来启发，而且《蓝海战略》本身就是一个研究范式的范本：理论要有创新，研究者必须换个眼睛和大脑，用上一只新脑、新眼看旧事。应该说，《蓝海战略》在考察战略时就取得了突破原有理论框架和战略视野的成就：不仅仅关注赢得竞争，而是怎么超越竞争，在某一特定时期和市场上通过战胜自我，超越自我，从而达到不战而屈人之兵的战略成果。
研究战略的人很多，许多人无非是在旧理论上修修补补，修补当然也是必要的、很有价值的。但拓宽思路，开创新的方法、境界应当更有价值。《蓝海战略》在这一方面做得不错。尤其可贵的是，《蓝海战略》不仅不象《定位》那样否认传统理论的价值，而是认可并且能够整合现有所有相关理论的精华，消化吸收，为我所用，进而形成了自己独立的个性化实战型战略理论。
它在增长型业务和战略性新业务开发，即其所谓蓝海业务的研究上，的确已经建构起了一个实操性很强但理论性也比较出色的战略理论。《蓝海战略》建立起来的三工具（战略布局图、四步操作框架、四象限战略视觉图）六原则（重建市场边界、关注全景而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略）构成了相当完整的一个实战型战略制定、执行系统。我想，这是《蓝海战略》在学术上的最大成就。
二、《蓝海战略》在对市场的分析、战略突破口的选择、突破性业务增长、战略性新业务开发等战略关键点上深化了研究，取得了切实的理论研究成果
《蓝海战略》首先在客户分析概念上提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。我个人认为，这的确具有非常明显的战略创新价值。它这种符合市场导向、顾客价值理论的理论创新，为一些正在苦苦寻找战略突破的企业指明了方向。
更为可贵的是《蓝海战略》不仅为寻求突破性增长的企业指明了思考和努力的方向，而且为他们准备了如何寻找突破口的六大具体方法：放眼替代性行业、放眼行业内的不同战略类型、放眼客户链、放眼互补性产品或服务、放眼客户的功能性或情感性诉求、放眼未来趋势。从而从整体行业假设、行业细分假设、客户细分假设、产品定义假设、产品品牌定位假设、竞争对抗性假设六大方面系统地突破了传统战略思维框架，在战略思想上的确颇多创新之处。而这个六个方面综合起来，就基本上覆盖了企业在业务突破性增长战略能够参照的所有突破口，的确能为企业战略创新提供切实可行的“新丝路”。我认为，这是《蓝海战略》取得的第二个重要理论成就。
《蓝海战略》中“蓝海”概念的提出，及其对于如何成功构建一项蓝海业务的系统分析论述，其实已经在无意中向我们提出了两个全新的战略业务概念。一个是突破性增长业务，一个是战略性新业务开发。作者用“蓝海”来指示“企业目前未知的市场”。深入体会其全文及全部理论，我们发现作者的意图是这样的：A、首先将所有市场划分为企业已经进入的市场，即“红海”，和企业尚未进入甚至尚未发现的新市场，即“蓝海”；B、然后集中精力论述“蓝海”如何才能被成功发现、识别和占有；C、通过具体分析过程，深化、透视人们对于“蓝海”及其开发战略的理解。
通过对《蓝海战略》的实质性理解，我深受启发，从而认识到作者所说的“蓝海”业务其实包括两块增长型业务：一块是突破性增长业务（旧市场新产品或新模式，改写游戏规划，如美国西南联空公司），一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业，如随身听，完全不同于收音机，成了一个新产业）。正是由于蓝海战略的提出，才使我本人能够提出这两个新概念，从而能够帮助企业界、理论界，对突破性业务增长和战略性新业务开发这两个概念获得新认识，给予新重视。可惜作者未对此问题进行更深入思考，从而影响了其市场、业务分头红蓝区分重大理论创新的指导价值。
三、《蓝海战略》将增长概念、创新概念与企业经营战略理论进行了卓有成效的理论结合，开创或突显了企业增长战略这一新战略类型对于企业经营的实战价值
正如上所述，如果我们对《蓝海战略》的思想进一步深化探索，我们就能发现：“蓝海”就市场来讲是指“求知市场”，就企业业务组合而言，则应当包括对于企业生存发展具有重要意义的两块增长型业务—突破性增长业务和战略性新业务开发。虽然作者未能明确提出以上二概念，但其思想已经触及，因此，可以说《蓝海战略》已经率先在这两项增长型业务领域研究上开辟了新的道路。而此道路对于竞争日益激烈市场背景下的企业发展，意义日益突出。
除此之外，《蓝海战略》不仅仅为企业提供了由“蓝海”概念带来的企业突破性增长业务、战略性新业务开发两方面的启示。仔细读过《蓝海战略》全文的人会发现，两位作者理论的出发点是高利润增长，战略业务创新则是其主要思路，成熟系统的战略管理过程掌控则是其创新理论的大理论归属：只有依靠战略性创新，企业才能突破原有思维局限，开发出增长型业务；只有将战略创新纳入科学严谨的战略管理系统，创新的成功概率才能得到保证，创新行为才能获得系统支撑；只有意识到企业发展战略思想和战略方法上并非不可能、不可能有所突破，企业才能找到获得战略思维的新灵感，才能通过新方法找到增长型业务的突破口，成功开创新业务或履行旧业务。因此，我们从其思想中又可获得宝贵启发，深化我们对于早已经提出的增长型战略业务这一概念的理解。事实上，可以说《蓝海战略》第一次对企业所有业务类型中增长型业务做出了系统研究。我认为，这是《蓝海战略》不可抹杀的第三个重要成就。
第三部分 《蓝海战略》的理论偏失
《蓝海战略》虽然具有创新性理论价值，但并非一块完璧，重要的偏失之处也很不少。在我个人看来，比较关键的理论偏失主要存在于以下几个部分：
一、 在整体战略建构上，未能对市场的竞争基本特性有更深入理解和准确把握
《蓝海战略》批评波特产业竞争战略及其他战略思想围绕竞争而展开，甚至认为企业发展战略以竞争为其中一个维度来展开是错的。这样的说法又回到《定位》作者的只顾自我营销而不管学术真理的错误立场上去了。事实一再证明中西方都出现了一些非常善于自我营销的学者。西方咨询公司的成功必须借助于其个性化理论学说推广的成功，咨询本身是一项商业活动，当然存在激烈的竞争。就是纯粹的学术活动，同样也存在着竞争，学术争鸣、学术争斗事关个人心理成就和社会学术地位，重一点事关学术真理，不竞争是不可能的。学术也好、咨询也好，企业经营管理也好，竞争的确是无处不在的。竞争是市场的基本特性，垄断并非常态。
显然，波特竞争战略理论与科特勒的营销理论一样，应该是一个通用理论，总体理论上不存在什么大的错误，其理论也不是不可能再发展细化、创新下去的。《蓝海战略》为了营销自己，片面攻击竞争理论是不可取的，也是错误的。事实上，就任何一个企业的业务构成来说，主营业务一定是市场竞争型业务，是“红海”业务，而“蓝海”业务中的一个类型--突破性增长业务，更不过是对“红海”业务的一次改换颜色，“蓝海”业务中的战略性新业务开发则是企业产业细分甚至跨产业发展业务，其目的仍然是围绕竞争而展开的---区别仅仅在于它是想暂时避开竞争，即以先行者身份进入另一片市场，而不是直接面对面展开竞争。
从以上对蓝海战略的分析我们可以看出，其实，无论红海、蓝海，也无论你采取红海或蓝海战略，客观上存在的市场永远是以竞争为其基本特性的，并且不以企业和专家的意志为转移。红海、蓝海战略的重大区别只在于以不同的方式、角度来看待、处理竞争问题，仅此而已。处理方式不同并不表示问题和对象不同，事实上它们要处理的对象仍然是一样的，即怎么在市场竞争中获得优势地位，从而获得更多利润和发展机会。
再深入分析，我们又会发现，“蓝海”战略并不是如作者所宣称的那样，与竞争战略是完全对立的，恰恰相反，它们在理论思想深处完全是一致的：蓝海战略是对三大竞争战略（成本领先、集中化、差异化）的细化和发展，尤其是对差异化战略在突破性增长业务和战略性新业务开发领域内的一次理论深化、细化，说到底，蓝海战略完全可以被理解成为企业发展战略的一次差异化，无非是以前的战略对差异化的具体方式研究不够，而《蓝海战略》恰恰弥补了这一理论不足。
更进一步，在完全市场经济体制下，蓝海市场迟早要变成红海市场，蓝海战略迟早要过渡到红海战略，这一事实本身也证明了这两个战略并非风马牛不相及的两个异类，而是在其生命深处一致而表现形式不一样的同质异构战略而已。总之，市场永远是竞争的市场，企业永远是竞争的企业，业务永远是竞争的业务，并非人们可以通过某种特殊战略，可以创造出一种不需要竞争的市场、企业、业务出来：独占是暂时的，竞争是永恒的。如果企业家或理论界受其所谓存在“不以竞争为特征”的市场、企业、业务，很容易产生错误的理论导向和战略、业务决策。
二、 在市场分析框架上，对红海、蓝海市场未做更深入细致的实质性理论区分
正如我上面所说，《蓝海战略》作者在分析市场界定时，对红海、蓝海的区分也是十分粗糙的，没有在理论上进行足够深入细致的思考。但对市场的认识、对市场的区分是所有市场营销理论、企业管理理论、企业战略理论的第一基础，第一基础认识的不清晰甚至模糊，必然对其后续理论形态、结构产生负面影响。《蓝海战略》的情形就是这样。
由于对于“红海”（已经开发的市场）缺乏深入研究，作者没有意识到或清晰地指出，表面的红海当中其实隐藏着许多个“暗海”，即人们暂时还没有发现但其实它们是存在在那的市场，而这些暗海则正是企业现在和将来可以开发、进入的美妙的总体“蓝海”中之一部分海。套用《蓝海战略》的区分逻辑，我们不妨把这部分暗海市场称之为“海中蓝海”，此词可以非常形象恰当地表现出其“红中蕴蓝、由红变蓝、红中存蓝”的市场特征和战略思想。
由于对“蓝海”（未知市场）市场本身缺乏更深入的思考，作者没有指出真正的完整的蓝海由三个部分组成：A、上面已经说过的与“红海”同一产业中“海中蓝海”（如早期电脑发展史中的个人电脑之出现），B、与“红海”产业有部分交叉但又结合了其他产业的特点杂交而产生的“关联产业蓝海”（如快递行业的出现，以前包括在原有邮件、货物运送业内，但通过模式及服务产品创新，创造了一个新产业；又如快餐业之从传统餐馆中脱颖而出），C、完全与“红海”产业不相关的“新产业蓝海”（如当初电脑、网络的出现、迪斯尼世界公园、深圳世界之窗的出现）。
由于以上理论不足，《蓝海战略》未能在对红海、蓝海更清晰的区分基础上展开理论探索，因而使其在许多问题上出现一些局部混乱和理论模糊，容易使人产生误解，也损害了《蓝海战略》理论的实践指导价值。
三、 在战略创新上，对纯市场推广方面的营销创新给企业带来的增长研究不足
其次，《蓝海战略》的不足还在于它对纯市场营销创新在突破性业务增长上作用的忽视和研究上的不足。的确，要论述和讨论市场营销创新这块内容不太容易。但《蓝海战略》中作为经典例案推出的澳大利亚“黄标”葡萄酒在包含细分市场、产品上的创新，即开发一个以前未有人进入的甜味、乐趣化细分市场之外，其成功更多地更归功于其独具特色的品牌定位和具备浓厚地方特色的市场推广活动及销售模式上的创新。在我个人看来，如果没有这些重要的市场营销尤其是市场推广方面的创新，“黄标”葡萄酒在美国要取得成功是难以想象的。
又如著名的经典案例美国西南航空公司的创新和戴尔电脑的创新亦如此。西南航空公司的所有创新活动，都可以被归纳到市场营销的创新之内，以差异化的售票方式（销售渠道）向分化出来的细分目标市场，销售顾客价值差异化的航空服务产品。戴尔的成功核心则是首创网络直销的渠道创新模式和个性化定制的销售服务方式，当然，帮助其最终取得优势地位的还有供应链组合方式上的成本、效率支撑。这两家公司的成功，很大意义上是营销模式创新的成功。而《蓝海战略》在市场营销创新尤其是推广模式方面的关注、分析几乎没有。
更为著名的案例则是更富有传奇色彩的布兰森先生的维珍公司。维珍几乎经营一切产品，多元化到了令人吃惊的地步，服装、飞机、音响、饮料等等，不一而足。维珍何以成功？因素当然很多。但布兰森独特的营销手法和个人品牌形象、企业品牌文化，为其创造了巨大的无形资产—反抗传统的判逆、求新、冒险精神顺应了欧洲人民要求古老文化变革求新的心理要求，布兰奇许多出奇甚至荒诞的表演为其赢得了无数人心。人们喜欢其精神、形象，因而乐于支持、购买其产品。在中国，企业神话蒙牛集团，更是借助大胆、出奇制胜的营销策略，五年之内即成为中国第一，让传统战略、营销专家大跌眼镜。
以上中外成功案例说明，创造突破性增长业务还有营销策略创新这一条重要途径，但《蓝海战略》未能吸收综合在营销创新上的许多成果，因而错失了完善其战略创新理论的机会。
四、 在战略管理上，《蓝海战略》未能清晰区分传统业务、旧业务突破性增长和战略性新业务开发对企业管理所产生的不同管理要求
《蓝海战略》在战略制定和实施上都给人带来启发，如其介绍的爆破点领导法，就不失为一种有价值的战略项目管理方法。但在战略管理上，《蓝海战略》存在两点主要偏失。第一点是未能更有效更清晰地区分开“红海”业务与“蓝海”业务在战略管理要求上的差异。第二点是由于未对“蓝海”市场进入深入研究，从而导致对同属于“蓝海”业务中的旧业务突破性增长和战略性新业务开发，未能区分开它们在战略管理上的不同要求。
“蓝海”业务由于需要企业进行不同程度的企业变革，因此，更多地是一种如何推动、促成企业顺利实现变革目标的变革型战略管理，而红海业务则更多地是一种基于现有制度如何更有效地推大竞争成果的稳健型战略管理，这两类管理对于企业在资本、人才、资源、管理模式上的要求是有差异的，但《蓝海战略》未做任何区分，此其一。其二，《蓝海战略》没有认识到在多数企业，一个企业的业务组合往往是红蓝并存甚至红大于蓝的，由此而产生的三个重要问题就是—A、“红海”业务、团队如何与“蓝海”业务、团队取得平衡，B、在整个公司层面来说，企业如何以“红海”业务为基础，支持“蓝海”业务持续创新，以保持作者所希望的企业高利润增长能力。以上这些问题，都是企业在具体操作时十分注意的关键问题，但《蓝海战略》却未能给出任何指引，从头至尾只在“蓝海”业务范围之内孤立地谈战略问题。
《蓝海战略》也未能对“蓝海”业务范围内的多项不同性质的增长业务给予分别处理。最重要的遗漏是在突破性业务增长和战略性新业务开发之间，没有研究其战略制定、实施时对企业战略管理系统要求上的差异，虽然事实上作者在案例分析时多有涉及，但未能总结提炼，形成可操作性的差异方案。纽约警察局的案例应该属于前者，即旧的糟糕的业务如何执行新战略，实现突破性增长；但对于战略性新业务开发，作者未能给予足够关注。而在实际操作中，它们显然会遇到不同的管理问题。
蓝海战略篇6
［关键词］蓝海战略 价值曲线 顺德碧桂园
自从哈佛大学教授迈克・波特的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》这三部关于战略管理的专著问世后，“竞争”成为了战略管理的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，以确立自身产品或服务的独特定位。由于追求“差异化”战略也同时意味着成本的增加，而以“成本领先”也意味着规模经济同质化，同时又限制了企业自身的发展空间，因此企业通常陷入一种两难的境地。“鱼”和“熊掌”是否可以兼得，企业是否可以从血腥的红海中脱颖而出成为企业基业常青的关键。
2005年欧洲工商管理学院的W.钱.金教授和勒妮・莫博涅教授在其书《蓝海战略》提出了以价值创新为基石的“蓝海战略”思想。“蓝海战略”是要求企业把视线从市场供给的一方移向需求的一方，从关注和比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争对手边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行刷选，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”。“蓝海战略”目的是开辟新的市场空间，通过增加和创造现有产业来提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些元素，企业就有可能同时实现“差异化”和“成本领先”，给买方提供价值上的突破。
我国房地产行业自70年代末发展以来，经历30多年的发展逐渐走向成熟，竞争也越来越激烈，房地产市场产品同质化、克隆化的问题日益显现。为了提高市场份额，大多数房地产企业深陷“红海”，与竞争对手拼得你死我活。对于房地产企业来说，如何摆脱“红海”的残酷竞争，拓展企业新的盈利模式和利润增长点，开创无人争抢的市场空间，因此很有必要将“蓝海战略”的思想和工具运用到房地产项目的开发中来。
一、房地产企业“蓝海战略”的制定
基于竞争的红海战略假设，市场是已有的市场空间，目的是打败竞争对手和开发现有需求，企业在价值和成本之间取舍。而蓝海战略是创新需求市场，开创无人争抢的市场空间，力求摆脱竞争，目的是创造和获取新需求，打破价值和成本的界限，通过价值创新获得全新的发展空间。开创蓝海，就是降低成本的同时给客户提供更大的价值，也就是价值创新。价值创新是蓝海战略的基石，也是制定蓝海战略的出发点。如何制定房地产企业的蓝海战略，本文运用真实案例，以四步动作框架和战略布局图两种工具加以分析和阐述。
1.四步动作框架
根据蓝海战略的四部动作框架，通过减少、增加、剔除和创造房地产企业长期竞争的主要元素，从而打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系。减少、剔除竞争中的元素，以此来进一步降低成本，增加、创造竞争中的某些元素，以此来创造和提升产品的价值，从而创造房地产企业新的价值曲线。
90年代初，在传统的房地产行业里竞争的元素主要集中于地段、产品质量、产品价格、小区规划、市场营销、物业管理等。在以往的地产项目里，楼盘地理位置是决定房地产项目是否成功的关键因素。下图是以顺德碧桂园项目为案例，根据该项目的采取的战略行动和蓝海战略的理论，通过剔除、减少、增加和创造房地产行业里主要的竞争元素所做出的“剔除－减少－增加－创造”坐标格。
图1“剔除－减少－增加－创造”坐标格：顺德碧桂园案例
图1是顺德碧桂园项目的“剔除－减少－增加－创造”坐标格，这个图标展示了碧桂园如何提升其产品价值。在房地产业里，竞争的元素主要集中于地段、产品质量、产品价格、小区规划、市场营销、物业管理等，长久以来地理位置在传统的地产项目里被当成理所当然，也被认为是楼盘成功的关键，而在顺德碧桂园案例中被认为最重要的地段却被剔除了。顺德碧桂园选择了远离市中心，甚至连郊区也谈不上的番禺和顺德的交界处。土地是房地产企业开发成本中最昂贵的要素，通过在远离市区的区域大面积拿地，这样拿地的成本将大大地降低，从而降低了运营成本。远离市区的地理位置还有一个好处是环境优雅安静、空气清新和适合居住，这将有助于提升楼盘的价值。碧桂园通过增加高投入的市场营销，策划出“给你一个五星级的家”那样独特、响亮、易读易记的广告语，这对碧桂园的知名度和美誉度的提升有相当大的帮助，也塑造了碧桂园良好的品牌形象。同时，碧桂园为小区业主提供完善和五星级的物业管理服务。为了建成“五星级的家”，碧桂园就要提供一流的硬件和一流的服务使业主们享受五星级的服务；为了提供五星级的服务，碧桂园花费巨资建成高标准、现代化、高职能水厂；为了给业主提供交通便利，碧桂园巨资斥提供屋村巴士，这样不仅使业主享受到了五星级的服务，还弱化了楼盘远离市区的地理位置。在创造方面，顺德碧桂园率先在房地产项目里创办学校和会所。在传统的地产项目里，楼盘是没有学校和会所的，碧桂园学校在90年代初的地产界可谓独树一帜。由于碧桂园学校办得极为成功，人们对顺德碧桂园趋之若鹜，甚至有些并没打算置业的“望子成龙”的家长们为了孩子的教育，也在碧桂园购房。也就是说，顺德碧桂园运用“蓝海战略”不仅实现了产品的“差异化”，还实现了“成本领先”，实现了客户价值上的突破。
2.战略布局图（strategy canvas）
战略布局图是诊断框架，也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。在房地产行业里，使用战略布局图可以使企业明白竞争对手把资金投入何处，在产品、服务、营销、物业、配套等方面竞争正集中在那些元素上，以及客户从市场现有的相互竞争产品选择中得到了什么。
根据上面的“剔除－减少－增加－创造”坐标格，我们可画出顺德碧桂园的战略布局图，同时就顺德碧桂园的例子来说明如何运用战略布局图实施蓝海战略以取得市场胜利的。
上图横轴显示的是房地产企业竞争所注重的各项元素，主要元素有7个：
(1)项目楼盘价格;(2)地理位置;(3)装修标准;(4)碧桂园的名声和历史;(5)物业管理，包括智能化管理和屋村巴士等;(6)高投入的市场营销、广告策划;(7)碧桂园学校和会所配套。
上图是顺德碧桂园项目的战略布局图，纵轴反映了在所有这些竞争元素上买房得到了多少。高得分表明一家企业给予买方较多，因此在此元素上投入较多，这些元素所组成的曲线就是碧桂圆项目的价值曲线（value curve）。上图显示，顺德碧桂园不是和竞争对手在产品质量、价格、地理位置上展开竞争，而是把战略重心从现有竞争移到他择市场上，从产业的顾客移向非顾客上。顺德碧桂园通过剔除地段这个最重要的元素，大大降低了成本，在该项目上建立了碧桂园学校和生活会所等配套设施，也给客户创造了极大的价值，从而同时达到了低成本和差异化，在90年代初的中国房地产市场上可以说是开创了一片蓝海。因此在地理位置并不优越和房子质量并不算最好的情况下，项目的销售获得了成功。在追求价值和成本时，企业必须拒绝那种在现有领域比照竞争对手，而是要以“蓝海战略”的逻辑思路同时追求差异化和低成本。
二、房地产企业“蓝海战略”的特点
战略布局图上顺德碧桂园的价值曲线和竞争对手的价值曲线大相径庭，顺德碧桂园创造了独特、超群的价值曲线，开创了企业的一片蓝海。“蓝海战略”的观点认为一个成功的战略必须具备三个特点：重点突出、另辟蹊径和有令人信服的主题句。
1.重点突出
顺德碧桂园项目的诉求点很多，但最重要的诉求点可归结为：碧桂园学校、五星级的物业服务、会所和优惠的价格。碧桂园集团按照重点突出的准则，它不是在城区或市中心开发楼盘，而选择离市区较远的地区，这样在成本上竞争对手就难以和其竞争；顺德碧桂园不是和竞争对手在地段、产品质量等传统的竞争要素展开竞争，而是通过建设碧桂园学校、会所，为业主提供五星级的物业服务来给客户提供超常的价值。
2.另辟蹊径
如果房地产企业的战略没有自身的特色，不能另辟蹊径，竞争的主要元素和竞争对手雷同，那么这个战略就不是成功的蓝海战略，企业就无法摆脱红海的血腥竞争。房地产企业战略通过剔除、减少、增加和创造业内主要的竞争元素寻求企业独特的价值曲线，从而与竞争对手区别开来。从顺德碧桂园案例中知道，碧桂园另辟蹊径，与其他竞争对手的区别是非常明显的，顺德碧桂园通过提供五星级物业服务、楼盘里办碧桂园学校和会所显得与众不同。
3.令人信服的主题句
令人信服的主题句对于房地产企业的“蓝海战略”来说非常重要。碧桂园的“给你一个五星级的家”把最高级别的五星级酒店的质量和服务概念成功地嫁接到楼盘中来，不仅给客户提供了清晰的信息，而且让客户觉得新颖别致，引起来客户强烈的好奇心。“五星级的家”容易让人联想到五星级的服务和一流的硬件设施，非常具有吸引力。拥有令人信服的主题句，这对于提升楼盘的品牌形象和知名度非常有帮助。
三、小结
顺德碧桂园于90年代初开盘以来，碧桂园集团成功地运用蓝海战略，以价值创新为基石，通过剔除、减少、增加和创造房地产业里主要的竞争元素，同时实现了低成本和差异化，以优惠的价格给客户提供超值产品，从而开创了企业的一片蓝海，为企业日后的发展壮大打下了坚实的基础。碧桂园集团以“蓝海战略”思想为开发理念，从顺德碧桂园开始，又连续开发了广州碧桂园、广州华南碧桂园、碧桂园凤凰城和清远碧桂园假日半岛等著名楼盘，短短10几年成为地产界里的佼佼者。
随着国家对房地产宏观调控力度的加强和竞争的越来越激烈，房地产企业将面临更严峻的挑战。房地产市场逐渐由买方市场转向卖方市场，广大的投资者和消费者日益变得理性和成熟；2002年以来国家进一步规范和加强土地供应与管理，进一步缩紧“地根”，紧接着又进一步缩紧“银根”，这就向房地产企业提出了更高的要求。顺德碧桂园的成功，也就是“蓝海战略”的成功，“蓝海战略”代表着战略管理范式性转变，使得企业同时达到“成本领先”和“差异化”，房地产企业可以通过该理论的方法和工具来开创一片蓝海，提升企业的核心竞争力，从而从容面对各种严峻的挑战，拓展企业新的盈利模式和利润增长点，使得企业保持基业常青。
参考文献:
[1][韩]w.钱.金、[美[勒妮.莫博涅:蓝海战略――超越产业竞争.开创全新市场[M],北京:商务印书馆,2005
[2]邓扬威:房地产创意点评[M].广东:广东旅游出版社，2004
蓝海战略篇7
对于众多化妆品品牌，暂时的盈利只是蓝海市场使然，长远的繁荣才是蓝海战略之必然。面对迅速崛起的化妆品第三条通路，企业自建通路也好，抢占通路也罢，任何表现均无可厚非，关键是能不能在红海到来之前形成最终的竞争优势。
无论是国内化妆品传统销售渠道转向双轨制发展的前店后院、一址二店的创新通路模式，还是强势介入的屈臣氏、莎莎国际、丝芙兰等国际大品牌的专营店连锁，抑或是受国际高端品牌打压转而探寻新出路的国内化妆品品牌的专营店、专卖店连锁加盟，我国化妆品的第三条通路的确吸引了诸多眼球的广泛关注，也受到众多商家前所未有的火热追捧。然而，对于广大化妆品品牌来讲，这炒得沸沸扬扬的第三条通路究竟是意味着化妆品品牌启动了蓝海战略，还是仅仅在蜂拥抢滩利基市场?
为了更好地解读化妆品的第三条通路，我们先来简单了解一下蓝海战略与利基市场战略的关系二者的共同点都是为了规避行业内激烈的市场竞争不同点在于蓝海战略要求从关注消费者的需求出发，打破现有产业边界，开发未知市场，并制定新的游戏规则，最主要的目的是取得竞争优势。而利基市场战略则是在已知的市场空间内经营被大企业忽略的细分市场，或者说是“鸡肋”市场，目的是获取盈利空间。
第三条通路是蓝海吗?
回顾我国传统销售渠道，商超线的竞争是最为惨烈的，千军万马过独木桥，众多化妆品品牌在一线市场激烈厮杀，几个回合下来，国内品牌大都败下阵来，一线市场基本被实力雄厚的国际高端品牌所占据，国内二三线品牌在一线市场几乎没有立足之地。而在流通渠道，中低端品牌一统天下，中高端品牌一直鲜有作为，国内二三线品牌基本被排挤在流通渠道之外。那么，在化妆品第三条通路――专营店井喷的今天，我们不禁要问：化妆品行业激烈的竞争是市场饱和导致的必然反应，还是渠道桎梏引发的市场假象，第三条通路能否构成化妆品行业的蓝海?
化妆品专营店，早在上个世纪80年代就已经在我国出现，但由于市场的消费需求尚不成熟，所以一直没有发展起来。然而，随着人们生活水平的逐步提高，其在二三线市场甚至是四线市场的巨大市场空间逐步显现出来，在没有完善的商超体系的三四线市场，专营店模式的竞争优势更加凸现，众多商家抢占巨大的空白市场无疑成为专营店集体爆发的根本动因。目前，很多国际大品牌已经开始瞄准二三线市场，加大了在央视的广告投入，吹响了进军二三线市场的号角，所以化妆品的第三条通路绝不是被大企业忽略的所谓细分市场，而是化妆品行业的真正蓝海，国内二三线品牌将拥有广阔的发展空间。
另一方面，专营店与传统销售渠道相比，具有先天的竞争优势：首先是利益得到了更趋合理的分配，跳出了专柜和卖场的束缚，节省了不少进场维护费用，在使厂家、专营店的利益得到保障的前提下，让利给了消费者；其次，跳出了传统销售渠道中的激烈竞争，同时可以帮助品牌快速的占领二三线甚至四线巨大的中高端化妆品空白市场；再次，专营店渠道模式与流通渠道相比拥有更高可靠性和口碑效应，与商超线相比拥有较高的服务能力，与专业线相比拥有更多的可选择空间：最后，专营店渠道的发力刚刚开始，新的游戏规则尚未诞生，企业在活动促销、市场管理、品牌推广等方面拥有着巨大的潜在发挥空间。
总体而言，专营店模式一方面打破了化妆品行业在二三线及四线市场的渠道桎梏，使中高端品牌可以直面巨大的空白市场；另一方面，其产品流通、利益分配机制激发了新的游戏规则的诞生，为众多二三线品牌提供了和国际大品牌同起点竞争的机会。如此看来，专营店决不是被大企业忽略的所谓“鸡肋―市场，恰恰相反，第三条通路才是化妆品行业的真正蓝海。
第三条通路是谁的蓝海?
如今，已经意识到第三条通路将是化妆品行业巨大蓝海的商家越来越多，在第三条通路开始大刀阔斧展开动作的品牌有如过江之鲫。在众多二三线品牌借专营店模式大举抢滩二三线中高端空白市场的同时，国际大品牌也对二三线市场摩拳擦掌，早有大动干戈之意，但苦于没有渠道“利剑”在手，难有胜算。透过诸多品牌争夺蓝海市场的刀光剑影，我们就可以发现其招数各有长短，最终花落谁家亦未可知。
众多一线品牌锁定在一线市场发展迅速的丝芙兰、莎莎国际、屈臣氏等国际化妆品连锁专卖店；雅芳、欧莱雅、资生堂等产品线比较长、发展相对成熟的化妆品品牌，则依靠产品种类齐全、知名度较高的优势，开始多元化发展，进军化妆品零售领域，发展品牌连锁专卖店；娇兰佳人等产品线相对较窄的化妆品品牌也紧抓机遇，为达到自己控制终端的目的，自创连锁加盟专营店品牌，在销售自有品牌产品的同时也部分销售其他品牌的产品；产品线更窄、无力拓展专卖(营)店渠道的二三线品牌，则在如雨后春笋般出现的区域商经营的连锁专营店以及从专业线转型的专营店中展开铺货。
由于各品牌知名度、产品线、产品种类以及资金实力的不同，其品牌抢滩蓝海市场、争夺第三条通路的策略也各有不同。总体上，面对巨大的蓝海市场，有些品牌启动了蓝海战略争取终端制胜的竞争优势，还有一些品牌抢滩被大企业忽略的细分市场获取盈利空间，另外一些品牌却是“任你风吹浪打，我自巍然不动”，被动地分享市场繁荣的普遍利益。在化妆品行业蓝海中破浪前行的水手们，谁会是笑到最后的得利渔翁，而谁又会是“竹篮打水一场空”，一切都是未知数。
蓝海战略离你还有多远?
在蓝海市场环境下，企业更容易启动蓝海战略而一路狂奔，因为蓝海市场没有形成既定的游戏规则和竞争威胁，大家都是在同一条起跑线上公平竞赛。然而在蓝海市场面前，企业也同样容易陷入利基市场战略而错失良机，这主要归因于企业的营销近视症：在经历了惨烈的红海之争后，已成惊弓之鸟，营销动作畏首畏尾，在巨大的蓝海面前，开发步伐小心翼翼，战略思维小富即安。
也许有企业会为这种营销近视症找理由l我们也想借第三条通路的崛起重振企业的雄风，但是受到企业自身资本、资源的制约，无力施展大的营销动作，况且其他大品牌也正跃跃欲试，要取得竞争优势谈何容易?事实上，企业的资源各有优劣是客观必然，但资源并不是决定企业成败的惟一要素，企业的成败更多地取决于企业的战略决策和执行能力。对于期望在第三条通路中施展拳脚，而资源优势相对弱的化妆品厂商来说，如果找到适合自身发展的战略目标和营销手段，顺势启动蓝海战略，制定新的游戏规则，也能取得竞争优势。
蓝海战略，最主要的是把握三点：一是企业战略是否合理，即基于产品的利益分配是不是合理，消费者是不是获得了更多的利益，包括物质的获得和心理的满足，如价格更低、服务更多，终端宣传切中消费者心理需求从而占据消费者的某种心智资源等；二是企业的资源能否支持基于战略的创新营销手段的有效执行，以实现蓝海市场的快速开拓；三是哪些基于战略的创新营销战术、产品品牌理念等可以固化进而形成新的游戏规则，最终构成企业的核心竞争力。
蓝海战略篇8
无数企业对其顶礼膜拜，几乎奉为新的“企业圣经”，鉴于此，我也曾大致看了下金教授的《蓝海战略》，不过，看完之后，不禁大失所望，俗云：盛名之下，其实难副，在蓝海战略中，不仅可以看到波特的差异化竞争，顾客导向等“旧酒”，更可怕的是，“蓝海战略”的主体思想无疑是一瓶包装精美的“毒酒”，如果真的被普遍实行，对于中国企业将祸害无穷。
“蓝海战略”的主体思想有三种致命毒素，国内企业不得不警惕。
其一，它忽视了微利才是商业的本质，而高利润只是个别，本末倒置！
蓝海为什么在中国的风行程度远远超越别国？很简单，因为它的出现，正好迎合了当前形式下众多中国企业的心态。当前的中国企业处于一个什么形势？简言之，就是竞争已经从粗放型转移到综合实力的竞争，从横向的疆域扩张时代，转移到纵向的企业治理时代。比如说，家电行业，目前的利润已经不足10%，与20年前百分只几百的利润比起来，可谓有天壤只别，与十年前大约30%以上的利润比起来，也不可同日而语。而几乎在所有的行业，都存在着利润普遍下降的现象。于是，中国企业都急了，都喊不正常了！但是，可以负责任地说，不是现在不正常了，而是以前不正常了！
你能说一个大众化的行业，利润竟然达到百分之几百，那正常吗？20年前，一台微波炉就要近5000元，而现在基本不足500元，到底谁正常？而纵使20年前的企业利润普遍高，但是，那时候的企业与现在的企业，整体比起来，我们可以发现，是现在而非20年前的企业，才是真正日益强大的企业，20年前，1亿以上的企业都是巨头，而现在，纵使是100亿，也并不鲜见。
什么样的商业时代值得怀念？当然，很多企业是很怀念过去，在过去，很多企业是从来不愁销售，商家在外面排队等待提货，但是，他们怀念那个时代，但是，那恰恰是不正常的商业社会。而我们的很多企业为什么喊利润下降了，没法活了？很简单，他们被以前的高利润宠惯了！
在一个正常的商业社会中，绝大多数的行业应该是低利润的，只有少数行业才是高利润，这就是奢侈品与大众产品的区；在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数产品企业应该微利经营的，这就是高端产品与普通产品的区；这才是真正的商业社会！也是一个最普遍的规律！
所以，我们应该感谢长虹使使买彩电象买衣服一样容易，感谢格兰仕使买微波炉象买拖鞋一样容易，感谢国美使家电象买菜一样容易，这些企业，将他们所在的行业从贵胄拉向人间，但是换来的行业不是坠落，而是整体的升华！
因此，蓝海战略的一个最大缺陷，就是设置了一个虚假的前提：它的假设是：如果一个行业无好的利润，就应该另外开辟“蓝海”，进行战略转移，如果一个产品无比较高的利润，就必须被抛弃，另外开拓新品。而这，是个天大的无知。是对商业社会本质的视而不见。其致命的缺陷，就是忽略了前提：把适用于少数行业，少数企业，少数产品的东西，硬是上升为一个普遍现象。在一个正常的商业社会，应该是大多数行业微利，大多数企业微利，同一行业内的大多数产品微利，作为普遍现象，如果大家都要去找什么蓝海，世界上有那么多的蓝海吗？
如果一个人说：我可以使这个世界上所有的人都成为富翁。——那么，别相信他！他不是专门开空头支票的野心家，就是一个江湖骗子！
如果一个人说，我只能使世界上少数人成为富翁，但我可以使世上绝大多数人都比现在过得好。——那么，支持他吧，他才是真正推动社会进步的英雄！
所谓蓝海战略，与那些拿属于少数人的机会来哄骗大众的骗子无异。
其二，忽视了时空的一体性。
——新领域出现需要时间，在既定时间内，永远无法出现无限的蓝海，它只属于少数企业！
说到蓝海战略，不得不谈到非法传销。当年上大学时，我一个同学拉我入伙，我当时不知道，于是先去听了堂课。 非法传销有一个非常诱人的算法：如果你每个月拉两个人如伙，而下个月这两个人也拉两个人入伙，那么，只要两年，你可以发展的先线，我粗略请人算过，大约等于是2000亿。足以从地球连到月球。可能吗？绝对不可能！再换另外一种算法，如果这个世界上每个人参加传销，那么，如果要每个人都赢利，按照5%的汇款，至少需要大约20个人，每个月才有收入，一年要保持收入，则需要240人，而如果每个参加的人都赚钱，需要有近3000亿的地球人口！可能吗？不可能！
那么，就说明，非法传销，注定了只能是极少数的参与者发财，而绝大多数人是血本无归！为什么？因为，地球上的人口在两年内绝对无法达到现在的几百倍！于是，我坚决地不参加，因为，我不知道我在这个组织中，到底可以处于什么地位，它不预知，而按照几率，我99%属于亏本的！那我绝对不去赌这个1%，而且，纵使赌赢，也是要靠拉朋友乃至朋友的朋友当替死鬼才行！那些参加传销的人中，很多聪明的人，但是，他们看不透本质，或者是贪欲过剩，没有看到亏本是绝大多数人的宿命。
蓝海战略的荒谬，与非法传销一样，那就是忽视时空的一体性。正如参加传销的人如果要人人赚钱，必须要世界上的人达到目前的几百倍一样，也许现在的人，再加10000年以后，人类繁衍大大约几百代之后，其总人数可以达到传销的赢利基本人口要求，但是，你活得到1万年吗？在这一万年中你不用花钱，不用吃饭吗？同样，蓝海战略也如此，是，当旧的市场已经日益饱和的时候，是到了开辟蓝海的时候了，但是，新的市场领域开拓需要时间，每个企业都要开辟新领域，在同时间内，能够开拓出无数新领域吗？不行！
在一个时期内，任何行业永远都只能从事在他们当时看来是传统的领域。所以，蓝海战略所提倡的企业普遍地寻找新领域，完全忽视了新领域的培育时间。彩电企业前几年喊要突围，于是，进军高端彩电，三年过去了，市场还没有完全培育起来，假使当年所有的彩电企业都要去找什么蓝海，都去搞什么新领域，估计早都一起死了。在既定的时间内，蓝海，永远是一片小小的海域，它绝不广阔 ！
其三 ：蓝海战是战略上的投机主义，是懦夫行为！
竞争无处不在。微利时代的出现，其实是一个伟大商业时代的开始。在这个商业时代，一切回归本真。放眼企业界，我们可以发现，这是个企业利润越来越低的时代，而象以往那样，企业大片大片开疆拓土的时代也一去不复返。利润的降低，并不是末日来临，而是意味着一个新的时代的酝酿。在更广泛的企业领域，很多中国企业也已经发生了深刻的内部变革。当蒙牛上市完成，初步完成其疆域扩张时代后，牛根生随后就设立了老牛基金会，进行了散财运动，2005年，又辞去董事长职位，开始全球招聘总裁，进行了企业治理方面的重要探索；而在正午集团，孙大午在年初所设立的“三权分立”制，更引起了广泛的关注；杨元庆举家搬往美国，也表明联想、TCL等企业在国际化的过程中，加快了融合世界潮流的步伐——一个全新的时代已悄然降临，企业的强盛，不再取决于横向的疆域，而在于其内部的组织。商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程对于中国企业来说，现代商业文化的建立，企业治理的完善，组织和管理的变革，才是决定能够走多远的的最终力量。 所以，真正伟大 的企业，在面临竞争危机的时候，应该是迎头猛进，利润降低如何办？沃尔码的利润够低，但是却不妨碍它成为世界第一，它向内部管理和成本控制要利润。对于很多中国企业来说，蓝海当然存在，但是，它是内部的蓝海而非外部的蓝海：纵向发掘无穷的潜力，进行变革，完善企业治理。未来的企业竞争，必然更激烈，这是商业社会中一切企业的宿命。而且，正面竞争，是绝大多数企业都无法逃避的，所谓蓝海，对于绝大多数企业来说，本质不过是一种逃避。因为，对于多数企业来说，只有在红海中争得自己的一席之地，才能最终立足。让多数人把有限的蓝海当作无穷的希望，无疑是误人子弟，倡导的是逃避性的懦夫行，而竞争，则是商业社会的永远存在！一些家电企业看到利润降低了，羡慕人家搞汽车的，于是，当汽车行业当蓝海，结果，几经沉浮，终于知道海水是咸的了。
投机，绝不是出路！