专卖店工作经验总结范文

专卖店工作经验总结篇1

榜样的力量是无穷的

培训的目的是让经销商统一认识、了解运作、展开行动，往往是为了推广一项新计划、改变旧有的运作、提升经销商的素质。那么我们不妨换一个视角来思考，经销商对接受培训是怎么看的，他们有何需求呢？

经销商，受众是一群成功或自认为成功的人士，他们在过往经营过程中沉淀了一些经验，有些在某一时期甚至形成了自己独特的经营模式，他们是“摸着石头过河”走过来的，他们宁愿相信实践检验过的东西。对于这一群人，不能以一般的培训方式对待他们。

经过对经销商沟通与观察，我们发现他们对新知将信将疑，却对“榜样”万般追捧。在市场上，竞争对手一有什么动作，他们恨不得马上跟进，你搞一个“购物赠礼”，他就来一个“店庆大优惠”，隔壁那家重新装修了店面，那他也要对门店改头换面。他们在市场上摸爬滚打形成的，因恐惧落伍而生发的条件反射式的模仿行为，是他们的一个共同特点。

所以对经销商的培训，因势利导，对症下药是十分必要的。在对经销商的培训过程中要善于使用“样板”的力量。毛泽东曾经说过，“榜样的力量是无穷的。”榜样具有号召力，是发生在身边实实在在的成功，是经过实践检验过的、可以复制的经验。也就是说，“榜样”说的东西，比纯理论，经销商更能接受。其实，与其声嘶力竭的“喊”，不如让优秀经销商现身说法，以“案”代“训”。这种培训方式，被一些企业叫做“样板市场经验交流法”。“样板市场经验交流法”是经销商乐于接受，厂家易于操作的一种培训方式。

让我们先来看一个案例：

一个陶瓷厂家推广专卖店的案例

2000年初，在电器、服装等行业司空见惯的专卖店对陶瓷行业来说仍是新鲜事物。之前，行业人士普遍认为专卖店只能售卖高端产品，不适合建筑陶瓷。在业内广泛采用的卖场是杂货铺形式，这种杂货铺一般销售多个品牌、展示档次较低、形象较差。这家陶瓷公司为提升品牌形象，准备在营销网络推广专卖店。推广之初，经销商也不支持，因为当时专卖店的运作费用较高，仅专卖一个品牌赢利难度较大。如果按照常规的方式，将经销商召集起来开一个声势浩大的专卖店推广大会，大讲特讲专卖店的优势与前景，强行为各个区域制订一个专卖店发展计划，可能难以让经销商们产生共鸣，结果往往是“雷声大雨点小”。所以这一次，他们独辟蹊径，以另外一种方式来推广专卖店计划。

他们初步的思路是先选择一个经销商来进行专卖店试点，公司集中资源对试点经销商进行扶持，试点成功后再在试点地区举行现场推广会，用事实说话，用业绩说话，到时专卖店就将不推自广了。

第一步是选择样板经销商：经过筛选，最后选定在上海进行专卖店试点。开始经销商死活不肯答应进行尝试，我们知道上海地区的铺租、人工等运营费用偏高，专卖店赢利难度大，直到厂家保证专卖店的亏损由厂家负责时，上海经销商才在半推半就中答应了下来。选择上海这个经销商，主要基于以下考虑：

1） 上海是一个成熟的市场，上海消费者热衷追捧新事物，专卖店试点容易被消费者接受。

2） 上海客户基础较好，近两年急于寻找业绩突破口，若尝试成功，可显著提升业绩。

3） 经说服，上海客户愿意作尝试。

选定了试点，接下来是样板经销商的培育。经过与经销商的协商，计划2000年在上海全市建设10个专卖店，采取总经销商自建与发展分销商两种模式。

为确保试点成功，厂家对上海倾注了大量的资源。首先厂家派驻了一个专卖店推进小组，这个小组成员由策划人员、设计人员、培训人员、销售人员组成，从专卖店选址、专卖店装修设计、装修施工监理、展示、导购员销售技巧培训、物流管理、售后服务一条龙提供贴身“保姆式”服务。其次是对专卖店装修的费用提供了一定的补贴。

经过双方努力，首批3间专卖店终于开业，虽然营业之初受产品品种相对较少、导购员素质较低、专卖店运作经验不足的影响，初期业绩较差，但经过几个月的努力，终于扭转颓势，专卖店销售业绩扶摇直上，厂家与经销商都松了一口气。业绩证明，专卖店模式是成功的，是可行的。

现在是总结经验进行推广的时候了。厂家市场部人员迅速根据上海市场的成功经验，总结出一套系统性文件——《专卖店运作手册》，《手册》由以下三部分组成：一是专卖店运作模式介绍；二是专卖店形象及装修方案；三是专卖店管理。

并且制定了《专卖店管理办法》，《办法》明确了专卖店的申请、设计、装修、补贴、报销政策。

当年10月份，上海地区已建成5间专卖店，召开推广会的时机已经成熟，于是决定在上海召开《专卖店经验交流会》，邀请所有经销商参加。

会议安排如下：

会议取得了圆满成功，从分组讨论与洽淡的情形来看，气氛热烈，经销商十分兴奋，踊跃向上海经销商询问关于专卖店的各种问题，经销商已经接受了专卖店模式，后续的专卖店发展计划进展也十分顺利。

这个公司的专卖店推广，无疑是一次成功的“样板市场经验交流法”实践，以“培育样板”为基础，从试点、扶持到推广，由点到面，迅速普及，取得了培训所不能达到的效果。

对经销商进行的大部分培训，均可尝试此法。例如，要提升经销商的公司化运作水平，改变“夫妻档”式的管理，就可以先选择几个经销商进行试点，试点成功后，再全面推广。那如何才能操作好样板市场经验交流法呢？

样板市场经验交流法三步曲

成功操作样板市场经验交流法，要抓好样板选择、样板培育、经验推广三步曲。

样板选择：

厂家要进行一项试点，或要推广一种模式，改变一种操作，在完成理论体系构建后，首先要做的是选择一个合适的地区、经销商来试点。这个合适的客户一般要具有以下特点：

·厂商合作良好，沟通无隙；

·客户有尝试新生事物的意愿，有实施新方案的执行力；

·客户规模中等偏上，具增长潜力；

·经初步沟通后，客户感觉良好。

选择样板客户应该在酝酿方案时就开始物色。

样板培育：

这是最关键的环节。理论好不好、方法好不好，要靠业绩说话，业绩看数据，数据看比率，一定要有增长，而且是显著的增长，才可令人心悦诚服。样板培育，或叫方案实施，也是最难的环节，确保方案实施成功要做到以下几点：

1、 方案完善，理论体系无缺陷。

2、 厂家全力支持，资源倾斜。

3、 厂家成立一个“帮扶小组”，进驻经销商处，分层次多次详细宣讲新方案，动之以情，晓之以理、诱之以利。

4、 经销商由老板牵头，将方案列入工作计划，有专人专责限时完成。

5、 建立“PDCA计划-实施-检查-完善”的工作机制，在实施中改进，不断完善方案细则。

全力以赴去实施，实事求是来评价。这是在样板培育环节要做的。如果方案不可行，或实施效果不佳，则需果断喊停，并进行评估，判断是否改进后再试点，还是立即停止。

经验推广：

试点成功后，就可进行经验推广了。经验推广要做好一本书、一项政策、一场会议、一次现场观摩“四个一”。

一本书：即此次厂家将要推动工作的实操手册。就是将实施新方案的各个层面方法、技巧、经验进行汇总，形成一整套系统性的实操文件。这些经验要以事实为依据，忌无中生有，夸大业绩。一个完整的经验总结性的实操文件一般包括以下内容：

1、 项目实施的背景

2、 试点形成的经验

3、 各个层面的实操细则

一项政策：推动此项工作配套的政策、扶持措施。这项政策是项目实施的助推器。

一场会议：《样板市场经验交流会》，会址选在样板市场。主要由样板客户结合试点情况，现身说法，讲述试点经过、经验、教训与业绩，一定要对业绩作详细的描述。

一次现场观摩：组织客户到样板市场现场观摩，耳听为虚，眼见为实，亲眼所见的事实更能打动经销商。

专卖店工作经验总结篇2

厂商的沟通互动很重要

A.O.史密斯厂家和商之间互动度非常强，在王总的办公室，王总告诉记者，公司和商在一起办公。而王总公司的9个经营部相当于9个分公司，不设独立的财务，主要是负责做好与当地经销商的沟通、协调等方方面面的营销工作。厂家认为，商在一线，很多优秀的销售方法和经验都来自商，因此鼓励由商把各自的经验反馈给公司，无论哪个商在哪一方面做得好，或者采取什么方式对销售和推广有了突破，都可以在商群体中推广。

在A.O.史密斯总部，也会交流各种模式。A.O.史密斯全球高级副总裁中国区总裁丁威与商的沟通也非常垂直，每年都会组织核心商进行两次座谈，交流的过程可以促使厂商保持持续发展，因为厂家和经销商之间的沟通，以及经销商之间的沟通非常及时，执行力也很好，因此可以较好的把优秀经验进行分享。此外，交流中也会不断创新出新的做法和模式。

A.O.史密斯的产品线较长，包括电热水器、燃气热水器、净水产品、空气净化器，空气能、太阳能热水器等，王总认为，A.O.史密斯品牌定位高端，无论是热水器产品，还是净水器、壁挂炉等产品，都定位于高端，公司领导在发展方向的把握上，前瞻性较强。因为厂家更多要承担产品品质保证和产品研发的职能，因此，在与A.O.史密斯合作的过程中，A.O.史密斯厂家只负责宏观战略性的规划，而商会自觉自愿的把事情做好。毕竟只要是商机性的产品和规划，大家就都很欢迎。

自建体系是提升品牌形象，加强终端形象的窗口。王总所在的华北地区于2010年前建立建材城专卖店，2010年后开始逐步建立街边专卖店，在A.O.史密斯的专卖店体系中，因每个地区业态不同，厦门的专卖店建设得较好，于是王总2008年便去厦门学习主动推广的形式和经验，包括自建体系的管理和制度。自建门店和KA是两种模式，因此采取的方式和方法也不同。KA这种终端的客流量较大，但专卖店必须多采取异业联盟合作，如家装公司、家装设计师，水电工长等，同时也要做好小区推广、宣传等销售措施来拉动客流，提升销售。

专卖店是品牌形象的输出窗口

目前济南区域有128家专卖店，最初王总在济南建立的专卖店以街边店为主，基本采用前店后院的模式，后来发现街边店有经营成本高，客流量低的问题，近两年，各城市发展很快，很多居民都有进不来出不去的感觉。A.O.史密斯的专卖店和KA等终端的价格没有任何差别，因此，专卖店不仅肩负了销售的职能，还肩负着品牌形象的宣传。在济南市区的一些主干道，由于经常堵车，上下班时就相当于停车场，因此史A.O.密斯在那些大的路口开一些专卖店。这样的专卖店既能够提高品牌形象又能够对产品做到很好的展示。

目前，90%以上的用户购买安装类产品都去建材市场选购，因为其它装修类产品也要去那里选购，一站式购齐的需求较为强烈。为了更好的拦截客户，王总就把专卖店建设的重点放在了建材城。A.O.史密斯在济南最好的专卖店在银座家居，既有邻街的入口，又可从建材城里进入，门店面积在350平方米，一年的房租成本为100多万元。另外，近年来济南大的地产中心开的楼盘很大，于是王总也把专卖店开进社区，社区专卖店集服务、营销于一体，一方面降低服务成本，同时也为用户提升了服务体验。通常社区店的规模比专卖店小些。

A.O.史密斯县里的店是经销商开的，因为在向下级市场走时，品牌的影响力是衰减的，为了提升品牌形象，A.O.史密斯对专卖店的建设非常重视。从总经理到业务经理，在选址上不断进行培训。只要能更好的展示和提升品牌形象，就选这个地方。合伙的生意y做，要利益共享，只要很好的做到利益分配和共享，就能很好的达到共赢。谈起厂商之间的利益共享，王总用了一个非常形象的比喻，就如炖一锅大骨头，谁吃肉，谁喝汤，谁啃骨头，一定要在最初就根据各自的喜好分清楚。因此，虽然是下边经销商签的协议，但是由上级总代负责开店，每年都由上级总代给房租补贴，最多能达50%，支持力度较大，使得县城的专卖店开设较为成功。

直营才能做好专卖店布局

专卖店的经营成本很高，生存和发展是每个品牌专卖店面临的最大问题。A.O.史密斯在济南的128家专卖店均为直营店，因为直营店都是王总开的，因此王总可做到有的门店短期不亏损，有的门店可以很好的盈利，有的门店短期是亏损的。因为是一盘期，均摊下来，可使得专卖店的整体经营效益有效保证，同时也很好的提升了品牌的形象推广。一母生九子，九子各不同，各行各业，一起起跑，跑得最快的通常也不见得是先跑的，经营会受到各方面的影响，不以一个店论成败，王总通过直营按大盘去做好门店的布局。

A.O.史密斯的线上是工厂在做，目前在天猫、唯品会、国美在线都有销售，厂家设有电子商务部，而商公司则设有电子商务专员，做物流、客服等方面的对接和配合，厂家给予一定的分红。目前，线上的销售规模占14%。由于A.O.史密斯自建体系发达，因此与电子商务配合的成本较低。整体来讲，公司因为自营专卖店的建设，使得销售提升较快。

对门店的培训无处不在

A.O.史密斯总部有专卖店自建体系的专门负责人，从建店选址，到店面的规划，各个品类的出样标准，人员培训，甚至到督导，均在不断的输出培训。济南公司归属南华集团负责，而在南华集团则采取双督导制，厂家有督导，南华也有督导，侧重点不同，厂家到省区，而南华具体到市区，甚至到门店。与此同时，厂家也会定期的组织商进行培训交流。

培训分为常规性的培训，包括政策学习，产品知识，销售技巧的培训，在培训中吸取经验，总结经验教训。如每周一每个经营部都会有一次雷打不动的促销员例会，由经营部经理主持，在会上点评工作，同时也进行一些培训。例会的时长通常在2～3个小时，80%的促销员都回公司。通常在KA的专卖店里有2个人，而正规的专卖店中3个人，有的门店甚至5个人，其中，店长负责店面的全面运营工作。

还有对新入职员工的培训，根据入职的年限，设有初级班、中级班、高级班等培训。其实A.O.史密斯倡导的是培训无处不在，如督导、业务员巡店时，也都会时刻进行培训。通常，集中性培训是为了某一个项目的整体推进。

目标管理工具在门店的运用

A.O.史密斯有个目标管理工具，每个月公司层面都会开个目标管理沟通会，做目标回顾，寻找问题，分析问题，并找到解决的方法。每年每月每周都要列5项目标工作，并给每项工作分配个权重，根据权重的大小去做工作的安排，并一层层的向下走，从公司到经营部，再到下边的业务，到门店，都会根据这个目标去设定细分目标。这个工具对公司的经营管理非常有益，五年下来，对公司的销售提升，对公司每个员工的素质提升非常有效。

其实，每个人都有惰性，只有设定了目标，并督促执行下去，才能最终达到公司的经营目标。只有设定目标，敲定权重，把原则、方法都教给分销商和员工，才能使得公司和每个人每年都处于一个提升的过程中。每个专卖店其实就是缩小版的公司。王总认为，要放权到门店，只有当他们出现问题时，才出面去帮他们一把，告诉他们这样做更好，以促进公司更好的发展。

专卖店工作经验总结篇3

和兴生物喜报频传

由潍坊和兴生物工程有限公司推广的“皮肤病免费试用专卖店”项目，如今招商工作已经整整开展了5个年头。推广之初，很多人并不相信，清夫系列产品能有这样神奇的效果。但当众多患者，亲身见证了立竿见影的效果后，清夫产品刹时名动华夏大地；全国招商之初，很多投资者简直不相信，靠开设皮肤病专卖店能够发家致富，但当众多创业者，通过加盟开店的形式赢得了丰厚的回报后, 和兴生物皮肤病专卖店项目赢得了创业者的青睐。

近来，和兴生物可谓是喜报频传。

一方面，为扩大生产，满足不断增长的市场需求，给新老经销商提供更好的服务，潍坊和兴生物工程有限公司在经济开发区新址兴建新的生产基地。目前，该基地规划已经通过经济开发区建设局审批，进入了实质性的建设阶段。生产基地按最新的厂区标准进行设计，预计10月份落成，进行全面投产。届时，和兴生物将以崭新的面貌、更优质的服务、更高品质的产品回报新老客户和消费者！

另一方面，通过《现代营销》等权威财经媒体近一年来的宣传和报道，和兴生物的 “皮肤病免费试用专卖店”项目，不但在全国引起了众多读者的关注，更掀起了一轮又一轮的加盟热潮。截止到2011年6月，由和兴生物总部推广的“皮肤病免费试用专卖店”项目，加盟店已经突破1000家，在业界成功缔造了“千店加盟火，落地即生金”的财富传奇。

诚信招商货真价实

清夫产品无惧任何考验

和兴生物的“皮肤病免费试用专卖店”项目，之所以能够迅速突破千家，而且关注度长盛不衰，除了产品确切的疗效和可观的利润之外，和兴总部更是做到了诚信招商和规模管理。

说到诚信，和兴生物总部不但欢迎意向读者随时来访，而且为了便于读者考察，总部还将为其提供就近区域的加盟店考察。很多成功的加盟商告诉记者，他们并没有去过公司总部，而是考察了就近的加盟店之后，就决定投资“皮肤病免费试用专卖店”的。和兴总部开放、诚实的招商态度，着实为其赢得了众多合作者的广泛赞誉和一致认可。

早在2010年10月25日，记者就曾来到山东潍坊和兴生物工程有限公司采访，为了核实“皮肤病免费试用专卖店”，店店兴隆，落地生金的真实性，记者在翻看数以百计的加盟合同时，提出要从中随机抽取一个加盟商的电话，并现场对该地域的加盟商进行采访。没想到，记者这个看似无理的要求，竟然把包括付总在内的所有工作人员都逗乐了。和兴生物的赵部长颇有信心地说：“陈记者，你放心打吧，随便眼前哪本合同，随便哪个地域。真金不怕火炼，不管是产品疗效，还是加盟商的经营实况，我们样样都经得起考证。

于是2010年10月25日9时41分，记者拨通了湖南浏阳卢女士的手机，她在确认了记者的身份和来历之后，欣然接受了我们的采访。

卢女士告诉记者，在加盟潍坊和兴生物的“皮肤病免费试用专卖店”之前，她一直从事服装生意，从来没接触过医药行业。由于近几年服装品牌竞争激烈，再加之服装经营压货风险较大，所以她萌生了转项的想法。起初她并不知道自己该选个什么项目才好。一个曾经的同行建议她加盟潍坊和兴生物，开设一家“皮肤病免费试用专卖店”。卢女士说：“这位同行早我二年退出了服装市场，她那时患有严重的荨麻疹，看了很多医院都没治好。后来她说用了和兴生物的清夫产品后，荨麻疹不到一月就消退了，此后至今都没再犯，于是她就加盟了。现在她店里的生意特别好，不用做任何广告，每天都有不少慕名前去的患者，利润更别说了。”

眼见着同行转项赚了钱，卢女士决定也开一家“皮肤病免费试用专卖店”。由于朋友对产品疗效有切身体验，再加之看到她的实际经营状况，卢女士没到潍坊和兴生物工程有限公司考察，就直接通过传真与总部签订了加盟合同。在总部派去指导专家的协助下，卢女士的“皮肤病免费试用专卖店”顺利开张营业。她在电话中兴奋地告诉记者：“我治好了多位患有急性湿疹和皮炎的患者，更有很多牛皮癣患者仍在治疗服药中，但他们皮肤的明显改善，简直一天一个样。‘皮肤病免费试用专卖店’真像朋友说的，不用做广告，凭疗效说话，赚钱轻松又有成就感。”

疗效好利润高

项目落地生金让加盟店个个赚钱

在之后的日子里，记者一直关注着清夫项目的发展。每一期杂志，记者都会在和兴总部近千名加盟商中抽取几个进行电话采访。一来记者是想核实他们的实际加盟状况，二来是想通过每个人不同的视角了解和兴生物。

2011年8月10日上午9时45分，记者拨通了赤峰商潘经理的电话。

在采访中记者得知，潘经理原来就是一名药品经销商，对于药品采购、销售，经验丰富；在2009年的药交会上，潘经理看到了和兴生物的“皮肤病免费试用专卖店”项目，潘经理对这个新颖的操作模式很感兴趣，做了多方面的调查。但潘经理做传统的医药，只需将产品送到渠道即可，“皮肤病免费试用专卖店”要求有自己的专卖店，潘经理觉得这样麻烦，所以一度将投资的想法搁置了。近几年随着竞争的加剧和监管力度加大，传统的销售方式经营利润一路走低。穷则变，变则通，于是潘经理想到了和兴生物的“皮肤病免费试用专卖店”项目。

对于选项经验丰富的她，什么项目可行，什么产品好，简直易如反掌。潘经理没去总部，只是考察了周边的加盟店后，就直接打款签下了赤峰地区的总。去年12月，潘经理开设了第一家“皮肤病免费试用专卖店”，由于产品疗效好，回头客口碑相传，潘经理今年5月又开设了第二家“皮肤病免费试用专卖店”。当记者问她店面的经营情况，以及和传统药医项目相比较的优势时，潘经理满足地说：“说实话，加盟之初我没想到这个项目会这么易于经营，但当时我确信一点，那就是清夫产品的疗效。其实疗效好，就是赚钱的根本保障。它和传统的医药生意相比太有优势了，自己开店，根本不用考虑什么原来传统渠道的繁琐管理，还不用压款，对经销商来说，再省心不过了。清夫产品只要给患者试用，就能有80%以上的回头率。现在我每个店的月营业额都相当可观。对于这样的结果，我相当满意。”

采访完药商潘经理，记者又拨通了老商延吉董经理的电话。董经理加盟和兴生物的“皮肤病免费试用专卖店”项目已经整整4年了，当地的患者都亲切地称她为董姐。在采访中记者获悉，原来董姐早先也是经营保健品的，通过朋友介绍得知“皮肤病免费试用专卖店”项目后，毅然决定转项经营。记者问：“为什么放弃了原来的项目从而转做清夫产品呢？”董姐说：“起初，我也只是对这个项目感兴趣，并没想好要不要转项投资。当我给和兴总部打电话咨询时，他们的工作人员告诉我，不必非得到总部考察，可以先就近考察一些已经经营的商。于是第二天我坐车就去了沈阳加盟店，在那里我看到很多患者都是回头客介绍过去的，而且我在那里足足呆了两天，他们的门店患者络绎不绝。在4年前，这样体验营销的方式特别新颖，再加上实实在在的治愈病例，让我看到了这个项目未来的发展潜力，于是回到延吉，我就决定加盟，并一鼓作气签下了整个延边地区的总。”记者忙问：“那现在的经营况状如何？”董姐说：“我已经在延吉市开设6家‘皮肤病免费试用专卖店’了，现在我可以相当自信地告诉你，我四年来按总部的指导作了些投入小见效快的广告宣传，加上患者口碑。我的‘皮肤病免费试用专卖店’在当地特有名气，我们这的人多半都去韩国打工，他们出国前都会来我这买些清夫产品备用，因为那边天气潮湿，水土不服，人很容易患湿疹和脚气。有的患者还为韩国的亲属代购呢。朋友开玩笑说，我的清夫产品如今都出口了。”记者又追问：“董姐，6家店面，4年的口碑，你的经济效益应该挺可观的吧？”董姐笑着说：“咱明人不说暗话，我的确赚了钱，我很感谢和兴总部对我的支持。这个项目我真的选对了。”

员工亲朋纷纷做老板

和兴生物开创业界先河

一个项目好不好，不仅要看这个项目加盟商的经营状况，更要看看它在当地样板店的经营实况。记者曾经亲访山东潍坊当地的“皮肤病免费试用专卖店”，不但个个赚钱，而且在当地颇具口碑影响力，像公司员工王经理的大姨在安丘的专卖店，开业两年多了，生意红火，这不，其他和兴生物总部的员工，也禁不住赚钱的诱惑，纷纷鼓励亲友选择到下级县城开设加盟分店。

和兴生物的销售经理赵经理的家人，在潍坊市的昌邑县城，租赁一间十多平方米的房子开设“皮肤病免费试用专卖店”。这个店毗邻2家大型超市，地处昌邑县城较繁华的路段，别看一年的房租高达3.5万元，但赵经理对此信心十足，她告诉记者：“开业第一天，我家人就销售了801元的产品，开张一个月小店毛利高达1万多元。现在已经平稳运营6个月了，利润可观。”虽然实际的经营利润赵经理没有直说，但从她难以抑制的兴奋中记者看出，这个店一定没少赚。

和兴生物的另一位销售经理李经理的表姐，也在今年的5月1日，在潍坊的昌乐县城，开设了一家 “皮肤病免费试用专卖店”。截止记者采访之日，店开张还不到一周，李经理的表姐翔实地告诉记者，小店第一天的营业额达897元，随后的几天，销售利润均在五六百元左右。记者不解地问李经理：“你和赵经理的家人为啥非要舍近求远，跑到下面的县城去开专卖店呢？”对此李经理无奈地说：“陈记者，实不相瞒，我们也想在潍坊当地开店，这样更便于雇工和管理，但是总部有严格的区域保护，潍坊城区的加盟名额已经满了。公司区域保护严格，对于员工的亲属也绝不徇私，所以我们只好跑到空白的区域县城去开店了。”

员工亲朋纷纷加盟开店，和兴生物“皮肤病免费试用专卖店”赚钱的事实，看来还真不是谣传。

产品疗效好

优势没得说

按说市面上治疗皮肤病的药品和专业的机构也不少，为什么由和兴生物推出的“清夫系列产品”却能够如此受到患者的认可和投资者的青睐呢？

对此，和兴生物总部的付总经理解释说：“我不否认一些专门的医疗机构，有一些比较好的产品或其他治疗方式，具备了治愈皮肤顽疾的实力，但这些机构也好，还是由它们推出的产品也好，普遍存在疗程长、治疗的费用昂贵的特点，很多工薪阶层的患者要想治好类似于牛皮癣一类的顽疾，动辄就要花费上万元。我们潍坊和兴生物工程有限公司是一家专门从事生物技术开发的新兴技术型公司，专注于人类的皮肤健康事业。所开发的‘清夫系列产品’经市场验证不但疗效确切，而且价格公道，因为我们的产品由公司直供专卖店，没有中间的流通环节。更重要的是我们为了打消患者在长期治疗过程中对产品效果的疑虑，实行了可以先在‘专卖店’进行‘免费试用’的销售模式。我想这些优势就是‘清夫系列产品’最具核心竞争力的价值所在吧。”

付总所说的“皮肤病免费试用专卖店”，是和兴公司大胆施实的一种全新的销售模式，是个投资小、风险小又不需要太多行业经验的项目。它采取免费试用、先试后买的销售办法，赢得了广大皮肤病患者的好评。也正是靠着如此大胆先行的销售办法，一举拓开了全国的销售市场，并随着免费试用专卖店在各省市落地生金，“清夫系列产品”也赢得了众多慧眼识金的商青睐。

清夫产品作为纯中药生物制剂，对皮肤病的治疗立竿见影，皮炎、湿疹快速见效，短期远离湿疹、皮炎。牛皮癣快速见效，短期恢复光洁的皮肤，并且不易复发。前段时间上市的针对青春痘的“平豆霜”，其良好的效果不仅为患者减轻了痛苦，更为创业者带来了新的财富。

迄今为止，“皮肤病免费试用专卖店”项目已经在全国发展了1000多家。如此庞大的加盟数据，如此迅速的拓展之势，除了模式新颖之外，更是因为它具备了无可比拟的五大特色优势：

优势之一：零加盟费，小本投入。不需行业经验，轻松创业。皮肤病免费试用专卖店虽然先行免费体验，但是回头客成倍的购药率，却为其赢得了丰厚的市场财源。

优势之二：创新模式，快速启动。特有的自建终端（专卖店）模式，无外来竞争，开业当天即可销售，半个月快速启动市场，1个月回收成本，当月实现盈利。

优势之三：配方独特，疗效确切。产品为中药精品，专为专卖店模式量身定做，内服+外用，标本兼治，不易复发。

优势之四：指导手册，复制简单。详细的市场创业指导文案，无需创新，简单复制，轻松掌握营销精髓。在专家指导下门外汉轻松成长为营销高手仅需3天！

优势之五：专家扶持，轻松赚钱。从筹建到营业，潍坊和兴生物均对商提供具有丰富市场经验的专家，对选址、开业、销售、售后等一系列经营问题进行全程指导。公司坚持“扶上马，还要送一程”的招商理念，确保每一位商在加盟潍坊和兴之后都可稳获成功。

目前，上海、重庆、天津、福鼎、岳阳、常德、焦作、宁波、大连、怀化、濮阳、合肥、马鞍山、德阳、宁乡、威海、延吉、昌图、连云港、赤峰、呼和浩特、丰县、阳谷、平泉、昌邑、昌乐、淮安、四平、招远、铜仁……无论大都市还是小城镇，和兴生物都有了成功的样板市场。总部恭迎创业者的考察。潍坊和兴生物愿与慧眼识金的投资者共启财富之门！

潍坊和兴生物工程有限公司

地址：潍坊市高新区泰恒大厦

电话：0536-8073600

15806369297

专卖店工作经验总结篇4

创业

许爱东毕业于华东师范大学金融学专业，原来一直在杭州工商银行下属的一家公司从事金融租赁工作，由于银行为提高效率实行裁员，许爱东下岗了，这是许爱东没有想到的。她本来就有比较严重的风湿病，无事可做加上病痛缠身使她更加苦恼。就在这个时候，她在浙江遂昌老家的一个朋友前来杭州看望她，顺便给她带来了一床竹炭床垫和几个炭包，说可以治疗她的风湿病。许爱东将信将疑，虽然她知道自己的老家是中国的竹炭之乡，但从来没有想到竹炭会有这么大的作用。

几个月使用的结果，使她的风湿症状大为减轻。许爱东很高兴，就给她的朋友打电话，希望再买一床竹炭床垫，但是她的朋友让她等几天，因为这个东西主要是出口韩国等地的，不在国内销售，她还需要去找人。许爱东从朋友的话中立刻意识到这里面或许潜藏着巨大的商机，恰好这时候她正在找事情做，就决定试一试。

第二天她就赶到了老家遂昌，跑了十几家竹炭加工厂了解情况，听到有人有意在国内经营竹炭，那些厂家也很高兴，双方一拍即合，许爱东轻易解决了货源问题。2002年3月，许爱东在杭州黄龙饭店旁边的曙光路上租下了一家门面，起名“卖炭翁”，这是国内第一家竹炭专卖店。但是开始的时候生意并不好，她找出了生意不好的原因，第一，经营品种有问题，高端产品太多；第二，价格太高；第三，是最重要的原因，包装不合适。她将大包装改成小包装，对价格和经营品种也进行了相应的调整，生意马上就开始好转。

后来一件偶然的事启发了许爱东的思路，使她将竹炭生意做到了全国。2003年夏季的一天，有一个长沙的学生到杭州玩，发现了许爱东的竹炭专卖店，很感兴趣。他从许爱东的店里买了一些竹炭制品回到长沙，在长沙很受欢迎，在了解到长沙尚未有同类的商铺后，他向许爱东提出了加盟的要求。2003年8月，许爱东的第一家连锁加盟店正式在长沙开业。此后一发而不可收，一直发展到800多家加盟店，遍布全国，光加盟费的收入，就足以使许爱东成为千万富翁。许爱东从一名下岗职工到千万富翁所费的时间，只不过两年出头。

坐病

许爱东在发展加盟店上很成功，但对于加盟店的具体运营指导却感到很吃力，有一个问题使她很苦恼，就是货到了加盟店销不动，大部分加盟店都处于亏损状态。加盟店活不好，自己也就活不好，因为自己和加盟商是一个利益共同体，打断骨头连着筋，这一点许爱东很清楚，所以她很着急，向专家组发出了救援的邀请。

三人专家组应邀来到了“卖炭翁”在北京的加盟连锁总店。这家连锁加盟总店位于北京繁华的东四北大街，有30多平米的面积，装修很典雅，充分体现了中国竹文化特有的韵味。店主人赵永忠接待了他们。赵永忠是河北人，独闯江湖的过程中，发现了竹炭这个项目，很感兴趣，成为了许爱东在北京的一个加盟商。

经过赵永忠介绍，专家组得知在卖炭翁专卖店专卖品种有100多个，包括除味炭包系列、床上用品系列、竹炭垫系列，竹炭个人护理系列，竹炭工艺品系列，竹炭礼品系列，竹炭厨具系列，竹炭鞋垫系列，竹炭杂品系列，甚至包括竹炭饮品如竹酢液等，可称丰富。

卖炭翁东四店的地址位置非常好，店主赵永忠工作非常努力。靠着竹炭独特的卖点和吸引力，赵永忠在成为北京卖炭翁加盟连锁总店后的短短4个月内，就发展了6家加盟商。他现在的问题就是加盟店大多生意清淡，入不敷出，包括他这个总店，生意也是非常的不景气，离他理想的目标差得很远。

诊断

在诊断过程中，专家组了解到，大多数顾客第一次光临卖炭翁大多是买一些小物件，如居室除味炭包，在赵永忠的店里1个月大约能卖200包左右；冰箱除味炭包，1个月大概也能卖200包左右。对这样的成绩专家组成员显然不太满意，因为相对于北京1200多万常住人口，数百万个家庭和数百万的冰箱保有量，这样的销售数量显然是太少了。

专家组还了解到赵永忠的收入情况，一个月大概有4000元左右，而就是这样的收入，也主要是通过向加盟商铺货，而不是通过本店的终端销售实现的。赵永忠介绍，在当月18000元左右的营业额中，有15000元是通过向一家新的加盟店铺货实现的，倘若再刨除原来加盟店的补货，也就是说赵永忠这家总店当月通过向消费者直接销售实现的收入可能连3000元都不到。考虑到赵永忠的店有30个平方米，又位处东四北大街这样一个商业繁荣的地区，这样的销售收入甚至比不过一个社区七八平米的杂货小店。赵永忠的压力之大，由此可见一斑。卖炭翁的加盟方式是不收加盟费，但有首次进货要求，加盟商首次必须进15000元左右的货，但如果加盟商的销售都是这样清淡的话，将不会补货，企业要发展，只能依靠不断发展新的加盟商，这显然不是一个可持续发展的模式。

根据了解到的情况，专家组向赵永忠指出，造成现在这种困难局面的原因，是营销模式出了问题，主要是渠道出了问题，而不是因为他们不够努力。

会见大老板

专家组向赵永忠指出，如果想摆脱现在困难的局面，就必须改变现有的销售模式。作为日常生活用品的竹炭制品，不宜通过专卖店的形式销售。目前这种销售模式，实际上将产品都滞留在通道上，难以到达真正的消费者手中，长此以往，他们辛苦建立的通道将难以为继，很容易就会崩溃。但是赵永忠仅作为一个地区加盟总店的负责人，他并无权改变经营模式。

第二天，专家组见到了专程从杭州赶到北京的许爱东。从许爱东的快人快语中，专家们知道了卖炭翁是目前国内最大的竹炭研发、生产、经销一条龙企业，仅加盟店就有800多家，而竞争对手最厉害的其加盟店也就100来家。并且卖炭翁现在每天的加盟店仍在十多个十多个地增加，要求加盟的电话更是不计其数，最多一天许爱东甚至接到了1400余个咨询和要求加盟的电话。许爱东说到这一点很自豪。

通过许爱东的介绍，专家们得知在卖炭翁800多家加盟店中，每月利润在3000元以上的大约占15％左右，主要是省级和市级；每月利润在800至3000元的大约在25％至30％之间，主要是市级和部分地址比较好的店，两者相加大约在40％至45％左右，也就说在卖炭翁800多家加盟店中，每月收入不到800元的要占到一半以上，大多是普通加盟店，其中5％左右处于亏损状态。亏损的比例虽然不高，甚至可以说比大多数其他类型的加盟连锁店情况都好，但从赢利的角度看，情况并不令人满意。

许爱东认为造成目前这种情况的原因是因为宣传没跟上。另一方面，她认为是竞争对手的价格战扰乱了市场。

开方

对于许爱东分析的原因，专家组却不以为然。他们认为竞争对手的加盟店本来就不多，铺的点远不及卖炭翁密集，而竹炭作为一种低价值的日常生活用品，每个专卖店的幅射范围有限，就算是对手打价格战，对卖炭翁的影响应该也不大，所以原因还要从别的地方去找。

专家分析许爱东的成功是误打误撞式的成功，而不是规范和理智运行的结果。发展加盟商，免收加盟费，一个加盟店首批进货15000元，800多家就是1000多万元，许爱东就这样迅速完成了资本的原始积累。她的这种成功建立在加盟商的巨大牺牲之上，但是加盟商不可能永远只承受牺牲，而看不到收获。时间一长，潜在加盟商也会望而却步。新的加盟商不进来，老的加盟商也将断绝收入，所以这是一种无法持续的发展模式，届时危机有可能形成一个总爆发，那卖炭翁就危险了。

专家们认为要救卖炭翁，首先要救卖炭翁的加盟商。他们提出的方案就是建议许爱东改变发展模式，改变销售渠道，让产品从目前完全依靠加盟店销售的模式，改为以超市、社区商店和零售店为中心进行销售，将加盟店的功能从目前的以销售为主转变为以服务为主，将800多家加盟店由卖炭翁的销售渠道转变为卖炭翁的物流中心和配送中心。他们分析：相对于竞争对手，卖炭翁最大的优势是800多家加盟店，这是竞争对手短期内不可能赶上的，可以算是卖炭翁的核心资产和核心竞争力，对此优势要充分加以利用。为了进入各地的超市与社区商店，就需要在全国各地建立网络，建立配送中心与物流中心。

许爱东是个很聪明的人，一点就透。她知道这样的转型如果真的能够成功，那么通过向超市和社区商店批货，或者通过超市和社区商店代销后的销售提成，加盟店就可以解决利润来源的问题，卖炭翁的整个体系将随之稳定。

结果

为了进行更简化的销售，专家们建议在许爱东的100多个产品中精选4-5个价格不高、用途广泛、广受欢迎的大众类产品进入超市和社区商店，以便在最短时间内形成声势，打开市场。这一点让许爱东接受有点困难，因为比竞争对手的产品链更完整、技术含量更高，一直是许爱东自豪的一点，也是她认为卖炭翁的优势所在。让她一下子丢掉自己的“优势”，心理上难免抗拒。但是在专家的分析后，她认为专家的建议是有道理的。

专家们还建议许爱东找一家超市亲自出马试一试，摸到经验再给加盟商传授。许爱东带着赵永忠和一些竹炭制品样品就近找了一家超市进行试验。谈判的结果还可以，超市经理对许爱东的竹炭还比较感兴趣，愿意与卖炭翁试验联营，实际就是“引厂进店”的翻版，不过在费用上作了一定程度的优惠，帐期是1个月，加上15天对帐时间，结算周期等于是45天。许爱东算了一下，以600家加盟店计算，以最保守的计算，每家加盟店向4家超市、社区商店铺货，总共4-5个品种，最低估计也需2万元的货。不达到这个数，商店里根本不会看到货，铺了也白铺。800家加盟店就是1600万元，这笔钱由她出的话，她肯定承担不起，让加盟商出，在经营本已不景气的情况下，加盟商能否答应？

专家们认为许爱东的顾虑有道理。他们建议许爱东先不要全面铺开，先找几家条件比较好的加盟商进行试验，摸索经验，树立榜样。如果这些加盟店真的通过这样的办法走出了困境，取得很大成效，那么不必许爱东费劲，在先行者的示范作用下，其他的店会自觉地跟上来。

专卖店工作经验总结篇5

开设一个专卖店前期工作包括专卖店店面的选址，店面及店内形象的建设，产品线的初步规划，根据专卖店面积大小所做的前期导购员的储备，以及专卖店政策执行合同的拟定等都是很重要的工作，毕竟初期的店面建设是专卖店的硬件基础，因而无论是形象还是产品线规划，对该专卖店的后续经营都会有一个导向。但在所有这些要素的前提下，经营者对公司品牌的认可度，企业文化的认知度以及经营理念的接受程度都是非常重要的。也就是说，专卖店经营者对店面的影响力会更大一些。

导购员是专卖店中的重要从业人员。通常60平米以下的华帝专卖店配置导购2人，60平米以上算大店配置导购3～4人，人员的配置会因地制宜，同时参考业务量，业务量大时还可加人，比如说60平米以下的店，如果业务旺盛的话也可以配三到四人。专卖店的销量是导购创造的，因而专卖店导购人员的选拔很重要，专卖店的导购员其实在很大程度上要承担业务员的工作，需要的是综合的素质。这么多年来，让我感觉到真正的终端人才其实很难得的。现在的导购员普遍吃苦能力较差，懒惰思想严重，有点浮躁，沉不下心。因而招聘员工时华帝会将公司和员工不足之处事先沟通清楚，双方需要调整的地方也要讲清楚，即所谓的“丑话说在前边”。以便后边开店遇到困难时，大家都有一个应对的心理承受环境。当然，一个能不断给公司带来积极影响，不断向公司提建议，优化公司管理的人肯定是受欢迎的。

公司要将一个新的员工锻炼成有经验的老员工，培训非常重要，如果丢掉了培训，销量必然下滑，而且培训也是最耗费精力、耗费资金、最耗费资源的事情。但如果培训工作没有做好，后续的工作很容易出现纰漏。市场告诉我们，不能大意。市场培训是长期的事情，如果一段时间培训不到位，当月的业绩肯定就会下滑。实际上，当市场业绩真的下滑时，说明已经被市场抛得很远了，而且肯定是从人的原因开始的。通常，对于新员工来讲，一周两次培训，对于老员工，一周一次。因为有的东西需要在不断的重复培训中创新，目前的市场供大于求，如果没有斗志，没有管理，就抢不来市场。

当一个新员工招聘进来时，其培训通常分为两大块，一块是理论知识的培训，二是卖场操作的培训。这些都是看得见摸得着的硬性的东西。专卖店的业绩是一天天做起来的，因而终端员工在专卖店初期和中期工作中会有一个心理落差。譬如原来从一个成熟稳定的专卖店到一个新开的专卖店，通常会因为业绩带来的利益而存在一些心理落差。但我认为，逆境更有利于人的成长，在专卖店工作，每一天都马虎不得，必须时刻都有危机的意识，因而不管销售业绩多好，我都告诫导购人员，不能骄傲。

产品知识和规章制度的培训实际上只是培训中最微小的一部分，真正的培训，是对员工心理上的培训。作为管理者一定要了解导购员内心深处最关心的东西，这才是导购员培训工作的重点。终端从业人员是很辛苦的，如果管理层能给他们一些心理和精神上的鼓励，譬如走访专卖店时，给导购人员带瓶水，或者经常和导购沟通，主动帮助他们解决生活中的难题。只有真诚地关怀导购，他们才会真正的感动，这也是导购人员在销售过程中产生拐点的关键点。更重要的是，在这种关怀的环境下去强调导购员的学习和提升，导购员更容易接受，这样公司总部也就更容易将想要的东西推广到导购员身上。因而，作为管理者，要经常和终端人员沟通，给他们带来活力，带来新鲜的思想，将导购的积极性调动起来，销售业绩自然就会上来。

“开店容易守店难”，养一个店真的很不容易。一个专卖店如果想茁壮成长，需要长期的管理机制去约束和监督。即使一个具备基本基础的人才，仍然需要不断的锻炼和提升。

专卖店的人流量相比大型零售终端要小，通常消费者会认为商场以及大型零售终端的信任度更高，管理也更加规范。因而要求专卖店的导购员不管是从普通话还是站立服务更加规范，超越其它零售终端，从软件基础上超越商场。导购员的拼搏、斗志很重要，因而需要导购员养成自我学习的习惯。我们要求专卖店的导购员每周要有一个反思会，总结上一周，布局下一周，并且发现问题随时与店长沟通，进行调整，从服务的速度和质量上超过商场，而不是在价格上与商场比。导购员学习的速度和质量很重要，因而要求导购一定要对自己狠一点，要求严格一点，这样销售才会有业绩。由于对专卖店的客户都有回访制度，因而我常对专卖店的导购员说，人家说你好，你做得不好，不能划等号。人家说你不好，你做得很好，也不能划等号。人家说你好，你做得也好，才能划等号。这个等号还是不等号是你自己做出来的，结果靠自己把握。

开设专卖店不是两三天、两三个月就能做得很好，需要时间的沉淀，专卖店有个经营管理的过程，管理好的话，才会持续经营。因而我们开专卖店要求至少交房租三年以上。一个新开的专卖店要尽快的进入角色，被市场肯定，不管是老板、店长还是导购员，都要尽快的进入角色，不管遇到什么问题，首先一定要保持活力。不是站立服务、微笑服务、做好清洁卫生就可以带来销量的。导购员与客户交流，介绍产品和品牌时，要了解客户的心理，知道客户想要什么。其实导购员在讲解东西时贵在有一个语言环境，这样所说的话才有份量。就像产品的展台是给产品一个很好的形象展示的平台，说话也贵在梳理出一个语言环境，才能更好的表达出你的意图。

做终端连锁专卖店，导购必须要到市场中去，所以要求所有的专卖店从业人员一定要走到市场中去，要了解竞争品牌，加强对市场信息的学习等，同时要了解建材和房地产的信息，如哪个楼盘开业等。这个工作不论是是专卖店的初期还是中期都要去做。因而我们对专卖店从业人员的考核有这一项，就有一周之内，跑了几次市场，有哪些小区交盘，有哪些小区需要二次购买等市场信息项。

专卖店工作经验总结篇6

一、成功原因

1、《蓝猫淘气3000问》的制作者当初就是想做一部中国人自己的卡通片，该片播出后反响强烈，高峰期除了中央电视台，全国还有1070家电视台在播出，包括港澳台的一些电视台。鉴于此，蓝猫公司决定在全国范围内招蓝猫专卖店商，同时开发以卡通人物命名的 “蓝猫”、“淘气”、“咖喱”等多种儿童用品。

2、蓝猫公司公关做的好，青少年发展基金会、文化部、工商总局、中央电视台等部门领导都相继考察过蓝猫公司或湖南卡通制作基地。

3、《蓝猫淘气3000问》每集结尾总有一句脍炙人口的广告语“开家蓝猫专卖店，欢欢喜喜好赚钱”，它吸引了儿童，影响了家长。有许多家长就是受孩子的影响做的蓝猫商。

4、走特许连锁的路子，当时国家还没出台连锁方面的法规。蓝猫公司制定了简单的招商政策：首批5万元开一家专卖店；地区首批进货分为30、40、50万，并按级别分别配给商松花江面包车、电脑。第一批都配了面包车和电脑。后因加盟者较多，公司便取消该政策。地区根本不用打招商广告，蓝猫公司会转给他们许多当地加盟者的电话。

5、商品贴牌，蓝猫专卖店的加速发展，使得商品供应出现瓶颈。于是蓝猫公司积极开展贴牌生产，找善于生产书包的厂家，和其合作生产蓝猫牌书包。按照这种思路蓝猫童鞋、蓝猫钟表、蓝猫袜子、蓝猫饮料、蓝猫玩具、蓝猫食品等公司相继成立，短短一年时间，蓝猫相关衍生商品的厂家达到12家。

6、湖南《蓝猫淘气3000问》制作基地开发了大量幼教、科普光盘和图书等益智类商品。这些商品儿童喜欢，又能起到教育作用，吸引了众多家长购买。

7、开发网上信息平台，开展电子商务，蓝猫公司传统的订货会很少，专卖店和订货不用发传真、打电话，在网上提交订单、打款后，蓝猫公司的财务、物流、营销等部门根据订单、货款进行相关操作后发货。电子商务节约了大量的时间和成本，这一点是很多厂家到现在也无法比拟的。

02年七月，蓝猫专卖店发展到1618家，年底达到2300家，当年销售额4.6亿！2004年“蓝猫”被评为驰名商标。

二、 失败

可好景不长，不到3年，2300多家专卖店便销声匿迹！为什么？

1、首先，蓝猫公司的老板把“蓝猫”看做一个项目来做，并不想把它做成百年老店。短期目标导致短期行为，短期行为导致短期结果。

2、大量授权导致品牌稀释，蓝猫在未做好一个产品线的情况下，短时间内出现了文具、书包、钟表、饮料、食品、童车、服装、保健品、袜子、图书、幼教等产品授权公司。这些公司中仅有一两家具有成熟的产品运作经验，其他的都是垂涎这块蛋糕而来的分食者。短时间内上市销售的这些蓝猫商品，80%以上出现了质量或使用方面的问题，这些问题大多久拖未决，使得专卖店、怨声载道，严重影响了大家的经营信心和品牌忠诚度。另外，蓝猫的假冒伪劣几乎和正品同时上市，假冒光盘、图书、童装、书包等遍地都是。当时西安康复路、石家庄南三条、沈阳五爱、海城西柳等批发市场中销售的假蓝猫书包，比其他品牌且材质相同的书包批发价贵2-3元钱。笔者亲眼看见西柳市场的假冒蓝猫童装一捆捆被发往东北、内蒙等地。蓝猫公司的律师打假队伍应接不暇、疲于奔命。

3、成立分公司和取消商两步棋，并没有解决好原来商零库存和产品质量下降的问题。随着时间推移，有些成了蓝猫专卖店事业发展的瓶颈，这些玩零库存，自己不进货，不开店；专卖店进货，把货款打给他后，他就从公司进货，这种做法导致物流严重滞后，销售旺季来临，专卖店却没有商品销售。蓝猫公司客服部每天都在处理这些投诉！有的疯狂开店，介休一条商业街上曾经出现过5家蓝猫专卖店！

4、各地蓝猫分公司成立之后成立的管理各地分公司的北京蓝猫销售总公司为提升蓝猫专卖店销量，针对原和专卖店推出的信誉额度政策消化库存的同时，也占用了大量现金，招聘的大批营销人员并销售业绩增长一般，但销售费用却非常惊人。

5、蓝猫公司对和分公司一直没有科学的管理和考核，当时蓝猫的员工戏称，管理的最高境界和最低境界都是没有管理，而蓝猫公司的管理不可能达到最高境界。

6、蓝猫项目策划较好，却没有一个能掌控全国市场的管理者管理后期的市场。先是从里聘请了北京销售总公司总经理，继而聘用了一名台湾人做总经理，但都无济于事，应了那句话，“其兴也勃，其亡也忽”。

三、蓝猫公司的最后

1、对员工不负责，蓝猫公司曾在业绩下滑、现金流出现严重问题时，口头辞退了包括北京蓝猫公司在内的众多员工，按照每个分公司15人算，12个分公司保守估计也有180多人，北京公司也有30多人，当时北京东四劳动监察大队接到蓝猫公司员工的投诉书有几十份，劳动监察大队的工作人员很投入地去帮员工解决这些问题，但蓝猫公司有较深的背景，最后都不了了之。辞退的大部分是工作3-4年的员工，这里面就有两名员工获得了赔偿，一位是第一个被辞退的，一位是和其对薄公堂的，其他员工都没有获得保险等赔偿。

2、有些商也深受其害，保证金、欠款都没有解决。听说有几个东北客户去北京蓝猫公司富华大厦办公室要自己的保证金和货款。去后一两天，他们被蓝猫公司当皮球踢，最后干脆在办公室喝酒、吃饭，不解决就不走，这样一来，问题还真给解决拉。

四、评价

发展速度快，管理跟不上去。5万元一家专卖店，30-50万做，给钱就让做，其他条件不考虑，结果商、专卖店良莠不齐。而蓝猫公司又缺乏管理全国2300多家专卖店和300多家的经验和能力。成立分公司后，蓝猫公司对分公司的管理也少有可圈点之处。

加盟速度快，商品需求大，蓝猫公司开始在义乌批发市场进货，简单贴标后销往渠道，后成立专业公司。这样催生的商品，质量问题层出不穷。总部不给商解决，商当然给专卖店也解决不了……

个子长太快，就会撑破衣服；过于急功近利，头脑发热，就会导致全盘失控。当初我去该单位面试时，得知该单位原来运作过三辰电子音像连锁机构，折腾了几年，最后消失。当时有一种预感，蓝猫公司会不会也是这样的结果。几年后，还真的被我猜准。

从蓝猫的成败，至少得出这样几点：企业的发展速度不能太快，不能超过企业的管理能力和资金实力；连锁加盟的企业绝对不能乱开专卖店；产品质量问题要时刻注意；招商也要选对人；做百年店，不是百日店。

专卖店工作经验总结篇7

建材业是一个充满活力的行业，发展速度非常快，同时，它也是一个充满魅力的行业，为市场创造出了无数经典的案例和新的营销形式。而这其中，专卖店正是其中充满魅力的一项，正是各个建材子行业，从最初的卫浴类开始，到随后的橱柜，油漆，开关，灯饰，地板，再到现在的五金配件类，甚至木板，几乎所有的建材子行业都快速拥抱了专卖店。笔者认为，建材业的零售业态，显现出了 “街边店　专业市场杂货店　专卖店” 这样一条明显的脉络。专卖店业态的出现，是建材业的第三次革命，这种业态，同时解决了企业的2大问题——降低建立品牌的门槛（相对高空广告轰炸而言），同时具有明显的助销功能，可谓名利双收。为什么建材业专卖店业态风行，也就不难理解了。

现有的3种建材专卖店的形态

在建材业的不同子行业，企业选择专卖店这种业态还有3种形式的细分：店中店，至尊店，迷你展示店。

店中店　选择这种业态的企业多是配件型产品生产者，比如照明行业的欧普照明，其产品线仅是照明产品中的一小部分，照明产品中金额比较大的花灯（个性化的灯饰产品），欧普几乎不生产，所以欧普选择在经销商的灯具店内开店中店，凸显其品牌，给予消费者购买信心。欧普专卖店战略实施业绩斐然——以有限的产品线，成为照明行业知名度最高，营业额居前的企业。还有一类企业选择店中店形式，这类企业是建材业中的“小额开销”类别产品，比如开关，最早是开独立的品牌专卖店，因为其产品体验成分不多，单户消费金额小，店中店这种业态全面胜过了独立的品牌专卖店，获得了良好的回报。与开关相反，集成吊顶这类产品也是属于“小额开销”产品，但是，企业坚持开独立的展示店，结果即使是行业中的龙头企业，如“友邦”，很多店面也生存维艰。

至尊店　 至尊店这种业态往往面积比较大，格调与氛围较为突出，产品展示富有艺术气息，将冰冷的建材原料通过配色安装，配饰整体的展现出来，让顾客看到“解决方案”而非原材料，相当于其它行业的旗舰店，体验店等业态。采取这种业态的行业具有以下特征：高价值，讲究匹配装修风格。这种业态以橱柜，卫浴，瓷砖为典型。我们的一个客户，马可波罗瓷砖，其08年开的至尊店标准面积在2000平方米左右，同样是业绩斐然——在部分强势区域的建材市场中其一家店面销售占全市场销售总额的50%以上！

迷你展示店　 这种店面通常也是品牌专卖店，但在店面的硬件上不具有明显优势——通常面积较小，但品牌标示明显。选择这种业态的企业种类最多：主攻工程的品牌；国外品牌，如瓷砖类中的小蜜蜂等。通常这类企业都是多渠道运作，销售重心在店外，比如主攻设计师和工程等。

盈利性警报——专卖店面临生存挑战

作为一家咨询公司，我们能接触到企业的真实财务状况，建材专卖店，大多数建材子行业的专卖店，都出现了盈利危机，有的企业专卖店处于亏本状态的达20%。今年的经济危机，对建材业更为可怕——房地产业低迷，作为跟其配套的建材产业，面临市场容量下降的事实，生存环境恶化，许多老板一再问我们：专卖店怎么才能恢复盈利？加强集客？促销？多渠道运作？加强导购员培训？裁员？要回答这个问题，我们认为，要从营销的本质入手，提升“人机结合效益”，从而在根本上改变现状。

集成型专卖店——建材专卖店的必然转型方向

我们认为：传统的专卖店模式走到了尽头，即使没有经济危机，也一样会逐步面临大面积吃不饱的状态。传统的专卖店模式有内在的结构性硬伤——支付全额成本但价值点单一。我们采用一个朴素的比喻来形容：买了整桌菜的单，但只吃了一道菜。

营销的本质是价值创造，必须要走进消费者的价值链，来分析我们的专卖店如何对接消费者的价值链？如何创造更大的价值？传统的专卖店模式只关注最为显性的环节——购买，解决的是购买环节中的风险问题，通过品牌提供信心，通过至尊店的最终效果可视化降低产品选购中的风险，从而带给消费者价值，促成消费者乐于购买。然而，消费者者价值链上还有很多空白的价值未被满足，这些价值并非全部存在于购买环节中，在配送，安装，维护，使用，更换等环节中存在大量的价值点，而且购买环节也不只是只有安全性一个价值点，还有效率，便利性，趣味等很多价值点。这样我们就有一个价值列表了，这些都是我们可以创造价值的地方，剩下的工作就是用一个指标去筛选，这个指标是成本，满足价值的成本，在我们专卖店的硬件基础上，我们选择创造哪些价值高的价值点，而创造这些价值点的成本比较低，或者说只有流动成本而没有固定的成本（利用专卖店的硬件）。

以上环节对不同的企业有不同的结论，但以我们给多家客户测试的结果看，依然存在一个通用的模型——4大平台集成型专卖店。这种专卖店集成了4大平台：配色模块展示平台，全程服务平台，集采平台，设计师平台。前3个平台是基于直接使用者(消费者)的，后一个是基于采购影响者的。这4大平台的打造成功，直接提升消费者最终价值，而几乎没有成本增加，甚至能降低对打折促销的依赖，加上销量的提升，当然能获得更大的盈利，如果能抓住经济危机带来的机会，在淘汰赛中胜出，从而优化了产业直接竞争者的个数，当然前面等待的是一路艳阳天了。

如何打造集成型专卖店

大家已经知道了传统的专卖店呈现硬件和员工两张皮的现状，俗称“人机结合效益很差”，如何将传统的专卖店改造成集成4大平台的新型专卖店呢？

加上联盟和节拍的概念，提升配色模块展示平台

传统的专卖店中，解决消费者购买风险的目标是正确的，但效率很一般。因为传统的方法中最好的是至尊店，它将产品以最终解决方案的形式展现出来，降低了消费者的理性决策风险，增加了感性的梦想价值。但是，这种模式的效率低下，我们的一个客户的产品研发总监告诉我们，每年只能推2波产品，因为展示空间有限。所以，必须将以展示解决方案为主的手段，演变到展示模块化产品阶段。什么是模块化产品？模块化产品就是色系+花纹+配件+指导方案，然后展示出来，告诉消费者，这个模块的产品有20种应用方案，这样一来，从完全的个性化定制变成了有限但充足的选择范围，简化了消费者的决策过程，喜欢地中海风格的，好的，有2个色系，4大模块的产品供您选择，但是每个模块可以变化出数十种总共一百多种视觉差异很大的不同效果，随意选择。而企业呢，实现了单款产品（单系列产品）的大规模制造和配送，可以提高利润。

读到这里，企业家会问“这样做会不会风险太大？是不是画地为牢，人为的拒绝了顾客，缩小了目标顾客群？”这个问题的本质是如何实现模块化产品？这就不得不引入联盟和节奏2个概念，首先是跨业联盟，由装修中的主要材料：瓷砖，家居，灯饰，橱柜，卫浴中的一线企业，加上高端的设计公司，形成产品结盟。现在市场上已经自然形成了每年的流行风格，每年应该由企业，设计公司，消费者共同演绎与领导当年的流行风格，各自为这种风格提供自己的模块化产品，服装业即是如此，每年的时装展，由媒体，企业，设计师，引领型消费者一道，决定了一年的趋势，剩余的企业，配饰产品企业开始主动配套，跟随型消费者纷纷加入，这一波潮流终成气候，实现了消费者效用和企业效率的平衡，即消费者满意，企业有钱赚。节拍的概念在这种情况下，也容易实现，年度的节拍当然随潮流而动，企业自主的是小的节拍，即同一风格下不同模块的节拍，可以实现诺基亚手机的上市节拍，高中低端产品的数量和价格带基本是不变的，产品有明确的节拍，一款模块先高端上市，通过设计师渠道推广，2个季度后降价转入大众市场，通过专卖店主推，最后进入特价市场，通过小区渠道和其它特价渠道甩清尾货。从而大大降低资金占用量，降低滞销品库存，降低多渠道运作中的摩擦。

改造内部流程和工作切分，实现全程服务平台

建材企业必须放眼整条消费者价值链，解决客户如下问题：送货不及时，耽误上班时间，消费者自己开车到仓库提货要等2小时才能取货，甚至订单无法满足，没货可交，安装质量出问题（以瓷砖行业举例）——不平整，爆边，切割精度不够，加工工序浪费，多次退补货等等。这些，都是消费者的梦魇，您看看社区论坛上的投诉，很少是产品本身和购买环节产生的，绝大部分是在物流和安装环节出现的。

而要想提升如下问题，远不是提提口号，激励人员能做到的。我们一个客户提“复合导购”，“6次上门服务”2个概念，实践了2年时间，全国几乎所有的大客户都做不到，只有规模小的客户能做到。要想提供全程服务，并且将此功能集成到专卖店这个统一的客户界面上，需要对后台进行管理上的改造，要将部分岗位职能拆分，重建工作流程，响应大规模，高标准的服务要求。而我们的建材企业和其经销商，目前的组织方式还是短流程、个人负责制加上人盯人监控，这种管理模式，一旦订单上升，服务提高，根本无法应对。我们曾经花了2个月的时间，帮助一个规模过亿，人员数300人的省级通过岗位切分和工作流程固化解决了发货，配送与门店的良好对接，效果显著。

用集采平台替代打折促销，实现量利齐升

集采，是消费者一个主要的需求，更是企业最主要的需求。目前建材业专卖店，最为头痛的莫过于过节与促销了，每当五一，十一等节日，职业经理人都会提出要促销，而且竞争对手也会促销，自己不搞促销呢？似乎不太好。做促销呢？牺牲了利润而获得了什么呢？什么也没有，因为促销效果被竞争冲销了。我们的集采平台要做什么呢？首先，要求消费者两两而来，很多消费者和自己的朋友是同时装修的，甚至楼盘都一样，直接拉升销量，这就是集采的概念。其次，拿什么奖励集采。不要搞价格促销和折扣促销，搞价值促销。给消费者2次送货，上门收退货，送清洁券。把自己的全程服务优势转成促销品送出去，即使涉及价格，一定结合产品，高端产品可以折扣，可以体验，送他最潮流最IN的高端客厅砖10块，直接锁定消费者购物清单（客厅砖必须用同样的款式40-60片）。

深度捆绑设计师，扩大销量

专卖店工作经验总结篇8

“某某产品”家具特许经营是通过规范、标准、专业的流程与管理支持，来提高终端专卖店的盈利能力并进行专卖店经营模式的快速复制。用特许经营模式的快速复制来实现企业效益的增加，企业规模的扩大，品牌知名度的提高。用一体化战略服务来实现某某产品家具经营的差异化。

一、“某某产品”家具特许经营的战略目标

通过对特许经营体系的推广来提高终端专卖店的盈利能力与抗风险能力，围绕提高盈利能力我们的核心工作是：提高专卖店的管理能力与服务质量、提升品牌知名度与美誉度、提

高单店产出（业绩）。

1、在提高管理能力方面。

通过与专卖店负责人、店长的沟通来调整他们的理念、经营思路、通过完善和提高他们的管理能力来提高专卖店的整体水平，增强抗风险能力。

2、在提高服务质量方面。

通过对规范服务与规范流程的深度实施，让每个步骤都有标准，用专业、标准的流程来指导服务工作，做到有的放矢。

3、在提高品牌知名度、美誉度方面。

以提高服务质量为基础，通过顾客的正面反应与良好的口碑宣传来提高品牌知名度。

4、在提高单店产出方面。

在做好上面三点后，结合各地区专卖店的实际情况运用市场信息调查分析、位置分析、市场需求分析、店面形象整改、产品结构调整、营销策略调整、销售培训等方法来改善专卖

店的销售现状。同时制定切实可行的整改方案，在整改过程中加强过程管理充分发挥市场督导的工作职能。

二、“某某产品”家具特许经营的发展方向

通过对特许经营体系的进一步完善，将特许经营发展成企业的一个新的利润增长点，作为未来企业营销工作的重心、并成为实现企业效益最大化与规模扩张的双刃剑。以增加企业

效益为主要发展方向，以客户为导向，以消费品牌为纽带，为加盟商提供一体化战略服务。

三、“某某产品”家具特许经营模式的设计

“某某产品”特许经营是单店加盟的单店经营模式，不采取区域加盟。特许经营单店手册部分的内容主要包括以下几点：

1、《某某产品特许专卖店管理手册》

2、《某某产品特许专卖店服务手册》

3、《某某产品特许经营加盟指南》

4、《某某产品特许经营督导手册》

5、《某某产品特许专卖店员工培训手册》

6、《某某产品特许经营市场手册》

7、《某某产品特许经营运作细则》

8、《某某产品特许经营合同书》

除上述手册外，还包括中心内部规范化、制度化的建设。

特许总部为公司总部，管理办法与总部管理办法通用，若需要时再做针对性的补充。

四、“某某产品”家具特许经营模式的推广

特许经营模式在推广时要结合企业的现有资源，进行综合的分析来确定推广的策略。推广安排从20__年1月1日开始。

1、“某某产品”家具特许经营的市场策略

根据行业特征和市场特点，产品同质化、经营模式同质化严重，这说明好的产品和好的管理模式复制的太快，特许经营在推广时要结合企业现有资源采取品牌差异化与服务差异化

的市场策略。在采取差异化市场策略的同时，还要在局部优势区域采取集中营销的市场策略，来建立根据地。我们在扩大市场的同时要巩固市场。

(1)在品牌差异化方面。

这是战略上的差异化，我们要突出品牌的赢利能力，向消费者推广我们产品的优质低价。通过多种媒体进行宣传，塑造一个消费者知名品牌，真正实现“某某产品”从行业品牌向

消费品牌的转变。

(2)在服务差异化方面。

这是战术上的差异化，我们要全面提升公司对加盟商的扶助与支持（技术方面）做好加盟商的战略顾问。其中包括：产品交期、产品包装、物流、售后补件、店面诊断、结成战略

伙伴等。就是用各种有杀伤力的武器来武装我们的加盟商。

(3)在局部优势区域采取集中营销的市场策略方面。

主要通过合理利用企业的资源，充分发挥经销商的潜力，集中做好局部优势区域市场，保持开新店开好店，巩固企业在优势区域的优势地位，建立巩固的根据地。同时了解其他市

场，做好向其他市场渗透的准备。

2、“某某产品”家具特许经营的品牌拓展策略

在做特许经营的品牌拓展时，我们要考虑到品牌系列产品本身的市场定位与当地的消费需求是否稳定。每个系列产品要在公司既定的战略区域内，坚持不合适就坚决不进入的市场

开拓原则。在目标区域内最大限度的提高品牌覆盖率，增加品牌与市场消费者的接触机会。

3、加盟商发展策略

对于新开发的加盟商一定要认同企业的经营理念与产品，服从企业的管理、配合企业发展过程中的工作，有一个与总部保持一致的目标。对于老的经销商，在对其进行特许经营管

理体系导入前要进行合理评估，符合发展策略的实施特许经营管理；不符合发展策略的要立刻整改，并辅导、监督其达到要求。

4、产品和服务营销组合策略

“优质低价”、“优质高效”是我们工作的核心。我们要用高质量的产品、优质的服务来催化单店的高产出与企业的高效益。核心工作是：始终提供高质量的产品，优质的服务，

将一样的产品卖出不一样。

5、竞争策略

发挥企业现有的优势来采取有效的非价格竞争策略，我们可以实施的竞争策略有：（1）促销宣传竞争策略。（2）优质高效的服务竞争策略。（3）优质低价的产品竞争策略，不同

的市场环境用不同的策略。这三种竞争策略是我们采取非价格策略时必须考虑的策略。

（1）促销宣传竞争策略

促销宣传要做到“物以稀为贵”，要让加盟商感觉到我们的促销资源很不容易得到，因此每次促销都要珍惜。在实施时我们会搞清楚几个重要的问题。

A、搞清楚加盟商的促销计划

我们在做促销方案之前，要先搞清楚加盟商的促销计划。这样的作用可保证自己的促销与加盟商的计划有结合性，重点包括：

a)保持与加盟商的深度沟通。b)了解加盟商的营销规划。

c)及时的调整我们自己的促销计划。

B、随时掌握竞争对手的动向

知己知彼百战不殆。了解竞争对手的动向，并且永远比他想得更深一层，做得更进一步，这样掌控市场的比率就会大。

a)了解竞争对手的促销安排

b)了解竞争对手的产品状况

C、要制造促销计划的差异化

在了解竞争对手的基础上设计差异化的促销方案，物以稀为贵，用差异化赢得顾客。包括：产品的差异化、时间的差异化、方式的差异化。

（2）优质高效的服务竞争策略

A、在咨询方面，收集整理及～时、准确的市场信息传递给加盟商，同时给予加盟商现代营销理念与销售管理、技巧方面的大力支持。比如可以通过公司的杂志《某某产品》传播理

论知识，实战技巧可以通过培训来进行。

B、在终端建设方面，要给予加盟商硬件与软件的支持。成立特许经营推广小组专门为单店产出不高的加盟商服务，通过进行终端卖场建设规范化布置、店长导购的培训、客户开发

方式和管理技巧的等各个方面的强化，务必让单店产出有绝对的量化提升。

C、在人员培训方面，建立系统的培训工程，为加盟商提供经常性、高水平的营销理论和终端销售技巧的培训与督导。可以自己成立培训小组或者与专业机构合作。对终端店长、导

购进行管理、推销技巧、产品知识、卖点挖掘、经验介绍、潜能训练、语言训练等各方面的培训，全面提升竞争力。

（3）优质低价的产品竞争策略

在产品上，为加盟商提供工艺技术领先、品质优秀、盈利能力强的优质产品和能领导市场潮流的新产品。

五、“某某产品”家具特许经营推广预期目标

特许经营体系的推广是一个系统的过程，不能一蹴而就。因此将总体规划分成短期目标与中长期目标。

短期内目标：

由于特许经营刚开始实施尚处在初期阶段，我们当前的主要任务是进行特许经营体系文件的编制。初步拟定编制进度如下：

1、初稿计划在完成。

2、初审计划在完成，第一校稿计划在完成。

3、第二次审稿计划在完成，第二次校稿计划在完成。

4、计划在定稿，完成制作印刷。

中长期目标：

1、一年内预期目标（为平均单店产出）

时间

指标

年1月---07年6月

年7月---07年12月

单店产出

提高10

提高20

专卖店总数

提高

提高

2、四年内预期目标（为平均单店产出）

时间

指标

年

年

年

年

单店产出

提高30

提高20

提高10

提高10

专卖店总数

提高

提高

提高

提高

要完成中长期目标除了要有上述我们谈到的目标、方向、策略外，我们还必须要有切实可行的行动计划方案。下面是我们实现中长期目标的行动计划方案：

1、在0年12月份收集整理出经销商在专卖店管理及提升销售方面存在的问题，充分了解经销商的需求，制定专卖店诊断方案（有区域性特点的，实施时再根据实际情况调整）。

2、在0年1月份在我们的优势区域内选取有潜力、能影响区域成果的经销商作为首批推广对象。到0年6月份通过半年的推广，绝对量化的提升推广对象的单店产出，力争将单店产出

在原来的基础上提升10。

3、0年7月份总结推广过程中的经验，对特许经营模式进行完善。

4、0年8月份通过展览会召开加盟商特许经营推广会，将我们的成功经验向我们所有的经销商进行推广，对符合发展策略的经销商实施特许经营模式导入，同时吸引更多的家具经销

商加盟某某产品。

5、通过对某某产品经销商进行全面的特许经营模式导入，力争在年底将某某产品专卖店的平均单店产出提高20—30，品牌城市覆盖率提高30（除去撤店）。

6、在推广过程中根据市场反映进行适当的促销活动。

六、推广工作需要的支持与资源

特许经营推广工作是系统性的整体推广工作，需要公司其他相关部门支持和公司资源配置的支持。

1、推广小组人员的完整配备。

2、拓展各部协助特许经营模式的推广。

3、与其他各中心的沟通、配合。