家具销售月度总结范文
时间：2023-03-03 06:24:18
家具销售月度总结范文第1篇
那么，企业年度工作计划该如何制定呢？在计划制定的过程中要注意哪些问题？该计划是粗放式的，还是要精确到年月日？
要制作一个结构合理、内容充实、外观漂亮的企业年度计划书，还真存在不少的技，需要花费一些心思。
年度计划所包含的内容
工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。比如销售部门，则更多的偏重于数据说话，销售额要达到多少，具体分解到产品中每个产品的贡献度是多少，划分到区域和季度又该如何达成，同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些，会以描述性的语言为主，数据则作为辅支撑，在创造价值的同时，更多地体现在花多少钱，如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全局的角度，提纲挈领地规划年度工作计划。
归纳起来，一份完整的年度工作计划，应包含如下一些内容：
首先，要对整体市场环境进行分析，并给出专业的判断。这里的市场环境包含宏观的所在国或区域经济运行走势，法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对所从事行业的正负面影响；所在行业整体市场情况分析及其走势判断，比如说办公家具行业走势、工程客户和终端消费者对办公家具的认知和接受度的变化等；行业内主要竞争对手的发展情况，以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。通过此种分析方式，往往可以系统的研判以推断将来（下一年度）的行业和市场趋势。
其次，对企业（部门）自身经营情况进行简要的盘整，并列出可能存在的问题，为下一步具体计划的提出打下基础。这一步非常重要，决定了企业（部门）是否能够对自我有一个清醒的认识。此环节可以从内外部两个方面去总结和评定，比如外部资源和外协机构的配合辅助情况，内部各部门间的协同性、对所定目标的一致认可性等。至于具体体现的指标，则包含了年度任务的完成情况，比如从产品销售额、市场占有率、分季度和月度的完成情况、区域指标的完成情况；新产品开发上市、主力产品和淘汰品的年度推进情况，通路的变化及精耕细作情况、空白区域的开况，客户和消费者的满意度情况，品牌塑造之知名度、美誉度、满意度和第一提及率等情况的变化，媒体传播率、公关及促销活动推广率、员工配置率、费用预算使用率，等等。一些企业为了的到客观真实的数据，往往会委托第三方市调机构进行调查。
第三，具体新年度工作计划。如果说上文两个环节是简要的分析和总括，以使年度报告更系统和全面，能够使报告的撰写者和阅读者有一个整体把握的话，那么本部分则是决战新年工作的一个灵魂和纲领，一旦此部分得到确定，整个年度工作便有了指针和方向。那么企业在今后的工作中，更多地是围绕第三个环节进行修正、丰富和完善。
在编制年度工作计划的时候，首先需要引进swot分析模型（strengths、weaknesses、opportunities、threats，第一个字母缩写），进一步给企业或部门定位，明确企业的优势、劣势、机会点和威胁点，扬长避短，发挥企业最大的潜能，制定出更有针对性的市场营销策略。
接下来就是给自己设定一个明确的目标，这个目标往往以理性可考评的数字目标为主导，比如年度销售指标、分产品贡献指标、市场占有指标、网点开发指标、大客户销售与零售指标、人员流失率指标等。目标的设定必须与所在地的宏观经济走势与行业走势结合起来，参照近两年的公司运营状况，以及下一年度公司的整体资源和资金支持程度。目标的设定不能过高也不能过低，过高达不成没有意义，过低就失去了目标设定的本意。目标设定如同触摸天花板，必须跳起来才能够摸得到。
设定完目标后，接着就要拟订经营策略。这里指的策略是指战术，即围绕所拟订的各项目标，通过什么样的方式和手段去达成的问题，比如品牌塑造怎么做，广告是否要找代言人，广告的投放是以央视为主，还是以各地方媒体为主导。各品类产品的目标消费者是否需要进一步聚焦和定位，如何聚焦推广。产品的升级换代是否有一个完备的策略思想去支撑。重点市场与非重点市场如何划定及政策倾斜和扶持。针对产品的行业销售与终端零售之间，该有什么样的新的策略去应对和调整。年度是否应该设定系列大型的公关活动，这样的公关活动如何与品牌匹配及整体产品的集中推出配合，等等。这里有两个例子，统一冰红茶为了配合新产品的上市及旺季的销售，在2004年4月至9月在全国各高校举办“统一冰红茶校园歌手大奖赛”。而诺基亚为了以中低端手机开拓三级市场，则于2007年4-6月在华东16个地级城市巡回开展“梦想成真”的路演。
如果说年度工作计划中经营策略是架设梯子，那么行动计划则是沿着阶梯攀爬，二者一脉相承。行动计划更多的是时间的推演，即以季度或月度设定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部门和哪些人员做该工作，整体如何配合。简单点说，行动计划就是时间表的推进问题。
任何工作都需要支持，而最大的支持莫过于资金的到位了。因此，在年度工作计划的最后，要专门有一项费用预算。做费用预算也有一些学问，要把握好一个度，高了可能不能够获得批准，而低了将来在开展工作时会受到种种限制。
做年度计划的技巧
以上就企业年度工作计划的内容作了总体的概括。在年度计划的编制过程中，也还有一些技巧或者和方法值得借鉴和遵循。如果运用得当，可以起到锦上添花的效果。
首先要明白的一点，年度营销计划更多的是一种基于年度工作分析和总结基础上而撰写的工作策略和思路，它还仍然是一个纲领，并不需要非常的具体。而每一个具体的环节和思路都需要另外拟订非常详尽的行销计划和可执行性的方案。因此，具体详细的行销计划是要分解到季度或月度来制定和执行的。只有这样才具有现实意义和针对性，与当时企业所处的时间、环境和竞争对手的动态匹配起来，从而形成更大的“杀伤力”。
其次，目标的设定需要层级加码。根据笔者所服务企业的经验，一般企业对销售人员的指标设定从上到下一级级都会有一定的比例的加码提高。这种做法能够保证企业整体目标的完成率乃至超额率。至于加码的比率，因人因企业而异，一般会在30-50%之间。
第三，要领会企业的整体战略，将企业战略糅合进工作计划书中。一般企业高级领导编制年度计划书，能够领悟企业的总体发展战略及该战略的进展节奏，而中层管理者和普通员工就会弱一些。如果不进行充分的沟通，每个人盲人摸象的各个各的，也许费了九牛二虎之力编制出来的计划书会“偏离跑道”。因此，笔者建议在编制年度工作计划之前，应该有一个编前动员会或者沟通会，把企业的战略和战术思想进行充分沟通，并回答一些疑问，这样编制出来的计划书才是“有效”的。
家具销售月度总结范文第2篇
那么，企业年度工作计划该如何制定呢？在计划制定的过程中要注意哪些问题？该计划是粗放式的，还是要精确到年月日？
要制作一个结构合理、内容充实、外观漂亮的企业年度计划书，还真存在不少的技，需要花费一些心思。
年度计划所包含的内容
工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。比如销售部门，则更多的偏重于数据说话，销售额要达到多少，具体分解到产品中每个产品的贡献度是多少，划分到区域和季度又该如何达成，同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些，会以描述性的语言为主，数据则作为辅支撑，在创造价值的同时，更多地体现在花多少钱，如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全局的角度，提纲挈领地规划年度工作计划。
归纳起来，一份完整的年度工作计划，应包含如下一些内容：
首先，要对整体市场环境进行分析，并给出专业的判断。这里的市场环境包含宏观的所在国或区域经济运行走势，法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对所从事行业的正负面影响；所在行业整体市场情况分析及其走势判断，比如说办公家具行业走势、工程客户和终端消费者对办公家具的认知和接受度的变化等；行业内主要竞争对手的发展情况，以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。通过此种分析方式，往往可以系统的研判以推断将来（下一年度）的行业和市场趋势。
其次，对企业（部门）自身经营情况进行简要的盘整，并列出可能存在的问题，为下一步具体计划的提出打下基础。这一步非常重要，决定了企业（部门）是否能够对自我有一个清醒的认识。此环节可以从内外部两个方面去总结和评定，比如外部资源和外协机构的配合辅助情况，内部各部门间的协同性、对所定目标的一致认可性等。至于具体体现的指标，则包含了年度任务的完成情况，比如从产品销售额、市场占有率、分季度和月度的完成情况、区域指标的完成情况；新产品开发上市、主力产品和淘汰品的年度推进情况，通路的变化及精耕细作情况、空白区域的开况，客户和消费者的满意度情况，品牌塑造之知名度、美誉度、满意度和第一提及率等情况的变化，媒体传播率、公关及促销活动推广率、员工配置率、费用预算使用率，等等。一些企业为了的到客观真实的数据，往往会委托第三方市调机构进行调查。
第三，具体新年度工作计划。如果说上文两个环节是简要的分析和总括，以使年度报告更系统和全面，能够使报告的撰写者和阅读者有一个整体把握的话，那么本部分则是决战新年工作的一个灵魂和纲领，一旦此部分得到确定，整个年度工作便有了指针和方向。那么企业在今后的工作中，更多地是围绕第三个环节进行修正、丰富和完善。
在编制年度工作计划的时候，首先需要引进swot分析模型（strengths、weaknesses、opportunities、threats，第一个字母缩写），进一步给企业或部门定位，明确企业的优势、劣势、机会点和威胁点，扬长避短，发挥企业最大的潜能，制定出更有针对性的市场营销策略。
接下来就是给自己设定一个明确的目标，这个目标往往以理性可考评的数字目标为主导，比如年度销售指标、分产品贡献指标、市场占有指标、网点开发指标、大客户销售与零售指标、人员流失率指标等。目标的设定必须与所在地的宏观经济走势与行业走势结合起来，参照近两年的公司运营状况，以及下一年度公司的整体资源和资金支持程度。目标的设定不能过高也不能过低，过高达不成没有意义，过低就失去了目标设定的本意。目标设定如同触摸天花板，必须跳起来才能够摸得到。
设定完目标后，接着就要拟订经营策略。这里指的策略是指战术，即围绕所拟订的各项目标，通过什么样的方式和手段去达成的问题，比如品牌塑造怎么做，广告是否要找代言人，广告的投放是以央视为主，还是以各地方媒体为主导。各品类产品的目标消费者是否需要进一步聚焦和定位，如何聚焦推广。产品的升级换代是否有一个完备的策略思想去支撑。重点市场与非重点市场如何划定及政策倾斜和扶持。针对产品的行业销售与终端零售之间，该有什么样的新的策略去应对和调整。年度是否应该设定系列大型的公关活动，这样的公关活动如何与品牌匹配及整体产品的集中推出配合，等等。这里有两个例子，统一冰红茶为了配合新产品的上市及旺季的销售，在2003年4月至9月在全国各高校举办“统一冰红茶校园歌手大奖赛”。而诺基亚为了以中低端手机开拓三级市场，则于2006年4-6月在华东16个地级城市巡回开展“梦想成真”的路演。
如果说年度工作计划中经营策略是架设梯子，那么行动计划则是沿着阶梯攀爬，二者一脉相承。行动计划更多的是时间的推演，即以季度或月度设定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部门和哪些人员做该工作，整体如何配合。简单点说，行动计划就是时间表的推进问题。
任何工作都需要支持，而最大的支持莫过于资金的到位了。因此，在年度工作计划的最后，要专门有一项费用预算。做费用预算也有一些学问，要把握好一个度，高了可能不能够获得批准，而低了将来在开展工作时会受到种种限制。
做年度计划的技巧
以上就企业年度工作计划的内容作了总体的概括。在年度计划的编制过程中，也还有一些技巧或者和方法值得借鉴和遵循。如果运用得当，可以起到锦上添花的效果。
首先要明白的一点，年度营销计划更多的是一种基于年度工作分析和总结基础上而撰写的工作策略和思路，它还仍然是一个纲领，并不需要非常的具体。而每一个具体的环节和思路都需要另外拟订非常详尽的行销计划和可执行性的方案。因此，具体详细的行销计划是要分解到季度或月度来制定和执行的。只有这样才具有现实意义和针对性，与当时企业所处的时间、环境和竞争对手的动态匹配起来，从而形成更大的“杀伤力”。
其次，目标的设定需要层级加码。根据笔者所服务企业的经验，一般企业对销售人员的指标设定从上到下一级级都会有一定的比例的加码提高。这种做法能够保证企业整体目标的完成率乃至超额率。至于加码的比率，因人因企业而异，一般会在30-50%之间。
第三，要领会企业的整体战略，将企业战略糅合进工作计划书中。一般企业高级领导编制年度计划书，能够领悟企业的总体发展战略及该战略的进展节奏，而中层管理者和普通员工就会弱一些。如果不进行充分的沟通，每个人盲人摸象的各个各的，也许费了九牛二虎之力编制出来的计划书会“偏离跑道”。因此，笔者建议在编制年度工作计划之前，应该有一个编前动员会或者沟通会，把企业的战略和战术思想进行充分沟通，并回答一些疑问，这样编制出来的计划书才是“有效”的。
家具销售月度总结范文第3篇
在经济危机是否已经触底反弹的争论中,更多的企业正在清理浪潮袭击后尚有多少保命的资产。可是,位于广州市天河区黄埔大道西294号、经营欧派家居系列产品的店面的负责人却对本刊记者讲:截至10月8日,他们已经达到去年全年销售水平,而营销推广的费用降低了12%,在本财务年度剩余的近3个月里,该店面能轻松地实现销售收入较去年翻一番。
这家营业面积3000平米的店面,是所谓“冠军品牌联盟”旗下的一家。这个在冠名上异常高调的联盟,集结了包括大自然地板、欧派厨柜、东鹏陶瓷、美的中央空调、雷士照明和红苹果家具6家家具行业的领袖级品牌,在营销推广和销售终端管理等环节进行联合,以统一形象面世。
“冠军联盟半年不到1000万元的推广投入所获取的关注度,甚至高于联盟中单个品牌多年来投入上亿广告所获得的品牌关注度”,冠军联盟现任轮值主席姚良松告诉记者。
没有事前事后品牌价值的评估和对比,联盟的意义只是从各自财报上蹿升的曲线得以表示。半年以来,冠军联盟的企业联合营销模式已经从试点的15个城市推广至上千个城市,发展成联盟成员上万经销商齐声呐喊的规模。
冠军联盟的创意起源
金融危机来袭,从2008年9月开始,多年来已经稳健发展的欧派,销售额的月度增长从保持了多年的50%锐减到20%。该年10月,欧派花大力气做的“欢乐中国行”品牌推广,也不过将这一数字提高到了40%。此时,欧派在新总部建设上砸进去了3个亿,如何守住现金流,是个迫切问题。
巧合的是,欧派在广东中山和福建莆田的经销商与当地建材品牌厂商联合跨界营销,以连环折扣吸引人,带来了不错的销售业绩。2008年9月开始,欧派营销总经理姚吉庆被指派对该模式进行研究并择时推广。
姚吉庆并不指望欧派与不知名的小品牌合作能给整个集团带来多大综合收益,他谋划着全国战役。2009年3•15期间,取名为“非常2009”的多品牌联合促销活动在广西南宁展开。这个当时以“异业联盟”直接称呼的组织,让欧派仅分摊了20万元的推广费,却取得了70%的销售增长。推广活动年年做,历年的推广费用都在50万元以上,销售增幅却从未达到70%。
尝到了甜头,欧派立即把南宁市场的操作细节做成PPT,画一个“打造最持久、最具有竞争力、最有效率的跨行业领导品牌联盟”的饼,奔赴建材家居行业8家著名品牌公司。同处一个危机中,大家感同身受,美的、大自然地板当场拍板,东鹏陶瓷、雷士照明、红苹果家具也很快作出回应,一周内,作为前身的“第一品牌联盟”诞生。
企业结成联盟分为同业与异业两种类型。同业联盟,对上游降低采购成本,对下游防止相互杀价,但在根本利益上是水火不容的竞争关系,因此只能相互牵制以实现利益均沾。但异业联盟有资源共享优势互补的天然优势,于是有望结成紧密的利益共同体。当然,不是异业一联盟,钞票就会如雪花飞,中国商界失败的异业联盟比比皆是。冠军联盟存在的合理性,部分来自于家居建材行业的特殊性:首先是销售的目标客户一致,其次是家装中地板、瓷砖、橱柜等商品采购的必要性和采购时间的集中,导致上述商品在某种时候具有高度关联性,加上一个本并没有多大创意的折扣优惠,集中的采购就达成了。上述商品可以打包,或者说叫做相互粘连,联合销售。而其他商品,比如手机、汽车、服装,则难以建立起这么高的关联度,不太容易实现联合营销。
另外,品牌联盟成员在品牌影响力上要“门当户对”。冠军联盟是所谓号称行业“冠军”品牌的联盟,针对不同消费群,非知名品牌也可结成联盟。但不对等的品牌之间,联合的收益不对等,恐怕难以结成联盟。
市场和经销商的乘数效应
考虑自身产品属性和品牌诉求的着力重点,联盟抛出“绿色家居”概念,为配合营销,联盟大佬们把首次活动定于“世界地球日”的4月22日在兰州刘家峡植树,自然地抛给媒体一个噱头。4月23日,联盟在北京人民大会堂召开成立大会和新闻会,从场地选择上为后来正式确定的“冠军”名称注解、正身。6月13日博鳌房地产论坛,冠军联盟别出心裁地在论坛现场搭建一个展示厅,邀请参加论坛的千余开发商去参观,重申开发商们其实早已熟知的“一体化家居解决方案”。
营销实战在五一期间小试牛刀。为便于传播,今年五一黄金周,联盟谐音地选择了15个城市,并把营销活动的主题命名为“非常5+1”。这次联合营销活动中,冠军联盟的成员几乎都收获了一个“乘数效应”。欧派广州分公司一家直营店的销售增长幅度达到了134%,大自然某位经销商增长了107%。从4月24日至5月3日活动期间,广州市场6家品牌的经销商一共接了1300单生意,平均销售增幅达80%。在湖北宜昌,这一数据是74%,福州为63%,天津为45%。
在相对往年偏冷的五一,冠军联盟15个城市的成员收获了普遍40%的增长。业绩的“乘数”让逐利的经销商相时而动,致使联盟规模呈“乘数扩张”,半年内,从15城到100城,再到1000城,冠军联盟将后者称为“百城千店”和“千城万店”行动。6月以来,联盟组织5.1期间15个城市的经销商们,往21个有辐射功能的中心城市巡游演讲、交流经验。在接下来的两个月,冠军联盟的分会成立了300家。
6、7月份实施的“百城千店”联合促销所贡献的数据同样惊人,记者从一份销售统计报表上看到,杭州从6月26日至28日6品牌经销商共接了365单生意,增幅为120%,太原为56%,重庆市场在6月20日至7月5日期间,增长了54%,河南平顶山市增长了90%,在四川小城市德阳,从6月18日到7月18日期间,增幅为200%。
今冠军联盟属下6品牌上万经销商梦想这样一种投资回报理论上的乘数效应:同样一次推广活动,消耗的物料与费用几乎没什么差别,但6家分摊,从成本上节约六分之五,6个品牌的客户人流量,推广效果增长了6倍。
很显然,所谓消费者和经销商的乘数效应,无非是来自于联盟间的信息使各商业主体的知名度和品牌得以相互反复的传播。这种乘数效应的实质是品牌叠加,它的原理并不复杂:即是单个品牌的每一次传播都助推了联盟成员的其他品牌,于是成员单个品牌的传播效率增加了N倍。
消费者的购买逻辑
作为消费者的钟先生关注冠军联盟中的个别品牌已经很久了,他像大多数中产一样,平素非常关注各个消费品类的名牌打折。他在广州市天河区某中心位置购置了三套拟用于出租的小户型,每户只有42平米,正为装修的档次和出租价位的关联发愁。
今年五一,冠军品牌联盟的优惠吸引了他。DM单上说,购买联盟成员2个以上品牌的产品,在享受既有折扣基础上再打9.7折,购买3个以上品牌产品,则在既有折扣基础上再打9.5折。钟先生算算,如果装修都使用该联盟的东鹏瓷砖、大自然木地板、雷士照明和欧派相关系列产品,能从折扣中节省8000元钱。如果购买二线品牌或者非品牌产品,钟先生却能节约至少17000元。
钟先生最终成为冠军联盟的客户。“三套房子不过多花9000元,但全部采购冠军品牌,加上后期品质化装饰,以高尚精品公寓的形象租赁,估计能在租金上抬高30%,这样来看还是划算的。”钟对本刊记者讲。
钟先生的购买逻辑是:一是想买名牌,二是反正要买,联盟中的大部分品类是他必须采购的,三是集中采购享受连环折扣,这是联盟中任一品牌单独促销都无法办到的。
事实上,若是晚几个月,钟先生或许能在冠军联盟的连环优惠中捡更多的便宜。今年6、7月份,联盟在游戏规则上推陈出新,在这场名为“百城千店”的营销活动中,消费者除了可以选择五一推出的“折上折”,还能享受部分品牌的免单。不过没有免费的午餐,你必须买齐联盟旗下6个品牌的产品,金额最小的一个品牌免单。“免单所导致的损失由6个品牌分摊。”记者从联盟秘书长姚吉庆口中得知。
9月末推出的“千城万店”活动中,联盟的规则更是惊人:买一万送一千。更极端的是,如果你买1000元的雷士照明,则可以获得4000元的现金券,你能用这4000元的现金券,冲抵欧派、大自然、东鹏各1000元,美的和红苹果各500元货款。不过,使用现金券的门槛是10000万,必须买联盟单个品牌满10000万,才能使用一张有严格指定的现金券。
显然,采购的金额越大,享受的优惠越多,换种说法,要享受更多的优惠,需尽量多地采买联盟品牌且金额尽量大。这种迷局式的连环扣,把看似10%的整体利润让渡,用连环采购的规模效应重新赚了回来。
冠军们是如何联盟的
异业联盟是指不同行业不同档次的商业主体,为形成必要的规模效应,通过联盟的方式组成的利益共同体。这种商业模式主要是让各结盟商业主体之间实现资源共享。不同商业主体能够结成联盟,需要通过合作实现资源共享和优势互补,达到1+1>2。从冠军联盟的章程中我们看出,其共享的资源包括客户资源、促销活动互惠、广告投放整合、小区推广公关以及团购等方面。
冠军联盟成员走向联合,是通过五个“一体化平台”的建立来实现的。它们分别是:一体化营销平台、一体化家居采购平台、一体化媒体采购平台、一体化推广平台和一体化销售终端平台。
这种品牌联合的内在机制具体表达在冠军联盟几次大规模活动的实施细则上:每个品牌都要向联盟无偿贡献客户资源,通过QQ群上传客户资料;促销活动的互惠典型地体现在各品牌连环的折扣优惠上,各个城市6个品牌的条件较好的大卖场,在活动期间摆放其他成员品牌的产品样品,同时新的店铺装修,各品牌被要求使用成员产品;各成员分别的产品平面广告中,被单独辟出一块,注明联盟的LOGO和其他成员的LOGO;在举办联合促销活动期间,各单个品牌的户外广告被换成联盟集体广告,活动完方能换回;活动期间,每个店面同时播放联盟广告宣传片,导购和临时促销人员被要求穿戴联盟统一服装和吊牌,在销售话术和终端拦截的技巧上,被贯以联盟统一标准;联盟各品牌的每一位导购员每带一位新客户到其他品牌商场成功签单均可获得该商场一定比例的现金奖励。
联盟组织的开放与闭合
求同存异,不同主体间结成联合体,这看似一条通行原则。这也是现任轮值主席姚良松对本刊记者说得最多的一个词。在记者看来,冠军联盟的同与异,首先体现在其组织上开放与闭合的兼顾。
如何闭合,先看看冠军联盟较为严密的组织架构。它像大多数联盟组织一样,最高权力机关为理事会,设置轮值会长和秘书处,实行任期制和选举制。理事会为决议机构,执行机构为秘书处。冠军联盟与一般松散的异业联盟不同的是,它的秘书处是一个相对稳固的常设机构,由每个品牌出3名工作人员组成,首笔活动经费是每家50万,秘书处里包含了执行具体任务的若干个工作组。作为发起人的欧派最先主动承揽了秘书处的职责,后来为“避嫌”和财务上便于管理,秘书处移交第三方。无疑,有组织、人员和经费保障的秘书处和独立第三方,使联盟拥有建立长效机制的前提。同时,该秘书处发挥了充分的协调与执行功能,5个月内组织召开了4次会长会议和9次秘书处会议,据说比联盟任何一家企业的董事会召开的频率还高。
更加关键的是,秘书处将历次各地的营销活动经验及时总结,形成了包括联合促销、联合路演、联合地产项目谈判和联合培训等几套相当具体的操作模式,尤其是联合培训,汇聚到中心城市接受培训的经销商被组织进行模拟实战,从而形成较强的执行能力。这是冠军联盟飞速扩张在方法和手段上的奥秘所在。
另一方面,冠军联盟总部工作人员来自于不同的企业文化,刚开始的时候沟通成本很大。不过更大的沟通成本来自于经销商阶层的联盟组织,各个城市6个品牌的经销商要坐在一起讨论活动的出资和收益的分配,常常议而不决,直到联盟总部后来定下规矩:活动的主场(集中展示各品牌商品的卖场)在哪家,哪家出资的比例就大。但究竟大多少,有很多的具体问题不能完全订立共同标准,最后只能订立一个“互惠互利”的原则,靠觉悟执行。组织上闭合,在执行力上却难以闭合,联盟如何解决?
没有章法可循,幸好的是,联盟成员中,以成品为最终端产品的厂商例如瓷砖,在选择经销商时要求不是太高,而包含了安装或其他售后服务的产品,在经销商选择上显得更苛刻。这样,后者较前者,显得素质高一些,更愿意谦让。定制产品的经销商工作中的复杂程序能够培养协作精神,每次举办活动,他们往往愿意多出力出资。
可见,异业联盟中,不同商业主体参差不齐的素质,在共同利益召唤下,能短期内求得平衡,甚至达成一致。在共同利益稳固、联盟成员按部就班前,需要先进分子予以引领。
联盟组织的闭合还表现在排他性。如果一个城市有两个以上品牌不同意组建联盟,剩余品牌的联合促销活动不得使用冠军名号。违反此规则则为非法联盟,经销商将被处以5万元的罚款。
所谓开放,即是没有呆板的绝对控制的企图。经销商缔结联盟全凭自愿,如果一个城市联盟成员三个以上不同意组建联盟,并且愿意联合非冠军联盟成员的其他品牌一起做促销,也可以,只要你不使用冠军的名号。即便三个以上品牌愿意联合,你可以使用该名号,也可以销售非联盟成员的其他品牌,只是你不能选择和联盟成员形成竞争的产品品类。比如,你不能联合海尔和格力的中央空调,打着冠军旗号搞促销。
开放还体现在新吸纳成员和退出两种机制上。只要联盟成员全体同意,其他品牌即可加入。同时,如果联盟成员未在规定的时间将联盟活动分摊费用打入规定账户、无故缺席会长会议达三次以上的或者遭顾客投诉超过五次以上的,自动出场。
闭合能带来组织力量,而开放能充分尊重和保护各自经销商的自,从这个角度看,冠军联盟所谓“包容、诚信、合作、共赢”的核心价值观倒并不像一般企业文化那样虚。
品牌盛宴中的风险
风险一:如果业绩增长不平衡,会不会有成员“不玩了”?冠军联盟因前后端客户的不同不可避免的会出现短期销售收益的不平衡,比较而言,家具、照明品类产品因为在家居装修的时间上相对滞后,这导致“品牌遗忘”。
红苹果家具总经理林维捷告诉记者:联盟可以对品牌带来一些长远的效应,最起码也能在知名度方面可以扩大。而冠军联盟对销售业绩差的成员也正在寻找其他途径予以补偿。据了解,该联盟在与拟售精装房的开发商谈判时,让红苹果站在队伍的最前沿。
红苹果坚持的理由无非是一个未来收益,如果当对于未来收益的努力屡屡受挫,结果会怎样?这实质是考验成员对联盟的信心和综合评估平衡短期利益与长期利益的耐心。当然,单个企业无利可图会带来联盟成员结构的调整,它终究能调试到一个最适合的尺度。
风险二:会不会疲劳?联盟维系的动力是什么?如果无利可图,联盟就会懈怠,如果今朝有酒今朝醉,联盟就会被很小的困难瓦解。这是企业间联盟这样的松散组织通常会遇到的困难。理论上,需要共同的“发展愿景”来凝聚。这一点,姚良松用“恋爱――结婚――生子”来比喻其所设想的联盟发展战略:首先是现阶段浅表的联合营销,打造家居一体化解决平台,此为恋爱;然后是联盟组织进一步巩固,以团队力量直接与开发商对接,此乃结婚;最后是以统一品牌开设卖场,缔造所谓家居行业巨无霸,为生子。
不过姚的乐观的战略中有一种“悲观”的指向。如果按照该三部曲向前,未来设置统一卖场,卖场中陈设现有或调整后的几个品牌,渠道为先,“冠军联盟”可能会成为新的品牌,而原有的成员品牌消失并沦为新品牌的代工。从这个角度讲,联盟已经走在了未来生产资源更加合理化配置的大趋势之前。
事实上,这样的设想,冠军联盟6个品牌在各个城市的经销商已经在实践层面开始运作。未来如何,尚需要市场检验。但是,共同愿景即便有充分感召力,如果没有现实利益的落袋为安,联盟如何在短期利益和长远利益之间寻找平衡,这确实是个问题。
家具销售月度总结范文第4篇
很多陈列人员经常会有这样的困惑，在进行某个模特的搭配，或是某组挂杆的色彩组合时感觉很轻松，但在整体店铺陈列时思路容易混乱，无从下手。这就要求陈列师有条清晰的思路，按照这条思路，有计划、有目标地进行店铺陈列规划。所以，要做到有效的陈列，秘诀就是要掌握条清晰的陈列思路，即了解客流环境―了解店铺结构―了解商品特性――明确销售目标
店铺环境是商品陈列的基础，为顾客进入卖场创造了先决条件，一个好的环境会吸引客人驻足、进入，并且更长时问的停留在卖场中，顾客在卖场中停留的时间越长，商品的销售机会就会越多，所以了解店铺环境是陈列的首要要素。
店铺环境要素一：了解店铺的内外环境
店铺的环境分为内部环境和外部环境。店铺的外部环境是客人流动的场所，越宽阔的环境，顾客的步速就会越慢，左右环顾周围店铺，相反，越狭窄的环境，顾客的步速就会加快，从而无暇顾及两侧店铺。由此可见，外部环境越大，可以令顾客放慢步速，有时间环顾周边店铺。
店铺内部环境是顾客选购商品的场所，当客人进入店铺后，天花越高的店铺空间会显得越大，顾客在店铺中的步速会放慢，相反，天花低的店铺会有压抑的感觉，顾客会自然地加快走动速度，在店铺中停留的时间就会相应缩短。因此，店铺内部空间越高越好，可以放慢顾客在店铺中的脚步，更长时间停留在店铺中。
店铺环境要素二：掌握店铺中光的作用
在卖场中闲逛，人们的习惯是当看到感兴趣的商品时会使视线停住去仔细观看。但是，如果卖场中出现以聚焦灯光照射的店铺，即使对商品没有特别的，也会把人的视线集中吸引过来。这就是光的吸引力。
店铺环境要素三：进行卖场的路径设计
动线是顾客在店铺中的走动路线，导线是事先设定的期望顾客形成的走动路线。
店铺路径设计最理想的状态，是要让顾客能够走到店铺内的每个区域，更长时间的停留在店内，因为只有长时间的停留，才能让顾客有机会看到更多的商品，同时导购有机会介绍商品。如果发现你的店铺动线达不到这种效果的时候，就要重新考虑导线，导线的设计要通过改变道具位置以及陈列方式，让顾客在店铺中形成s型的购物路径。
店铺环境要素四：根据不同的卖场类型使用不同解决方法
通常所指的店铺按照场所分，一般有专卖店和店中店两种形式，专卖店一般是商业街中的门面店铺，店中店是在商场中或大的卖场中的店铺，由于店铺所处位置的不同，卖场结构也会出现多种类型。常会出现的卖场类型如u型店铺、E型店铺、c型店铺、V型店铺等等，每种特殊结构的店铺都存在优缺点，要使店铺动线更加合理，就要有效利用店铺结构，通过不同的解决方法，使店铺结构更加合理。
举例：E型卖场。这种类型的卖场中都有柱子的存在，关键在于柱子在卖场中的位置是否可以利用。
店铺环境要素五：根据客流进行商品布局
店内的商品陈列是将商品按照定的规律展示在道具上，达到吸引顾客、便于顾客选购的效果。那么，店内商品的布局就要以客人为依据，根据客流走向来进行。
根据客流走向，客人最先看到并且容易看到的区域，应该陈列最新、最能吸引顾客的商品，同时考虑顾客视线高度来进行陈列。
按照般规律，人有从左至右浏览的习惯，根据这种特性，店内商品的色彩陈列方向及衣架拄向同样需要定的规律性。
店铺是商品存在的环境，更全面地了解店铺结构，才能更好、更合理的配置和组合商品，充分利用店铺空间向顾客展示商品。
店铺结构要素一：掌握店铺构成的三大要素
说到一个店铺时，我们能够想到很多构成店铺的内容，比如橱窗、壁面展示、中岛家具、收银台、试衣间等等，而这些内容中针对商品陈列的部分总结起来可分为三大部分，分别是店头陈列、店内陈列、货架展示，我们称它们为店铺构成三要素。掌握好店铺构成的这三个重要点，陈列的布局工作已经事半功倍了。
店铺结构要素二：运用店铺空间结构与顾客心理的关系
商品销售的对象是顾客，陈列是营销的一种手段，那么进行陈列后所服务的对象也是顾客了。既然是这样，在陈列时掌握顾客的购买心理也是非常重要的事情。如果仔细对顾客购买心理变化法则进行研究，通过对消费者在购买商品时的5个重要的心理过程的了解，根据客人的心理变化进行店铺陈列，才是相对准确的陈列。
店铺结构要素三：合理组合店铺内的货架
店铺中有很多中常用的货架，比如流水台(又称字母台、亲子台)、高壁柜、中岛架等等，每种货架都有其重要的功能，在店铺中，合理组合和运用这些货架，是项非常重要的工作。我们需要注意的是
1.利用人体功能学，合理布置店铺中货架间的尺度(如店内通路宽度、货架间距、高柜展示高度等)
2.利用货架组合的灵活性，随时调整其组合形式，以更好的展示商品，更加便于客人选购商品
把一个店铺比作一个人，店铺的结构好比人的骨架，而商品就像人的肉体，有血有肉人就活了，有了商品一个店铺才真正形成。
商品内容要素一：明确商品内容和主题的划分
不论是什么风格、定位的品牌，首先要了解商品的内容和主题。在明确了你所陈列店铺的商品内容和主题的基础上，就可以针对店铺结构对商品进行区域划分了。
商品内容要素二：根据商品内容进行店铺结构划分
在明确了商品内容和主题后，陈列不是盲目的把商品摆放到货架上面，而是要根据店铺的结构首先进行商品区域划分，这项工作是依据商品的销售时间及销售主题来进行的。合理规划店铺的结构，不仅可以更好的展示商品，最重要的是可以令店铺平效最大化。
这里是陈列思路中的最后个要点，即销售目标。销售目标是销售部制定的定期完成指标，销售目标包括全年目标、季度目标、月度目标、周目标甚至日目标。那么销售目标和陈列又有什么关系?
陈列的最终目的是为了提升销售额，完成销售目标，既然这样就要求陈列人员明确短期和长期的销售目标分别是什么，根据目标来制定完善的陈列计划。
家具销售月度总结范文第5篇
自2009年3月份以来,美联储便开始采取了量化宽松的货币政策,当时购买3000亿美元国债及8500亿美元住房抵押证券的举动刺激了全球股市的反弹,并有效地解除了2009年通货紧缩的危险。然而,第一次数量宽松的政策并未使得经济出现可持续性的增长,美国经济仍然面临深度疲软的国内需求和居高不下的失业率的困扰。2010年9月,美国失业率上升至9.6%,工业生产下降了0.2%,产能利用率下降到74.7%。同时,制造业作为推动美国经济的复苏的动力,势头有所放缓。另外,美国政府曾一度希望通过出口改善国内经济,但效果也不理想。2010年8月,美国贸易逆差增至464 亿美元,与中国的逆差达到创纪录的280亿美元。只有住房数据自2010年5月以来停止了恶化的趋势,但改善仍然有限。目前,美国政府的财政字占GDP比重已经超过10%,财政刺激政策的空间十分有限。因此,美联储选择通过量化宽松的货币政策是帮助经济早日摆脱阴霾的唯一的选择。
近期美联储的一些官员,包括美联储主席伯南克在内,发表了一系列言论,吐露出美国需要采取更多货币刺激措施支持国内经济复苏。某官员甚至表示每月购买1000亿美元国债是适当的,这无疑暗示了美联储将很快采取新一轮的量化宽松政策。考虑到美国国内足够低的通胀水平(2010年9月份CPI同比上升1.1%,核心CPI同比上升0.8%,),疲软的经济形势(二季度GDP同比增长1.6%),以及已经近乎为零利率水平,美联储量化宽松的货币政策将主要通过购买政府债券来体现。
虽然量化宽松的货币政策有助于美国经济恢复,避免其“二次探底”,但由于目前美国经济的问题是结构性,如低储蓄率,高杠杆消费等,仅仅依靠宽松货币刺激是不够的。此外,目前市场反应将好于2009年初期,量化工具的使用很可能导致通胀预期上升及长期国债溢价,这将使美联储达不到想要的效果。
量化宽松政策的风险
近期,受美国量化宽松政策影响,一些国家亦纷纷采取单边货币行动,竞相贬值,引发了一场激烈国际货币之争。日本六年多以来首次干预外汇市场,重拾零利率,以遏制日元升值。韩国和巴西同样释放出可能采取行动的信号。韩国方面表示,鉴于汇市可能会大幅波动,政府准备必要时采取干预措施。巴西财政部长表态,各国政府纷纷降低汇率以增强自身经济竞争力,巴西绝不会坐视不管。
世界各国通过货币竞相贬值,期望达到促进出口和经济复苏的理想效果。但市场上担忧情绪已经涌现,不少人担心上世纪30年代那场各国竞相通过将本国货币贬值最终导致大萧条的货币战争会在今天重演,全球经济复苏的局面可能会从此走向深渊。
美元将持续疲软,但贬值空间有限
量化宽松的货币政策,有助于美国经济恢复,避免其“二次探底”。2010年8月,美国主要房地产数据意外上升,显示房屋市场的不景气或将接近尾声。经季节性调整后,当月新屋开工数大幅增加10.5%,折合成年率为59.8万套,增幅高于预期。当月建筑许可增加1.8%,折合成年率为56.9万套。新屋开工和建筑许可两个数据均显示美国未来房地产市场有好转趋势。8月份,美国不包括运输设备的其他耐用品订单增长2.0%,高于1%的预期水平(但受飞机和汽车订单大幅减少拖累,经季节性调整后,交通运输设备订单减少1.3%)。核心资本品订单上涨4.1%(7月环比下降5.3%),核心资本品出口量订单上升1.6%(7月环比上升0.1%)。三季度以来,经季节调整的核心资本品订单季环比上升2.1%(二季度季环比上涨了30.8%)。七八月份核心资本品出货量(企业设备消耗的替代指标)累计上涨10.3%,超过第二季度,并对GDP贡献转正。
欧洲经济前景不及美国,欧元的上升空间有限
未来一段时间内,对欧洲经济的乐观情绪将逐步淡化,三四季度欧洲经济增长将显著低于二季度。最近欧洲不利的宏观消息频传:一是宏观经济领先指数转向负面。9月份,欧元区采购经理人指数下跌1.5点,至53.6。德法两大经济体依然是欧洲的火车头,但上升势头已经表现虚弱。二是欧元区订单有所下降。7月份,欧元区的订单环比下降了2.4%,与6月增幅大致相抵。三是曾在一季度出现复苏现象的爱尔兰,经济又转为低迷,二季度GDP季环比下降 1.2%。此外,与日本和美国相比,欧元区采取的财政政策更为收紧,这将促进欧洲央行采取宽松政策,以纾缓不景气的金融市场。与此相应,德国10年期债券收益率已经低于2.3%。同时,欧元区各国国债利差逐步扩大。因此,欧洲债务危机虽然已过最坏时期,但离完全解决还相去甚远。所有这些因素都将限制欧元的上升空间。
新一轮量化宽松政策或会出台,欧洲内部对此矛盾重重。英国经济及商业研究中心预计,英伦银行需把购买资产规模由现时2000亿英镑,提升50%至3000亿英镑。欧洲央行理事韦伯早前指出,欧洲央行不应跟随英美推出新措施刺激经济增长,亦应取消国债购买计划,最好不要推迟升息。欧洲央行行长特里谢表示,欧洲央行将继续观察现行措施成效,但反对韦伯的说法,强调欧央行内大部分理事均赞成继续购买区内国债。他指此举是非常规措施,是维持货币政策正常运作的手段,更称年底之前央行将继续实施当前的非常规措施。
日本经济疲软,日元不会持续走强
如今日元达到了15年来的最高水平。短期内,海外投资者积极买入日元资产,是促使日元相对稀缺、拉动日元指数上涨的主要原因。但日本疲软的国内经济无法承受日元继续走强。10月份,日本政府下调了对日本经济的评估,这是一年半以来的首次下调。而近期公布的月度经济报告也声称,近期日本经济的增长动能似乎已进入停滞状态。从长期来看,日本目前经济收缩,通缩严重,利率为零,加上国内的人口老龄化趋势均不支持其采取强势货币。
判断日元不会较长时间走强,主要考虑以下三点原因:首先,日本当局已经认识到国内经济状况和通缩的严重性。经历了较长时期的无作为,日本央行已明确表示采取非冲销干预手段,来有效缓解资金释放。其次,理论上讲,日本央行可以随时提供供过于求的日元,防止日元大幅上涨。而日本央行是否采取这一行为,主要取决于其对于物价的容忍程度,以及美国的反应。目前日本国内普遍通缩,货币当局通过非冲销干预日元可以说是无任何后顾之忧。再次,日元已经升值过度。2008年以来,日元对美元已经升值30%,对欧元升值近50%,这样的大幅升值显然不能归因于国内价格水平的下降。在日本央行和政府干预下,日元走强的趋势难以持续。
综上所述,美元近期虽然仍将保持弱势,但对主要货币显著贬值空间已经很小。人民币目前日益钉住美元,故此对美元升值步伐也无需太急。
量化宽松政策对中国的影响
美国的量化宽松政策可以缓解美国国内通缩的情况,但加大了通胀的压力,而压力向全球范围内扩散,有望导致大宗商品价格的上涨,转化为输入型通胀的压力。并且量化宽松政策下,中国出口必将受到影响。
2010年9月,中国出口同比增长25.1%,经季节调整,环比增长4.7%;进口同比增长24.1%,经季节调整,环比增长7.4%。由于强劲内需带动,进口环比增长达到历史新高,导致贸易顺差有所下降。9月份贸易顺差为168.8亿美元,低于200亿美元的预期。
在基数效应和发达国家需求放缓的作用下,出口下滑的态势有望持续,特别是12月份,出口有望下降到10%。而由于内需旺盛,四季度进口增速将超过出口,导致月度贸易顺差将有所降低。预计2010年贸易顺差可达1800亿美元,低于去年同期水平。因此,人民币升值压力不会进一步加重。由于紧缩政策下中国经济增长将有所放缓、资产价格泡沫会受到打压,预计热钱的进一步流入可能会有所减少,而由于美元贬值空间有限,人民币快速升值的步伐将有所放缓。预计2010年年底人民币兑美元的汇率将位于6.5～6.6之间。
中国政策退出终于开始
2010年10月19日晚,央行意外宣布自10月20日上调金融机构人民币存贷款基准利率,时隔34个月后首次加息。而此次加息之前,央行动作十分异常。9月份,央行向市场净投放资金超过3000亿元,创下半年以来月度净投放的新高。而10月11日,央行将四大国有银行及招商、民生两家股份制银行的存款准备金率提高50个基点,淡化了市场加息的预期。央行选择年内加息确实超出预期,这代表决策层对未来中国经济走势和通胀预期的看法有所转变,预示着新一轮的收紧政策可能到来。
宽松政策退出正当其时
央行此前一直有加息的意图。自2010年2月份以来,中国CPI再次超过1年期存款利率,进入了负利率时代,这也是近十年以来,中国第三次进入负利率时代。此前许多经济学家都建议中国政府应该提高利率水平,缓解由于长期持续负利率而造成的市场扭曲,并有助于打压房地产泡沫。然而,从国家层面来看,决策层对于是否加息始终处于观望状态,主要出于四个方面的考虑:一是市场大部分预计三季度的CPI已经见顶,通胀压力不会进一步上升;二是长期以来负利率对国有企业和国有银行十分有利;三是决策者对于全球通货紧缩的忧虑;四是人民币升值已经加速。预计今年年底人民币兑美元可能会位于6.5～6.6之间。管理层可能在考虑运用加息这一重要政策工具之前,应考察人民币升值对经济的影响。
此时加息的三个作用
一是缓解通货膨胀压力。9月份,CPI又创年内新高,同比增长达到3.6%,其中食品价格同比上涨8%,非食品价格同比上涨1.4%。PPI同比增长4.3%。央行提前在统计局数据公布之前掌握了高通胀的事实,选择此时加息,有利于减缓短期通胀压力。然而未来通胀的风险依然存在。考虑非食品价格,官方PMI中,购进价格指数近两个月累计上涨约15%,预示PPI可能有上行压力。尽管确切的传导机制并不清楚,并且时间滞后等不确定性,但由于上涨的工资、调高的公用品价格、更为强劲的需求,无疑将增加2011年非食品价格的风险。另外,由于近期美元贬值导致国际大宗商品价格上涨,输入型通胀的压力也将有所增加。预计明年CPI将上涨3%。
二是遏制资产泡沫抬头。9月份,房地产数据十分强劲,价格和销售都出现较大上涨。70个大中城市房屋销售价格有所抬头,环比上涨0.5%。商品房销售面积同比增长16.6%,销售额增长35.2%。数据并没有显现房地产调控政策的效果,加息可能是出于打压资产泡沫的考虑。9月末10月初,国家有关部委为遏制部分城市房价过快上涨,已经相继出台了部分措施。包括:商业银行暂停发放购买第三套及以上住房贷款,商品房首付款比例由原20%升至30%及以上,第二套贷款首付款比例由低于40%提高到不低于50%;加快推进房产税改革试点工作,并逐步扩大到全国;增加住房供给,特别是中小套型普通商品住房和保障性住房建设和供地计划;将落实房地产与地方政府官员考核相结合。新措施的推出彰显了决策层打压高房价的决心,但鉴于强劲的潜在需求,新措施对经济活动的影响并不大。本次措施提及到房产税,但并未涉及更多细节,这意味着年内引入房地产税的可能性并不大,房地产税有望明年出台。加息是遏制房地产和股市泡沫的最好手段。
三是还富于民。全球经济二次探底的可能性降低,国有企业和国有银行正在享受高利润带来的好处。此次加息采取的是非对称加息,较长期限的存款利率提高幅度更大。其中,二年期存款利率上调0.46个百分点,从现行的2.79%上调至3.25%,三年期存款利率上调0.52个百分点,从3.33%上调至3.85%,五年期存款利率提高0.60个百分点,从3.6%提高至4.2%。贷款利率方面,一年期以上贷款利率仅提高0.20个百分点。即通过“非对称加息”缓解长期以来的负利率,防止银行储蓄流失。而且由于首次加息活期存款利率并未调整,对银行利润影响有限。但从长期来看,一旦存款利率上调,一般将会有至少三次的持续上调,到2011年年中一年期存款利率可能上调75或100个基点,届时一年期贷款可能仅上调50个基点。
国内经济活动依然旺盛
中国经济依然保持高速增长,消除了对于硬着陆的担忧。由于2009年基数较低,2010年前三个季度GDP逐季下滑,分别增长11.9%、10.3%、9.6%,三季度下滑幅度有所收窄。分产业来看,受节能减排影响,第二产业增速有明显下降,第一产业、第三产业增速较上半年有所提升。
消费增长依然强劲。由于9月份,恰逢中秋、国庆双节临近,消费者购买意愿增加,带动消费品零售旺盛增长。9月份,社会消费品零售同比增长18.8%,高于8月份0.4个百分点。热点消费增长较快。汽车类增长34.9%,家具类增长38.4%,家用电器和音像器材类增长28.1%。我们认为,未来劳动力工资上涨,居民收入提高将有助于消费的提升,消费拉动经济增长的作用将会更加明显。
工业生产略有回落,但仍保持较高增速。9月份,全国规模以上工业增加值13.3%,低于8月份0.6个百分点;受节能减排政策影响,高耗能重工业的调控力度加大,重工业增长的速度回落较为明显,前三个季度增速分别为22.1%、二季度是17.1%、三季度是13.6%。
固定资产投资增长较快,投资结构有所改善。前三个季度,城镇固定资产投资增长24.5%,三次产业投资增长分别为17.7%、22.0%、26.7%。受区域政策影响,中西部投资增长高于东部投资5个百分点。而由于保障房建设的增加,房地产开发投资保持了较高增速,前三个季度累计增长达36.4%。
考虑到目前强劲的经济势头,中国的政策立场开始了关键性的转变,即由保增长转向控制不断上涨的物价水平和打压资产泡沫。我们预计未来在紧缩的政策下,四季度中国经济增长将有所下降。预计四季度GDP同比增长放缓至9%,2010年GDP同比累计增速为10.1%,2011年GDP增速位于8.5%～9%之间。
总结
中国经济依然保持高速增长,这取代了之前中国经济硬着陆的担忧。而正由于强劲的经济势头,使得政策立场开始由保增长转向控制不断上涨的物价水平和打压资产泡沫。在紧缩政策下,四季度中国经济增长和通货膨胀都将有所下降,预计四季度GDP同比增长放缓至9%,CPI水平下降至3%。
政策制定者正考虑将货币政策工具重新定位,从过去的量化目标(信贷额度)转化为价格目标。预计2011年年中,CPI与一年期存款利率的差距会消除。而负利率的改变,需要一系列连续的加息,不排除今年年内央行会再次加息。
考虑到未来经济增长将逐步放缓、资产价格泡沫会受到打压,热钱的进一步流入可能会有所减少,加息将使得人民币快速升值的步伐有所放缓。预计今年年底人民币兑美元的汇率将位于6.5～6.6之间。
家具销售月度总结范文第6篇
节庆临近，多数企业只是提前1～2个月来安排自己的促销活动，结果从内到外都非常仓促。员工基本功不扎实、日常工作本身就做得一团糟的企业更是如此。
老总因此感到又气又累，有时竟然发现：明天就要开始做活动了，但连极其重要的门前条幅都没有做。这样的企业，就更谈不上能有效利用供应商的资源。
外资企业怎样做?它们一般都是预先做好一年的促销计划。因为一个好的年度营销计划对于零售企业意义重大：
1．它能将以前分散的战术整合为策略性经营行为。
2．它不仅是系统规划工具，同时也是将系统策略转化为实际运作的执行管理工具。
3．对畅销品做好预测和提前订货的工作，提供优惠的交易条件来赢取供应商的重点支持，确保货源供应，并在此过程中建立供应商战略伙伴关系。
4。富于创新的年度营销计划，并非一成不变，而是不断加入自己对当地市场的理解，最终成为避免同质化竞争的新途径，也是企业不断积累经营知识，逐步建立核心经营能力的基础。
年度营销计划基本内容
包括：根据商圈内主要消费需求，随季节的变化，定义出各个晶类的自然淡旺季，在旺季加强引进新品，增加新品推广，同时组织厂家促销资源，刺激消费者的购物欲望。在淡季，则增加价格促销，刺激顾客集中购买(参见附表)。
当然，更进一步，商店经营层可以将年度商业计划嵌入营销计划中，并作为商店制订本地促销计划的依据。商店商业计划主要包括以下内容：
(1)整个商店的促销活动；(2)商品部门的促销活动；(3)辅的顾客沟通活动；(4)广告和品牌营销活动。
制定基本原则
(1)年度营销计划必须基于企业现实，体现本企业现阶段的营销战略，同时不断向竞争对手学习，向其他业态学习，以作修正和提升。
制定年度营销计划需要收集和分析大量的经营信息(见图1)，并根据企业资源条件限制，按照高效原则来制订促销计划。
(2)有机地结合外部市场营销活动和店内促销活动，短期促销活动和长期零售品牌塑造，以及季节性销售和营销活动形式。例如：在旺季，客流如潮，吸引人流就不是主要目的，如何吸引顾客购买更多的商品才是关键；而在淡季，如何吸引顾客光顾就成为主要的目标，此时段营销活动的目的就是：给顾客访店增加一个理由。
(3)强调集中和分权、策略一致性和战术灵活性的平衡，鼓励各区域在策略化框架下，根据顾客需求、市场竞争来不断动态更新年度营销计划，实施灵活的战术应用。年度营销计划不是要求一线的被动适应，否则很容易事倍功半。
(4)强调跨部门的协同实施，靠内部效率来获取有效性的差异化。
在当今的市场中，策略一般都是透明的，表面上的年度营销项目非常容易被模仿。高手过招，高效的执行才是差异化的关键!
如何有效地制订和实施营销计划
“一把手工程”
公司高层管理团队必须参与年度营销计划的制订，把他们的业绩目标转化为年度营销计划中的具体活动。同时，高层管理团队(哪怕只有一个老总坐镇)在实施营销计划的过程中，特别是在跨部门的合作执行中，能发挥非常关键的作用。
重点信息要集齐
1．多收集、整理顾客的有效反馈意见；
2．成立专门的竞争调查小组(或使用第三方资源)，定期跟踪对手的营销活动，勾画出对手的年度营销计划；
3．评估去年的营销计划，制订下年的营销计划。记录和测量自身的营销活动业绩，操作不难，但持续很难。要记住，不断分析总结，不断修补改进，是完善营销计划的主要方法之一。
细节结构化，目标清晰化
零售界的高手有很多经验，但往往不易掌握，因为没有逻辑、没有系统!因此将这些高手提供的细节融入年度营销计划时，需要在说明文件中，应用结构性方法列出营销活动的所有细节。
列出细节的过程，往往也是拆分工作目标的过程：首先对各种营销活动进行分类，然后将相关工作分配到各个具体部门，明确各自职责，并为每个具体的职责和动作制定目标(可遵循SMART原则)，以便执行过程、最终测评都有明确的标准。
在组织内部进行彻底沟通
这是跨部门合作实施年度计划的前提和成功关键。好的营销计划如果不能得到有效执行，不但不能产生业绩，相反很可能因为浪费大量人力物力而使内部矛盾丛生。
制定各部门认同的统一实施流程，是计划执行成功的基本前提和保证(参见图2)。
实施流程的核心是：相关部门建立共同的沟通平台“月度营销会议”，充分沟通解决问题，取得共识后，通过“滚动式”的质量管理(PDCA循环，参见本刊2005年1期《零售商提高绩效的路径指南》)来计划、执行、跟踪评估和改进。例如：提前3个月讨论和确定年度营销计划中某项活动的实施计划：提前2个月确定最终实施计划：提前1个月检查最终的准备情况。
沟通中，要明确相关部门的接口情况(联络人等)，使大家具有明确的服务标准(各项任务完成的时间标准、质量标准和沟通方式)，以便整个企业的协同通畅无阻。
动态调整
跟踪营销计划的实施效果，根据顾客和对手的反应及时调整战术，并将相关信息及时通报给其他部门，以便他们及时调整。
测量并评估营销活动的效果
首先需要明确测量和评估的标准，这包括定性和定量的指标，常用关键指标有：访客数、转换率、客单价、销售增长、顾客满意度、价格形象认可度、品类优势、零售品牌知名度等。
家具销售月度总结范文第7篇
比如，通过市场分析，清晰地知道市场现状和未来趋势：产品（档次）向上走，渠道向下移（通路精耕和深度分销），寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。
二、营销思路。营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输 和贯彻的营销操作理念。针对这一点，制定具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：
1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。
2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。
3、综合利用产品、价格、通路、促销、 传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。
4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销 售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。
三、销售目标。销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部 分。
那么，李经理是如何制定销售目标的呢？
2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。
3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经
营型的营销人才， 具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，根据企业产品ABC分类，将产品结构比例定位在A（高价、形象利润产 品）：B（平价、微利上量产品）：C（低价：战略性炮灰产品）=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。
四、营销策略。营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。根据行业运作形势，结合市场运做经验，制定如下的营销策略：
1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力， 形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。
2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。
3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力度地开拓学校、社区、网吧、团购等一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。
4、促销 策略，在“高价位、高促销”的基础上，开创性地提出了“连环促销”的营销理念，它具有如下几个特征：
一、促销体现“联动”，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。
二、连环的促销方式至少两个以上，比如销售累积奖和箱内设奖同时出现，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。三、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。
5、服务策略，细节决定成败，在“人无我有，人有我优，人优我新，人新我转”的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出了“5S”
温情服务承诺，并建立起“贴身式”、“保姆式”的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。通过营销策略的制定，李经理胸有成竹，也为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。
五、团队管理。 在这个模块，主要锁定两个方面的内容：
2、团队管理，明确提出打造“铁鹰”团队的口号，并根据这个目标，采取了如下几项措施：一、健全和完善规章制度，从企业的“典章”、条例这些“母法 ”，到营销管理制度这些“子法”，都进行了修订和补充。比如，制定《营销人员日常行为规范及管理规定》、《营销人员“三个一”日监控制度》、《营销人员市场作业流程》、《营销员管理手册》等等。二、强化培训，提升团队整体素质和战斗力。比如，制定全年的培训计划，培训分为企业内训和外训两种，内训又分为潜能激发、技能提升、操作实务等。外训则是选派优秀的营销人员到一些大企业或大专院校、培训机构接受培训等等。
3、严格奖惩，建立良好的激励考核机制。通过定期晋升、破格提拔、鼓励竞争上岗、评选营销标兵等形式，激发营销人员的内在活力。旨在通过这一系列的团队整合，目地是强化团队合力，真正打造一支凝聚力、向心力、战斗力、爆发力、威慑力较强的“铁血团队”。
从而不偏离市场发展轨道。
做年度销售计划时，充分利用表格这套工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等等，都通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使以上内容更加直观和易于理解。
年度销售计划的制定，达到如下目的：
1、明确了企业年度营销计划及其发展方向，通过营销计划的制定，不仅理清销售思路，而且还为具体操作市场指明方向，实现了年度销售计划从主观型到理性化的转变。
2、实现了数字化、制度化、流程化等等基础性营销管理。不仅量化了全年的销售目标，而且还通过销售目标的合理分解，并细化到人员和月度，为每月营销企划方案的制定做了技术性的支撑。
3、整合了企业的营销组合策略，通过年度销售计划，确定了新的一年营销执行的模式和手段，为市场的有效拓展提供了策略支持。
4、吹响了“铁鹰”团队打造的号角，通过年度销售计划的拟订，确定了“铁鹰”打造计划，为优秀营销团队的快速发展以及创建学习型、顾问型的营销团队打下了一个坚实的基础。
不管做哪份工作，若想做好，必须给自己一个时间段周详的工作计划和阶段性的工作总结。我们都知道销售计划是每一个销售员工作的依据，这样的计划在大的销售公司可能是必做之事，但在小型的公司就未必了。若是在没有进行计划和培训的基础上去做事，大多数销售员都难以完成销售任务，公司所制定的销售任务也变成了空中楼阁，根本只是个摆设或者一纸空文。那么，作为一个销售员该怎样对待销售计划呢？我认为要成为一个优秀的销售员，无论你是在什么样的公司，无论你面对什么样的老板，精心的制定销售工作计划是你做好销售任务的根本。那么你怎样写销售工作计划呢？
从开头说起吧，刚做销售员或者刚到一个新的公司，你所要做的工作是先了解产品，再了解销售渠道，再了解市场。先不忙着写销售计划，等你觉得对市场情况，产品情况都有一定的了解后，就要写出第一份销售计划。这份计划应该是你销售思路的体现，并不需要写出具体的任务，只需要写出你自己销售途径，怎样培养客户以及你对产品销售的认识。总之，是一份销售渠道和销售方法的概要。当你已经更进一步得了解市场后，再对自己的计划做以调整和补充。
一般写销售计划包括以下几个方面：
1.市场分析。也就是根据了解到的市场情况，对产品的卖点，消费群体，销量等进行定位。
2.销售方式。就是找出适合自己产品销售的模式和方法。
3.客户管理。就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买；对潜在客户怎样进行跟进。我觉得这一点是非常重要的，应在计划中占主要篇幅。
4.销量任务。就是定出合理的销售任务，销售的主要目的就是要提高销售任务。只有努力的利用各种方法完成既定的任务，才是计划作用所在。完成了，要总结出好的方法和模式，完不成，也要总结，还存在的问题和困难。
5.考核时间。销售工作计划可分为年度销售计划，季度销售计划，月销售计划。考核的时间也不一样。
6.总结。就是对上一个时间段销售计划进行评判。以上六个方面是计划必须具备的。当然，计划也不是一成不变的，要根据市场的情况进行调整。营销销售营销师销售培训营销培训电话营销更多…
先组建“花田错连锁加盟样板店”，在此基础上，综合利用网络，开展电子商务，建成一个以直接销售和网络销售相结合的饰品店，同时并注重建立自我品牌，在初步稳定后逐步扩大市场，在各大中城市建立连锁店和接受加盟，争取3-5年内使“花田错”成为类似“哎呀呀”但定位及经营范围又明显区别的连锁加盟品牌店。
1.3 社会需求 社会的发展，生活质量的提高，越来越多的青年男女关注时尚，花在时尚饰品上面的时间和金钱也剧增，饰品行业不容置疑地成为一个热门行业。
1.4 项目规模的可行性分析
小规模的饰品店，投资不大，风险较小，以样板店先行的策略更为稳妥。
1.5 行业竞争分析
基于对目前整个饰品供应市场和销售市场的初步观察，虽然目前整个饰品零售市场上饰品种类繁多，大小商家鱼目混珠，竞争激烈，但是其商品只要趋向于两个极端，一是偏低档的，二是倾向高档，不适合于追求特别和生活质量的中档消费者消费，这期间存在的市场空缺，给我们建立一个以中档价位，款式特别的连锁加盟饰品店提供了绝好的市场机会。
1.6 顾客群
在整个创业书书写过程中，通过对创业投资学，市场营销学及零售学和电子商务，品牌战略等知识的实践运用，在项目研究结束时作出一份完整可行的创业计划，同时在假期内着手进行市场调查和实践，结题初期在珠海市的较繁华地段建立一个“花田错”饰品实体店，主营适合15-30岁这个年龄段消费的中档饰品，同时结合网络，实行电子商务进行网络销售。总的来说就是由点做起，辐而为面。立足于一个地区特点的消费群，初期发展就应试形成一定的规模经营，选择好几个经营网点地址后，同时闪亮全登场。以后再根据发展，辐射全国经营。最终争取建立成一个拥有自我品牌的全国连锁加盟饰品店
第二章 产品和服务
2.1 产品
2.1.1 产品：饰品类别可包括：毛绒玩具、手链、脚饰、胸饰、包饰、车饰、手机饰品、化妆品工具类、头饰、钱包等。
2.1.4 品牌价值
目前来说，不是所有人都会用我们的商品的，要让购买我们饰品的顾客有这种优越感!告诉她这个商品为什么值20元甚至更多?我们要让客户知道我们卖的不只是饰品本身，而是我们的饰品能给客户带来的期望!让顾客想像她带上这件饰品后是多么地美丽、时尚、有魅力、有品位!这样避免了与同业者恶性竞争，我们希望能通过品牌做成一个饰品的卖方市场。 2.2 连锁经营加盟培训
从产品方面来说，饰品品种多、款式翻新快，新工艺、新材料应用层出不穷，加之经销商对季节性、流行趋势的把握和预测缺乏经验，从而使他们增加产品的选择风险和压货风险。从营销方式来说，大陆饰品行业尚处于发展阶段，经销商通常仍采用传统的、落后的营销方式，不能得到系统的培训。市场缺乏规范的管理和服务也使得普通饰品零售店的经营风险进一步加大。
同时，饰品的经销商是使饰品品牌接触消费者的重要渠道，他们营销技巧的缺乏将成为妨碍品牌发展的重要因素之一。因此，品牌商有必要对其下流分销渠道的从业人员进行包括如何开店选址、如何进行店面装修、如何进行商品陈列、如何促销、如何处理顾客的关系、如何进行人员的招聘、如何进行店面的宣传推广等必要而系统的培训，以达到品牌商与加盟经销商的双赢目标。
第三章 市场分析
近年来，中国饰品行业发展逐步加速，越来越多的有志之士通过饰品加盟连锁等各种方式加入到这一行业以实现自己的掘金创业梦想。但是，中国饰品业的发展仍处于初级阶段，饰品加盟连锁业态更是缺乏必要的规范和培育。营销技巧和系统培训的缺乏也显然成为饰品从业者成长道路上的主要障碍之一。本文共分为中国饰品行业的基本现状分析、市场流行趋势分类、主要销售形式及发展趋势、六个主要竞争策略四个部分。
3.1 中国饰品行业的主要销售形式及发展趋势
3.1.1. 销售形式
2000年以前，中国市场没有形成真正意义上的饰品行业。当时的饰品主要是伴随家具行业、礼品业、鲜花、床上用品等产品的分散式销售。2000年后，随着中国的经济的不断升温，广州、上海、北京等地饰品消费费用方面开始上升，所以在2000年后出现了一些小型的饰品专营店。
大型城市的饰品趋势是：一些国外的大型跨国公司看好中国饰品的巨大市场。近两年，特别是今年，一些大型卖场都专门推出了饰品专区。饰品专营以及商场柜台是主要的两大销售渠道。
中小城市的饰品消费由于受收入水平等方面的限制，目前仍然保留以前的销售方式，即以鲜花店、礼品店的形式销售饰品，其产品一般都是较普通的饰品，产品的档次偏低。但近来已逐步朝着大城市的销售模式转变。
从中国饰品行业发展的历程来看，目前饰品行业处于一个稳定、快速发展的阶段，未来3-5年内，随着国民经济的持续快速增长及人们物质文化生活水平的不断提高，饰品行业的消费必将更加大跨步地向前发展。同时，随着社会的发展，人们的观念不断进化，创业意识不断增强，人们不再将钱当作“死钱”，而是“以钱生钱”，将有限的资金投入到有前途的事业，通过奋斗实现资金的无限回报，必将为饰品行业带来大量的商和加盟经销商等渠道新生力量。
饰品的基本发展趋势具体可总结为如下几点：
A.饰品的扩展化。由以往的首饰进而发展到手饰、脚饰、胸饰、包饰、车饰、台饰、床饰和房饰，人们追求生活中的各个方面搭配一致。
B.饰品的可爱化和小巧化趋势。其中日韩和美国的卡通文化扮演了重要作用，在饰品中卡通化、可爱化的形象随处可见，也大受欢迎。
C.饰品的日常化潮流。节日和个人纪念日的重要性上升，人际关系符号化的发展都使饰品的需求数量和购买频率大幅上升，表现在由星座、情侣为符号代表的相关饰品的热销。
从中国饰品行业发展的历程来看，目前饰品行业处于一个稳定、快速发展的阶段，未来3-5年内，随着国民经济的持续快速增长及人们物质文化生活水平的不断提高，饰品行业的消费必将更加大跨步地向前发展。同时，随着社会的发展，人们的观念不断进化，创业意识不断增强，人们不再将钱当作“死钱”，而是“以钱生钱”，将有限的资金投入到有前途的事业，通过奋斗实现资金的无限回报，必将为饰品行业带来大量的商和加盟经销商等渠道新生力量。
第四章 竞争分析
目前饰品行业几乎还是属于自由竞争的状态，但是不乏强有力的竞争对手。主要的连锁加盟品牌有：阿呀呀、朴秀秀等。
4.1 阿呀呀
投资方式：新的特许经营商将会被授权经营一家在营运之中的阿呀呀饰品店，投资规模12万-15万元人民币。销售额大约5亿多元的饰品流通平台。
4.1.1成功原由 ： 一:正确的引航
二:形象代言人与品牌的完美结合
2004年阿呀呀正式和台湾人气小天后蔡依玲签定合约,阿呀呀时尚,活泼的品牌元素和蔡依玲的完美结合,也是饰品界的一个首创,这一创举无疑提升了品牌的高度.小天后的超人气和动感活泼的时尚造型就象是专门为阿呀呀量身定造的,无需过多的修饰,阿呀呀这个时尚的形象就深深的在年轻女孩的心里扎根,并迅速的蔓延.
三:统一的风格和品种齐全的饰品
阿呀呀的各连锁店均采用统一的店面设计(统一的logo和和字标等),门面色彩鲜亮,非常吸引眼球,店内设计也具有很强的时尚格调,无限动感的音乐不断的散发出超强的魅力,这一切都牵动着时尚少女的心,让她们置身店中就能感受到无限的快乐,真正的实现购物天堂里的快乐畅游.店内饰品种类齐全:可爱的玩具,精致的头饰,流行的包包...应有尽有,阿呀呀就象一个贴心的专家全力塑造你.
四:诚信与服务
阿呀呀拥有长远的目标,所信奉的是源远流长的投资理念,诚信是该企业能够长远处于饰品界霸主地位的一个非常重要的因素,其为各加盟商提供最专业最详尽的服务，始终抱着对加盟尚利益负责的态度。同时，该企业相信顾客是其事业成功的支柱与源泉，始终抱着顾客就是上帝的理念，全心全意的为顾客提供完善的服务。
五：市场定位及定价
阿呀呀以中低消费为目标市场，立足于时尚女生的中低消费水平。所以要想进入该行业必须避免与其经营相同的商品外还必须在市场定位上区别于它，因为它的低价位后面有强大的生产厂家及供应商支持，这是一般业者无法达到的。否则，以它3000多家连锁遍布城市的各角落的优势，要与其竞争将可能是天方夜谭。
商品鱼目混珠，质量偏低，特别是类似化妆品之类的系列。
商品款式过于大众，相同或是款式类似的替代品随处可见。
商品档次偏中低档，难以找到款式新颖且突出个性和品味的商品。
加盟速度过快，管理有点跟不上，突出在上岗人员培训不到位，服务态度及质量有待提高。 商品的多样化和色彩缤纷是一个特点，但是也容易给人缺乏主调，眼花缭乱的感觉。
4.2 韩国朴秀秀饰品：
企业简介：韩国朴秀秀产业集团，基于100多年的成熟发展与历史积淀，拥有遍布全球的一百多家分支办事机构，一万余家终端店。朴秀秀中国管理总部汇聚了众多行业资深人士，在品牌运营、人力资源、产品开发、全球采购、物料控制、物流管理、招商培训等方面，均有优秀人才恪尽职守，严格把关，使朴秀秀饰品在中国市场更具国际大品牌风范，同时亦在诸多细节方面为中国各地的加盟店和商提供了周到的服务和强有力的后盾支持。
家具销售月度总结范文第8篇
如果房地产市场不能扭转当前这种趋势性的下跌，在通胀稳定、外汇占款没有急剧下降的前提下，在中央当前的宏观调控思维下，即使短期有技术性回调和扰动因素，预计债市牛市仍将延续。
今年以来债券市场演绎牛市行情
今年以来，债券市场一改去年下半年的“熊途漫漫”，进入了“牛气冲天”的状态。国债收益率表现为趋势性下降，下降的时间和幅度大大超过年初时的市场预期，1～3月中短期及1～3年期国债收益率领衔下跌。随着市场资金面的趋松，1年和3年期国债收益率下跌幅度最高分别达到110bps和70bps。4月上旬，多数期限的国债收益率出现了一定程度的回调，但其后由于对县域农商行等金融机构定向降准和4月CPI明显低于预期，中长期国债收益率接棒短期品种领衔下跌。截至6月5日，5年和10年期国债收益率相对4月中旬的最大下行幅度曾分别达到32bps和44bps（见图1）。相比国债，信用债收益率的下行幅度更大。3月初，1年期短融、3年期及5年期中票收益率相对年初的下行幅度分别高达120bps、88bps和75bps；从4月中旬到6月初，信用债下行幅度较大的是3年期和5年期中票、7年期企业债，分别下行68bps、84bps和61bps。
图1 银行间市场国债收益率走势
数据来源：Wind资讯、建行金融市场部
那么，是什么因素主导了这轮债券牛市？未来债市的牛市盛宴还能延续多久？本文以下将对形成此轮债市牛市的根源进行分析，并对债市走势进行预测。
债券市场牛市根源分析
（一）根源之一：我国货币政策趋松
其实，债券牛市是我国经济的表象，是市场对当前宏观经济形势及应对措施的反应。
从历史规律看，我国的经济增长在1993-2004年与固定资产投资增速高度相关，两者的走势非常一致；但自2006年以后至今，我国经济的增速与房地产开发投资增速的走势出现高度契合，而与固定投资增速的相关性下降（见图2）。这说明2006年以后的经济增长主要得益于房地产的拉动。今年4月，吴敬琏在2014中国绿公司年会曾表示，当时四万亿元的资金主要是进入国企尤其是央企，但央企只能选择成立房地产企业。由此造就了房地产市场长时间的繁荣，也带动了相关18个行业的大发展：除带动上游的非金属矿物制造业、金属制品业等原材料消耗型行业外，也推动了农业和商贸业、租赁业、社会服务等服务业，还扩大了对装潢、家具、电器等行业的需求。因此，房地产行业已事实上成为中国经济的“支柱”。
图2 中国房地产开发投资增速与GDP密切相关
数据来源：Wind资讯、建行金融市场部
但自今年起，房地产价格结束了以往高歌猛进的步伐。随着年初杭州等一线城市楼盘开始降价促销，楼市降价潮从二三线城市逐渐蔓延到一线城市，并且范围不断扩大。今年以来，房地产销售面积和销售额的累计同比跌幅不断扩大，分别从2013年平均29.2%和44.6%的增速降至今年4月份的-6.9%和-7.8%。销售的低迷反映到房地产投资上，房地产开发投资增速从2013年的平均20%左右跌至今年4月的16.4%，房屋新开工面积也萎缩20%以上（见图3）。
图3 2014年房地产销售面积和销售额增速陷入负增长
数据来源：Wind资讯、建行金融市场部
由于房地产市场下行迹象明显，市场普遍对中国经济增速的后续放缓存在较大担忧。笔者通过建立2006年至今GDP累计同比增速、房地产开发投资和固定资产投资累计同比增速的回归模型（见公式（1））进行分析，通过分析发现：房地产开发投资增速每增长1%，将带动GDP增长0.24%；而固定资产投资每增长1%，仅可带动GDP增长0.16%（见表1）。因此，如果2014年房地产开发投资增速从2013年的平均20.3%降至16%，对应的全年GDP增速将下降1个百分点至6.7%。
回归模型： 〖GDP〗_t=C+α*〖House〗_t+β*〖Invest〗_t+ε_t 公式（1）
其中，GDP t为GDP累计同比增速，House t为房地产开发投资累计同比增速，Invest t为固定资产投资累计同比增速。
表1 GDP和房地产、固定资产投资回归模型统计结果
因变量 自变量 拟合优度
常数C 房地产开发增速α 固定资产投资增速β
GDP 0.023
（0.986） 0.244***
（0.000） 0.163***
（0.000） 0.47
注：括号内为T统计量值。***表示在1%显著水平下统计显著，置信度为99%。样本区间为2006年1月至2014年4月，月度样本数据有254个。GDP是季度数据，将其按前后线性递增方式扩展为月度数据。
为避免中国经济增速滑出合理区间（7.5%左右）的“底线”，3月份以来中国政府推出了一系列定向稳增长、微刺激的措施，通过增加固定资产投资提振经济。值得注意的是，今年固定资产投资增速较上年平均20.3%的增速也下滑了2.7个百分点至17.6%上下，因此经济下行压力较大。因此，此次政府主要使用局部和结构性的“微刺激”措施和定向降准的货币政策。这一系列措施的推出，使近期经济基本面出现一定改善。5月制造业PMI为50.8，比4月上升0.4个百分点，已连续3个月回升，预示经济有望企稳回升。但是这种回升仍过度依赖基础设施投资，仍是旧有的经济增长模式，难以长期持续增长。
房地产市场的景气下行，除了会导致经济面临下行风险，还潜在另一个更重要的风险――庞大的地方政府债务到期偿付是否会引发的金融风险。根据2013年的全国政府性债务审计报告，地方政府今年有3.57万亿元债务到期，如果加上2013年下半年债务展期到今年，将有6.86万亿元债务到期（见表2）。央行近期的《中国金融稳定报告（2014）》也显示，地方政府融资平台贷款逐步进入还债高峰期，约37.5%的贷款在2013年至2015年内到期。但今年房地产行业出现趋势性下行，大大影响了地方政府的土地财政收入，地方政府短期偿债压力巨大。因此，很有必要将短期债务置换为长期债务，将融资成本降低，以减少债务负担。
为应对今年的到期债务偿付压力，从2月开始，随着债券市场收益率的下行，城投债的发行量频创历史新高，4月和5月分别飙升到2442亿元和2047亿元，大大高于2013年月均800亿元的规模。5月21日，财政部《2014年地方政府债券自发自还试点办法》，允许十个省市试点地方政府债自发自还，并相对以前取消了3年期、增加了10年期、保留5年期和7年期，表明中央希望地方用长期债务置换短期债务的意图。由于此前地方政府债务负担较大（2013年末达到17.9万亿元），因此降低债券市场收益率，将有助于减少地方政府融资成本，缓解财政紧张和债务规模庞大的压力。
表2 2013年6月底地方政府性债务余额未来偿债情况（单位：亿元）
数据来源：国家审计署2013年第32号公告
（编者注：1.去掉表中标题；2.去掉数据中的千分符；3.去掉图表中的“数据来源：2013年第32号公告：全国政府性债务审计结果，2013年12月30日”）
总之，不管是出于对稳增长，还是防控可能出现的系统性金融风险的考虑，核心政策均指向“降低社会融资成本”，央行为此采取定向宽松政策。如在4月25日分别下调县域农村商业银行和农村合作银行存款准备金率2个百分点和0.5个百分点，5月对国开行再贷款以加大对棚户区改造项目的支持，再加上央行5月以来公开市场的连续净投放，均显示央行货币政策的偏松倾向。
同时，房地产市场风险的发酵，一方面导致与房地产相关的投资需求萎缩，资金需求减少，资金供给相对旺盛，由此导致了资金利率的下行，货币市场的宽松屡屡超出市场预期；另一方面也使金融机构担忧信用风险，贷款谨慎，风险偏好趋于下降，对债市相对利好。这些因素都将继续支撑债券市场的牛市。
（二）根源之二：非标资产配置需求下降
近日，我国监管部门陆续《关于规范金融机构同业业务的通知》（银发[2014]127号）以及《关于规范商业银行同业业务治理的通知》（银监办发[2014]140号），明确叫停了有第三方担保的买入返售和同业投资非标资产业务，并从业务经营、风险内控、资本与拨备计提、机构设置、期限和集中度等方面规范同业业务，在较大程度上抑制了同业资金投资非标资产。
实际上，从2013年以来，监管层出台了一系列政策（见表3），对非标资产业务的监管从严，先后限制银行理财资金、信托、农村中小金融机构、同业资金投资非标资产。2013年3月25日，银监会出台《关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》（简称2013年8号文），限制了银行理财资金投资于非标资产。因此，金融机构绕道用同业资金接盘，将原先作为流动性储备的、当时利率较低的短期同业资金投资于期限较长、收益率较高的非标资产，间接导致2013年下半年资金利率的紧张形势和债券市场的大熊市。非标资产规模的快速扩张，一方面因其收益高，另一方面则主要依赖于银行的信用支撑，大多由第三方为非标资产提供隐性担保，如此非标资产就成为无风险、高收益的资产，因此金融机构开展非标资产的买入返售（卖出回购）和同业投资业务的积极性很高（见图4）。今年4月份银监会99号文出台，明确叫停了信托非标理财资金池业务；其后的11号文限制农村中小金融机构的非标投资余额不得超过总资产的4%，再加上127号文的出台，限制了同业资金投资非标资产，由此非标资产投资遭遇了各方面的围堵。同时，今年以来房地产市场的降温，导致主要投资于房地产项目和地方政府投融资平台公司的非标资产风险也随之上升，也降低了金融机构的配置意愿，预计未来非标资产的配置需求将明显下降。
表3 我国近年来有关非标业务治理的监管政策
时间 监管文件 与非标业务相关的主要内容
2013-3-25 《关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》（银监发[2013]8号） 理财资金投资非标资产的余额在任何时点均以理财产品余额的35%与商业银行上一年度审计报告披露总资产的4%之间孰低者为上限
2013-12-10 《国务院办公厅关于加强影子银行监管有关问题的通知》（[2013]107号） 第一次较完整地正式提出影子银行的监管问题，是对各监管机构政策制定的指引。强调银行理财不得开展资金池业务，融资类及资金池类信托发展受限。
2014-4-8 《关于信托公司风险监管的指导意见》（银监办发[2014]99号） 明确对信托公司的风险防控、转型方向和监管机制。明确叫停了信托投资非标准化理财资金池业务等具有影子银行特征的业务，并要求已开展非标资金池业务的尽快清理，并于6月30日前上报整改方案。
2014-4-20 《关于加强农村中小金融机构非标准化债权资产投资业务监管有关事项的通知》（银监会[2014]11号） 限制农村中小金融机构的非标投资余额不得超过上一年度升级报告披露总资产的4%。
2014-4-24 《关于规范金融机构同业业务的通知》（银发[2014]127号） 从业务经营、风险内控、资本与拨备计提、期限和集中度等方面规范同业业务。明确叫停了有第三方担保的买入返售和同业投资非标资产的业务。
2014-5-8 《关于规范商业银行同业业务治理的通知》（银监办发[2014]140号） 要求同业业务实行专营部门制，并明确非电子化交易业务可委托，但专营部门要逐笔审批，集中会计核算和承担全责。还从业务经营、授权授信、交易对手准入等方面规范同业业务。
图4 经典的有第三方担保的买入返售非标资产运作模式
由于127号文和140号文的出台，同业资金投资非标资产被限制，同业资金的活性将明显增强，同业业务将逐步回归其临时性、短期性资金头寸的本质，可有效作为银行间市场流动性的重要补充。同业业务的降杠杆使得货币市场波动率降低，这将促进银行间市场资金面的宽松，使债市可投资资金增多，利好债市。从这个角度说，非标配置需求的下降带来了债券市场的春天。
实际上，今年以来，伴随着对非标资产的治理，市场追捧的资产已经从非标转为城投债，不但促使部分投资非标的资金转成对城投债的需求，也带动了其他市场做多力量加大对城投债的配置，带动了城投类债券收益率的大幅下行。截至6月5日，城投债1年、3年、5年、7年和10年期收益率较年初分别下降了154bps、124bps、123bps、86bps和76bps。
（三）根源之三：投资债券具有相对优势
由于楼市不景气、经济下行风险加大，企业经营业绩普遍不佳，盈利能力恶化，市场预期提前反映在股市，股市整体处于弱势行情。同时由于受IPO申报重启、监管层严查内幕交易等因素的影响，更多资金从股市流向了债市。从市场价格指数看，股票和债券的跷跷板效应在今年4月份以来非常明显（见图5）。
图5 股市和债市的跷跷板效应
（编者注：去掉左边纵轴数据的千分符）
相对于楼市的不景气、股市的波动大、走势低迷，今年以来债券价格一路上扬，具有较好的投资和交易价值。债券市场收益率经过了2013年下半年的快速上涨，即使今年前5个月下跌，目前所处的历史位置仍然较高：国债收益率多数期限处于80%分位数附近；政策债历史位置相对较高，多在92%分位数附近；AAA信用债收益率多在79%分位数附近，AA级历史位置相对较高，在85%分位数上下。因此，债市收益率后续还有较大的下行空间。相比其他品种，债券投资更安全，且持有到期可获得固定收益，也可博取价差收入，属于进可攻、退可守的投资品种，具有相对投资优势。此外，央行计划在银行间债市引入更多元化的投资主体，购债需求将增加。
上述因素的综合作用对今年债券市场走牛形成了重要推动和支撑，债券市场行情仍将趋势性向好。
总结
通过上述分析可以发现，房地产市场走势的下降，导致经济下行风险加大和地方政府偿债压力剧增，由此产生的结果是：第一，中央为稳增长、控风险，货币政策转向偏松；第二，非标资产的风险上升，再加上监管趋严，对非标资产的配置需求下降；第三，房地产的不景气，股市投资低迷，使债券具有相对突出的投资和交易价值。这三大链条环环相扣，共同促进了债券收益率的下跌。可以说，是房地产市场走势的下行引发了债券的牛市（见图6）。
图6 房地产市场走势下行引发债券牛市的链条传导
（编者注：“银行间市流动性宽松”改为“银行间市场流动性宽松”）
那么，未来债券的牛市盛宴还将延续多久？笔者认为，如果房地产市场如不能扭转当前这种趋势性的下跌，在通胀稳定、外汇占款没有急剧下降的前提下，在中央当前的宏观调控思维下，即使短期有技术性回调和扰动因素，债券市场牛市仍将延续（本文仅代表作者个人观点，与所在单位无关）。
家具销售月度总结范文第9篇
一. 关于经营者的激励机制的构想和实践
对经营者进行有效的激励，防止经营者偷懒和经营者在经营范围内利用职务的便利，以损害投资者的利益为代价追求其个人目标，是保证所有者的资本收益的重要举措。现代行为理论认为：人的行为是由其动机决定的，人的动机又取决于其需要，经营者的需要包括物质的需要和精神需要，因此经营者的激励机制可以分别从物质激励和精神激励两个方面去设计。
（一）经营者的物质激励机制的设想
经营者在经营中付出的努力程度是其私人信息，所有者看到的只是结果，同时，企业又是在一个不确定的环境中经营，利润受经理人多种不能控制的因素影响。因此，对企业利润增减到底是因环境变化所致，还是经营者努力情况的变化所致，经营者清楚，而所有者是不清楚的。在这种情况下，经营者很容易利用这种信息的不对称而偷懒，降低所有者的资本收益。为此，我们需要设计一种所有者和经营者利益相关机制，去激励经营者尽自己最大的努力去经营企业。我们认为，这种机制应当是一种经营者利益与企业经营绩效挂钩的机制。企业经营绩效包括现期绩效和长远绩效，因此这种激励机制具体包括：与现期绩效相关的激励和与未来长远绩效相应的激励两大部分，前者主要由结构性报酬和职务消费等部分组成，后者则反映在股权收入。
1. 现期绩效相关的激励
（1）结构性报酬制度设计及运用
结构性报酬制度的基本是可以把经营者的报酬分为两部分：一部分作为固定薪金（或称基薪），一般来说其数额以能维持其个人与家庭生活为准；另一部分作为风险收入，完全与经营绩效挂钩。基薪的多少，应与企业规模及职工平均工资性收入挂钩，这样做可以找到合理的参照点。针对我国企业的特点，结合我在实际工作中的体验，认为基薪可按以下模式决定：
基本薪金=岗位系数×（本地区年度职工平均工资性收入×30%+本企业年度职工 平均工资性收入×70%）
岗位系数参照表：
本年度所有者权益数（元） 岗位系数 本年度所有者权益数（元） 岗位系数
>5亿 1.6 0.1-0.5亿 1.3
-5亿 1.5 0.05-0.1亿 1.2
0.5-1亿 1.4
为了激励经营者尽职尽责，主动执行经营管理职能，突出经营者在经营管理中的地位和作用，对于有可资考察的前期业绩的优秀经营者，可通过给予高额的固定薪金予以激励。高额的固定薪金可以在上述公式的基础上，扩大岗位系数值予以确定，岗位系数的选取与公司经营的难度以及经营者对风险的好恶程度来确定。
风险收入是与企业经营业绩直接挂钩的变动收入，它使得经营者的切身利益与投资者的近期利益联系的更紧了，同时也克服了经营者吃大锅饭的问题。
作者认为经营者风险收入可按以下方式确定：
①建立考核指标体系。根据企业的情况，设定经营考核目标，并将考核目标分为经济效益类指标及经营、管理类指标。
②将考核指标按重要性不同划分不同的权重分数。
③将各种指标的实际值与目标值进行比较，计算出目标完成率。
④目标完成率与权重分数相乘得到考核指标实得分。
⑤计算风险收入。风险收入以如下公式计算：
风险收入=净利润×（X%）×考核指标实得分/100
式中X% 表示利润的分成比例。
风险收入的激励作用表现在：
①风险收入与企业利润挂钩，防止经营者风险收入与企业效益不同步。
②风险收入与企业设定的各类指标都有一种内在联系，经营者的工作必须兼顾企业的各个方面。
③各类指标完成的好坏在与经营者风险收入挂钩时权重不同，使经营者明了企业工作的主次，能帮助经营者抓住工作重点，兼顾一般。
④能清晰地反映投资者对公司发展的愿望，体现投资者的激励导向作用。
⑤考核指标可以根据企业的工作目标的重点的变化而进行灵活地调整，操作非常方便。
该方法作者曾在JLT公司进行了成功的运用：
案例一：JLT公司的经营者风险收入
JLT公司是一家专门从事高级家具营销的公司，公司在武汉市注册成立两年以来，实际营运资金、人员均按时到位，公司的运行却远不如股东们设想的那么好，虽然开业了两年，但主业的业绩平平，销售收入在低位徘徊。作为一个营销的专业公司所需要的资源——资金、供货货源、货品的品牌等一应俱全，武汉市及其周边的公司形象的升级，个人住房的装修热也为高档家具提供了一个广泛的市场空间，但为什么公司的经营长期打不开局面呢？JLT公司的股东，执行董事张先生十分着急，在一次偶然的接触中知道作者正在苦读MBA课程，便邀作者参观他的公司，并希望作者能对公司的现状找到改进方法。作者抱着试一试的想法，随张先生到了他的公司，通过观察、了解到的情况，提出了如下诊断意见：
第一，公司的经营环境中，存在竞争对手，竞争对手的市场定位与JLT公司有相似之处，公司要打开经营局面，其经营者必须具有较强的竞争意识和竞争力。
第二，公司的总经理李先生，大学毕业文化程度，有五年从事家具营销的经验，年龄35岁，正是年富力强的时候，董事会成员对李总也显得十分信任。
第三，公司从总经理到员工基本上按固定薪金制度及少量的浮动工资。这可能是问题的关键所在。进一步了解证实，总经理对公司的经营目标的理解比较模糊，对于如何完成经营目标和具体措施很少，且显得抓经营的力度不够。
作者向股东代表张先生建议从总经理的薪资制度改革入手，向整个公司注入活力。作者为此设计了新的总经理的薪资制度，即大幅下降基薪，而将重点放在风险收入上，风险收入的办法如下：
风险收入与公司的经营指标挂钩，在设计考评指标时，考虑两类指标，第一类指标反映公司当前效益的指标，即年度经济效益指标，第二类指标反映公司的综合素质等影响公司未来发展后劲的指标，即经营、管理水平指标。第一类指标在考核结果中占80%的权重，第二类指标在考核中占20%的权重，将它们划分成分值，按百分制进行考评，各项考评指标的权重分数如下表所示：
JLT公司总经理的风险收入=净利润×6%×考核指标实得分/100
该报酬方法应用6个月后，公司的销售收入达800万元，超上年同期30%，净利润达60万元，超上年同期50%，其他各类指标均有较大增长。
公司股东代表张先生深有感慨，感到公司李总的精神面貌大改，经营管理措施具体、得力，并对中层领导也采取了类似上述办法的计酬制度，使员工之活力大增，公司的经营工作红红火火。张先生对公司的监管及指导方法更明确、更加有条理了。
（2）职位消费制度设计
职务消费是指经营者在任期内为维持行使经营者管理职能所消耗的费用。职位消费包括经营者的各种福利、办公费（办公用品，电话费等）、交通费（小汽车、油耗等）、招待费（公款宴请、公关、联谊等）、培训费（培训、学习班、参观、考察费等）、信息费（为获得各种信息如参加订货会、信息会等所耗费用等），带薪度假和经营者以公干名义进行的其他消费。 职务消费的特点是，有一部分是纯粹为公司业务或经营者的工作所需要的，有一部分则难以界定是为公还是为了经营者个人的需要的，职务消费的开支还存在由经营者的主观随意性的问题。
职务消费的标准往往是经营者表明自己身份的一种象征的需要，因此也是一种激励手段，其制度建立得好，对企业的经营管理是必要的，但当职务消费失控，或不加适当限制时，这种激励方式将难达到有效激励的目的。 为了使职务消费成为有效激励的手段，作者认为对职务消费应作出改革，一是实行在职消费定额，对于超出定额的部分由经营者自己承担，对于节约的部分归经营者所有；二是将职务消费货币化，即核定经营者的准许职务消费指标，将现金直接打入经营者的个人帐户，同时取消这些费用的公款列支，这样既可以为企业节约成本，又可使经营者的货币收入提高从而激励其节约开支；三是将企业销售收入等代表公司经营规模的指标按一定比例确定经营者的职务消费标准定额，使职务消费总量处在受控的状态。 2.未来长远绩效相关的激励——股票收入激励
股权收入是指经营者的分红收入或红利，是指经营者由于持有企业实际或“虚拟”股权而在年度或若干年后享受到现金、实物、红股、补充养老保险基金等等的权益。
股权形成的方式和类别及优缺点分析如下：
（1）经营者以现金购买股权：一是在企业改制过程中调整原股本结构，按比例折股由经营者现金购买的股份；二是通过企业股权转让经营者用现金购买的股份；三是经营者以贴息或低息贷款购买的企业股份。
现金购买股权的优点是经营者风险意识和责任感得到强化，缺点是如果股票金额大，现金支付或贷款压力重，可能促使经营者只关心提高近年利润以早日收回购股成本。
（2）奖励变股份：一是经营者年终超额奖励（效益薪金）“资本化”，折算成对企业的持股；二是经营者获得特别奖励的股份。
奖励变股份的好处是把年度奖励的兑现长期化，促使经营者建立长期行为意识。
（3）不付现金享受股权分红：一是经营者以“赊账”形式享受企业账面上的“虚拟股”（年终分红后分一次或几次先还清股权欠款）；二是经营者获取岗位股份（即“干股”，享有分红权，离岗后自然取消）。
（4）期股：经营者在一定期限内，按照与企业原先约定的价格购买一定数量的本企业增值了的股票。 期股的优点是使经营者立足长远，把个人权益与企业发展紧密结合的较好方法。
期权是投资者赋予企业经营者在今后一定时期内以目前的市场价格购买公司股票，而在将来有利可图的时候出售的权力。这部分股权不能任意变现、转让或带走，只有在经营者在职期间才能拥有，退休后方可带走。经营者在职期间，如果他经营有方，公司的绩效不断上升，公司的股票价格就会上涨，经营者就可赚得购买时的股份与涨价后的股价之间的差额。但是，如果企业绩效长期上不去，股价没有在经营者接受股票期权时的价格有所提高，那么经营者手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值。这种赋予经理人员的期权的方式，可以有效地避免经营者的短期行为，还能刺激、引导经营者与企业长期共有、同心同德。期股的缺点在于经营者在经营期内并未实际购买股权，由于是否购买股权的主动权在经营者，因此，对于无意购买期权的经营者难以产生激励作用。对此，可以在实际操作中，将目前对经营者普遍实行的年薪制与期权制结合起来（前提是出资人与经营者共同接受），即可将经营者当期的年薪中的一部分划出来购买期权，这样就可以使出资人的心理上较踏实了，经营者由于戴上了“金手铐”也须下决心背水一战。
（二）经营者的精神激励机制的设想
经营者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。因此，对经营者来说，除了物质利益激励之外，还需要精神激励。精神激励的方式如下：
1．尊重和保护经营者应有的权力。
经营者无论是其工作对职权的需要还是自身对权力的需要，权力都是十分重要的。在权责对等、监督约束完备的条件下，应当给予经营者以足够的权力，使经营者感到权力大责任也重，感到被信任，从而激发工作干劲和热忱，尽职尽责地经营好企业。
2．实行优质资产向优秀经营者集中
把优质资产授权给优秀经营者集中经营，既是对其以往经营业绩和能力的肯定，又把新的重托、信任和发展机遇赋予经营者，使经营者有更大的发展空间和表现自我的舞台，从而激发其渴望在新的机遇挑战面前跃跃欲试的成就感推动力。
3．为经营者创造良好的公平竞争环境
不同的客观条件要达到相同的经营目标，经营者付出的努力是不同的。应区分不同企业的政策义务、产业特点、历史包袱、资产结构、税收政策等基础条件，根据公平理论，经营者付出的努力与回报之比应等于其他经营者付出的努力与回报之比，按经营难易的不同程度制定激励办法，或者尽量地给予经营者提供与其他同类企业相近的基本条件，使不同经营者在同一起跑线上比赛。这样的激励方式才能消除经营者存在的委曲或心理不平衡心态，心甘情愿地受命经营企业。
4．激发经营者的职业道德观
道德是精神激励的重要源泉，是经营者取得自身心理平衡的方式之一。个人在处理自己与群体的关系时，总会有得有失。有道德义务感的人在牺牲个人利益为社会做奉献时，他的道德解释系统会使他觉得这种牺牲是值得、光荣的，从而心情愉快，精神饱满。反之可能牢骚满腹，怨气冲天。优秀经营者的道德人格体现在对出资人的高度负责，以社会发展为人生追求的归宿。应当引导，感化经营者，使之产生对经营道德追求的崇高境界。
5．给予经营者相应的荣誉地位待遇
要经营好一个企业，经营者必须付出艰辛的努力，承担各种风险，对他们取得的非同凡响的经营业绩，政府、社会及投资者应该给予充分地肯定，并适度地授予各种荣誉称号，对优秀经营者应通过各种媒体，大张旗鼓报道，提高其社会知名度及美誉度。在社会经济生活中，优秀经营者有其独到的真知灼见，应创造条件疏通经营者参政议政的渠道，参予国家政治生活，充分体现社会尊重优秀经营者，使经营者产生自豪感，鼓舞经营者的斗志。
二． 经营者的约束机制的构想和实践
经营者处在企业组织金字塔的顶部，其特殊的地位决定了他的工作必须具有主动性、灵活性；决定了他经营信息占有方面居于绝对地位；市场风云变幻莫测，决定了企业的经营决策要快速化、集中化。这就使得经营者的行为会对企业产生至关重要的影响，尤其是在两权分离状况下，经营者的行为的控制更是复杂。为了使经营者的行为保持着良好的状态，除了使用各种激励手段之外，还必须建立有效的约束机制，这才能保证企业在经营者的率领下跑得快、走得正，充分符合出资人及社会的要求。
（一）把好入口关，是对经营者进行约束的始点
选聘一个综合素质优秀的经营者不是一件容易的事情，这个工作可以由投资者及某些经营者评估及审计机构共同组成评聘委员会，对选聘对象进行考评。考评的重点是经营者的学历、资历、经历、信用度、忠诚度、经营业绩等。其中经营绩效可以较为客观地反映企业家的综合能力，因而其权数应较重。对于经营者的经营历史应该尽量详细的考察，有经营劣迹记录的人员不得选为经营者。除此之外，还应考虑经营者的身体状况、年龄以及性格等因素，作为选聘经营者的参考依据。
对经营者进行测评的方式有三种：一是竞争答辩。通过聘任有较高理论水平和实践经验的专家、企业家组成评委会，对差额推荐的选择对象进行答辩评估。用人单位依据评委会的评估结果决定取舍。二是微机测评。建立“经营者评估测试系统”软件，利用计算机对选拔对象进行素质能力测评。三是考察考核。通过查阅档案，征求单位意见，群众评论等传统办法，对选择对象的政治业务素质，经营管理能力进行深入的了解，最后形成考核意见。三种方式的有机结合使用，可以更好的确保选聘经营者的可靠性。
初选合格的经营者，还应进行试用。只有通过试用才能真正了解经营者的全面的实际能力，试用合格者，再签订聘任合同。
聘任合同是一个非常重要的环节，它是约束、激励经营者的最重要的手段之一，是考核、评价、奖惩经营者的重要标准，是经营者任期到后是否续聘的依据。聘任合同中载明的经营目标以及对完不成经营目标将如何处罚是保证经营目标实现而对经营者采取的约束手段。1999年6月作者主持制定了本集团下属的NDM公司的经营责任合同书，现作为案例加以说明。
案例二：NDM公司经营责任合同书
NDM公司是WP集团下属的子公司，主要产品是农用塑料薄膜。三年以前，该公司的原料是国家按低于市场的价格分配的，农膜产品由农资部门收购，再分销给农民，在这种情况下，NDM公司的主要职责就是生产，确保产量，控制生产成本，因此每年均有200-300万元的净利润。1997年初开始，国家取消了计划原料，农资部门也不包销产品，公司完全进入市场，在以后的几年里，公司虽然采取了一些应急措施，但经济效益急剧下降，企业连续两年发生亏损。面对新的竞争现实，集团认为解决经营者能够适应激励市场竞争的制度问题是当务之急。作为NDM公司的母公司的代表，我受命去解决这一问题。经调查发现，企业经营状况如此滑坡的关键是当企业的经营环境、经营条件发生重大变化以后，企业经营者的经营目标责任约束机制没有建立。针对这一问题，在1999年度的经营责任合同书中就经营责任约束进行了强化，主要内容摘录如下：
1. 经营考核目标条款
（1）产量：2500t
（2）销售收入：1900万元
（3）提取设备折旧率：20万元（进入成本）
（4）利润总额：60万元
2. 约束条款
（1）经营者不得发生赊销，杜绝呆账、死账；
（2）经营者必须合法经营，照章纳税，不得私设小金库，不得建帐外帐，不得将资产在体外循环；
（3）控制招待费，按财务制度规定限额为销售收入的0.5%；
3. 监督方式条款
（1）母公司派出财务总监，监控反馈NDM公司的生产经营状况是否正常；
（2）每月对NDM公司进行实物、现金盘存，保证账，实物及现金的真实性；
（3）将年度经营目标分解为月度经营目标，母公司按月考核，子公司按月上缴利润，实行动态监管，当生产经营出现重大异常时，母公司不至于对子公司失控。
4. 对经营者的处罚条款
（1）经营者连续一个月不能完成月度经营目标计划，黄牌警告，二个月不完成月度生产经营目标计划，红牌警告，三个月不能完成经营目标计划，引咎辞职；
（2）经营者未完成年度目标计划的80%，第二年不得连任总经理；
（3）未完成经营目标时，按计划的比例扣罚经营者的年薪。
由于有了明确具体经营目标责任及监管措施，对经营者的考证及其经营结果的处理便有了很强的可操作性。实际情况是，NDM公司的总经理吃了两张黄牌，经营者感到了具体的压力，因此尽了他最大的努力。主要经营目标利润总额实现45.5万元，是年度目标的75.8%，未达到80%的要求。经营者因此“下课”。经营者虽没有完成计划，但较前一年净利润增加了40万元，说明经营者作了很大努力，但经营目标责任合同是严肃的，对经营者的处罚还得照章执行，以警示后来。同时，由于事先对经营者有处罚约定，更换经营者也就没有什么麻烦了。 （二）建立完善的经营者约束制度
制度是一切约束的基础，通过约束制度的建立，使经营者明了什么不能做，什么可以做，什么必须做，应该做到而未做到将会导致什么样的处罚等等。
1．实行经营者风险责任制度。 经营者的利益与风险要对应，合理设置经营者的风险责任，是分解投资者资产的市场风险与管理风险，降低成本的必然选择。一是强化经营者职业风险机制，把经营者的职业命运、经济利益与资产经营业绩直接连系起来；二是实行经营者资产风险抵押的损失赔偿制度，通过合理有效的契约关系把资产责任、经营责任人格化和物质化；三是建立经营责任违法赔偿的担保责任，例如可以设想由经营者找到一个为其经营进行担保的公司或有名望的个人，负责对其经营的过失或完不成经营任务进行有限赔偿。
2．建立和完善法人治理结构。 现代企业的法人治理结构和特征是投资者、经营者等不同要素所有者之间通过公司制企业的权力机构（股东会）、决策机构（董事会）和管理执行机构（经理）、监督机构（监事会），形成各自独立、权责分明又相互制约的关系，不仅保证各责任主体权力的享有，又提供了不同所有者权益实现的制度保障。
在这种三权分立的体制下，经营者的行为将受到来自决策方、监督方及最高权力方的制约，受到应有的规范，投资者对经营者日常的约束通过股东大会、董事会、监事会的职能得到体现。
3．对经营者经营过程的约束制度。 以公司既定的法规，公司对经营者的经营责任目标及按经营时段的分解目标为准绳，对经营者展开的一系列符合性验证活动就是对经营者的经营过程进行约束的过程。上述的符合性验证是验证在动态过程中经营者的行为及经营后果与有关目标、规则进行对比后的差异。假如对经营者的业绩等到年末才去算总账，就会留下失控的隐患，对此，可通过委派的财务总监等监管人员向董事会按月提交企业即时的资产负债、损益情况及重大事宜的进展情况的报告，使公司的决策机构及最高权力机构能始终了解公司的经营状况，确保股东及董事会采取重大决策的灵敏性和及时性，确保股东、董事会对企业重大事宜的知情权，确保经营信息的真实性。 （三）正确设置权限，实行授权约束
对经营者授权就是规定经营者可以行使的权力范围，这既是经营者明了自己的权限以便正确用权的需要，也是出资人对经营者所享有的权力范围边界的约定，经营者超出权限，就是违规。正确授权应遵循的原则是：
（1）授权范围要适当，即既要保证经营者从事经营管理工作必要的权力，又不能因权力过大，以致于投资者对企业的重大方向的把握失控。
（2）授权应当明确、具体，便于监督，防止出现权力、责任真空，造成企业损失。
（3）授权要因时制宜，针对不同时期企业的现状、经营阶段、经营者素质是处于验证阶段，还是成熟信任阶段来调整授权内容。
（四）对经营者的审计约束
案例三：对NDM公司经理的任期审计报告
案例二所涉及的NDM公司的经营者的第一年任期到1999年12月31日结束，集团审计部对该公司进行了经济责任审计，审计的依据是《经营目标责任合同书》以及公司的有关规章制度。审计结果如下：
1. 经营者完成经营目标的情况
（1）产量实际完成2300t，计划为2500t，完成计划的92%；
（2）销售收入实际完成1800万元，计划为1900万元，完成计划的94.7%；
（3）实际提取设备折旧20万元，计划为20万元，完成计划的100%；
（4）净利润实际完成45.5万元，计划为55万元，完成计划75.8%。
2. 存在的问题及利润未完成的原因
（1）公司的经营责任压力传递机制未充分形成，一部分部门没有制定考核指标，还存在吃大锅饭现象，导致公司员工的活力不足，影响了生产经营目标的实现；
（2）原材料消耗高，实际物耗达1055kg/吨，较国标1040kg/吨高15kg/吨，因此减利4.98万元；
（3）招待费用过大，超过招待费限额1.96万元。
审计结论客观、公正、明确，为母公司如何处置经营者提供了充分的依据，由于数据说话，没有人为的主观因素，NDM公司的经理也诚恳地接受母公司的解聘决定，表示要认真总结经验，在新的一年、新的岗位上改进工作，继续努力。
从这个审计案例，我们可以认识到审计环节对于经营者所起的约束作用，应该说，如果对于经营者的约束按过程来划分的话，选聘经营者的环节是开始约束阶段，经营者上岗后的一系列制度、法规、监督措施等组成了中间约束环节，当经营者经营责任期满或任期届满时进行审计是结果约束，这种结果约束也是不可缺少。
审计的约束作用主要表现在三个方面：第一，对于投资者来说，审计的首要作用就是通过审查对委托经营管理责任及其履行情况签发审计意见，主要内容是业绩鉴定，从而决定如何奖惩经营者以及经营者的去、留、升、降。第二，在存在信息不对称的情况下，审计报告可以弥补出资者拥有信息量少的缺陷，实现委托，双方的信息对称，保证投资者对经营者的有效监督。第三，对于经营者来说，审计是一种来自第三方的公正客观的评价报告，是经营者正确认识自己的经营绩效，发现经营缺陷的重要方式，从而起到引导经营者自我约束的作用。
审计的主要内容包括对经营者的财务责任、会计责任、经营责任、管理责任、社会责任及财经法纪责任的审计，因此，对经营者的工作及效果是全方位的审计。
对经营者任期进行审计的主要指标包括：产品销售收入、产品销售成本、营业外收支净额、投资收益、其他业务利润、所得税、税后利润、利税总额、销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、资产负债率、流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会积分率、净资收益率。
结束语
综上所述，如果说激励机制对于经营者起到油门（加速器）的作用的话，约束机制对经营者起到的是方向盘和制动器的作用，从而保证经营者驾驭企业在正确的方向上高速前进。激励约束机制必须同时在经营者身上起作用，使经营者既有完成经营目标而享受成果的诱惑力，又受到完不成经营目标就会受到惩罚的威胁。二者缺一不可，必须协同配合使用。
参考文献：
1． 水 《管理心理学》 复旦大学出版社 1998年3月
2． 杨文士 张雁 《管理学原理》中国人民大学出版社 1994年11月
3． 余凯成 《人力资源开发与管理》 企业管理出版社 1997年8月
4． 李凯 《有效管理者》 中国对外经济贸易出版社 1998年10月
5． 甘德安 《成长中的中国企业家》 华中理工大学出版社 1997年8月
家具销售月度总结范文第10篇
一.关于经营者的激励机制的构想和实践
对经营者进行有效的激励，防止经营者偷懒和经营者在经营范围内利用职务的便利，以损害投资者的利益为代价追求其个人目标，是保证所有者的资本收益的重要举措。现代行为理论认为：人的行为是由其动机决定的，人的动机又取决于其需要，经营者的需要包括物质的需要和精神需要，因此经营者的激励机制可以分别从物质激励和精神激励两个方面去设计。
（一）经营者的物质激励机制的设想
经营者在经营中付出的努力程度是其私人信息，所有者看到的只是结果，同时，企业又是在一个不确定的环境中经营，利润受经理人多种不能控制的因素影响。因此，对企业利润增减到底是因环境变化所致，还是经营者努力情况的变化所致，经营者清楚，而所有者是不清楚的。在这种情况下，经营者很容易利用这种信息的不对称而偷懒，降低所有者的资本收益。为此，我们需要设计一种所有者和经营者利益相关机制，去激励经营者尽自己最大的努力去经营企业。我们认为，这种机制应当是一种经营者利益与企业经营绩效挂钩的机制。企业经营绩效包括现期绩效和长远绩效，因此这种激励机制具体包括：与现期绩效相关的激励和与未来长远绩效相应的激励两大部分，前者主要由结构性报酬和职务消费等部分组成，后者则反映在股权收入。
1.现期绩效相关的激励
（1）结构性报酬制度设计及运用
结构性报酬制度的基本是可以把经营者的报酬分为两部分：一部分作为固定薪金（或称基薪），一般来说其数额以能维持其个人与家庭生活为准；另一部分作为风险收入，完全与经营绩效挂钩。基薪的多少，应与企业规模及职工平均工资性收入挂钩，这样做可以找到合理的参照点。针对我国企业的特点，结合我在实际工作中的体验，认为基薪可按以下模式决定：
基本薪金=岗位系数×（本地区年度职工平均工资性收入×30%+本企业年度职工平均工资性收入×70%）
岗位系数参照表：
本年度所有者权益数（元）岗位系数本年度所有者权益数（元）岗位系数
>5亿1.60.1-0.5亿1.3
-5亿1.50.05-0.1亿1.2
0.5-1亿1.4<0.05亿1.1-1.2
为了激励经营者尽职尽责，主动执行经营管理职能，突出经营者在经营管理中的地位和作用，对于有可资考察的前期业绩的优秀经营者，可通过给予高额的固定薪金予以激励。高额的固定薪金可以在上述公式的基础上，扩大岗位系数值予以确定，岗位系数的选取与公司经营的难度以及经营者对风险的好恶程度来确定。
风险收入是与企业经营业绩直接挂钩的变动收入，它使得经营者的切身利益与投资者的近期利益联系的更紧了，同时也克服了经营者吃大锅饭的问题。
作者认为经营者风险收入可按以下方式确定：
①建立考核指标体系。根据企业的情况，设定经营考核目标，并将考核目标分为经济效益类指标及经营、管理类指标。
②将考核指标按重要性不同划分不同的权重分数。
③将各种指标的实际值与目标值进行比较，计算出目标完成率。
④目标完成率与权重分数相乘得到考核指标实得分。
⑤计算风险收入。风险收入以如下公式计算：
风险收入=净利润×（X%）×考核指标实得分/100
式中X%表示利润的分成比例。
风险收入的激励作用表现在：
①风险收入与企业利润挂钩，防止经营者风险收入与企业效益不同步。
②风险收入与企业设定的各类指标都有一种内在联系，经营者的工作必须兼顾企业的各个方面。
③各类指标完成的好坏在与经营者风险收入挂钩时权重不同，使经营者明了企业工作的主次，能帮助经营者抓住工作重点，兼顾一般。
④能清晰地反映投资者对公司发展的愿望，体现投资者的激励导向作用。
⑤考核指标可以根据企业的工作目标的重点的变化而进行灵活地调整，操作非常方便。
该方法作者曾在JLT公司进行了成功的运用：
案例一：JLT公司的经营者风险收入
JLT公司是一家专门从事高级家具营销的公司，公司在武汉市注册成立两年以来，实际营运资金、人员均按时到位，公司的运行却远不如股东们设想的那么好，虽然开业了两年，但主业的业绩平平，销售收入在低位徘徊。作为一个营销的专业公司所需要的资源——资金、供货货源、货品的品牌等一应俱全，武汉市及其周边的公司形象的升级，个人住房的装修热也为高档家具提供了一个广泛的市场空间，但为什么公司的经营长期打不开局面呢？JLT公司的股东，执行董事张先生十分着急，在一次偶然的接触中知道作者正在苦读MBA课程，便邀作者参观他的公司，并希望作者能对公司的现状找到改进方法。作者抱着试一试的想法，随张先生到了他的公司，通过观察、了解到的情况，提出了如下诊断意见：
第一，公司的经营环境中，存在竞争对手，竞争对手的市场定位与JLT公司有相似之处，公司要打开经营局面，其经营者必须具有较强的竞争意识和竞争力。
第二，公司的总经理李先生，大学毕业文化程度，有五年从事家具营销的经验，年龄35岁，正是年富力强的时候，董事会成员对李总也显得十分信任。
第三，公司从总经理到员工基本上按固定薪金制度及少量的浮动工资。这可能是问题的关键所在。进一步了解证实，总经理对公司的经营目标的理解比较模糊，对于如何完成经营目标和具体措施很少，且显得抓经营的力度不够。
作者向股东代表张先生建议从总经理的薪资制度改革入手，向整个公司注入活力。作者为此设计了新的总经理的薪资制度，即大幅下降基薪，而将重点放在风险收入上，风险收入的办法如下：
风险收入与公司的经营指标挂钩，在设计考评指标时，考虑两类指标，第一类指标反映公司当前效益的指标，即年度经济效益指标，第二类指标反映公司的综合素质等影响公司未来发展后劲的指标，即经营、管理水平指标。第一类指标在考核结果中占80%的权重，第二类指标在考核中占20%的权重，将它们划分成分值，按百分制进行考评，各项考评指标的权重分数如下表所示：
JLT公司总经理的风险收入=净利润×6%×考核指标实得分/100
该报酬方法应用6个月后，公司的销售收入达800万元，超上年同期30%，净利润达60万元，超上年同期50%，其他各类指标均有较大增长。
公司股东代表张先生深有感慨，感到公司李总的精神面貌大改，经营管理措施具体、得力，并对中层领导也采取了类似上述办法的计酬制度，使员工之活力大增，公司的经营工作红红火火。张先生对公司的监管及指导方法更明确、更加有条理了。
（2）职位消费制度设计
职务消费是指经营者在任期内为维持行使经营者管理职能所消耗的费用。职位消费包括经营者的各种福利、办公费（办公用品，电话费等）、交通费（小汽车、油耗等）、招待费（公款宴请、公关、联谊等）、培训费（培训、学习班、参观、考察费等）、信息费（为获得各种信息如参加订货会、信息会等所耗费用等），带薪度假和经营者以公干名义进行的其他消费。职务消费的特点是，有一部分是纯粹为公司业务或经营者的工作所需要的，有一部分则难以界定是为公还是为了经营者个人的需要的，职务消费的开支还存在由经营者的主观随意性的问题。
职务消费的标准往往是经营者表明自己身份的一种象征的需要，因此也是一种激励手段，其制度建立得好，对企业的经营管理是必要的，但当职务消费失控，或不加适当限制时，这种激励方式将难达到有效激励的目的。为了使职务消费成为有效激励的手段，作者认为对职务消费应作出改革，一是实行在职消费定额，对于超出定额的部分由经营者自己承担，对于节约的部分归经营者所有；二是将职务消费货币化，即核定经营者的准许职务消费指标，将现金直接打入经营者的个人帐户，同时取消这些费用的公款列支，这样既可以为企业节约成本，又可使经营者的货币收入提高从而激励其节约开支；三是将企业销售收入等代表公司经营规模的指标按一定比例确定经营者的职务消费标准定额，使职务消费总量处在受控的状态。2.未来长远绩效相关的激励——股票收入激励
股权收入是指经营者的分红收入或红利，是指经营者由于持有企业实际或“虚拟”股权而在年度或若干年后享受到现金、实物、红股、补充养老保险基金等等的权益。
股权形成的方式和类别及优缺点分析如下：
（1）经营者以现金购买股权：一是在企业改制过程中调整原股本结构，按比例折股由经营者现金购买的股份；二是通过企业股权转让经营者用现金购买的股份；三是经营者以贴息或低息贷款购买的企业股份。
现金购买股权的优点是经营者风险意识和责任感得到强化，缺点是如果股票金额大，现金支付或贷款压力重，可能促使经营者只关心提高近年利润以早日收回购股成本。
（2）奖励变股份：一是经营者年终超额奖励（效益薪金）“资本化”，折算成对企业的持股；二是经营者获得特别奖励的股份。
奖励变股份的好处是把年度奖励的兑现长期化，促使经营者建立长期行为意识。
（3）不付现金享受股权分红：一是经营者以“赊账”形式享受企业账面上的“虚拟股”（年终分红后分一次或几次先还清股权欠款）；二是经营者获取岗位股份（即“干股”，享有分红权，离岗后自然取消）。
（4）期股：经营者在一定期限内，按照与企业原先约定的价格购买一定数量的本企业增值了的股票。期股的优点是使经营者立足长远，把个人权益与企业发展紧密结合的较好方法。
期权是投资者赋予企业经营者在今后一定时期内以目前的市场价格购买公司股票，而在将来有利可图的时候出售的权力。这部分股权不能任意变现、转让或带走，只有在经营者在职期间才能拥有，退休后方可带走。经营者在职期间，如果他经营有方，公司的绩效不断上升，公司的股票价格就会上涨，经营者就可赚得购买时的股份与涨价后的股价之间的差额。但是，如果企业绩效长期上不去，股价没有在经营者接受股票期权时的价格有所提高，那么经营者手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值。这种赋予经理人员的期权的方式，可以有效地避免经营者的短期行为，还能刺激、引导经营者与企业长期共有、同心同德。期股的缺点在于经营者在经营期内并未实际购买股权，由于是否购买股权的主动权在经营者，因此，对于无意购买期权的经营者难以产生激励作用。对此，可以在实际操作中，将目前对经营者普遍实行的年薪制与期权制结合起来（前提是出资人与经营者共同接受），即可将经营者当期的年薪中的一部分划出来购买期权，这样就可以使出资人的心理上较踏实了，经营者由于戴上了“金手铐”也须下决心背水一战。
（二）经营者的精神激励机制的设想
经营者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。因此，对经营者来说，除了物质利益激励之外，还需要精神激励。精神激励的方式如下：
1．尊重和保护经营者应有的权力。
经营者无论是其工作对职权的需要还是自身对权力的需要，权力都是十分重要的。在权责对等、监督约束完备的条件下，应当给予经营者以足够的权力，使经营者感到权力大责任也重，感到被信任，从而激发工作干劲和热忱，尽职尽责地经营好企业。
2．实行优质资产向优秀经营者集中
把优质资产授权给优秀经营者集中经营，既是对其以往经营业绩和能力的肯定，又把新的重托、信任和发展机遇赋予经营者，使经营者有更大的发展空间和表现自我的舞台，从而激发其渴望在新的机遇挑战面前跃跃欲试的成就感推动力。
3．为经营者创造良好的公平竞争环境
不同的客观条件要达到相同的经营目标，经营者付出的努力是不同的。应区分不同企业的政策义务、产业特点、历史包袱、资产结构、税收政策等基础条件，根据公平理论，经营者付出的努力与回报之比应等于其他经营者付出的努力与回报之比，按经营难易的不同程度制定激励办法，或者尽量地给予经营者提供与其他同类企业相近的基本条件，使不同经营者在同一起跑线上比赛。这样的激励方式才能消除经营者存在的委曲或心理不平衡心态，心甘情愿地受命经营企业。
4．激发经营者的职业道德观
道德是精神激励的重要源泉，是经营者取得自身心理平衡的方式之一。个人在处理自己与群体的关系时，总会有得有失。有道德义务感的人在牺牲个人利益为社会做奉献时，他的道德解释系统会使他觉得这种牺牲是值得、光荣的，从而心情愉快，精神饱满。反之可能牢骚满腹，怨气冲天。优秀经营者的道德人格体现在对出资人的高度负责，以社会发展为人生追求的归宿。应当引导，感化经营者，使之产生对经营道德追求的崇高境界。
5．给予经营者相应的荣誉地位待遇
要经营好一个企业，经营者必须付出艰辛的努力，承担各种风险，对他们取得的非同凡响的经营业绩，政府、社会及投资者应该给予充分地肯定，并适度地授予各种荣誉称号，对优秀经营者应通过各种媒体，大张旗鼓报道，提高其社会知名度及美誉度。在社会经济生活中，优秀经营者有其独到的真知灼见，应创造条件疏通经营者参政议政的渠道，参予国家政治生活，充分体现社会尊重优秀经营者，使经营者产生自豪感，鼓舞经营者的斗志。
二．经营者的约束机制的构想和实践
经营者处在企业组织金字塔的顶部，其特殊的地位决定了他的工作必须具有主动性、灵活性；决定了他经营信息占有方面居于绝对地位；市场风云变幻莫测，决定了企业的经营决策要快速化、集中化。这就使得经营者的行为会对企业产生至关重要的影响，尤其是在两权分离状况下，经营者的行为的控制更是复杂。为了使经营者的行为保持着良好的状态，除了使用各种激励手段之外，还必须建立有效的约束机制，这才能保证企业在经营者的率领下跑得快、走得正，充分符合出资人及社会的要求。
（一）把好入口关，是对经营者进行约束的始点
选聘一个综合素质优秀的经营者不是一件容易的事情，这个工作可以由投资者及某些经营者评估及审计机构共同组成评聘委员会，对选聘对象进行考评。考评的重点是经营者的学历、资历、经历、信用度、忠诚度、经营业绩等。其中经营绩效可以较为客观地反映企业家的综合能力，因而其权数应较重。对于经营者的经营历史应该尽量详细的考察，有经营劣迹记录的人员不得选为经营者。除此之外，还应考虑经营者的身体状况、年龄以及性格等因素，作为选聘经营者的参考依据。
对经营者进行测评的方式有三种：一是竞争答辩。通过聘任有较高理论水平和实践经验的专家、企业家组成评委会，对差额推荐的选择对象进行答辩评估。用人单位依据评委会的评估结果决定取舍。二是微机测评。建立“经营者评估测试系统”软件，利用计算机对选拔对象进行素质能力测评。三是考察考核。通过查阅档案，征求单位意见，群众评论等传统办法，对选择对象的政治业务素质，经营管理能力进行深入的了解，最后形成考核意见。三种方式的有机结合使用，可以更好的确保选聘经营者的可靠性。
初选合格的经营者，还应进行试用。只有通过试用才能真正了解经营者的全面的实际能力，试用合格者，再签订聘任合同。
聘任合同是一个非常重要的环节，它是约束、激励经营者的最重要的手段之一，是考核、评价、奖惩经营者的重要标准，是经营者任期到后是否续聘的依据。聘任合同中载明的经营目标以及对完不成经营目标将如何处罚是保证经营目标实现而对经营者采取的约束手段。1999年6月作者主持制定了本集团下属的NDM公司的经营责任合同书，现作为案例加以说明。
案例二：NDM公司经营责任合同书
NDM公司是WP集团下属的子公司，主要产品是农用塑料薄膜。三年以前，该公司的原料是国家按低于市场的价格分配的，农膜产品由农资部门收购，再分销给农民，在这种情况下，NDM公司的主要职责就是生产，确保产量，控制生产成本，因此每年均有200-300万元的净利润。1997年初开始，国家取消了计划原料，农资部门也不包销产品，公司完全进入市场，在以后的几年里，公司虽然采取了一些应急措施，但经济效益急剧下降，企业连续两年发生亏损。面对新的竞争现实，集团认为解决经营者能够适应激励市场竞争的制度问题是当务之急。作为NDM公司的母公司的代表，我受命去解决这一问题。经调查发现，企业经营状况如此滑坡的关键是当企业的经营环境、经营条件发生重大变化以后，企业经营者的经营目标责任约束机制没有建立。针对这一问题，在1999年度的经营责任合同书中就经营责任约束进行了强化，主要内容摘录如下：
1.经营考核目标条款
（1）产量：2500t
（2）销售收入：1900万元
（3）提取设备折旧率：20万元（进入成本）
（4）利润总额：60万元
2.约束条款
（1）经营者不得发生赊销，杜绝呆账、死账；
（2）经营者必须合法经营，照章纳税，不得私设小金库，不得建帐外帐，不得将资产在体外循环；
（3）控制招待费，按财务制度规定限额为销售收入的0.5%；
3.监督方式条款
（1）母公司派出财务总监，监控反馈NDM公司的生产经营状况是否正常；
（2）每月对NDM公司进行实物、现金盘存，保证账，实物及现金的真实性；
（3）将年度经营目标分解为月度经营目标，母公司按月考核，子公司按月上缴利润，实行动态监管，当生产经营出现重大异常时，母公司不至于对子公司失控。
4.对经营者的处罚条款
（1）经营者连续一个月不能完成月度经营目标计划，黄牌警告，二个月不完成月度生产经营目标计划，红牌警告，三个月不能完成经营目标计划，引咎辞职；
（2）经营者未完成年度目标计划的80%，第二年不得连任总经理；
（3）未完成经营目标时，按计划的比例扣罚经营者的年薪。
由于有了明确具体经营目标责任及监管措施，对经营者的考证及其经营结果的处理便有了很强的可操作性。实际情况是，NDM公司的总经理吃了两张黄牌，经营者感到了具体的压力，因此尽了他最大的努力。主要经营目标利润总额实现45.5万元，是年度目标的75.8%，未达到80%的要求。经营者因此“下课”。经营者虽没有完成计划，但较前一年净利润增加了40万元，说明经营者作了很大努力，但经营目标责任合同是严肃的，对经营者的处罚还得照章执行，以警示后来。同时，由于事先对经营者有处罚约定，更换经营者也就没有什么麻烦了。（二）建立完善的经营者约束制度
制度是一切约束的基础，通过约束制度的建立，使经营者明了什么不能做，什么可以做，什么必须做，应该做到而未做到将会导致什么样的处罚等等。
1．实行经营者风险责任制度。经营者的利益与风险要对应，合理设置经营者的风险责任，是分解投资者资产的市场风险与管理风险，降低成本的必然选择。一是强化经营者职业风险机制，把经营者的职业命运、经济利益与资产经营业绩直接连系起来；二是实行经营者资产风险抵押的损失赔偿制度，通过合理有效的契约关系把资产责任、经营责任人格化和物质化；三是建立经营责任违法赔偿的担保责任，例如可以设想由经营者找到一个为其经营进行担保的公司或有名望的个人，负责对其经营的过失或完不成经营任务进行有限赔偿。2．建立和完善法人治理结构。现代企业的法人治理结构和特征是投资者、经营者等不同要素所有者之间通过公司制企业的权力机构（股东会）、决策机构（董事会）和管理执行机构（经理）、监督机构（监事会），形成各自独立、权责分明又相互制约的关系，不仅保证各责任主体权力的享有，又提供了不同所有者权益实现的制度保障。在这种三权分立的体制下，经营者的行为将受到来自决策方、监督方及最高权力方的制约，受到应有的规范，投资者对经营者日常的约束通过股东大会、董事会、监事会的职能得到体现。
3．对经营者经营过程的约束制度。以公司既定的法规，公司对经营者的经营责任目标及按经营时段的分解目标为准绳，对经营者展开的一系列符合性验证活动就是对经营者的经营过程进行约束的过程。上述的符合性验证是验证在动态过程中经营者的行为及经营后果与有关目标、规则进行对比后的差异。假如对经营者的业绩等到年末才去算总账，就会留下失控的隐患，对此，可通过委派的财务总监等监管人员向董事会按月提交企业即时的资产负债、损益情况及重大事宜的进展情况的报告，使公司的决策机构及最高权力机构能始终了解公司的经营状况，确保股东及董事会采取重大决策的灵敏性和及时性，确保股东、董事会对企业重大事宜的知情权，确保经营信息的真实性。（三）正确设置权限，实行授权约束
对经营者授权就是规定经营者可以行使的权力范围，这既是经营者明了自己的权限以便正确用权的需要，也是出资人对经营者所享有的权力范围边界的约定，经营者超出权限，就是违规。正确授权应遵循的原则是：（1）授权范围要适当，即既要保证经营者从事经营管理工作必要的权力，又不能因权力过大，以致于投资者对企业的重大方向的把握失控。
（2）授权应当明确、具体，便于监督，防止出现权力、责任真空，造成企业损失。
（3）授权要因时制宜，针对不同时期企业的现状、经营阶段、经营者素质是处于验证阶段，还是成熟信任阶段来调整授权内容。
（四）对经营者的审计约束
案例三：对NDM公司经理的任期审计报告
案例二所涉及的NDM公司的经营者的第一年任期到1999年12月31日结束，集团审计部对该公司进行了经济责任审计，审计的依据是《经营目标责任合同书》以及公司的有关规章制度。审计结果如下：
1.经营者完成经营目标的情况
（1）产量实际完成2300t，计划为2500t，完成计划的92%；
（2）销售收入实际完成1800万元，计划为1900万元，完成计划的94.7%；
（3）实际提取设备折旧20万元，计划为20万元，完成计划的100%；
（4）净利润实际完成45.5万元，计划为55万元，完成计划75.8%。
2.存在的问题及利润未完成的原因
（1）公司的经营责任压力传递机制未充分形成，一部分部门没有制定考核指标，还存在吃大锅饭现象，导致公司员工的活力不足，影响了生产经营目标的实现；
（2）原材料消耗高，实际物耗达1055kg/吨，较国标1040kg/吨高15kg/吨，因此减利4.98万元；
（3）招待费用过大，超过招待费限额1.96万元。
审计结论客观、公正、明确，为母公司如何处置经营者提供了充分的依据，由于数据说话，没有人为的主观因素，NDM公司的经理也诚恳地接受母公司的解聘决定，表示要认真总结经验，在新的一年、新的岗位上改进工作，继续努力。
从这个审计案例，我们可以认识到审计环节对于经营者所起的约束作用，应该说，如果对于经营者的约束按过程来划分的话，选聘经营者的环节是开始约束阶段，经营者上岗后的一系列制度、法规、监督措施等组成了中间约束环节，当经营者经营责任期满或任期届满时进行审计是结果约束，这种结果约束也是不可缺少。
审计的约束作用主要表现在三个方面：第一，对于投资者来说，审计的首要作用就是通过审查对委托经营管理责任及其履行情况签发审计意见，主要内容是业绩鉴定，从而决定如何奖惩经营者以及经营者的去、留、升、降。第二，在存在信息不对称的情况下，审计报告可以弥补出资者拥有信息量少的缺陷，实现委托，双方的信息对称，保证投资者对经营者的有效监督。第三，对于经营者来说，审计是一种来自第三方的公正客观的评价报告，是经营者正确认识自己的经营绩效，发现经营缺陷的重要方式，从而起到引导经营者自我约束的作用。
审计的主要内容包括对经营者的财务责任、会计责任、经营责任、管理责任、社会责任及财经法纪责任的审计，因此，对经营者的工作及效果是全方位的审计。
对经营者任期进行审计的主要指标包括：产品销售收入、产品销售成本、营业外收支净额、投资收益、其他业务利润、所得税、税后利润、利税总额、销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、资产负债率、流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会积分率、净资收益率。
结束语
综上所述，如果说激励机制对于经营者起到油门（加速器）的作用的话，约束机制对经营者起到的是方向盘和制动器的作用，从而保证经营者驾驭企业在正确的方向上高速前进。激励约束机制必须同时在经营者身上起作用，使经营者既有完成经营目标而享受成果的诱惑力，又受到完不成经营目标就会受到惩罚的威胁。二者缺一不可，必须协同配合使用。
参考文献：
1．水《管理心理学》复旦大学出版社1998年3月
2．杨文士张雁《管理学原理》中国人民大学出版社1994年11月
3．余凯成《人力资源开发与管理》企业管理出版社1997年8月
4．李凯《有效管理者》中国对外经济贸易出版社1998年10月
5．甘德安《成长中的中国企业家》华中理工大学出版社1997年8月