公司论文范文
时间：2023-02-21 16:30:05
公司论文范文第1篇
一、消费者因素
1．消费者对产品功能的重视程度
如果对于某类产品，消费者在购买时越重视产品的功能属性，那么该类产品就越可能使用公司品牌模式，因为公司品牌模式可以让消费者意识到，他购买的不仅仅是产品本身，而且是整个企业／制造商。公司品牌强化了产品来自大公司的形象，让消费者感到质量更好，更具有信赖感，使用时感觉更安全。一项跨国广告内容分析研究表明：中国消费者很重视产品功能，日本和韩国的消费者对产品功能的重视更是有过之而无不及，美国消费者则相对较弱。与此相对应，日本和韩国企业的品牌命名几乎是清一色采用公司品牌模式，甚至于品牌也很少使用，而且企业规模极大，公司品牌所覆盖的产品领域也极广，产品与产品相关性也不强。目前，中国国内企业主要使用的是公司品牌模式，如春兰、海尔等等。
2.消费者对品牌文化的理解
西方消费者通过品牌来表达自我，希望从品牌中投射出自我，品牌实际上反映的是一种人与物的关系。西方文化从本质上强调个人的作用，个人利益至上，而与此相对应的是，独立品牌模式则是试图为每一个体品牌建立丰富多彩的个体品牌形象，在这种模式中、在同一产品类别中的不同独立品牌之间也强调品牌的竞争、但品牌对于许多中国人来说，却是人和人之间关系的一种外化。中国文化中以“和”为贵，强调集体主义，突出内部的协调和统一，而公司品牌模式把不同的产品都统一在一个品牌旗下，而且品牌名称也就是公司名称，公司品牌体现了一种团结和集体的组织形象。相对于独立品牌来说，公司品牌更能成功地处理不同利益群体的关系，而且更为重要的是，公司品牌不突出品牌的个性和过份强调品牌的情感利益。另外不同产品种类品牌名字都统一在公司品牌旗下，符合中国文化中的“认宗”及尊重权威的心理。
二、外部环境因素
1．市场结构的同质化程度
市场结构的同质化程度对于企业品牌命名方式的选择具有较强的影响，在同质化程度较高的市场，公司品牌模式更为适宜；而在异质化、差异化较大的市场，则使用独立品牌模式更适宜。
2．技术
使用单一的公司品牌，相对来说，更容易适应快速的技术变化环境。高频率和连续不断地推出新产品；如果使用独立个体品牌模式，则要为每一新产品或新款式使用独立的品牌名，营销费用太高。由此，我们便不难理解包括西方在内的许多先进的技术行业企业，如ibm、菲利普、微软等企业，也象日本企业一样使用公司品牌模式，因为在这些行业中技术发展速度实在太快，很难从长远角度来培育一个又一个的独立品牌。
三、公司自身因素
为什么有些企业其面临的外部环境都是一样的，消费者行为及心理温是一样的，但是他们所采用的品牌结构模式却是不一样的，其中的主要原因就是企业自身的因素。那么企业自身有哪些因素可能会影响品牌命名模式的选择呢？
1．历史与传统
尽管许多营销学者可能会认为品牌命名方式的决定应该是一种市场行为，但是许多营销实践人员及品牌经理却承认，品牌命名方式在很多情况下都是由一些非营销因素所决定的。公司的历史和传统就是其中重要因素之一。许多企业的决策者在最初为自己的产品命名时，可能根本就没有仔细考虑过品牌命名方式对企业长远发展的战略意义，他们的目标只是希望它能在市场上生存。一旦某种命名方式被使用，这种命名方式便被保持下来，并形成了一种传统，在开发或延伸新的产品过程中继续沿用，并且往往很难改变。许多公司品牌是如此，对于许多使用独立品牌命名方式的企业也是如此。例如宝洁公司对于每种产品使用不同的品牌，这是公司长期一贯的品牌政策。
2．公司的组织结构
在集权化程度较高的企业中，公司品牌模式更有利于公司把品牌管理的权力集中化，企业的总经理实际上也就是整个公司品牌的品牌经理；而相反，分权化程度较高的企业，由于企业希望把品牌管理的职能下放到各品牌经理，因此独立品牌模式则更有可能和更有利于提高各品牌经理的积极性。
3．对公司理念的重视程度
如果一个企业越重视向消费者及整个外部环境传递整个公司理念和企业文化，这个企业就越有可能使用公司品牌作为传播载体之一。因为公司品牌相对于独立品牌而言，更能成功地处理与各方面（不仅仅只是消费者）的关系，因而也就能更有效地向所有与公司相关的外部关系人及消费者宣传和沟通公司理念。
4．公司战略
（1）公司总体战略目标。以市场占有率作为公司总体战略目标的企业更可能会使用公司品牌，而以利润率为主要目标的企业则更可能会使用独立品牌的命名方式。因为公司品牌模式更容易适应快速变化的市场环境，例如技术的更新换代及市场规模的增长，从而更快地赢取市场份额；独立品牌模式的主要动机则来自于其长期利润导向的观点，因此可能会从更长远的观点出发来培育品牌，希望能够在消费者心目中建立长期一贯的独特品牌个性及视觉形象。
（2）公司的竞争战略选择。根据波特的竞争战略理论，企业为了谋求竞争优势．它可以从成本领先战略和差异化战略中选择一种。而公司品牌模式则更适合于成本领先型战略。由于公司品牌只需对一个品牌进行广告活动，因此可以大量节约营销费用，这一点对于推出新产品或者刚刚起步不久，资金实力还不雄厚的企业来说是十分重要的。对于使用差异化战略的企业来说，独立品牌模式可能更为适合，因为用一个统一的公司品牌很难去适应不同特征消费者的需要，因而采用多个不同独立品牌去针对不同的目标消费群更为适合。
（3）公司品牌战略。使用公司品牌模式，可以帮助所开发的新产品很快让消费者认知，提高产品的知名度、但如果企业希望为其每一个不同的产品建立独特的品牌形象，则独立品牌相对公司品牌更有优势。公司品牌由于不仅关系到品牌形象，而且更重要的是关系到公司的形象，因此，公司品牌在品牌形象上的选择余地并不大，主要都是偏静态一些，能够体现一种公司的稳重感，显示公司的实力或者体现公司的精神及宗旨，而独立个体品牌则不同，它既可以是静态的，也可以是动态的；既可以诉求于产品的功能性或有形属性，也可以从情感属性入手，建立品牌的个性。因此使用独立品牌模式可以在同一市场或不同市场建立独特的品牌形象。但在品牌忠诚度上，公司品牌楼式相对于独立品牌模式而言，可以更容易成为公司、经销商以及消费者之间的沟通桥梁，在分销过程中容易获得经销商的合作和消费者的认知。
（4）产品宽度。产品宽度也影响着品牌命名方式的选择。公司品牌模式比较适合产品种类较少的公司；相反，独立品牌模式则可以适合于产品域较宽的企业。因为，如果一个公司在所有产品种类里都能保持相同的质量，那么公司品牌便可以使产品之间能够相互支持。但如果所有的产品种类中质量是参差不齐的，有的种类质量高，而有的种类质量低，在这种情况下。独立个体品牌模式就更为适合了。因为它可以防止消费者因某种产品质量不好而影响到其对于其他种类产品质量的评价。进而影响到对所有品牌形象的评价。
四、结论和讨论
本文对公司品牌和独立品牌两种最具有代表性品牌模式及其决定因素进行了研究，从研究中可以看出，公司品牌和独立品牌虽然表面上只是两种品牌命名方式，但实际上卸包括了一个企业对其消费者、外部市场环境、公司自身发展战略的综合看法，而归根到底实际上都可以归因于文化因素。无论是消费者因素、外部市场环境因素、公司自身发展战略因素；本质上看都是由文化所决定的。消费者因素是消费者品牌文化观，公司自身发展因素则是企业文化，而外部环境也可归结为文化因素。整个品牌命名方式是品牌符号文化的一种，因此品牌命名方式的差异，实际上也就是由于不同企业对于品牌文化理解的差异所导致的。
综合以上分析，公司品牌相对于独立品牌而言，更具有以下特点：
无形性：公司品牌更加强调组织形象，相对于独立品牌的个性化形象，公司品牌在形象独立方面更加抽象、一般化，很难通过产品的直接使用来直接感知。
复杂性：公司品牌所面向的利益团体也更加多样化，不仅面向沟通消费者，而且还起到企业与股东、企业与员工、企业与中间商、供应商之间的桥梁作用。因此，公司品牌必须综合考虑各方面利益的关系，而独立品牌所需要考虑的因素则相对单纯一些。
责任性：公司品牌更加强调品牌的社会责任感与公司的使命感。
标准化／集中化：决定使用公司品牌的因素都是来自于标准化／集中化的要求，而决定独立品牌的因素主要都是来自于个性化／差异化的要求。
公司论文范文第2篇
[关键词]公司分立；程序；原因；效率
一、引言
作为公司的重要运作方式之一，公司分立与公司合并相比较，其所受关注程度要低，法律规则也相对更简单。在公司规模急剧扩张、公司竞争日益激烈的背景下，公司合并似乎已经成为公司维持生存发展、进行战略决策的必然首选方案，那么，追求利润最大化的理性决策者为何会选择实施公司分立?公司分立的法律性质究竟如何?
理论上，有人将公司分立视为公司法中的独有制度和必然构成部分，也有人将其直接视为转投资制度而建议删除，还有学者认为公司分立仅指一公司将其一部分财产分离出去，成立一个关联公司，该关联公司对原公司股东发行股份，原公司股东按原先的持股比例分得该关联公司的股份。至于新设分立，其实属于公司的解散，只是原公司解散与新公司设立同时进行而已，而存续分立也不包括一个公司用部分财产单独设立公司的情形，此属公司转投资行为。上述意见迥然不同，耐人寻味。我们也不能在实际案例中找到不同国家间公司分立理论上的绝对分野，最终的操作主体和操作程序都是依照相对一致的规则在运作。那么，这些法律实践对于公司分立的理解又有何实际的意义呢?本文尝试从公司分立的原因出发对此进行分析，并在分析过程中结合具体法律实践，试图提供一个合理和符合逻辑的答案。
二、公司分立的具体考察及定义
公司分立作为一个法律制度出现时间较晚，其由1966年法国商事公司法率先规定，然后普及到所谓的“法国法系”包括西班牙、葡萄牙、比利时等国家，在1982年欧盟公司法第六指令鼓励各成员国建立公司分立制度以后，逐渐进入到各个国家的公司法内。美国虽然未在商事公司法中明文规定，但在公司实务中仍然利用各州公司法有关资产转让与税法中税收减免的相关规定达到公司分立的目的。
我国现行公司法对公司分立也有规定，尽管只有寥寥数条且对公司分立的概念也并未作出界定，但对公司分立的立法承认和确定还是有价值的。我国的公司分立制度是沿袭《全民所有制工业企业法》的规定而来，该法及其之前的《全民所有制工业企业条例》对此进行规定，仅仅是因为在计划经济条件下的企业就是作为政府的附属存在，基于上级行政主管部门的行政命令而对企业进行分立或者合并是非常普遍的事情，对此进行简单的规定也自然符合实践要求。现行公司法中规定公司分立制度，则是考虑到公司分立不仅是公司自身的事情，还关系到公司股东及公司债权人的利益，而且实践中大量存在公司分立行为不规范或恶意以此规避债务的情况，因此，法律明确规定分立的相关程序，这表明只有按法定程序进行的分立才产生法律效力。
在承认公司分立制度的国家中，对公司分立规定的具体形态各有不同。对公司分立的概念，也只能根据各个国家的现行法律进行定义。但作为一种与公司合并相对应的制度，公司分立是公司进行组织改造的重要模式，我们可以对公司分立进行广义上的概括，它是指把一个公司的积极、消极财产的全部或部分分立出来，部分概括承继给至少一个以上新设公司或既存公司，并作为对价将承继公司的股份赋予被分立公司的出资股东的行为及制度。
实践中，一个公司往往借助分立程序调整其业务经营和组织规模，将其经济上作为一个整体的营业部门的财产包括资产和负债，以现物出资的方式赋予已存公司或新设公司。而由被分立公司的股东取得后者新设发行或发行新股之股份，并由后者概括承受该营业的资产与负债。在这些国家都同样地上演着这一幕。公司利用特定部门的分离和独立，得以适度调整公司规模，实现企业经营的专业化与效率化。例如，假设甲公司是从事个人电脑制造的公司，甲公司的一个部门负责生产供电脑使用的磁盘。因为考虑政府管制政策的原因，甲公司便以其该磁盘生产部门的主要资产设立公司乙，并将乙公司的股份分配给甲公司的股东。这时便有了两家不同的公司和同样的一批股东。在这里，公司分立就是公司将一家新公司的股票作为一种特定资产分配给股东，这种分配可视为向股东发放的一次性股票红利，而获得新分配股份的股东无需向该公司交回其所持有的该公司的股份作为交换。
在我国公司运作实践中，还经常看到公司转投资、公司分拆、资产剥离等概念。对于转投资，与公司分立相比，区别在于这是公司对外的投资而与公司的原股东无关。对于资产剥离，是指母公司或控股公司将子公司、部门、产品生产线等出售给其他公司以取得现金回报，多数情况下的资产剥离都是给现存的其他公司，不会产生新的法律实体，而公司分立不一定会涉及现金交易，但肯定会产生一个或多个新的法律实体。对于公司分拆，其范围就更大，它一般包括资产剥离、公司分立和股权割售三种形式，有时候，公司分立和资产剥离都可以作为公司分拆的具体方式而存在，并且可能会互为内容而一并重叠出现。
三、公司分立的具体原因：管理因素、管制与法律因素、税收因素
(一)公司自身管理方面的原因
1，基于实施管理激励的原因。对于一个拥有多个子公司的大型公司而言，其内部管理机构的膨胀以及不反映子公司各自业绩状况的合并财务报告，都有可能使不同业绩的子公司得不到相应的奖惩。特别是当子公司的情况与母公司很不一致的时候，比如母公司处于成熟产业而子公司处于高速成长产业，或者母公司处于非管制产业而子公司处于受管制产业，激励问题会显得更加突出。此时，即使以母公司的股票期权制定激励报酬计划，也可能不会发生作用，这时，公司分立或股权割售可使被分离出去的子公司在上市后有独立的股票价格，从而通过价格直接反映出市场对管理层经营的评价，这时再设立起激励作用的报酬计划，管理层与公司业绩就紧密地联系在一起，从而产生良好的激励效果。
2，基于提高管理效率的原因。对于规模过大、机构臃肿、管理线很长的公司来说，分立不失为一个好方法。管理效率理论认为，投资者对主营产品突出的公司股票较偏爱，不是因为投资者对市场评估大型公司的能力缺乏信心，而是他们对大型公司管理者的管理效率缺乏信心，即使是最优秀的管理队伍，随着他所控制的资产规模和范围的增大，也会达到收益随之递减的临界点。一个公司拆分为一个或多个公司，责任分化，有利于管理行为简单化，有利于精简公司的机构；同时，原来的一个经营者也变为两个或多个经营者，有利于管理幅度的缩小，管理专业化的提高，从而提高经营管理的效率。
3，基于解决内部纠纷的原因。公司分立不仅可以应用于大型公司，即使是在规模较小的公司也可得到有效应用。当股东准备结束共同经营而各自经营的时候，当股东之间发生对公司经营权行使纠纷的时候，就可以通过公司分立而完全分立为单个的数个公司。因为小规模公司很难界定市场价格，所以对经营权存在分歧的股东很难继续留在一个公司。此时作为解决公司内部纷争的手段，公司分立就非常有效。
4，基于反击敌意收购的原因。公司分立还可以用来反击敌意收购，作为一种反敌意收购的防御手段。从上市公司的角度看，当其多元经营超过最佳水平，市场价值可能会被严重低估。并容易引起投资集团的收购兴趣，因为投资公司把公司收购后，再进行资产出售、分立或股权割售，可以使公司的整体市场价值得到较大提高，从而作为收购者获得巨大利益。这迫使实施多元化经营战略的上市公司进行反收购防御时，自己采取公司分立手段，在收购方采取行动之前把力量回缩到主业从而提高自身价值。如英美烟草联合公司成为霍伊雷克财团的敌意收购目标后。通过有效的分立挫败了收购。(二)管制政策方面的原因
规避政府的行政管制也是公司分立的一个重要原因，如果管制当局以母公司的利润为依据考虑具体管制手段，受管制的利润较好的分公司有时会受亏损的总公司影响而处于不利地位，这时分公司可以通过分立获取更好的机会，而不再受某些规章的约束和审查。另外，在某些跨国公司中，母公司有时会让其国外分公司独立，这样，独立后的子公司就可以不受母公司所在国法律法规的制约和管制。
政府对市场经济的干预结果必然会对具体市场制度的适用产生影响。对于公司分立而言，管制因素会引发主动或非主动的公司分立。以现有实例最多的美国为例，管制因素主要有法规和管制政策，比如他们禁止母公司从事特定的商务活动，但却允许其子公司从事该活动。影响公司活动的最典型的管制就是竞争政策、能源管制政策和银行保险政策。下面根据美国的具体情况来进行分析。
1，由管制政策引发的非自愿的公司分立。由管制政策引发的非自愿的公司分立，主要指那些公司遭到行政管制机构控诉和强制执行管制政策时所发生的分立，非自愿的公司分立实际就是不同形式的管制政策具体适用的结果。
以美国为例，能导致公司分立的一个管制政策领域就是电视通讯管制领域，联邦通信委员会有这样的规则，禁止电视网络运营商拥有和从事国内有线电视业务，并且严格限制其在国际电影领域的网络运营行为。为了遵循联邦通信委员会对电视网络商拥有国内有线电视业务和电影业务的管制规则，哥伦比亚广播公司将其负责电影业务的部门即后来的Viacom国际公司分立出去，这个分立主要就是避免与联邦通信委员会管制规则发生冲突。
这样做的原因在于，如果允许一个在某市场上受到管制的垄断厂商进入无管制的市场进行自由竞争，结果可能会在无管制市场产生反竞争的影响，这时公司分立就能避免反竞争现象的出现。否则，受管制的垄断厂商会利用其在受管制的市场上获得的利润在无管制市场上进行掠夺性定价，通过制定一个非常低的价格，可以使竞争对手遭受损失，可能会迫使他们退出这一行业，受管制厂商的优势就在于它可以把管制市场作为向掠夺性定价提供资金的源泉。
更为严重的反竞争情况出现在受管制市场上的产品和不受管制的产品有联系的时候，特别是当受管制产品(假设为产品A)是不受管制产品(假设为产品B)的生产原料时，更是如此。垄断厂商会利用提品A来控制竞争对手产品B的生产。比如，他可能给竞争对手提供低质量的原料A产品，这样消费者就会发现垄断厂商的B产品会更好。这种类型的反竞争行为关键在于产品A和产品B之间的关系如何。总的来说，要求公司进行分立的主要好处在于，防止出现把无管制市场上的成本转移到管制市场上的反竞争行为。这时，要求管制市场的垄断者分立具体业务部门，就可以在一定程度上避免这种现象，当然，如果分立后还是会基于关联关系损害竞争的话，就必须通过反垄断法采取其他的规制方法才行。
2，由管制政策引发的、公司自愿的公司分立。管制政策也会引起自愿的或者说公司自发的公司分立。这种类型的公司分立发生在公司可以通过分立新公司从而避免具体禁止性管制政策的情形下。这些类型公司分立实例的出现，往往是需要通过公司新设分立来避免具体管制政策的禁止性效果。主动或自愿的管制政策所引发的公司分立是指那些用于避免受到控诉而采取的分立。除上述管制因素外，相关的法律因素同样会导致自愿和非自愿的分立，自愿分立有时候被公司作为绕开阻止公司达到其目的的法律障碍的方式。
例如，公司A知道他制造和销售磁盘必然会违反某个特定的反垄断法规定。为了避免这种情况的出现，A公司就分立公司B专门从事磁盘的制造和销售。这种情况在我国《反垄断法》实施时将很可能会出现。最典型的例子比如，美国皇家公司是最大的州际储蓄和信贷控股公司之一，该皇家公司的一个分公司是德州休斯敦Gibraltar储蓄公司。Gibraltar公司需要进行扩张，但是《联邦家庭贷款银行委员会条例》禁止它吸收其他储蓄公司，因为它只是一个州际储蓄和信贷控股公司的分公司，因此，为了消除Gibraltar扩张的障碍，皇家公司不得不将其分立。
(三)税收方面的原因
在某些分立中，可以获得税收方面的好处。巨大的税收收益能够通过公司分立获得，为及时地获取税收优惠而进行分立能够成为一个重要的战略计划手段。
比如在美国，公司分立在多个领域中都被用来获取税收优惠。最典型的例子就是，如果一家美国设立的公司从海外获得巨大的收入和利润，它可能会在美国境外合并它的海外分公司，并最终分立出这家外国公司。对域外运行的分公司或公司分支机构进行分立，其目的就是避免国内的高税率。一旦域外运行分公司或公司分支机构从公司的收入中通过分立排除出去，就不会在美国公司税率中再进行计算，但是，公司所处国家的税率应比美国公司税率要低。
对域外设立的分公司或分支机构进行分立获得避免税收的典型案例，就是将海外业务和运营部门设立为离岸公司。比如，一个特拉华州从事海运业务的公司，设立一家离岸公司即一个新成立的百慕大群岛公司，离岸公司就是设立在不需征收公司收入税国家的公司，该公司实际上就是以原来美国境内公司的境外资源和境外分支机构为主体构架起来的。作为一个美国境外设立和总部设在国外的公司，其所有收入都不需承担美国公司税，只要这些收入不与美国为主的商事行为存在有效的联系，并且不来源于美国境内。
四、公司分立制度的核心价值在于效率
作为一项法律制度追求的价值，都可以基本归纳为公平和效率，当然还包括其他价值。对于公司分立制度，公平是相对于公司分立中的各种利益主体而言的，需要实现各自的公平和利益的均衡，具体包括股东利益的保护以及公司债权人合公司职工利益保护等。效率价值，就是谋求公司分立中一系列行为的效率最大化，至少比系列行为直接相加更为合乎投资者要求。不管分立的目的和原因如何，在所有案件中的结果都是一样的，增加业务和获得更高的股份收益。笔者认为，公司分立制度的法律价值，从实践出发，其核心应该是效率价值。我们可以进行以下分析。
(一)公司的性质与公司分立。公司的性质，在既有的理论中，可以界定为商事组织体。作为商事组织体，其天然的扩张与收缩都是蕴含的本质内容，既然是组织体，其合并和分立就天然地符合逻辑。作为公司分立的逻辑起点，公司是组织体，而组织体的基本属性既包括其必须由具体自然人支持，又包括其必须实现组织体的自然存续和发展，并以此为最高目标。公司分立就是公司作为组织体进行扩展所作出的选择和获取商事利益的具体形式。
关于公司的另一个著名论断就是科斯的观点，在其著名论文《企业的性质》中，其认为公司就是市场经济的替代品，目的是为了降低交易成本。作为众多后期研究的前提论断，我们可以以此为出发点，继续推导出：公司的存在目的就是为了降低交易成本，在公司组织的存续期间，如果公司组织已经构成对交易成本的增加，那么公司决策层以利益最大化为准则，必然考虑对公司组织形式进行变更。合并意味着将企业交易内部化，降低交易成本，而分立则意味着将企业内部的不经济性进行制度的安排，实现利益的协调和平衡。
公司分立的一种典型情形就是：某公司由于股东甲和乙的利益冲突而无法正常运作，甲和乙又无法放弃对公司具体项目的运营，由此，经过利益的妥协与双方的谈判，公司采取分立方法，使公司得以延续，从而股东利益在既定争议中得到最大的维护，公司资产也发挥了最大的功效，社会财富得到了增加。这也是所谓“公司僵局”的最佳结局，或者说也是两个股东或众多股东博弈的结果。
由此可见，公司分立的逻辑起点在于两个方面：一为商事组织体的基本属性，一为经济成本的计算所追求的效益。公司的性质决定公司分立在逻辑上的可能性，而逻辑上的可能性必须通过客观的实践来实现。公司追求利益和实现效率的组织体目标，就使得公司立法必然要对公司分立制度进行规定。
(二)作为一种程序的公司分立。西方经济学家对公司分立的必然性和必要性提出了多个解释：其一，内部组织经济学。公司内部传递信息的效率高于市场，可以使交易的机会主义最小化。但是，如果多部门的公司管理体系中产生低效率现象并导致企业利润下降，表明内部化的优势正在消失，只有通过公司分立或分拆来降低内部交易成本。其二，产品生命周期行为。随着产品市场的扩张，企业将实施垂直分解策略，通过分离出部分资产来降低生产成本，实现最优的规模经济。当然这并不仅限于公司分立的形式。其三，技术变化和规模经济。如果企业通过内部成长或合并活动无法实现规模经济，说明技术变化正在影响公司运营的资产形式，企业应该分离部分资产并实施公司分立程序，这样才能实现公司的盈利性目标。
总结公司分立的不同定位，可以包括：其一，作为资产重组和管理的手段出现在公司法调整领域，是一种主动的商事行为。如国企的现状决定其主业与辅业必须分离，这是公司分立制度的一种现实需求。其二，作为管制政策和竞争政策的产物出现在竞争法的调整领域，是一种被动的救济措施。其三，作为公司形式变更的纯粹程序性规定，是企业法人满足自身要求而运行的程序。比如，可以作为解决公司僵局、内部纠纷的方式。在这三种情形下，核心问题只有一个就是“效率”。简单来说，1+1>2是合并追求的效果，而1+l>1则是分立必然要实现的效果。斯基帕和史密斯的研究发现：母公司在分立宣布日可获得2.84％超常收益率，超常收益的大小与分立出的子公司相对于母公司的规模大小正相关；从金额来看，公司的全部收益约等于被分立出的子公司的价值，如公司分立前的价值为5，分立后，母公司价值仍为5，子公司价值为1，这样，总价值将变为6。
效率决定公司分立成为必然的选择，确立公司分立程序的意义就是提供一揽子解决方案，该方案就是通过公司分立程序的运作来降低成本。从现实的角度而言，公司分立不管是在何种情形下发生，其核心的价值就在于效率，不管是实体效率还是程序上的效率。由此，笔者认为，从实用角度而言，将公司分立定位为一种纯粹的程序，将更符合实践情况。
公司论文范文第3篇
1.趋势分析法。趋势分析法是一种最简单的分析法，是将某些特定的企业连续若干会计年度的财务报表资料在不同的年度间横向对比，确定不同的年度间是财务指标的差异额和差异率，以分析各企业的财务指标的变动情况及趋势。趋势分析法又分为指数趋势分析法和比较分析法。
1.1指数趋势分析法。指数趋势分析法是以其中一年的数据列为基期数据，数据值定位100，然后将其他连续几年的数据都转化为基期数据的百分比数，比较分析相对数的大小，找出有关项目的趋势。该分析法的优点是可以通过观察多个期间的数值变化，找出一段时间内数值的变化趋势，并且还可以用以前得到的趋势反过来对将来的数值进行推测，观察数值变化的幅度。
1.2比较分析法。比较分析法是收集各企业的有关指标进行比较来分析财务状况的一种方法。它是对统一指标的不同方面经行比较，发现某种趋势，是从数量上确定差异，为进一步查找差异原因提供了依据。通过所需的数据与计划数的比较发现该指标的完成程度；通过与历史时期的数据的比较发现有关财务指标的变化趋势；通过同类企业之间的指标的比较，发现先进与落后的差距，以此来揭示隐藏的问题。比较分析法虽然适用面广、过程简单、揭示问题清楚，但是要注意指标之间的可比性。
2.共同比报表分析方法。共同比报表分析法是指在财务报表中，各财务数据与报表合计数相比较，以分析出该项目在总体中的位置、重要性与变化情况。共同比分析法注重于报表内部各项目的内在结构分析。共同比报表可以排除由于企业规模不同而导致的绝对数额的不可比性。无论报表采用什么形式的编制方式，都需要对财务报表中的财务数据进行分析。其呈现出的是企业报表中各财务数据的相对位置，能使信息使用者发现主要矛盾，为以后的进一步分析指明了方向。对于企业的管理者，可以检查趋势是否符合公司的发展和引起这种变化的原因。对于外部的投资者，可以通过这种方法了解公司的经营策略和可能存在的风险。
3.杜邦分析法。杜邦分析法又为比率分析法，是将有关指标进行对比，然后用比率来反映它们之间的关系，以分析企业财务状况的一种方法。根据分析的内容与要求的不同，可以计算不同的比率来进行对比。最主要的比率有：
（1）指标比率，根据财务活动的关系，将两个性质不同但又相互关联的指标数值进行对比，求出比率，客观的研究企业财务活动之间的联系，深刻的认识企业的财务状况。
（2）构成比率，计算该项指标的各组成部分占总体的份额，分析其构成因素的变化，找出该财务活动的特点和变化趋势。
（3）动态比率，将一项指标的不同时期的数值进行对比，得出比率，观察财务活动的动态变化，分析相关指标的发展方向和增减速度。比率分析法是一种非常重要的财务分析法，通过对各种比率的计算和对比，反映企业的财务情况。
二、AHP-GRAP组合分析法
1.AHP（层次分析法）。AHP(TheAnalyticHierarchyProcess)是一种定性与定量相结合的多准则决策分析方法，运用AHP需要先把问题层次化。根据问题的性质和总目标，将其分为不同的组成因素，然后按各因素之间的关联关系、隶属关系将上下各层进行组合，最后形成一个多层次的、系统的结构模型。层次分析法具有利用较少的定量信息把决策思维过程数学化的特点，它能够深入分析复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系。而在排序计算中，每一层的因素相对于上一层的某一因素的单排序，可简化为以系列成对因素的判断比较。AHP引入了1-9标度法来量化这种比较判断，形成判断矩阵，然后计算其最大特征根及相对特征向量，得出这一层次的因素对于上一层次相对的因素的重要性权值。在计算出这一单排序权值后，用上一层次因素自身的权值加权综合得出相对重要性权值，即层次的总排序权值。由此，可由上至下计算出最底层相对于最上层的相对重要性权值。
2.GRAP（灰色关联度分析法）。GRAP(TheGreyRelatingAnalyticProcess)对样本量的多与少没有要求，是按照研究对象的发展趋势来分析的。灰色关联度分析法，要先找准数据序列，然后根据关联度计算公式计算出关联程度。用关联度来反映各评价对象与理想对象的接近度，最接近的评价对象为最优。GRAP是非统计的数学方法，当系统的数据较少和条件不能满足统计要求时，更具有实用性。
3.AHP-GRAP组合分析法。AHP-GRAP组合分析法是将层次分析法与灰色综合评估法有机的结合起来的一种评价方法，其既可以对复杂系统的各个层次的子系统进行评价，还可以在子系统评价的基础上进行综合评价。该种方法从客观与主观两个方面对企业的财务状况进行了横向与纵向的比较。
4.AHP-GRAP组合分析法的优点。与传统分析法相比AHP-GRAP组合分析法有如下优点：
（1）AHP-GRAP组合分析法突破了传统分析方法的评价模式。AHP-GRAP组合分析法只须计算各层次指标间的关联度，并以此作为分析评价的依据评价公司在行业中的状况及自身的发展情况，而传统的分析法需要对各项指标的变化进行对比，然后再综合各指标的变化情况得出定性的评价结论。综上可知，AHP-GRAP组合分析法量化程度更高。
（2）关联度需要排序，这就很容易对不同公司的财务状况进行比较评价，适合于各层使用者，而传统的分析方法对中小投资者来说达到这一要求则很困难。
（3）评价结果比较客观，可信度比较高。不同的投资者对同一研究对象评价的结果会更趋于一样。
（4）评价的方法简单、快捷。关联度计算方法不复杂，易掌握，便于推广。
（5）AHP-GRAP组合分析法，要求数据有时间序列的特性，对数据的多少要求不高，而财务状况是一个灰色系统，该组合评价方法体现了其优越性，具有广泛的应用前景。
三、结语
自2012年以来，煤炭供市场低迷，但是总体煤炭产量还在增加，库存在加大，煤炭价格并未回落，煤炭处于供过于求的局面，煤炭市场的不断出现的新问题，造成了企业经营困难，煤炭财务风险加大。煤炭上市公司是我国煤炭企业的优质资产，同时也是我国证券市场的重点板块之一。因此，跟踪研究煤炭上市公司的财务状况，相应的调整投资决策具有重大的意义。
公司论文范文第4篇
—他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。
这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。
一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”——用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS等公司做过广告策划的托马斯·盖德(ThomasGad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后——也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。
如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anythingispossible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！"。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。
这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程——重塑LI-NING——全面启动了。
成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。(图一)
但这些年从来都没有超过10亿。(图二)
这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。
在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。
财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。
2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：
一，目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。(图三)
二，品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。(图四)
三，品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。(图五)
四，李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
著名的营销专家戴维·奥戈尔维说：“任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌确需要天才、信誉和毅力。”李宁过去是现在仍然是一个品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰减。如果没有强有力的品牌重塑，李宁公司或许会成为一个在一些品牌意识不强的地方做成一笔笔生意的公司，而在成熟的市场中，这个品牌可能会逐渐淡出。一个没有强大品牌号召力的公司，将会在市场上遭到两面夹击:一面是深入人心的品牌产品(如耐克和阿迪达斯)，一面是没有品牌力但具有价格优势低档产品，而它自身陷入高不成低不就的尴尬境地。两类产品会像两个无形而巨大的吸盘，将李宁公司已有和潜在的顾客吸过去。
所以，品牌重塑势在必行。
不要再提类似这样的口号了——不做中国的耐克，要做世界的李宁。也不要再提李宁要国际化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代对李宁牌的信赖，如何解决品牌老化的问题。
重塑李宁新品牌定位品牌老化问题给张志勇非常大的压力。张觉得关键是建立一个组织机构，来负责品牌的整体规划。但是，因为体育产业在中国尚未成熟，这个行业的从业者很多都是经验型的，没有张需要的那种人才。所以，这个团队只能“从天面降”，“李宁需要快速建立完整的Marketing体系，引进一种方法论，至于体育行业的经验，可以在做的过程中不断体验。”2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、销售部和营运支援部。全力负责重塑李宁牌的工作。
营销总监王鹂，来自于班尼路，是第一批为班尼路作市场的元老，开始进入班尼路时做销售部经理，离开的时候是班尼路的总经理。王鹂2000年来到李宁公司，开始做的是销售部。在组建这个品牌重塑的团队的时候，王被提升为营销总监。
王鹂把自己在班尼路掌握的零售终端方面的经验引进到李宁公司来。“产品是一件件被人卖出去的，因此生意很大程度取决于终端的水平，这是连锁经营的优势和前提。这方面有一些做的不错的品牌，象班尼路、佐丹奴这样的公司，它们的终端很厉害，它们像麦当劳一样的标准，对生意有非常直接的控制和帮助，我们也希望我们的零售终端做到这一点。”王再一次强调零售终端的重要性。
市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。徐大学毕业以后一直都在可口可乐。徐非常谨慎，对他来说，对李宁品牌重塑的压力很大，徐认为每一个决策都必须谨慎而行。
首先，他进行公司内部的访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。
接下来，徐在市场部进行头脑风暴，尽可能激发李宁牌的品牌联想。最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。
然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。经过定性和定量的研究，他发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。
通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点:功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anythingispossible!)。
“一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来。
新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中的话，那我们的品牌是无法战胜的。”
广告商接下来要做的事是选择一个好的广告商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。
评价广告公司的标准有三点。第一，能否提出一个关于李宁公司长远的品牌策略和营销策略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片。第三是报价。
广告片出来以后，徐伟军把广告片拿出去测评。被邀请来测评的观众，有李宁的消费者，也有非李宁的消费者，公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。
最后，经过细致的评选，宝洁、麦当劳的李奥贝纳的方案胜出。今天我们看到的这个广告，的确是出自高手。
品牌形象店张志勇当然看重广告的效果，但他更看重的是跟消费者的直接沟通。他要探求一种新的、可行的品牌沟通的模式。
他说，“盖洛普的调查显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专卖店。但专卖店是一把双刃剑，店多可以使销售额增加，但消费者反映李宁的专卖店服务不好、店面形象不佳。这给我压力的同时，也给了我一个机会，如果我做得好的话，就会与消费者有直接的沟通。”“做得更好”的专卖店就是品牌形象店。他决定把品牌沟通的工作交给营运支援部去做——开形象店。目前，品牌形象店正在筹划的过程中，第一个试点计划7月份在亚运村开业。
在营销学上，与著名的4P理论相提并论的，是4C理论。4C即顾客的欲望和需求(Consumer''''sWantsandNeeds)、满足欲望和需求的成本(CosttoSatisfyWantandNeeds)、方便购买(ConveniencetoBuy)，以及与消费者的沟通(Communication)。李宁开设品牌形象店，正是对4C理论的实践。
但作为一个成熟的经理人，张志勇决不会仅仅因为一种理论来做出重大的商业决策。他还有更多的考虑。
销售公司产品的主力不可能是这些品牌形象店，而只能是大量的经销商。但经销商很难达到琴瑟和弦的程度。如何才能使厂商与经销商实现“无缝连接”，这是高层经理人必须用心解决的问题。他想把先期开办的品牌形象店办成一个为公司培养一批得力的销售骨干的“黄埔学校”。张志勇的想法是为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时业提高李宁的销售额。
李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。张看到，如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。
王鹂对此非常认同，她说：“零售这块完全交给经销商是不行的，经销商对生意的理解是仁者见仁，智者见智。虽然公司有统一的标准，但也只是把握一些硬件，软件是很难把握的，经销商的观念，经常会偏离公司的初衷。如果我们给他们提供培训基地，给他们实践的地方，一切都会好办得多。”经销商和制造商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。另一方面，跟经销商合作，在经销商赚钱的同时，赚到属于自己的那部分。王鹂说：“对公司和经销商，都是一个双赢的过程。”营运支援部的人员进来半年多，正在筹划工作，他们初步选定在北京的王府井和上海的南京路来开自己的品牌形象店，这样的地方适合与全国的消费者以及国外的消费者进行沟通。
品牌策略联盟2000年5月28日，李宁公司和朝华科技在北京硬石餐厅(HardRock)举行新闻会，宣布与朝华科技下属公司——朝华数码(ZARVA)结成“运动数码盟军”。
对于这次合作，李宁公司品牌资产以及公关经理张庆说：“‘运动数码盟军’是一个品牌策略联盟，因为双方合作的基础是双方有重叠的潜在目标消费群体。基于运动的数码和数码的运动，可以引导一种全新的消费时尚和品牌联想。这个品牌策略联盟可以更好地诠释我们新的品牌概念——‘一切皆有可能’。”双方都认为，这样的合作会整合资源，形成时尚和运动的互补，会创造出1+1>2的效应。当然，对更多的人来说，这还是一个未知数，双方的合作会像麦当劳和可口可乐、肯德基跟百事可乐一样珠联璧合吗？
竞争品牌“在中国市场上，我们的主要竞争对手是耐克和阿迪达斯，它们也把我们看成竞争对手，这点我们的看法都一致了，据我了解，现在耐克成长非常快，阿迪略微的慢一点。”张志勇这样描述李宁公司面临的竞争格局。
耐克与阿迪在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及市场的推广上，远远地优于李宁。
当然，有一点张没有提到，耐克和阿迪达斯的品牌,是李宁牌远远比不上的。
张认为李宁对他们来说，最主要的优势是分销，第二是定价的优势。虽然李宁的价位相对于这些国际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。耐克和阿迪在1999年的时候，曾经做过200块钱以下的鞋子，最后全面失败。张说功利性的因素制约了李宁，也制约了耐克和阿迪达斯。
但是更多的因素是可能转化的，经济大环境对体育行业的影响一直都很大，如果人们生活好了之后，价格的优势因素会不会转变？
“可以说，我们长远的优势是在分销上，但是如果国际品牌意识到这点，他们也来做的话，那情况就会有进一步的变化。目前大家还没有到短兵相接的地步。”看得出来，张志勇在尽可能做到“知己知彼”。最重要的，他清醒地意识到，如何利用短兵相接没到来之前的这段时间，如何在自己尚处于劣势的情况下不要与耐克和阿迪达斯等品牌短兵相接。
耐克的个性是叛逆和张扬(它的广告词是justdoit)，对于普通人来说，好像有点高不可攀。阿迪达斯，让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健。而张志勇为首的李宁的管理团队希望人们谈到自己的品牌的时候，会用亲和的、时尚的、魅力的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。
别忘记，以安踏、三兴为首的福建晋江造牌企业也在威胁着李宁的市场。目前安踏每年运动鞋的销售量是300多万双。李宁目前鞋与服装的比例是4：6。营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额，以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。”李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱。舒适装备卖得非常好，现在已经断了货。
李宁的第二个战术是开20平方米以下的鞋店——叫“起跑线”鞋店。张庆说，“过去，我们忽视了安踏，我们有全国最大的分销网络，但事实上，我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后我们会用20-30平方米的‘起跑线’鞋店来阻击它们。”徐伟军对耐克、阿迪达斯以及安踏有自己的价格策略有一个清晰的认识，他认为价格因素制约着李宁的同时，也在制约着他的竞争对手，耐克、阿迪达斯在高处下不来，安踏等品牌在低处上不去，相比之下，李宁公司恰好找到了一个独有的利基(Niche)市场。
结局尚未明朗营销总监王鹂说到未来的增长目标时雄心勃勃，她定下的目标是今年达到10亿，三年达到增长百分之百，即达到15亿，到2008年达到20亿。
然而李宁公司在中国入世，市场壁垒降低或消失的产业生态下拓展生存的空间并非易事。在耐克和阿迪达斯长驱直入，安踏等企业造牌意识觉醒的情况下，重塑后的李宁品牌能否获得广泛的认知和接纳？答案决非简单明了。
一个品牌的持续的生命力来自于两方面：持续的创新与完善的营销。以耐克为例，它的极其强势的营销容易让人忽略一个事实：耐克公司每年投入巨额的研发费用并卓有成效地对研究进行管理。星巴克的CEO霍华德·舒瓦茨认为，以宝洁公司为代表的传统的品牌推广模式(即“宝洁模式”)——“以大规模分销和铺天盖地的广告来占领市场，然后再集中全力从你的竞争对手中抢夺市场份额”，正成为过时的模式。“一个耗资数百万美元的广告计划并不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它并不能说明一个公司有充足的财力就能创造名牌产品”。
我们前面提到的托马斯·盖德认为，品牌不再仅仅是营销部门的问题，而是一个涉及公司上下各个部门的问题。良好的营销至多是一种“生长激素”，而品牌的本质是“公司DNA”。“公司DNA”决定了公司未来的生长形态，公司的寿命，公司的品格。与品牌关系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司内部的一种无形而可感的文化，通俗地说，它是一种深厚的“内功”。比广告和销售网络更重要的，是公司的“内部市场”(如海尔内部的“市场链”)；比诉之于消费者的外在品牌更重要的，是深藏于公司员工心里的“内部品牌”。只有在高层经理人和所有员工心中建立了一种清晰的、引以自豪并自觉维护、全力改善的品牌后，品牌才可能强有力地在外部市场上迅速扩散。
对李宁来说，关于品牌，还有太多的问题需要解决。比如说，一个好的品牌必然有好的品质在，很多的消费者购买李宁的产品都是因为他的设计虽然土了一点，但是质量是非常值得信赖的，更多的消费者希望可以从李宁那里得到质量放心的产品。
如何加强品控，张志勇给出的解释是，李宁一直都在加强产品质量控制，强化质量标准。但消费者是用脚投票的，他们可能会有更大的发言权。
公司论文范文第5篇
【关键词】北钢集团公司薪酬改进建议
二十一世纪是激烈竞争的时代，人力资源成为企业核心竞争力的源泉。人力资源管理的一个重要的环节是薪酬管理。合理的薪酬政策，能够激励员工工作热情、吸引并留住优秀人才，控制人力资源成本，提高企业经营绩效。本文对北台钢铁集团公司（以下简称“北钢集团”或“北钢”）的工薪方案进行了抽样调查，结合企业的公司战略、企业文化进行了讨论分析，最后对企业工薪方案的改进提出了建设性意见。
一、公司薪酬调查
北钢集团公司于2007年进一步完善公司薪酬体系，员工工资由岗位工资、本企业贡献工资、技能工资、绩效工资四部分组成。员工月工资额计算公式为：（1）管理人员工资=岗位工资+本企业贡献工资+技能工资+绩效工资；（2）非管理人员工资=岗位工资+本企业贡献工资+技能工资（非管理人员无绩效工资）。其中：①岗位工资是按员工所在岗（职）位职责确定的工资；②本企业贡献工资按员工在北钢的工龄计发的工资；③技能工资是根据员工所具有的技能状况发放的工资；④绩效工资是依据管理人员工作业绩和公司的效益核发的工资。
为了有效的了解员工对工资政策的意见，我们设计和发放了员工调研问卷500份，用作最后分析的有效问卷362份。
（一）接受调查人员状况
1.集团公司和下属单位接受调查人员362人，职位及所占比例如下：高层管理者3人（1%），中层管理者17人（5%），主管中层副职28人（8%），一般员工259人（72%），其他人员40人（11%），弃权15人（4%）。
2.工作年限分布如下：一年以内9人（2%），1-2年19人（5%），2-3年86人（24%），3-5年207人（57%），5-10年36人（10%），10年以上3人（1%），弃权2人（0）。
3.接受调研人员的学历构成比例如下：初中及以下14人（4%），高中102人（28%），大专123人（34%），本科95人（26%），硕士及以上17人（5%），弃权11人（3%）。
（二）问题回答情况
1.对自己目前的工资水平是否满意调查结果如下：很满意11人（3%），基本满意132人（36%），不满意158人（44%），很不满意51人（14%），弃权10人（3%）。
这个问题反映了员工对薪酬水平的总体满意度，如果以“满意”和“不满意”作为分界点，那么员工对薪酬水平的满意度仅为39％。
2.工资政策对员工的激励作用调查结果如下：很大的激励作用7人（2%），一定的激励作用72人（20%），没有激励作用275人（76%），弃权8人（2%）。
这个问题反映了员工对工资政策的认可程度。从数据分析，员工对单位的工资政策认可程度仅为22％。表明工资政策有待完善。
3.工资结构中岗位工资与绩效工资的比例意见结果如下：岗位工资应高于绩效工资109人（30%），岗位工资应低于绩效工资82人(23%），二者应相近143人（40%），弃权28人（8%）。
该题反映了员工对工资构成的合理性认识。其中40%的员工赞成“岗位工资与绩效工资基本相近”，有53%的员工希望二者有差异。
4.其它问题:为了获得员工对工薪政策的更多信息，向他们提出了开放性问题。您对工资方案的建议和意见是什么，回答情况汇总如下:
(1)政策要着重保护职工的工作积极性，不能只激励干部；(2)要确保政策执行的公平，公正，透明；(3)避免收入差距过大；(4)对于职工技能的培养要服务于企业；(5)增加业绩薪酬比例，减少岗位薪酬比例；(6)公开考评结果，做到以理服人；(7)奖勤罚懒、奖优罚劣。
二、公司薪酬分析
（一）薪酬体系可取之处
北钢集公司的薪酬方案坚持了责、权、利相统一的原则。以员工岗位责任、能力水平、本企业贡献、工作态度和企业效益等指标综合考核员工报酬，并适当向岗位责任大、工作绩效突出和高素质人员倾斜。坚持适当工资档次落差并调动员工的积极性和创造性的原则。同时，薪酬设计中体现了公司战略和企业文化的转变。主要体现在以下几方面：
(1)不同职责的员工工资标准明确，量化清晰，易于考核，有章可循，有据可依，避免不必要的劳资纠纷。
(2)工资分配向高素质人才充分倾斜，有利于吸引、保留高端人才；并能够鼓励现有员工提高技能，营造积极向上的氛围。北钢集团量化的技能工资包括学历，外语，计算机，职称，执业资格等分项。
(3)绩效工资与企业总体目标相结合，并体现管理人员的责任，坚持了责权统一的原则。
（二）薪酬体系存在不足及原因
尽管北钢的薪酬战略实现了人力资源为根本的价值基础，公司的工资政策考虑到员工的需要和公司的发展这一前提(Armstrong，1993)。但是，从我们的调查数据中发现，这一薪资政策仍然有很大的提升空间。
1.从我们的调查问题回答中可以发现，尽管北钢集团的整体工资水平不低，但是职工的满意度却并不高，仅达39%。根据公平理论，激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Adams）把公平理论的本质表示如下：
个人所得的报酬／个人的投入=（作为比较的）另一个人所得的报酬／另一个的投入。
导致不公平的原因主要有：第一，绩效工资的局限性。北钢集团的绩效工资只针对管理人员，影响一般员工的积极性。第二，行政色彩影响下的绩效工资偏低。由于长期受到计划经济的影响，我国企业的薪酬模式大都带有一定程度的行政色彩。员工收入及增长取决于职位高低和晋升，与经济效益脱钩。第三，绩效考核执行中主观因素影响公平性。不论是技能工资中的非量化部分，还是管理人员的绩效工资部分，基本由部门主管决定。因此，部分员工会由此产生不公平感。
2.从我们的调查还可以发现，北钢公司的薪酬政策存在着激励不足问题，员工中认为没有激励作用的比例高达76%。根据赫兹伯格的双因素理论，影响员工的积极性的因素分为保健因素和激励因素。有些因素不具备时，会引起员工的不满意，而具备时却不能激励员工即为保健因素。有些因素可以构成很大程度的激励，而不具备时会造成很大不满足即为激励因素。赫兹伯格主张，改善保健因素不能直接激励员工，调动员工的积极性应从激励因素入手，这样才会产生持久的激励作用。
（1）北钢集团的工资政策决定职工的工资中岗位工资、本企业贡献工资、技能工资成为保健因素，而仅有绩效工资中的一部分成为激励因素。在一个年度内的绩效考核，多数员工岗位工资是不会发生变化的。本企业贡献工资主要由工龄确定，技能工资由个人的各类专业资历确定，也是相对稳定的。这三类工资存在也不能构成激励，而且占到工资的80%左右。对于一般员工，不存在绩效工资，当然不存在激励因素。
（2）部分绩效工资成为例行奖励。按照北钢现行政策，只要集团不亏损，管理人员即可得到基本绩效工资，已经演变成为对企业管理人员的例行补贴，根本没有起到激励的作用。
（3）连任期管理人员岗位工资由职务而定，缺乏市场经济中职业经理人的替代威胁，因此他们缺乏有效激励。三、北钢集团工资方案的改进建议
基于上述分析，我们认为可以从以下几方面考虑改进目前北钢集团的工资政策，达到更好的激励效果。
1.公司要掌握员工的状态，并能够满足他们的一定需求，实现所谓的“心理契约”。积极的心灵契约表现为劳资双方间的互信、透明，和承诺，这是健康的劳资关系的特征，但是一个必要的方面是员工参与（Maund，1999），深入群众，做好沟通宣传，以提高员工对现行政策的满意度、认同感。
2.激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么工作积极性的主要因素是多方面的。这些因素对于不同的员工的激励作用也有所不同，因此，在制定工资政策时要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，即包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足。知识管理专家玛汉·坦姆仆（Wang，2007）经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此考虑到员工的个体差异，工资政策才能收到最大的激励效力。
3.实现激励公平，采用全体员工普遍接受的公平规范实施工资激励措施。一是机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；对于现实的北钢而言，就是让一般员工与管理人员同样享受到应得的绩效工资。二是激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。不把工薪的考核权集中到少数个人或者部门手中，不做暗箱操作。
4.改变目前工资结构，增强激励性因素。北钢集团目前处于发展扩张的关键阶段，业务也要进行一定的调整，员工难免在心理上有一定的不安定感，但在不具备提高薪酬总量的条件下，北钢集团应当从结构上入手，增加绩效考核的内容，降低岗位工资等保健因素，同时在绩效薪酬的评定上下功夫，在稳定员工心态的同时激励员工通过多做贡献多得收入。
公司论文范文第6篇
论文摘要：新《公司法》的制定是我国公司立法上的新里程碑，一人公司的正名更是众望所归，但是新《公司法》对一人公司的制度设计也还有令人遗憾的地方。其中最明显的一个缺陷就是立法者只明确规定了设立的一人公司的法律地位，却未明确存续的一人公司的法律地位，以及二者之间的帝l度衔接。本文力图从理论上厘清存续的一人公司确立的必要性及其法律特征从而对公司法的完善提出些许建议。
2006年1月1日，新《公司法》正式实施，一人公司制度的正式确立是该法的一大亮点，结束了长时间的争论，一人公司终于在我国的公司立法上得到了明确的肯定。这是我国公司立法史上的一大进步，但是新《公司法》对一人公司的制度设计也还有令人遗憾的地方。其中最明显的一个缺陷就是立法者只明确规定了设立的一人公司的法律地位，却未明确存续的一人公司的法律地位，以及二者之间的制度衔接。这将对《公司法》的实际操作造成一定的麻烦。本文力图从理论上厘清存续的一人公司确立的必要性及其法律特征，并对《公司法》的完善提出一些建议。
一、存续的一人公司的基本理论分析
(一)存续的一人公司的涵义
一人公司，又称独资公司、独股公司，是指仅有一个股东持有全部出资额或股份并且承担有限责任的公司。采用不同的标准我们可以将一人公司划分为不同的种类。以一人公司股东身份不同为标准，分为国有独资公司、法人独资公司和自然人独资公司；以一人公司股份性质为标准，可将一人公司分为一人有限责任公司和一人股份有限公司；以一人公司的产生形式为标准分为设立的一人公司和存续的一人公司。设立的一人公司又称为原生型一人公司，是指只有一名发起人通过发起设立方式创设的一人公司。这种类型的一人公司必须以公司法允许其产生为前提。存续的一人公司又称为衍生型一人公司，是指公司成立时有数名股东，但是由于股东的股份发生转让、继承、赠与等转移至一名股东名下而形成一人公司。股份有限公司和有限责任公司的股份或出资的转让经常发生，所以多有演生型一人公司出现的情况发生，但其是否具有合法地位，取决于立法的规定。
新《公司法》第二章第三节“一人有限责任公司的特别规定”明确承认了设立的一人公司的法律地位，但是对于存续的一人公司的态度不甚明朗。由于一人公司是一种特殊的公司形态，从世界公司立法的历史来看：一人公司立法走过了一条从否定到肯定的曲折之路。各国立法者更因各国不同历史背景、经济状况、文化传统、法律体系等各方面的具体状况，进行利弊权衡和价值考量，确立了不同的立法例。
(二)各国一人公司立法例的考察和评析
1．既不允许设立的一人公司，也不允许存续的一人公司。现代公司制度的萌芽是意大利的康孟达合伙和英国的合股公司等团体组织。其早期功能亦主要是通过多元股募集资本。所以现代公司制度从其诞生时起就打上了团体性的烙印，公司(company)的拉丁词原涵义是“人的集合”就是一个很好的印证。无论英美法系还是大陆法系的传统公司法理论都强调公司的这种社团性和股东的复数性，即公司要有两个以上的股东。因此，一人公司的出现与传统公司法理论格格不入，很长时间没有得到各国立法的肯定。如英国法上的公司从合伙发展而来，其关于公司股东之间契约的观念根深蒂固。英国理论界与实务界往往顾虑一人公司将令极小企业法人化，可能会发生有限责任滥用之危险，因而形式上的一人公司在英国公司法立法上始终没有确立地位。如英国1948年公司法规定：公募公司必须有7人以上在公司章程上署名，私公司则要求2人以上为公司成立时的当然股东。1980年修改公司法时，只将公募公司的最低人数由7人降为2人而已。当公司股东人数低于最低法定人数而公司继续经营6个月以上时，知道该事实之股东要对此期间的公司债务承担个人责任，而且公司股东不足法定最低人数已构成法院命令解散之原因。直至1985年英国公司法仍坚持全部公司须由两名以上股东设立，而未改其公司之社团性的初。韩国商法规定有限公司须有两个以上社员才可成立，社员仅剩一人时应解散，表明韩国不允许一人有限责任公司的设立和存续。对于股份有限公司，韩国商法要求其设立时需要有2个以上发起人。并没有把“社员仅剩一人”作为解散事由，可见韩国不允许设立一人股份公司，但对怎样对待股份公司设立后随着股份向一人股东集中而产生的一人公司则存在分歧。但自1925年列克敦士登率先在《关于自然人与公司的法律》中承认一人公司开始，许多国家或地区纷纷通过立法或判例的方式确认了一人公司的合法地位。现在完全禁止一人公司的国家已经较少，大多数国家对一人公司持完全肯定或有条件的肯定的态度。
2．只允许存续的一人公司，不允许设立的一人公司。德国在1980年以前的公司立法中，无论股份公司或有限公司均无成立一人公司的可能。但是，对于股份公司或有限公司成立后，因股本流通、转移、继承、赠与而归于一人时，判例却始终予以承认。早在1888年法院就将设立的一人股份有限公司与存续的一人股份有限公司加以区分，前者因法律明文规定最少发起人为5人，故设立时一人股份有限公司不合法。对后者，虽无法例上充分理由，但法院基于股份再度分散之可能和保护交易安全之必要的实际考虑，予以认可。特别是1937年股份公司法将股份有限公司股东人数减少作为公司解散的原因加以规定，形成法律对存续的一人股份有限公司既无明文承认，也无明文禁止的局面。卢森堡1978年修改后的《商事公司法》规定：股份有限公司的股东人数不足7名或者仅有一名股东，不会导致股东个人责任。6个月后，任何一名当事人都有权要求公司进行清算，如果所有股份为一名股东持有，则将导致公司解散。奥地利1979年修订的《股份有限公司法》规定：除了设立时的一人公司外，一人公司是被允许的。一人公司并不会导致单一股东个人责任，也不会导致公司的解散。根据瑞士的理论和实务，全部股份暂时集中于一人并不是该公司解散的原因。当股东人数减少至未满股东的最少人数或者欠缺公司机关时，只要公司在相当期间内没有再建其合法状态，法官就可以根据股东或者债权人的请求而命令其解散。
3．既允许设立一人公司，也允许存续的一人公司。1985年7月11日，法国颁布了关于一人有限公司的修改法案，第54条规定：有限责任公司是由一人或数人仅以其出资额为限承担损失而设立的公司；第36条第一款规定：在有限责任公司的全部股份汇集于一人之手的情况下，不适用民法典第1884-5条关于司法解散的规定。自此，法国民法第1832条也放弃了设立公司必须是契约行为的做法，承认公司设立有两人依契约设立和依一人意思设立两种形式。但法国至今未允许设立一人股份有限公司。美国早在19世纪末已有判例承认一人公司，到1920年美国的成文公司法中就正式开始允许设立的一人公司。1962年《标准公司法》只要求有一人在公司章程上署名即可设立公司。随后美国各州陆续采纳，到1970年已有28个州对一人公司做出了规定。我国澳门、日本、德国、欧盟等国或地区都承认了一人公司的设立和存续。
从世界各地的立法例来看：一人公司在法律上是逐步得以解禁的，并且一般的规律是：否定设立的一人公司和存续的一人公司——允许存续的一人公司，否认设立的一人公司——允许设立的一人公司和存续的一人公司。即首先对存续的一人公司解禁，而新《公司法》对设立的一人公司解禁了，却对存续的一人公司至今态度暧昧。这不能不说是一个奇特的现象。笔者认为，既然新《公司法》已经迈出了一大步，承认了设立的一人公司的合法性，就更不应忽略了存续的一人公司的存在。由于设立的一人公司与存续的一人公司产生的方式不同，决定了二者的法律规制重点有所不同。对设立的一人公司主要采取事前防御的方式，比如从公司的法定最低资本额，强制审计，公司法人格否定等制度进行规制。但是对存续的一人公司而言，由于其是公司内部股权结构变化的直接结果，因此对存续的一人公司的规制涉及到公司股权转让、公司解散事由等相关制度设计。因此新《公司法》应当对存续的一人公司予以明确的肯定，并且针对设立的一人公司与存续的一人公司制定不同的规则，予以规范。
二、《公司法》对存续的一人公司立场的解析
新《公司法》明确肯定了设立的一人公司的法律地位，对存续的一人公司没有予以明确的肯定。但是《公司法》第72条又规定了“有限责任公司的股东之间可以转让全部或者部分股权”，那么因股东之间或股东向第三人转让股权而导致股份集中于一人之手的情形就很有可能产生。除股权转让以外，股东的死亡以及股权的继承、赠与等也可能导致股份集中于一个股东。新《公司法》还规定了一种特殊情形即公司五年盈利而不分红的，股东有权退出。这就产生一个问题：股权归一后的公司能否继续存在?从《公司法》第181条关于公司解散的法定事由看并没有规定公司设立后股东人数减少至一人时，公司必须解散。而考察各国公司立法，禁止存续的一人公司存在的国家大多在对有限责任公司股东人数作出限制的同时，亦将股东变动不足法定人数的情形规定为公司解散的法定事由之一。例如，卢森堡1978年修改后的《商事公司法》规定：“如果所有股份为1名股东持有，则将导致公司的解散。”根据“法无明文禁止即允许”的私法精神，我们可以推定：《公司法》没有禁止存续的一人公司存在。最高人民法院提出的《关于审理公司纠纷案件若干问题的规定》(征求意见稿)第50条第3款规定：有限责任公司因股权转让导致股东为一人时，在6个月内既未吸纳新股东又未进行企业性质变更登记的，该股东应当对公司债务承担无限责任。其中“企业性质变更登记”包括两种情形：一是股东为自然人时，变更企业性质为个人独资企业；二是股东为公司时，变更企业性质为其分支机构。也就是说，在现行法律法规的框架内，当公司股权集中于一个股东时，解决的途径有四种：一是吸纳新股东，继续维持公司法人的团体性；二是变更登记为个人独资企业；三是变更登记为公司分支机构；四是股东承担无限责任三、《公司法》完善存续的一人公司制度的建议
1．最低注册资本额。新《公司法》第59条规定：“一人有限责任公司的注册资本最低限额为人民币十万元，股东应当以此足额缴纳公司章程规定的出资额。”第26条规定：“有限责任公司的注册资本为在公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。公司全体股东的首次出资额不得低于注册资本的百分之二十，也不得低于法定的注册资本最低限额，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足；其中，投资公司可以在五年内缴足。有限责任公司注册资本的最低限额为人民币三万元。法律、行政法规对有限责任公司注册资本的最低限额有较高规定的，从其规定。”由此可以看出设立一人公司的最低注册资本(10万元)远高于普通的有限责任公司(3万元)，并且设立一人公司遵循的是实缴资本制，而对普通有限责任公司采取的是认缴资本制，也就是说，设立的一人公司的市场准入门槛远高于普通的有限责任公司。这当然是出于立法者对一人公司立法的谨慎，是完全可以理解的。但是这种规定产生了一个问题，即当一个普通有限责任公司因继承、赠与、股权转让等原因产生了存续的一人公司时，此一人公司的最低注册资本额应按什么标准计算?是10万元还是3万元?是实缴制还是认缴制?从逻辑上看，有四种选择：(1)最低注册资本10万元并采实缴制；(2)最低注册资本10万元并采认缴制；(3)最低注册资本3万元并采实缴制；(4)最低注册资本3万元并采用认缴制。笔者认为应采用第(1)种方式。首先，我们应当放弃第(4)种选择，因为第(4)种选择实质上是将存续的一人有限公司的市场准入制度等同于普通的有限责任公司的市场准入制度，无论是从设立的一人公司还是存续的一人公司，本质上都是一人公司，都具有一人公司的一些先天缺陷，需要法律予以特别规制。如果将存续的一人公司市场准入门槛降低至与普通有限公司等同，那么就会使投资者通过先设立普通有限公司，再将其转化成存续的一人公司方式，绕开设立一任公司的高门槛，从而使设立一人公司的最低资本制度形同虚设，最终使得立法者希望通过最低资本额制度保护公司债权人的目的不能实现，没有起到发挥一人公司优势，扬长避短的作用。其次，我们也不宜选择第(2)、(3)种方式，因为这两种方式都有一个很大的缺陷，即容易造成不正当竞争的结果。一般而言，一人公司是中小企业创业者喜爱的公司形态，而中小企业的优势在于决策灵活、治理结构简单高效，劣势在于资金实力不足。因此中小企业之间的竞争成败与资金负担有很大关系。如果一个小企业的财务负担过重，将会影响到这个企业的竞争力。就好比两个人赛跑，一个人在起点时就已经背上一个包袱，而另一个则轻装上阵，在比赛途中逐渐背上包袱，显然这种竞争是不公平的。如果采用第(2)、(3)种方式，设立的一人公司和存续的一人公司就处在不同的起跑线上，对设立的一人公司而言是不公平的，立法者应当遵循公平原则来进行制度设计，不能留下漏洞，给投机者可乘之机。综上所述，笔者认为，对存续的一人公司，立法也应要求其与设立的一人公司相同的最低注册资本额，即采取第(1)种选择，这样一方面使设立的一人公司与存续的一人公司有着平等的法律负担，公平竞争，另一方面也使二者的制度协调、清晰，有利于法律本身的完整性和系统性。
2．强制登记制度。普通有限责任公司因各种原因转变为存续的一人公司后，这种公司形态的重大改变应当通过登记的方式公示，保护交易相对人。
关于登记的性质，从我国立法体例看，大致有三种情形：第一种情形是登记对抗主义，将登记作为物权的对抗要件。如我国《海商法》第十三条和《民用航空法》第十六条的规定，将船舶和民用航空器的抵押登记作为抵押权的对抗要件。第二种情形是登记影响物权变动，而物权的变动不对债权合同的效力产生影响。如物权登记，其典型形态是在买卖不动产或汽车、船舶、航空器等特殊动产时所进行的所有权登记。其价值功能在于以公示方式宣示物权权属，满足物权的对世性要求，同时通过公示方式厘清权属，避免和减少权属纠纷。第三种情形是股权登记，性质属于宣示性登记，具有宣示权利的效果。它并非设权性登记，不能直接产生创设股东资格的效果，主要表现为证权，起证明作用，使得公司有关登记事项具有公示性和外观性进而产生对抗第三人的法律效力，未经登记并不会导致市场主体行为无效。第三人有权信赖登记事项的真实性，如果登记有瑕疵，按照商法外观主义原则，第三人仍可认为登记是真实的，市场主体必须按登记内容对外承担责任。欧共体于1989年12月21日专门就一人公司的第12号令第3、4、5条就要求，一公司设立时并非一人股东，但设立后某一股东因接受其它股东资本的转让，形成一人拥有公司全部资本的现象时该项事实附同该单一股东身份，应向主管机关进行商事登记披露信息，防止与公司进行交易的债权人，因不知晓对方为存续的一人公司而承担较高的经营风险。如果公司没有履行登记义务将会承担什么法律后果也是需要明确的问题。比如可以考虑要求其在一定期限内进行登记，否则继续以原公司状态与人交易以欺诈论处或者推定从事实上发生一人公司情形时起以一人公司的相关法律制度规制之。
3．公司法人格否认法理之运用。新《公司法》第64条规定“一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，应当对公司债务承担连带责任。”即在一定条件下，对设立一人公司可以运用公司法人格否认理论制令股东对公司债务直接承担责任。对存续的一人公司滥用其权利时也应当运用同样的理论。并且，新《公司法》虽然有了运用公司法人格否认法理的规定，但是规范很粗略，不具有可操作性。比如，运用公司法人格否认理论裁定公司股东承担责任的权利是人民法院依职权享有的，还是依债权人的申请而享有，亦或二者皆可行使?运用公司法人格否认理论的情形是否只有“股东证明公司财产独立于股东自己的财产”这一种情形，如果有其它情形也可适用公司法人格否认法理，举证责任是不是也都要由股东来承担呢?
笔者认为，对于存续的一人公司在适用公司法人格否认法理时，至少应注意以下几个问题：
(1)实体条件。首先，适用公司法人格否认法理的条件应当是法定的。公司法人格否认法理是公司具有独立人格的一般原则的例外，是为实现社会公共利益而设置的一种法律措施，但对公司股东而言是额外的责任负担，应当通过法定的方式使股东能够预见到自己行为的后果，同时也防止公司法人格否认法理的滥用。从而在根本上动摇公司有限责任的基石。其次，适用公司法人格否认法理的条件宜为“公司股东滥用公司独立人格和股东有限责任”，这是目前各国在适用公司法人格否认法理的判例中普遍采取的原则标准，我国《公司法》的规定范围过于狭窄，不具有开放性，难以适应我国经济快速发展的要求，可以考虑做适当修改。
公司论文范文第7篇
[关键词]寿险公司；阶段性战略；创业生存期；品牌经营期；创新发展期
寿险公司的成长大体上可以分为三个阶段：创业生存期、品牌经营期和创新发展期，公司高层正确地把握每一个阶段的形势，做出正确的战略决策，是寿险公司能够取得成功的决定性因素。
一、创建期战略：以生存目标为决策核心
“创业生存期”是每一个寿险公司发展历程中一个不可逾越的阶段。正确认清创业生存期的管理内涵和经营关键，科学而艺术地把握创业生存期的经营重点和经营节奏，是关系公司能否立足的大事。
(一)建立行业视野，为未来的发展夯实基础。决策的第一步是要认清形式，明晰自己的起点，要反复理清自己现在究竟在哪里?要到哪里去?怎样分步骤并有效地实现自己的使命及目标?只有从认识上解决了这些问题，在工作中才会不浮躁，才能够抵挡住外界的短期诱惑，才会在一个更高的、更坚实的平台上稳步发展。同时，要注意到这个阶段的主要使命是为“未来”作铺垫。因此，发展伊始，一定要树立高远的标准，要建立“行业视野”，以行业高标准来布局谋篇，以现代企业管理的根本准则来设计公司经营管理的发展蓝图，从大处和长远发展着眼，从小处着手。
(二)明确发展业务是创业生存期的首要任务。没有一定的业务量，公司就谈不上以后的发展，应该紧紧围绕做大业务量这个核心，充分调动人、财、物等资源建立高效的运营体系。由于是经营初期，各个方面都处于创建阶段，因此，在这一时期，必须有打持久战的思想准备，培育艰苦奋斗、勤俭节约、不畏艰难的创业思想，树立“自给自足，丰衣足食”的理念，并以此逐步发展成为公司的文化。
(三)依据发展业务这个主题，从“队伍、架构、制度”三大基本要素出发来构建体系化的管理平台。队伍建设要从公司的“生存、成长、发展”整个过程来考虑。明确什么样的事需要什么样的人来完成?如何实现人才匹配?怎样合理解决当前和未来队伍建设标准的冲突问题?怎样实现“当前”与“未来”发展的对接?未来的人才梯队如何在变革中转轨及搭建?
搭建公司的组织架构要坚持“简便、直接、高效”的原则，每一个部门的人员都应具有“上马为将，下马为兵”的能力，减少中间环节的效率损失和过程效率损失，中高层管理者要直接进行具体的工作操作，实现管理工作的一步到位。
建立规范的管理流程和管理程序制度，确立以制度为共同的行为准则，做到按规章办事，公平的对待每一个员工和每一件事情，避免任何个人的主观臆断，充分调动每一个人的主观能动性和积极性，形成规范的管理格局。
(四)强化队伍塑造。由于寿险业务的特殊性，业务量的稳定增长有赖于一支稳定而有效率的队伍。因此，要努力塑造员工对本公司的“忠诚度”、良好的“职业习惯”和同事之间的“和谐性”。
所谓忠诚度就是采取各种有力措施培养员工热爱公司、同舟共济、克服浮躁情绪、发展事业的定力。例如可以通过员工的职业生涯规划与公司发展目标的趋同化过程，稳定一批核心骨干，并通过核心骨干的示范作用带动全员形成健康向上的事业团队。
良好的职业习惯包括职业精神、团结精神、学习精神、主人翁精神，更重要的是良好的执行能力和懂行规能力，能够将工作做到极致，做正确的事、正确地做事、把事做正确。
和谐性就是员工要学会合作、协调、包容，要有宽广的胸怀，具备将工作和生活分开，简单和谐工作的能力。
(五)管理好基本经营单位。创业生存期，一切都处在不稳定状态，不可预知的突发事件很多，管理流程和管理秩序尚处在不断试验和建立期。作为管理者必须做到下抓两级，直接将管理的触角延伸到经营单元，直接管理。从管理手段看，这一做法似乎违背了层级管理的原则，但在这一时期只有如此，才能克服“人人负责，人人不负责”的散漫状态。可以说，这是创业生存期特殊而有效的管理手段。
(六)创造良好的外部环境。创业生存期，环境至关重要，创造良好的外部环境也就是经营“造势”。这一工作做得好坏，在一定程度上决定了将来发展的空间大小。外部环境主要有两个方面，一是通过多种途径积极参与到当地社会事务之中，树立公司良好的社会形象，从而与当地政府及监管机构建立良好的关系，取得政府和监管机构的支持，为公司的发展创造有利的政策环境；二是积极协调与同业的关系，倡导行业“共生共荣”的理念，与同业建立良好的关系，得到同业的支持与理解，“化敌为友”。
(七)树立公司的品牌。通过优质的保险产品和服务，培养忠诚客户；通过“客户永远是对的”的经营理念，树立公司良好口碑；通过便捷优质的理赔服务，扩大公司的市场影响力；通过让客户享受公司的经营成果，建立公司与客户之间的共同利益机制，为公司发展赢得长久的客户。
二、品牌经营期决策：战略转变
经过初期的业务大量发展之后，公司有一定原始积累，经营过程进入了品牌经营阶段，这一阶段不同于“创业生存期”，有了新的特点，公司应及时转变思想观念，树立新的理念，实行经营决策上的战略转变，重点应在以下六个方面取得突破。
(一)经营格局的规划。经营格局即经营的未来版图。管理者在公司实现业务快速发展、做实公司基础管理的基础上，根据市场洞察和判断，确定公司在业务发展、财务经营、资源配置、风险管控、机构建设、品牌文化等方面的经营格局，只有明确了这样的目标，才能做到纲举目张。
(二)打造公司的独特文化。这一时期应将管理制度升华成企业文化，将员工的正确行为习惯升华为全员的行为标准和价值判断标准，用文化来经营公司。文化塑造主要体现在“制度文化、行为文化、精神文化、物质文化”四个方面。
在制度文化方面，应根据公司发展的阶段特征，用扬弃的态度对已有的规章制度进行系统梳理，通过变革和创新，制定适合新的发展阶段的规章制度。
在行为文化方面，通过进一步的规范和标准化，对员工的工作习惯、态度、职责、流程等方面进行约束和引导，形成衔接有序、运行高效的运营秩序和管理流程。
在精神文化方面，倡导“岗位责任文化”，建立公正、公平、向上的职业生涯氛围，让每位员工头顶上都有一片蓝天。
在物质文化方面，通过公司的快速发展为员工提供在行业具有竞争力的薪资福利；通过公司实力建立品牌形象，以“百年老店”为己任。物质文化的核心在提高对员工和客户对公司的依存度，形成良好的知名度和美誉度。
(三)突出主业。突出主业就是要解决寿险公司长期经营发展靠什么以及永续经营及综合竞争力的问题。重点发展个人业务是寿险公司经营的主题。在重点发展个人业务的同时，还要高效发展团体业务和银行业务。个人业务的发展要抵挡住市场的诱惑，做好基础管理和基础训练工作，将组织发展与业务品质作为个人业务发展的两个轮子一起抓。
(四)系统运作。主要体现在“标准化行动、体系化联动、系统化推动”的管理行为上。公司一定要提高“执政能力”，中心支公司一定要提高“执行能力”。公司必须建立市场开拓能力、统筹规划能力、资源配置能力、文化经营能力、综合管控能力、系统运营能力、组织协调能力、品牌提升能力、人力资源开发能力及机构管理能力。
(五)抓好人才升级。主要围绕学习型组织的建立和人才的标准化问题。实现永续经营必须不断提高全体员工的专业技能和综合素质，必须要推动学习型组织的建立。作为员工和部门要不断超越自我，不断变革创新，不断用最成果武装员工和干部的头脑。
在人才标准化问题上，要着重明确在新的发展阶段，人才必须具备哪些标准和条件。要系统进行工作岗位的分析和评价，确定岗位人才的基本标准和提升标准。建立公司员工在职培训的长远规划，对全体员工分课题、分主题、分阶段、分层级进行系统培训，不断开发员工潜能，提高全员的专业技能和综合素质，实现人才升级。
(六)管理范式的变革。管理范式主要体现在“运营流程、组织架构、管理评估”三个层面。在运营流程方面围绕“分工协作、扁平化运作、垂直化管控”的原则，以提高公司的整体执行能力作为主要指标；在组织架构方面，遵循“层级管理、责任上收”的原则，设定不同层级的管理权限和管理职责，明确组织系统的管理程序，对组织流转的顺序、效率、时限、职责进行横向、纵向界定；在管理评估方面，以价值为导向，以效益为中心，以发展为指标，以效率为标准，以可持续发展能力和综合竞争能力的提升为落脚点。
三、创新发展期决策：能力的提升
当公司占据了一定的市场份额之后，要进一步做强做大，就要不断用市场标准来对行业进行思想的引领、品牌的引领，创新行业标准。要实现这个目标，公司要重点实现以下能力的提升。
(一)哲学思维能力的提升。在公司经营过程中，要把哲学思维能力融人到市场环境中，看透事物的本质，善于不断将危机变为机遇。客观辩证的分析发展的历史机遇和内外部环境，用“实事求是”的哲学工具，用理论联系实际的工作方法，制定公司在引领行业期的发展战略和具体措施。
(二)组织学习能力的提升。公司团队的学习能力体现在主要管理层的学习意识，特别是核心管理层的学习能力、传授知识的能力能否不断超越企业发展的需要。组织学习能力实际上是团队的集体学习和创新能力，团队的每位成员是否都是创新学习的核心成果，组织学习能力实际上是管理心智的变革。
(三)组织变革能力的提升。企业是一个有机体，必须随着外界经营环境的变化而变化。组织变革能力直接体现了组织的应变能力、自我革新和自我发展能力，要在变革中创新发展机遇。在变化莫测的竞争环境中，组织能力是持续竞争优势的来源，组织变革的最终目标是要不断获得竞争优势，形成核心竞争力。
(四)创造机会能力的提升。在引领区域行业期，最核心的问题就是守住机遇。抢先市场一步，实质是创造机会。企业要发展就不能封闭坐等，必须善于识别机会，善于抓住企业发展的每一次历史机遇。作为寿险公司，一定要紧紧抓住区域市场的发展机遇，主动创造发展机会，抢先一步，加快发展。
(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是体现以客户为导向的专业能力。要细分客户，做好客户的深度开发和挖掘工作，不断深化客户关系，不断提供增值服务，并通过对客户的增值服务不断深化和延长公司的增值链。
(六)创新文化能力的提升。创新文化能力主要体现在公司经营哲学的创新上，要不断吸收社会发展的文明成果，吸收其营养并生成公司自身的独特文化。
公司论文范文第8篇
内容摘要：财务治理作为公司运行的一种制度安排，应当从定性方面、从制度层面来展开对公司财务的研究，本文首先探讨支撑财务治理的基础理论，接着阐述财务治理的概念、主体、客体等要素架构的基本理论，最后针对财务治理的机制、模式等重要的相关理论进行分析。关键词：财务治理利益相关者财权配置目前，我国公司的制度安排受经济转轨时期的影响，透过一些问题公司事件，不难发现市场上许多公司的问题往往表现在财务方面，如：财务报表的粉饰造假，募股资金的随意挪用，委托理财行为不规范等。这些问题单纯从财务技术的角度已无法解释，必须考虑公司形成的财务契约的过程及其制度环境，重视公司赖以存在的治理基础，转而从定性方面、制度层面来展开对公司财务的研究，即着重从财务治理的角度来进行研究已成共识，财务治理就是规范各产权主体之间的财务关系，确保相关者利益最大化。公司财务治理的基础理论（一）新制度经济学新制度经济学是由科斯和诺斯等开创的一个新的经济学流派。它在对新古典经济学进行批判性继承的基础上，引入契约、不对称信息、成本等基本分析工具来分析企业问题。根据分析工具和侧重点的不同，新制度经济学主要划分成以下理论分支。契约理论，企业是一组契约的结合体，是一个在其框架中由相互合作的不同生产要素所有者等利害关系人组成的契约组织。哈特等人直接提出了企业合约不完备的论点，将契约规定外的权利即剩余权利称之为剩余控制权，而且把剩余控制权定义为所有权。“由于合同的不完全性，就推导出了控制权”而完全契约理论却忽视了“控制权”、“权利”等范畴，这些恰恰是企业问题当中的关键所在。委托理论，指出企业是一个存在个人相互抵触的利益冲突的契约关系。因此，必须设计某种制度：一是通过财务治理来明确各级委托人和人在财权流动和分割中的地位和作用。二是委托人欲实现自身目标的最大化，必然要采取某种方式对人的行为进行激励与监督。信息不对称理论，认为市场活动的参与者对市场特定交易信息的拥有不相等，有些参与者比另一些参与者拥有更多的信息。签约前的信息不对称会存在逆向选择，它包含隐藏信息的问题；签约后的信息不对称就会导致道德风险，它既包含隐藏信息的问题，也包括隐藏行为的问题。财务治理应该保证财务信息的畅通流动和财务权利的合理配置与有效执行，使利益相关者的权利落到实处。正是高昂的成本配合不完全的契约促使人们关注对财务治理的研究，因此是财务治理研究的理论基础。（二）公司治理理论哈特提出了公司治理理论的分析框架，指出在合约不完全的情况下，治理结构确实有很大作用。公司治理结构是一套制度安排，用来支配若干在企业中有重大利害关系的团体，包括投资者、经理、工人之间的关系，并从这种制度中实现各自的经济利益。其实质是“剩余索取权和控制权的配置”，最优的公司治理结构应该是一种状态依存的控制权结构，不同状态下的企业应当由不同的利益要求者控制。杨瑞龙则强调利益相关者在公司治理中的作用。公司治理理论的出现是财务治理理论的产生前提，作为公司治理的一部分，财务治理在研究思路、方法等方面必然借鉴、遵循公司治理理论，公司治理理论对财务治理的指导是很重要的，没有公司治理理论的成熟与拓展，就不可能有财务治理理论的产生、发展和完善。（三）公司财务理论本金理论，是财务理论体系中最为基础的理论，财务治理就是对本金流向、流量的合理协调、控制；是对本金的控制权、剩余索取权等权能的合理配置。财权流理论，汲取了“价值流”的优点、考虑了现代企业制度的产权思想、挖掘了价值背后的本质力量——权力、注重了“价值”与“权力”的高度结合。财务分层理论，该理论的提出是在1997年，汤谷良、谢志华、王斌的三篇论文，分别从出资者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次，阐述了现代企业财务分层管理的架构、内容、特点等财务理论问题。后经不断发展，基本上形成了如下观点：财权分属所有者和经营者，在股东大会、董事会、经理层（首席执行官和财务总监）之间划分。公司财务治理的基本理论（一）财务治理的概念目前学术界对于财务治理的概念众说纷纭，尽管概念描述不尽相同，但一般认为财务治理是一组联系各相关利益主体的正式和非正式关系的制度安排，其根本目的在于试图通过这种制度安排，来达到相关利益主体之间的权力、责任和利益的相互制衡，科学决策，实现效率与公平的有机耦合。（二）财务治理的主体财务治理的主体是指在财务治理中占据主导地位、起主导作用的要素，确定财务治理主体，关键是“考虑参与财务治理的行为主体是否有能力和动力来行使其权利”。从交易费用的角度来看，财务治理作为一种制度安排，参与主体不可能太多，只能择其要者来规范调整他们的关系。应将政府包括在内，在公司财权配置和制衡关系中，政府对公司的财务政策和财务行为进行规范，是不可避免的，撇开政府研究财务治理问题，难以保证财务治理结构合理，在实践中会带来不利后果。作为财务治理的主体倾向应为目前主流经济学所关注的“真实的利益相关者”（包括股东、债权人、经营者、员工和政府等）。（三）财务治理的客体财务治理的客体也即财务治理的对象，对财务治理的客体研究，不应只停留在“价值流”的层面上。在现代企业制度下，支配价值流的“权利”是隐藏在“价值”背后更为抽象、更为实在的具有支配能力的本质力量，以“财权流”作为现代企业财务的本质是现代财务的主流。作为财务活动的财务治理的客体就是“价值流”与“权力流”相结合的“财权流”，即财权在财务治理主体之间的有效配置。（四）财务治理的目标随着公司治理的创新，“股东至上”理念，近年来受到越来越多的挑战、质疑。尽管都没有否定股东在企业中的决定性地位，但动摇了股东作为惟一的剩余风险承担者的假设，因而使股东作为惟一的剩余收益享有者的制度安排的合理存在疑问，利益相关者理念应运而生。现代企业是众多利益相关者缔结的一系列的“契约网”，利益相关者的利益结构复杂性和可能存在的利益冲突，会损害相关利益者的利益，从而影响企业的可持续发展或长期稳定发展，需要谋求一种对利益关系的平衡、制衡机制，遵守效率、公平原则。因此，将财务治理的目标定位为利益相关者价值最大化，体现了财务治理效率性目标与公平性目标的有机耦合，是一种现实选择。（五）财务治理的核心财务治理权配置是财务治理的核心，表现为某一主体对财产所拥有的支配权，包括收益分配权、投资权、筹资权、财务决策权等权能。合理配置财权可以增强控制的广泛性和渗透性，减少失控区域；可以有效地防止人的败德行为，遏制利益流失；可以提高信息的透明度和公平性。公司财务治理的相关理论（一）财务治理机制财务治理机制，就是要有效运用财务手段，解决有关因素在相互关联和制约过程中所涉及的权力和利益关系。一个完善的现代公司财务治理机制应该是财务决策机制、财务激励机制和监督约束机制以及财务治理信息披露机制等几方面的有机结合体。财务治理机制作为公司运行的一种制度安排，分层配置的财务决策机制的建立居于财务治理机制的首要位置；完善的信息披露机制是提升公司财务治理效率的重要内容，利益相关者需要利用公司披露的信息，尤其是财务信息进行相关决策；而财务激励与约束机制的健全有效则是财务治理机制的核心，需要通过建立有效的激励与约束相容机制，以协调各权层之间的利益关系，实现财务治理的目标。（二）财务治理模式现代企业是众多利害关系人的利益联结体，为使契约得以顺利履行，必然要求各主体能够平等、独立地参与公司财务治理，拥有与特定经济地位相一致的财权，进行利益相关者共同参与财务治理的制度安排成了必然的选择。但这不是也不可能是平均分配公司财权，重点在于强调“参与”。当然，这也只是公司处于正常经营状态下的治理机制，体现了利益相关者间的合作。为确保公司在非正常经营状态下，有适当的制度安排帮助受损的利益相关者，必须有一套制度设计安排来确保对控制权的适时适度、有序有效转移来改变利益分配格局，这套制度安排就是相机治理。基于传统的单边治理模式正在经受严峻考验，并在内外部压力下走向共同参与治理和相机治理相结合的新模式。但各种财务治理模式理论也仅是提供了分析研究的基本框架，鉴于各种内、外在客观因素并非一成不变，财务治理也就没有一个固定的治理模式。总的说来，关于财务治理理论研究时间并不长，基本上缺乏总体架构的认识，系统性的理论成果不多，本文试图为财务治理体系的完善提供一点借鉴。参考文献：1.朱俊晶，纳鹏杰.公司财务治理理论的思考[J].云南财贸学院学报(社会科学版)，2005(2)2.汤谷良，谢志华，王斌等.涉及“现代企业财务分级管理问题”的系列文章[J].会计研究年会，1997(5)