风控内部管理范文
时间：2023-11-30 11:38:23
风控内部管理范文第1篇
关键词：价值链成本管控 内部管理报告 体系
一、引言
受市场的冲击，为了市场占有率，H集团实施价值链成本管控，价值链成本管控是管理会计中的一部分，内部管理报告贯穿价值链成本管控的整个过程。其中执行结果、过程管控以及引导管理及其决策的内部管理报告为多层级管理者提供了经营决策和全面控制提供了高质量的数据信息；内部管理报告为评价执行人业绩提供了依据，为了使价值链成本管控更好地推行下去，要相应配套实施内部管理报告。
二、企业价值链成本管控的相关理论
（一）相关理论界定
1.价值链成本管控。傅元略（2004）指出要全面透视企业价值创造的全过程，对企业价值创造活动的经营活动进行分解，从源头的原材料供应开始到最终的产成品以及售后服务等一连串相关的活动进行考察和分析，找出企业本身存在的价值链成本管控的弱点，针对企业的弱点采取战略战术化解现有的劣势，使企业的资源得到最优配置，为企业相关利益者创造更多的财富。
2.内部报告。张先治（2009）提出管理会计在不断的推进中，实施管理会计的信息是以内部报告为依托体现出来，为企业高管层提供决策、控制、评价、沟通等所需要的信息。
（二）精益管控循环（SIRPE）的内容
精益管控循环（SIRPE）（本案例的精益管控循环（SIRPE）是一种新方法（其版权属于创始人厦门大学傅元略教授和上海大学许金叶副教授共有），包含五大步骤内容：第一步是设定目标，落实责任；第二步是执行；第三步是报告；第四步是提升与改善；第五步是评价与激励。具体来说，在集团实施价值链成本管控新方法时，第一步骤是要求相关执行层根市场部的调研情况制定合理的目标值，并把目标值落实到具体的操作层并签订成本管控目标责任书；第二步骤是要求相关操作层根据签订的成本管控目标责任书中的目标和任务细分并落实到相应的基层岗位，督促基层岗位按照责任书既定的计划付予实施；第三步骤是要求各层级按照实际实施过程中每个岗位的执行情况如实上报，并为下两步提升与改善、评价与激励提供重要依据；第四步骤是要求相关人员对报告的结果进行总结，对执行差的提出改进措施，反之则总结好的经验继续实施；第五步骤是要求相关部门按照评价的内容和评价的标准对评价对象的工作能力和业绩进行定期的考核和评价并分阶段兑现激励。
（三）价值链成本管控与内部管理报告的关系
1.内部管理报告的设计内容。根据精益管控循环（SIRPE）管控的目标和执行情况设计内部管理报告。在设定目标、落实责任环节划分经济责任单位，设定管控目标和责任人所形成的引导报告；在执行环节需要相关岗位相关执行人记录执行过程报告；在报告环节根据目标完成情况和方案执行情况，撰写成本管控报告和分析偏差原因的报告，即执行结果报告和执行过程报告；在提升与改善环节要求相关执行人不断挖潜和改进形成的分析报告和具体提升报告；在评价与激励环节根据集团新的绩效实施细则的评价标准对评价对象的目标完成情况形成激励内部报告。
2.内部管理报告与价值链成本管控的关系。实施价值链成本管控是前提条件，内部管理报告是对价值链成本管控的事中和事后控制，两者相辅相成，缺一不可。在指标管理方面，价值链成本管控的指标都反映在内部管理报告上，不同时间段基层上报的内部管理报告经过管理会计推进小组成员整合信息后递交给多层级管理者，为管理者进行决策和全面控制提供材料证明；在执行结果方面，内部管理报告的差异分析是以价值链成本管控为基础，寻求设定目标与实际完成目标之间的偏差并提出改进措施。
三、H集团基于价值链成本管控的内部管理报告设计
（一）集团背景
H集团有限公司是T股份公司的全资子公司，始建于1965年，经过50余年的发展，现已是国家重点磷化工企业，国家磷复肥基地配套磷矿采选生产基地。H集团所属单位组织结构如图1所示。
H集团采用精益管控循环SIRPE对集团实施价值链成本管控。本案例结合集团实施的价值链成本管控提出配套的内部管理报告设计，旨在为集团领导层提供经营决策和全面控制的材料依据，支持提升创造价值能力。
（二）基于价值链成本管控的内部管理报告设计原则
内部管理报告设计有五大基本原则，分别是适用性、科学性、财务与业务融合、简明性和一致性。
（三）H集团价值链成本管控的内部管理报告的具体设计
1.内部管理报告的分类。根据集团的扁平化组织结构管理和实际基层员工人员素质情况，将内部管理报告分为三类：执行结果报告、过程管控报告和引导性报告；每类报告都有三个层级：监管层、执行层和操作层。
集团监管层主要负责建立管控机制和应用SIRPE新方法，设定成本管控目标和落实具体的责任单位，并对执行情况进行总体上的监控和考核，同时负责修订推行精益成本管控的方案。
执行层（所有下属企业）应成立专门的成本管控机构或部门，负责人由下属公司厂长或者副厂长兼任，并配备预算、财务、技术、生产、采购、销售、设备、安全等专业人员，负责编制关键成本指标和分解设定目标，定时与其他下属公司相关部门的具体职责比照和沟通，既要相应工作有专人负责也要操作层之间有共同目标。
操作层（项目组）按照单位下达的目标进一步分解，逐项细化分解到各作业工班和相关人员，签订责任合同或责任书；在执行过程中编制相应的执行记录和协同记录；月末编制相应的结果性报告并附有差异分析；人力资源部依据相应管控责任书和其他相关依据材料，对其进行考核，并实施激励。
2.内部管理报告的形式。互联网快速发展时代，内部管理报告的形式亦可多样性，可以通过饼图、柱状图、股价图等形式反映出来；也可以通过表格的形式或者是表格加文字描述的形式体现真实情况，使内部管理报告的形式图、表、文并茂。当相关领导层使用内部管理报告时，能更快、更容易、更直观地获取相关信息。
3.内部管理报告主要内容及用途。
（1）执行结果的内部管理报告。这大类的内部管理报告比较多，基于本案例集团研究的成本管控类的执行结果报告是以传统的表格式形式展现出来。执行结果性报告内容包括内部报告关键指标计算及其数据来源的附表、各个关键指标的执行情况附表和降本增效单项项目指标附表。
结果性内部管理报告的用途：在车间现场作业的，根据实际生产情况采集数据上交给操作层，操作层根据执行层下达的目标和控制的内容整合数据上报执行层，执行层根据集团监管层设定的目标，与其他子公司相关执行层对比，并将实施过程中遇到的问题一并上报给集团管理会计推进小组，管理会计推进小组根据每个子公司或者子单位的内部报告数据融合在一起，形成对比；对于下属公司反馈的问题，经过整理汇总在一起，递交给集团监管层。集团监管层根据反馈上来的数据和问题做出经营决策，执行层通过与其他子公司对比寻求提升与改善，操作层与月初下达的目标对比寻求纠偏制定改善举措；结果性内部报告支持多层级决策，可提高集团整体的管理水平，增创效益显著。
（2）过程管控的内部管理报告。过程管控报告注重执行过程――集团的成本管控执行过程，一类注重于时间序列图表并茂的报告，并设定有控制上下限的控制图，旨在解决集团组织间质量瓶颈问题，有一部分磷化工产品严格规定矿物质含量必须在一定范围内，在平常实施过程中质量控制用类似股票走势的上下限控制图组合展现出的过程内部报告，不管是集团监管层、执行层还是操作层都能一目了然地掌握每时每刻的产品质量。另一类是执行记录的流水报告，也可配合相应的图展现不同时点执行结果图的报告，记录基层员工在日常操作过程中出现的特殊问题、执行情况，相当于工作台账，是在一个固定时点记录现场作业的实际情况。
过程控制报告的用途：操作层随时随地都能查看基层员工执行情况，发现差错及时修正并找出原因，提出改进措施，促使成本管控的责任目标不断提升和改善；对好的执行情况进行总结，不断提高基层员工执行力，更好完成成本管控目标。
（3）引导管理的内部报告。成本管控的第一步是签订责任书，整个实施过程中起引导性作用。成本管控责任书将关键成本指标的目标落实到具体成本责任单元，并对各成本责任单元的主要责任进行说明，包括控制内容、控制要点及控制目标。但应注意，目标成本的达成要综合考虑所属责任单元生产能力的发挥，市场的充分挖掘，以及烧叩男调与配合。
在签订责任书后，执行阶段的关键点在于将上一步制定的管控目标与责任由责任人进一步分解与落实。目标分解落实到执行人后，执行人必须按照指引进行操作，并进行具体记录。若需协同部门共同完成，在执行指引过程中，需填制协同事务指引表；在实际执行过程中，需填制协同执行记录表。
引导管理报告的用途：内部管理报告注重于引导责任人去做正确的事，引导人做好决策和做对决策，各个层级根据每个层级上报的原数据，经过数据质量管理进行数据整合，处理后进入相关数据仓库再将数据整合成数据集市，形成业务报表、客户分析、风险分析等数据细分类，最终通过仪表盘、积分卡、交互分析等形式呈现出来，为各个层级做好决策和做对决策提供支撑。
（四）H集团内部管理报告的应用及取得的成效
1.应用内部报告引导管理不断改善和提升。
（1）将财务与业务相融合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营业务计划，对公司整体业务活动进行一系列量化的计划安排，有利于企业战略规划与年度经营计划的执行和监控。
（2）作为绩效考核一项关键内容。通过将内部报告的关键指标与绩效考核激励相结合，为集团的责任中心负责人设立行为标准、明确工作努力的方向提供关键依据；促使责任人和员工努力工作并获取相应奖励。
（3）促使责任目标的实现，提升价值创造。通过编制公司内部报告，促使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的手段与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率和价值创造。
（4）加强事中控制与及时纠正偏差。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化事中控制，降低了集团日常的经营风险，加强对费用支出的控制，防止各种偏差的出现。
（5）关注和吸取经验教训。成本管控并非一味地降低成本，而应该有一种战略思想，从集团战略出发，制定科学合理的目标成本，在实际管控的过程中，要管控可降本的环节，对于可增效的环节也可适当增本；成本管控必须辅以适当的激励与考核方案，二者相辅相成，才能促进集团效益逐步提高。
2.应用内部报告进行差异分析。
（1）与目标对照查找原因和追责。项目实施人根据日常执行情况产生的效果填写报告，关键指标差异比较大的（差异在5%以上），要进行分析，找出原因，并进行追责。同时，针对原因提出改进建议。如果是因业务部门和财务部门配合不当而产生的异常，要及时反馈给有关业务部门，共同商讨解决办法，以提高协同效应；如果是目标设定的问题，要通过分析适当调整目标，以提升操作人的工作积极性。
（2）通过分析，拟定纠正的具体措施。监控层及其领导和责任单位责任人协同，对提交的推进报告和初步揭示的原因深入进行分析，拟定和确认具体的改进措施，并督促责任人和执行人采纳并及时加以改进。
（3）评价与激励。内部报告的作用不仅用于揭示责任人或执行人的完成目标情况，而且还可用于评价执行人的业绩，并给予相应的激励，也就是通过应用内部报告，确定各责任单位、责任人所负责的目标实现水平，以及不同责任人或责任单位对整体目标的贡献程度，进而为奖惩兑现提供依据，发挥内部报告的激励与约束功能。
（4）提升与改善。如果这一阶段不存在重大差异，执行人和责任人必须考虑如何自我提升与完善，并编制提升与改善计划表；适度提高目标，并注意客观环境的变化，从而及时调整自身的努力程度，最终将任务或工作做到尽善的程度。完成了提升与改善工作后，将先进的经验提升为下一SIRPE循环的新标杆，并且作为典型实例推广，这样不断循环往复地提升内部管理报告的效果和效率。
3.实施内部管理报告取得的成效。通过内部管理报告的实施，降本成效显著；通过过程监督，中间环节的半产品和产成品质量提升，合格品率提高；通过激励内部管理报告，员工的积极性高涨；引导管理及其决策内部管理报告使多层级管理者提高了决策的准确率。
（五）不足及有待进一步完善的地方
H集团全面实施价值链成本管控和内部管理报告的时间并不是很长，仍需后期继续跟踪改进，本文可根据后期改进的内容进一步完善。
目前大部分表格还是通过手工填写，虽然每位员工都积极响应，但在数据人工收集和填写方面的准确度不够，希望开发新的管理会计软件，以满足H集团的发展需求。J
参考文献：
[1]傅元略.价值管理的新方法：其于价值流的战略管理会计[J].会计研究，2004，（6）.
[2]张先治.基于会计相关性的企业内部报告地位与价值[J].会计研究，2009，（12）.
[3]尹兰.企业价值链成本管理――L集团聚焦于协同管理的案例研究[D].厦门大学，2016.
[4]吴富中.基于管理会计的内部管理报告体系构建――以得力文具为例[J].财会月刊，2016，（4）.
[5]王玉红.基于决策的内部报告体系框架研究[J].社会科学期刊，2010，（3）.
风控内部管理范文第2篇
关键词：内部控制模式；控制机制；企业集团
前言
中国加入WTO后，使得我国与世界经济一体化的进程进一步加快。在日趋激烈的国际经济竞争中，集团经济的地位更加突出。从某种程度上说，当前的国际经济竞争已经发展成为一种通过集团经济竞争的形式来实现国与国之间经济实力的较量。随着经济体制改革的不断深入，我国企业通过兼并、重组、股份制改造等形式组建了很多企业集团。“企业集团”不同于“集团公司”，企业集团一般包括核心层、紧密层、半紧密层和协作层，其联结纽带多种多样，不仅有产权纽带，而且还有产品、人事、技术、经济、契约等多种联结纽带；而集团公司主要以产权为纽带，内部联结非常紧密。
一、企业集团内部控制模式
集团是企业之间横向经济联合的产物，是企业与企业在同一地区、同一部门或者跨越地区、跨越部门的经济联合体。企业集团是具有多层次组织、多元化经营的经济实体，集团公司与其成员公司之间体现的主要是投资关系。
任何企业，其经营目标和任务的实现，离不开有效的管理。一个完整的管理过程包括计划、组织、领导和控制四种职能。其中，控制是一项重要的职能，无论是计划的拟定、组织的设计，还是管理人员对员工的领导，如果没有行之有效的控制措施，这些职能就不能按照设想发挥作用，就有可能导致企业管理效率低下。因此，控制作为企业各项管理工作的基础，是企业持续健康发展的保证。
内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。内部管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。内部管理控制的目标是确保单位经营活动的效率和效果、资产的安全、经济信息和财务报告的可靠等。
从企业集团内部沟通模式来看，企业集团的内部管理控制模式主要分为三种模式：分权制、集权制和联邦制。
1.分权制内部管理控制模式
分权制内部管理控制模式是指子公司相对独立，集团公司仅保留对子公司的重大决策权或审批权，将日常的决策权合管理权通过分权设置或职能分解下放到子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案即可。在这种管理体制下，集团公司对子公司的管理主要是对其结果的考核，但并不意味着集团公司对子公司下放所有的权利，因此表现为集团公司对子公司的控制权利相对较弱，而子公司拥有对自己较大的管理决策权。
分权制的企业集团大多数的决策在各个子公司，这种管理体制是以尊重和信任为前提，有利于充分调动子公司参与管理的积极性，有利于处理不同利益主体的关系。这种控制模式的特点是各子公司之间相对比较独立，所以对客户需求的反应速度比较快。
但是这种模式在实施战略管理、发挥协同效应、获取整体利益等方面需要一定的协调，如果分权过度的话，集团公司对众多子公司可能会一时无法进行有效的管理，造成整个企业集团的内部失控，集团无法实现统一的发展战略和发展规划。
2.集权制内部管理控制模式
集权制内部管理控制模式是指母公司对子公司重要决策、内部关键管理实行集中统一的管理体制。集权管理主要是集中资产管理权，不仅包括决策权，还包括经营管理权和部分业务控制权，表现为集团公司的权利很大，而子公司的权利相对比较弱小。
集权制的企业集团各个分公司拥有较少的自主决策权，因此所有重大决策都要层层上报到集团公司，由集团公司的领导来作出决策，这样对市场的反应相应减慢。但这种集权制的内部管理控制模式的优点是集团公司容易控制整个集团的发展，能够协调好各个子公司之间的关系和利益，而且具有一定的规模经济效益。集权制的内控模式便于企业集团集中利用专家才智、统一控制财务风险、合理调剂资金余缺、正确进行税务筹划等，从而有利于降低运行成本、提高运营效益、发挥整合优势，有利于提高整体资源的利用效益。
但是，集权过度也会影响了企业集团各个成员生产经营的积极性和灵活性，而且使得集团总部控制的工作量骤增，造成集团公司的运行成本上升，运行效率下降。
3.联邦制内部管理控制模式
随着客户需求的不断变化和经济发展的全球化，需要将集权制的成本优势与分权制结构的快速反应结合起来，为客户提供满意的产品或服务。信息技术的发展使这种设想成为可能，越来越多的公司开始向联邦制内部管理模式转变。
在联邦制的管理控制模式中，集团公司和子公司在一个统一的共享信息平台上运作，集团与子公司之间、子公司与子公司之间的横向交流比较顺畅，而且一般的决策权利分散到各个部门，能够快速响应市场需求的变化。同时，集团公司能够实时掌控子公司的各项经营管理活动，统筹安排和协调各个子公司之间的利益和资源，具有一定的规模经济。这种模式使整个企业集团的内部控制结构趋于扁平化，各个实体之间能够进行充分交流，降低了集团公司的协调成本。
二、企业集团内部管理控制机制分析
企业集团不管采用哪种内部管控模式，都应该要建立和健全内部控制机制，全面引入预算管理，强化内部成本考核与分析制度，突出内部控制机制的管理功能，合理开展风险评估、绩效评价，以此提升企业集团内部管理水平，为社会提供最大的社会效益。
设计企业集团内部管理控制机制是一个系统工程，涉及到企业集团的方方面面，应坚持理论与实际紧密结合的原则，制定出针对本企业集团自身特点的内控制度。可以从控制环境、控制活动、信息交流、风险评估与监督等五个方面来考虑具体制度的设计。
1.控制环境
内部控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素，它反映了董事会、总经理阶层、业主和其他人员对内部控制的态度、认识和行动，是企业集团建立内部控制体系首先要考虑的问题。我国企业的内部控制环境因素包括：公司治理结构、管理哲学与经营风格、组织结构、董事会、经营者素质和职业道德、企业文化、权责分配体系和信息系统。内部控制环境是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心，决定了其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。企业集团内部各个单位要在充分考虑自己所属特定业务类型的基础上，构建适应自身发展的内部控制体系，改变以往不合理的现象，以发挥管理效率的最大化。
2.控制活动
控制活动是各单位内部控制的核心的内容，是为保证企业集团整体目标的实现而建立的各种政策和程序。实施内部控制活动，首先要进行组织管控，组织管控是指利用组织设计来实现企业集团管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。组织管控的内容主要包括两个方面：一方面是组织架构管控，包括企业集团整体的组织架构和集团公司的组织架构。另一方面是组织功能管控，包括监控功能设置和横向协调设置，组织功能管控要从所有者的立场出发，不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳入内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。
3.风险评估
风险一般是指某一行动的结果具有变动性，即不确定性。企业集团应该针对每个控制点建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对经营风险和财务风险进行全面的防范与控制。建立企业集团内部应对风险的机制，就要合理进行风险评估，及时发现这些风险并采取科学的措施予以规避风险或将风险带来损失降到最低。
4.信息交流
在信息时代，信息交流非常重要。从内部管理控制来讲，信息交流对提高单位管理水平具有重要的作用。信息化管理时代的到来导致企业内部控制环境和内部控制理念发生重大的变化。内部控制体系中的信息沟通不仅仅是一个现代化的信息管理系统，它应该是一个关于信息的收集、整理、存储、传递、使用、报告等一系列管理活动的综合信息处理系统。最高管理机构应充分重视相关信息，利用信息管理系统准确、及时并最大限度地获取和运用来自组织内外部的相关信息，从而才能掌握大量的第一手材料，才能保证决策的科学性，也才能实现有效的内部控制。
5.监测控制
内部控制制度制定好之后，后期的检测控制也是一个重要环节。制度落实的怎么样，目标完成的怎么样，如果没有一个实时、合理的监控体系，很多情况下往往是稀里糊涂，不了了之，这样很难实现企业集团对内部目标任务的有效控制。加强对内部控制系统的监督，建立监督检查机制，将监测贯穿于内部控制活动的全过程，是督促各单位完成内部控制目标一个有效的机制。
三、结论
企业集团是我国国民经济中一支不可或缺的经济力量，如何适应外部环境的快速变化，如何协调内部资源的有效利用，是企业集团发展的关键问题。加强企业集团的内部控制，充分发挥集团内部的有利资源，是企业集团最基础的工作，也是企业集团能够生存和发展的保证。
作者单位：河海大学商学院
参考资料：
[1]郭全中.集团公司管理体制研究[J].集团经济研究，2006，4：24-28.
[2]饶志英.论企业集团内部控制[J].商业会计，2006，7：31-32.
[3]江旭.企业集团的内部控制[J].内蒙古科技与经济，2006，6：33-34.
[4]陈云娟.我国企业内部控制环境存在的问题及对策[J].财会月刊，2003，12：15-16.
[5]齐兴利，张莉，袁新.公司治理与内部控制环境之我见[J].商业研究，2004，12：89-92.
风控内部管理范文第3篇
关键词：会计信息化；内部控制；问题与建议
一、会计信息化对企业内部管理的作用
（一）会计信息化令企业内部管理的环境变得更为复杂
以往的财务环境中，财务部门仅仅负责会计人员的管控，但是在会计信息化的环境下，因为信息化技术的融入，除了需要管理财务人员，还需管控计算机人员、技术操作员等，企业的内部管理由对人的控制向对计算机、软件系统等方面的管控转变，会计资料的储存方式从纸质化向无纸化方向演进，有形记录和无形记录交织在一起，令财务资料的管控更为复杂，除此之外，财务部门的职责也不再仅仅是平时的财务工作，还必须结合计算机技术来完成其他机构的预测和决策，同时在此前提下对企业的发展提供帮助，财务会计的职责范畴扩展了，各部门的关联更加密切，也增加了舞弊的概率。
（二）会计信息化令企业的内部管理标准提高
信息化对企业的内部管理具有重要的作用，除了令内部管理的环境变得复杂，还提高了对内部管理的要求。因为财务资料的载体出现很大变化，大多数财务信息均需借助计算机才能进行查询，但网络版的资料比手工版的更容易改变，当前技术的进步令更改网络资料更加容易，同时可以做到不留痕迹，若缺少必要的内部管理，那么企业的资料被篡改的几率就大大增加了，企业内部资料对外泄露的可能性也提高了。另外，企业的内部管理除了要控制各部门的操作行为，还应随时关注信息化进程，尤其是信息化条件下的资源分享，令决策人员可以随时依照信息掌握企业的经营状况，及时做出决策的调整。
（三）会计信息化令内部管理的内容更加丰富
会计信息化令企业内部管理的内容更加丰富，伴随着信息化的引入，增加了新的财务工作内容，也必须添加新的内部管理手段，例如：系统维护人员的授权、岗位职责、计算机病毒的防范等，此外，对财务信息的保密性工作要做好，同时还应当做好各种凭证的保存工作，特别是网络数据，因其特殊性，需要加强内部控制的力度，如若网络数据被窃取，那么企业的很多内部私密数据将会泄露，对于企业的壮大不利。尽管财务软件能够对各类凭证进行识别、处理和预测，但依旧难以识别凭证的真实性与合法性，会计软件在这方面无法完全代替常规的财务职能，所以更应扩大内部管理的范围，目的是弥补计算机在此方面的不足。企业的内部管理无法脱离实际的环境，在企业内外部环境出现不同时，必须对企业的内部管理工作进行及时修改，保障企业更好地适应环境变化。财务信息化不但影响企业的会计信息系统，还对企业的控制信息体系有着一定的作用，它为企业的内部管理体系的健全提供了便利，所以，企业内部管控机制的改进十分关键。
二、会计信息化环境下企业内控工作出现的问题
（一）企业内部职权模糊不清
在以往的内部管理中，企业各个部门各司其职，各种职务相互分离，即便操作流程较为复杂，然而责任的结构却很明确。同时，我们可以借助各职务间相互制约的联系，总账及明细账间的联系来审核错误。在会计信息化的基础上，任何数据的操作处理均借助计算机技术来实现，如若初始数据错误，最后的账面数据变不正确，即便初始数据的录入无误，依旧难以保证账面结果的正确性，由于计算机在其运算过程中难免出错，同时由于计算机的引入，不容易弄清楚各个环节的状况，导致相关人员无法明确自身的职责，另外，信息化的使用，令不少职务被撤销，还有不少职务被兼并，例如：账务处理人员可能会实行采购业务，同时进行贷款支付及登记入账，常规会计中的不相容职务在会计信息化条件下早已被兼容了，但这样显然使职责分工更加不清晰，最终导致企业运作效率的下降。
（二）现象难以控制
以往的财务工作大多数均为手工记账，从票据的填写到款项的提取，再到账簿的记录，整个过程由很多人员共同完成。然而，在会计信息化的基础上，对以往的业务模式提出了不小的挑战，计算机网络科技的运用，令财务工作更加容易，以往必须多人完成的工作现在一般只需要一到两个人就可以完成，这就大大增加了舞弊的可能性。另外，若是系统管理员可以不受到监督，便能任意访问企业的内部信息，一旦被不法分子窃取了相关资料，就会给企业带来不小的损失，在手工记账的前提下，想要更改会计记录并不容易，而在会计信息化的基础上，不但加大了信息被篡改的可能，还令篡改不留痕迹，这将增加计算机犯罪的概率，危害到企业的实际利益，使得内部舞弊的管控更加困难。
（三）企业的安全风险提升
在手工记账的处理方式中，企业内部数据不容易被外部获取，然而，会计信息化大多数均为电子数据的形式，借助互联网技术来获得企业的内部数据早已不是难事，企业的核心技术和私密资料对外泄露的可能性大大增加。企业不再是一个孤立的局域网，而是同网络融为一体的全球网，令企业信息更为开放，而网络黑客攻击、企业网站瘫痪等现象，都是由于信息化的引入，令企业风险安全系数下降。不少大型企业的会计软件均为集成的，除了要处理会计部门及其他部门的资料外，还需对各子公司的资料进行处理，即便目前的技术能够将这种风险减到最低，但并非不存在风险。因为信息化技术的进步，其在理论方面并未跟上时代要求，电子财务及商务的法律规章不够健全，这就给犯罪分子留下了空隙，就算企业内部出现了信息外泄的状况，目前的法律也难以做出合理的裁决。
（四）企业内部审计难度增加
风控内部管理范文第4篇
一、内部管控在企业发展中的积极作用
（一）促进企业内部环境改善 内部控制主要是针对企业的管理决策和内部操作进行的。在管理决策和内部操作的关键环节中，内部控制能够为整个管理和运作系统建立严谨的工作规范，同时在具体的内部决策和管理人员方面能够明确各种管理和业务程序，并将这些活动的进程与企业内部人员的责任和权力相结合，这样就使得整个企业内部环境得到较为完善的规范，促进整个企业内部工作的正常运作和良性发展。企业在发展过程中，没有良好的内部环境对企业在市场竞争日益激烈的形势下起到了严重的制约作用。加强企业的内部管控工作，能够保障整个企业按照明确的理念和方向进行发展，提高了整个企业的生产和管理效率。在现代化企业的体制和机制不断转变的过程中，加强企业的内部管控工作能够对各种资源实现有效的整合，进一步去改善企业的内部环境，对提高整体的管理决策和实际运作有着积极的现实意义。
（二）提升企业管理水平 内部控制在企业发展中的应用给企业的管理理念和管理模式带来了一定的促进作用。目前，企业的内部管控主要是通过对ERP系统的应用进行的，这种系统的大范围推广给很多的企业内部管控提供了管控方案和管控环境，很大程度上提高了整个企业的管理水平。企业在内部管控工作中依照制定的具体的规范，通过管理高层的有效决策，结合企业的发展动向，在内部管控工作中积极进行有效的管理。企业的管理人员在充分意识到内部控制重要性的基础上，通过加强自身的管理素质，积极将管理经验应用到管理实践当中，在整个内部管控工作中起到了很好的主导效果。目前，很多的企业在企业预算、成本控制、资金流动和生产监管上已经形成了具有一定规模的管理模式，为了更好地推动整个企业的管理发展，进一步明确企业内部管控体系，通过创建贯穿整个生产经营和管理决策上的治理机制，能够有效地对内部运作失控进行规避，从而很大程度上体现企业管理水平的进步。
（三）完善企业法人治理结构 企业的法人治理结构的完善离不开有效的内部管控工作。随着改革开放的发展和全球化经济浪潮的影响，很多企业已经形成了以成本、利润、投资为中心的企业体制结构，另外在企业创新发展的过程中也出现了内部结构调整以及重组改制的问题。在这样的情况下，健全企业的内部管控体系，将内部管控工作做好做精能够对整个企业的日常经营和管理活动形成很好的的精细规范作用，对企业的法人治理结构的完善有着重要的促进作用。企业的法人治理结构是决定企业发展方向和运作状态的关键之处，加强内部管控工作能够将整个企业的法人治理结构进行科学的分析和创新，对原有的法人治理结构存在问题予以及时的改进，使得整个企业能够进入一个健康持续的发展道路上，推动企业的整体进步。
（四）防范企业的各类风险 当前国际经济体系的发展给很多的企业带来机遇的同时，也带来了一定的风险，特别是在企业的金融投资上。很多企业没有很好地进行内部管控工作，使得他们在一些金融投资上失败，使企业受到了巨大的损失。同时，企业内部的财务管理和生产运营也存在一定的风险，如果不做好内部管控工作，也会给企业大发展带来极为消极的影响。内部管控能够从企业的全面预算开始，对成本控制、金融投资以及资金流动起到很好的监管和指引作用，在企业进行科学分析的基础上，结合整个市场动向进而安排好企业在生产运营和资金运作，减小和防范企业的各类风险。内部控制在企业中的运用能够帮助企业建立一定的评估机制，对企业经营和管理中的薄弱环节进行有效的改进工作，帮助企业树立足够的风险防范意识，这样对企业在国际经济贸易中的发展十分有利，对企业的成长和壮大也起到了极为深远的影响。
二、地勘企业内部管控存在的问题
（一）管理意识淡化，缺乏管理素质 地勘企业结构调整之后，管理人员没能及时从之前的管理方式转变过来，导致内部管理意识淡化，企业的管理工作意识逐渐淡化更不会提起员工工作的兴致。大部分地勘企业在结构调整之后都未对企业内部管理进行现代化管理培训，企业仍然沿用之前的管理方法，管理素质得不到提升便会引起员工的不满，降低了企业生产效率，影响了企业发展。随着我国基础建设进程的加快以及相关地理信息行业的发展，地勘企业的发展越来越得到了社会各界的广泛重视。但是，很多的地勘企业没有产生紧迫感，从企业的决策层到管理者再到一线员工都缺乏应有的管理意识，内部管控工作因而也无法跟上发展的脚步，使得很多的地勘工作的效率始终无法提高。
（二）管理人员不足，管理手段落后 近几年来，国家加强了地质勘探工作，地勘企业都抓紧这次机遇抢抓项目，所以地勘行业发展也逐渐加速，但是由此而来的人才短缺问题就体现出来了，人才数量不足以满足当前地勘行业的发展要求，阻碍了地勘行业迅速发展的脚步。国内地勘企业结构调整转型基本上都是差不多的，国内对地勘企业的内部管控技术相比国外落后，不能及时合理地进行内部管理控制，也就达不到企业内部管控的目的，而企业内部管控人员岁数偏大很少进行管理理论知识的培训了，恰恰违背了企业发展的规律，减缓了企业发展的速度。由此可见，加强企业内部管理人员的培养也很重要。
（三）管理水平较低，工作落实不到位 目前有不少地勘企业的计量、标准化、精准度等工作不规范，工作落实不到位，而地质勘探要求的就是精准、合理、有效，基础统计资料不完整，数据不准确，未能在规定的时间内将资料收集起来等等都会给地质报告的准确性带来很坏的影响。企业各种规范制度不健全，不按要求严格执行，忽视企业内部规章制度就是没有纪律的表现，严重影响到企业内部的工作效率。同时，对企业财务管理的监督不严格，违反企业条规的现象时有发生，更有甚者还有违法的腐败行为，给企业形象蒙上了阴影。在内部管控方面，很多地勘企业的管理水平低下，通常一些内部管控措施在制定和推出之后，很难立刻执行，整个管理层的梯度过多，使得管理的效率受到了严重的制约。同时，由于内部管控的进步是建立在整个地勘企业管理水平提升的基础之上的，由于地勘企业的管理水平不能满足要求，从而使得很多的日常工作出现无法落实到位的情况，这样对企业的发展造成了严重的消极影响。
（四）管理体制陈旧，不能适应发展要求 随着社会的不断发展，管理成为企业提高效益，提升市场竞争力的关键之处。目前很多地勘企业的内部管控还存在着体制陈旧的问题，这样使得整个内部控管无法得到实质性的展开，无法适应市场经济的要求。很多地勘企业在提出了重视内部控管的口号后，并没有落到实处地对整个企业的管理体制进行改进和创新，这样就使得内部管控没有达到企业发展的要求，甚至对企业维持原先的发展状态都造成了制约作用。很多企业沿用原有的管理体制，对内部管控没有进行有效的规范，很多内部管控方面存在的不足之处也没有进行有针对性的完善。企业内部管控的应用在陈旧的管理模式下无法取得最大限度的成效，整个管理模式的重点没有将内部控制在成本、预算、投资等方面的问题进行深入的研究，继而使得整个的内部管控并没有真正起到推动企业管理优化和体制改进的作用。
三、地勘企业内部管控加强措施
（一）强化管理意识，加强管理素质培养 管理意识的强化应随着地勘企业结构调整进行，这就是管理与改革同步进行，企业改革的同时应时刻注意内部管理的调整。企业改革是为了更好地促进企业经济发展，而每一步改革措施的推出都需要有管理措施来做保证，这样才能确保改革的准确性，如果企业管理意识水平跟不上改革的进度，必然会阻碍改革的快速发展。因此，地勘企业结构调整的同时就应强化管理意识，集中精力合理加强企业内部管理，争取在企业改革的同时研究出合理有效的管理方法。其次，企业应定期对内部管理人员进行管理素质的培养，增强这些管理人员的责任意识，只有加强了自身素质的培养才能更好地带动员工努力工作，为企业带来更多的经济效益。地勘企业整体的管理素质的提升对企业的生产运营和管理决策有着很重要的推进作用。一些基于内部管控上的管理举措应该得到整个管理层面的重视和支持，在日常的地勘企业管理工作中，将强化管理意识，强化素质培养作为企业内部控管工作的重点，通过整体管理素质的提升才能够更好地进行相应的内部管控工作。
（二）注重管理人才的培养，学习先进的管理技术 企业进步还体现在思想的进步上，企业要发展就必须随时代变化，转变观念，树立并坚持“以人为本”的管理理念。市场经济拼的是人才，讲求的是知识，在用人方面应注重专业技能和综合素质，要大胆使用那些有特殊技能的人才，为企业组建优秀的管理团队才能更快促进管理技术的提升。注重对年轻管理人员的培养，虽说年轻人工作资历低，但是他们的学习能力强，能更好更快地接收新知识，特别是对管理理念的理论知识的掌握，他们能更好地适应新的管理理念。提升企业管理技术不仅要从管理人才的培养入手，还得不断从外界学习先进的管理技术。地勘企业可以从企业内部选出部分工作业绩好的人进行特别培养或者自主深造，将别人先进的管理技术学到，最好能加以处理变成自己独特的管理技术，更好地为企业内部管理服务。与此同时，针对内部管控工作问题，地勘企业应该定期组织员工进行相应的管控知识培训，让企业由上至下形成重视内部管控的氛围，员工能够在日常工作中通过对管控知识的实际应用，提高内部管控的成效。
（三）健全内部管理体制，提高内部管控水平 健全内部管理体制，建立健全约束机制，进一步完善企业内部管理方法。首先，将管理工作落实责任制，谁负责的项目就应做好，做不好的就要承担相应的惩罚，将管理责任落实到每一个人，防止出现责任推托的现象，如果是几个管理人员同时处理一个项目，当这个项目出现问题时，不会有人主动承认这是自己的失误或者错误，落实项目责任制就是将每个项目的最终责任落实到具体的管理人员，这样也能从一定程度上引起管理人员的重视。其次，规范企业内部规章制度。明确制度，严格考核，对成绩优秀者加以表彰，要做到奖罚分明。
（四）规范内部管控制度，保障管理的系统性 内部管控虽然成为了地勘企业重视的问题，但是很多的地勘企业并没有形成具有一定系统性的内部管控体制，因此规范内部管控的制度对企业市场竞争力的提升和可持续发展有着很重要的作用。一方面，地勘企业应该对自身在管理决策和生产运营中出现的一些不足之处进行研究。比如说，在成本控制上，很多的地勘企业在外业数据采集过程中没有注意成本的节约，进而使得相关项目的成本提高，降低了企业的效益等。地勘企业应该将自身在全面预算、成本控制、金融投资以及资金流动方面暴露出来的问题进行深刻的掌握，在内部管控过程中针对这些问题制定相应的规范要求，并落实到每一个环节中，这样对整个企业的健康发展有着积极的作用。另一方面，地勘企业要规范内部控制的奖惩评估制度。整个内部管控的效果是通过一定的数据和业绩反映出来的。地勘企业在内部管控过程中要对相关的管理要求进行落实规范，并及时对内部控制的环节进行评估工作，结合企业的发展状况和整个市场动向来进行评定，这样既能够体现内部管控的优势，又能够让企业通过这样的评估环节找到企业在各类活动中可能出现的风险，让企业能够进行有效的规避。同时，企业应该对内部管控的成效进行评定，对实施效果好的管理人员或者管理队伍给予一定的奖励，同时对表现不好的要给予相应的惩罚，这样就能够使得整个地勘企业在内部控制上形成有效的规范，保障了整个管理体系的系统性。
参考文献：
风控内部管理范文第5篇
关键词：内控；管理体系；医院
中图分类号：R197.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）011-000-01
在医院建立内控管理系统的目标在于确保机构的多项管理活动能够规范化运作，并最大程度的规避内外部产生的多种形式的风险，进而保障医院的资产可以得到妥善保护，机构的财务状况更加稳定，从而切实提升机构的管理效率。此外，通过监管还可以了解医院在日常运营业务中存在的违规问题并对其及时处理。此外，贯彻落实内控管理机制的流程中对于其他多项管理机制的改进和完善也可以发挥积极影响进而推动机构的管理机制更具现代化标准。
一、当前医院内控管理中存在的主要问题
（一）内控意识不足，缺乏系统的内控管理方法
当前国内的很多医院管理层针对本单位的内部管控机制都没有产生充足的重视进而造成内部管控机制得不到有效落实，内部管控机制仅仅停留在形式层面。既有的规章制度得不到有效落实进而无法对机构的内部管控产生实质性约束，进而造成机构内部管控机制形同虚设。此类问题并非个别现象，而是普遍存在于我国医疗结构，已经严重阻碍了该类机构的高效运作，因而需要加紧处理。
（二）安全隐患较大，缺乏健全的风险管理体系
目前阶段，医疗结构尚未对本单位的财务状况产生系统性的认识。风险管控上具有严重漏洞，进而造成医疗机构的财务状况极不稳定。首先，我国医疗结构的资金结构大部分都不合理，进而导致此类机构的筹资风险难以管控。在医疗结构的资金负债结构中，银行的贷款比例较高，这就大大增加了机构的债务税收负担，医疗机构的负债率较高因此财务风险也就难以管控。此外，医疗结构在资金管理上也具有诸多问题。例如部分医疗结构为了压缩药品采购成本，一次性采购大量的药品从而产生药品积压严重的问题，而采购资金在机构财务中的高比重也导致亿元储药成本的提高。若医院缺少流动资金就会造成单位资金链断裂，进而无法保证机构的正常运作从而产生较高的财务风险。
（三）缺乏财务审计，医院内部审计机制较为混乱
在市场经济的大环境下，医疗机构的长远发展需要审计业务的保障。但是当前就我国的大部分医疗结构的运作状况来观察，其内部审计业务还具有诸多问题，从而严重影响了医疗结构的经济业务发展，主要体现在如下几个方面：
首先，医疗机构的财务主管部门对于内部审计方面的问题尚未引起足够的重视，加之部分财务人员不太熟悉审计工作的系统操作等等，这就为医院内部的审计管理工作带来了很大的问题，造成审计工作混乱，影响公司内控管理。此外，部分医院虽然设立审计部门然而因为内部管理层的过分干预从而造成内审成员在组织开展实际业务时不具有独立性，因此难以确保审计业务的真实性。
二、构建医院内控管理体系的有效途径及方法
（一）转变观念，提升财务管理的风险意识
首先，加速创建适用于医疗结构的并具有可操作性的财务内部管控机制，同时对于医疗结构的领导人员来说，要与时俱进，不断更新管理理念，给予内部管控极致充分的关注并加强落实，从而有效发挥内控机制在机构运作中的巨大影响力。此外，要大力创建评估监督机制，从而提高内部凝聚力，激发内部工作人员的工作积极性。并建立完善的权责机制保障内部高效分工。
第二，进一步医疗机构财务工作人员的业务能力，加大对财务工作者的培训力度，提升财务管理的风险意识。如在具体工作中做到有组织、有计划的对财务工作人员加强专业培训和职业道德培养，从而保证内部财务工作的真实可靠，有效提升相关工作人员的工作能力。对于财务工作人员来说也需要积极投入专业培训，不断加强自我。
（二）细化内控管理，统筹规划医院内部管理的细则
在落实医院内部财务管控的过程中，针对机构的真是运作状况，并针对财务状况加强成本管理，尽力达成单位财务风险管控和成本管理的协调运作，从而使得每笔账都能够得到监督和管理。因而，要从宏观角度对机构内部管控的每个环节作出规划，在对各个账目加强财务管理的基础上加强对相关资源需求的分析，从而制作更加合理的资源供应规划。创建原始记录时要注重便捷性，要适用于单位的管理需求。为了压缩成本，机构能够啊辞去定额管理的方式，从而有效提升单位的经济效益。
（三）完善考评机制，建立医院内部监控阳光考评体系
首要创建全面完善的监督机制，例如采取专线电话、专项信箱服务的方式，从而确保监督机制的有效落实，此外利用多渠道提倡群众和舆论平台监理外部监督极致，从而确保考评工作的规范化运作，保障考评的全流程都可以公开透明化，从而有效的落实外部监管。此外，创建内部审计的价值评估制度。针对内审业务组织策略和成像效果进行评估，针对相关问题同归针对性举措加强处理，从而推动内审业务全流程的持续改进，此外寻找创造新价值的机会，从而充分体现内审业务的价值创造功能。
三、结束语
内控管理应用于医院内部管理工作对进一步完善医院内部管理，提升财务管理水平具有重要的意义。因此，通过本文的论述，笔者认为，加大对医院内部管理控制体系的建立已迫在眉睫。因此，通过上述分析，医疗结构需要针对目前的市场环境并针对自身运作发展的实际需求，创建完善的内部管控极致，进而从宏观角度提高机构的融资能力和管理水平，进而实现本单位的长远发展。
参考文献：
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[2]刘鹰航，周悦亮，陈茂余.2007-2009年江门市医疗机构法定传染病漏报因素分析[J].热带医学杂志，2011（11）.
[3]陈红泉，赵萌.国有集团化企业集中采购模式探讨――基于某大型国有集团的研究[J].经济与管理，2009（11）.
风控内部管理范文第6篇
关键词：电力企业；内部控制；强化措施
中图分类号：F234.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）017-0000-01
电力企业一直是社会关注的焦点，面对日益严峻的外部形势，电力企业必须内强管理，外塑形象，提升企业内部管理水平，防范外部风险。制定完善电力企业的内部控制制度并借助信息系统有效执行，可以有力的提高电力企业的内部管理水平，提高工作效率，从而带动企业经济效益的提升。
一、加强电力企业内部控制强化措施的必要性
第一，电力企业是基础性产业，对社会经济的发展起着至关重要的作用。电力行业的重要性使得电力企业必须加强内部管理控制，内部管理不善将会影响企业持续发展，影响电力建设的步伐，严重的将会导致资产损失和破坏，不能保障基础设施的稳定使用。所以采取电力企业内部控制强化措施是实现电力设施稳定和保障人民利益的内在体现，达到社会对电力企业的监督管理要求。
第二，电力企业日益成为社会关注的重点，其内在管理水平的提升直接关系到外在的社会形象。如果内部管理不完善，例如对工程进度和质量、营销服务没有明确的管理标准将会直接影响到电力建设的质量和安全、营销服务的水平，最终影响企业形象。所以内部管理水平的提升是企业社会价值提升的根源，而且电力企业也逐步加入日益激烈的市场竞争中，新的经济环境促使电力企业加快信息化、市场化的建立步伐和管理模式创新，只有通过建立和完善现代企业制度下的内控机制，才能快速适应经济环境的变化。
第三，电力企业内部管理包括财务管理、营销管理、工程物资管理、人力资源管理、重大决策管理等多个方面，管理的每个环节都是环环相扣，任何环节的失控都会形成风险。完善有效的内部控制措施能够降低企业内部管理中存在的风险，内部控制措施的有效执行更进一步使风险达到可控、在控、能控状态，积极制定风险应对策略，促使经营管理水平的有效提升。
二、加强电力企业内部控制强化措施存在的问题
第一，电力企业自身内部控制涵盖范围还不够全面。电力企业的主要特点有投资大、成本高、电力设施分散、资金密集，这些特点导致电力企业内部控制制度必须涵盖面广、并且能够有效运用于电力企业建设的各个环节，尤其是建设项目跨期较长、资金额流转较大的项目实施部门本身远离项目管理单位，更需要进一步加强内部管控措施；另外，对处于基层的供电单位、农网建设等是电力企业与社会接触的窗口，也需要加强内部控制措施。
第二，电力企业员工的风险意识还需要进一步加强。由于电力企业面向市场有限，相对于市场化的企业来说，企业和员工的风险意识需要进一步加强。强化内部控制的主要要素之一就是要及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略，这就要求员工要树立风险意识，识别和防范日常工作中的管理风险。企业建立良好的风险评估信息披露系统和风险预警系统，及时发现不确定因素，正视发展投资的风险，做好解决措施，减少在运营过程中不必要的麻烦，只有这样才能把企业的投资和经营风险降到最低。
第三，电力企业内部控制信息系统还未实现有效融合。 电力企业不断推进内部管理，实现内部管理流程一体化，在经营管理的重要方面例如工程、营销、财务、物资、监测等各方面均建立了运行信息系统，部分系统贯穿企业经营的各方面，最终传递到财务，但是也有部分系统在某个方面发挥着重要的管理作用，未实现相关系统之间的有效融合，数据共享，这样就会造成重复性的数据输入工作，不能全盘掌握营运状况，提供全面、及时、正确的信息。
三、强化电力企业内部控制的主要措施
第一，促进信息技术在电力企业内部控制管理方面的应用。虽然电力企业在各专业引入了信息管理系统，但是根据系统的运营情况，还未完全实现数据共享，智能化报表等功能。电力企业应加快信息化进度，尽快实现各系统的有效融合，使信息使用者快速、全面的获取内部数据信息，有利于掌握公司管理的薄弱点，减少或消除人为操纵因素，实现事前控制、事中防范、事后监督的动态管理机制，有效识别和降低各管理风险。在做好深入运用信息化系统的同时，关注系统内权限的设置，防范系统风险。
第二，调整观念，树立风险意识，加大监督力度。电力企业要积极转变观念，跳出传统思想的圈子，调整其职能，用市场化的思维管理企业，时刻关注运营风险，探索有效实现内部控制目标的新方法。强化员工风险意识培训，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控的激励约束制的有效实施。企业内部控制的结果不仅体现在财务各项指标上，还应当体现在企业对防范风险的管理上，企业应当设置各专业内部控制的目标，并要求各专业定期或不定期查找风险点，提出控制措施，促使各专业内部控制目标的实现。
第三，不断完善企业内部控制制度并有效执行。电力企业应该不断修订、完善内部控制制度以适应企业快速发展的需求，制度制定是基础，而制度的有效运行是关键，加强电力企业内部控制体系的监督力度，就是要将制度的使用贯穿到日常工作的各个环节，形成各部门之间既能相互协作也能相互制约的管理体制，从而提高电力企业内部的工作效率，为电力企业内部控制管理发展提供有力的工具。
四、结语
我国的电力企业在强化内部控制的道路上还有许多的困难尚未解决，这需要在发展的过程中不断地探索，总结经验，不断强化内部控制措施，为电力企业的良性发展提供强有力的安全保障。
参考文献：
[1]白祚祥.控股集团公司财务管理之我见――以山西省电力集团有限公司为例[J].中国总会计师，2009（04）.
[2]何昌君.电力行业审计中应注意的环节[J].中国审计信息与方法，2003（06）.
风控内部管理范文第7篇
【关键词】保险公司；内部控制；问题
1.保险公司内部控制包含的问题
保险公司内部控制的有效开展离不开优质良好的环境条件，其直接对保险公司内控制度落实执行产生作用影响。具体包括对创建、深化、抵消某类政策流程与效率形成影响的较多因素。例如，企业工作人员行为操守、核心价值观、综合素质以及能力水平，工作经验、经营头脑、保险公司体制规章、评估考核、信息化管理等。通过实践工作不难看出，该层面包含一定问题。首先，保险公司决策管理层没能具备较强的内控意识，令保险公司内部控制环境基础相对薄弱，较多公司相关制度并不完善。即便一些单位制定了某类制度，却仍旧处于做表面文章的状态，落实执行相关制度效果欠佳。另外，企业内控管理离不开文化建设的有效支撑，企业文化为保险公司经营管理、发展理念、体制建设依附企业形成的整体价值观。基于优秀企业文化之上形成的内部控制制度，势必会发展成为企业全员、大众操作规范，并可良好的应对由于制度失效形成的各类问题。然而，一些保险公司却没能充分明确企业文化建设在内部控制管理工作中的核心作用。内部控制涵盖内部管理与会计控制。实践工作中其经常出现责权不一致问题。内部控制管理部门承担着重要的内审管理职能，可优化保险公司经营发展，创设显著经济效益。然而一些保险公司内部管理控制部门职能履行却差强人意。具体问题为独立性不足，没能深入理解内部合规属性与具体作用。合规管理是保险公司内部管控的再一次深入管理，应由客观、严明、公平的视角做好企业经济考核监督。因此，需要具备独立地位。然而，当前较多企业合规部门责任人同时是公司领导层。即合规管理受制并服务于领导层，最终将导致合规工作失效，无法做好对上级以及同级的管理监督。其职能范畴则相对狭窄，较难赢得威信、获取全面认可。另外，一些保险企业分支机构、子公司员工没能清晰明确合规管理内涵，将其与审计监督错误混淆，进而陷入思想误区。合规人员则不能正视自身位置与作用，实践工作中经常唯领导旨意工作，令自身成为领导的棋子，影响合规工作实效性，令其形同虚设。再者，保险公司内部监督管理员工素质仍需进一步提升。通常负责合规管理控制监督的员工数量较少，且返聘人员占有较高比例，还有一些岗位由他类部门员工兼职担任。虽然，该类员工熟悉岗位流程，然而对于内部管理控制核心工作、重要事项却知之甚少。例如，仅仅了解了一些表面化的财务技能与知识，因而不能更好的履行内部管理监督工作职能，令工作效果大打折扣。
2.保险公司内部控制科学策略
2.1 明确内控管理核心目标
所有方同企业经营方在内部控制管理目标层面包含一定差异。因此，应强化企业内部管控，创设经济效益，调节公司管理各层目标偏差，合理应对不一致相关问题。应将保险公司内部管理控制的核心目标明确为：创建合理可行的、满足当前经济规律要求的组织机构，明确合理有效的解决应对机制，落实贯彻监督管理机制，保证保险公司管理经营目标的科学实现。同时，应创建良好的风险管理制度，做好风险管理，应保证保险公司各类业务工作的健康持续运转，预防漏洞问题，杜绝隐患，快速察觉并纠正实践工作中出现的欺骗、蒙蔽、舞弊行为，令公司经费财产可靠安全，进而健康持续的经验与发展。
2.2 科学制定内部控制管理方法
合理科学的应用各类可行性内控手段、方式，可令内部控制管理全面落在实处，进而科学实现最终目标。为此，保险公司应致力于深入探讨科学有效的内部控制管理模式，做好组织规划，创建会计工作系统、权利审核，财产管理保护、全面预算管理、人力资源管理以及内审控制。针对保险公司内部岗位、机构设置职能分工科学合理性应进行全面控制。企业组织机构应主要明确保险各部门工作的深度以及具体范畴，并基于此形成集权以及分级管理工作模式。职能分工具体应对处理不相容的职务，位于会计制度框架之中，应创建符合保险公司运作的一体化会计工作政策，并依据公司管理经营要求明确一致化核算口径，掌握财会报告工作处理流程以及实践方式，符合会计制度有关的具体核算原则。不应将会计制度政策随便改动变更，令其丧失严肃性。再者，应创建审批授权工作体系，具体涵盖审批管理的权限范畴、工作层次、管理责任、实践流程等。公司财产为保险企业各项经费、财物与享有民事义务权利的代表，确保财产安全，尤其是企业资产安全，为保险公司内部管理控制的核心目标。具体措施涵盖：做好财产登记以及物品保管，定期进行盘点清查以及账实比对，禁止其他无关人员接触或靠近。仅有通过审核批准的员工方可接触公司财产。另外，应做好保险公司各类资料文件的管理存储，利用资产投保的方式令实物享有损坏赔偿的待遇。应创建个体财产信息档案，做好保险公司财产的全面监控与实时管理。保险公司预算管理控制工作内容包括其管理经营实践的整体过程。因此，应做好预算管做好预算执行的管理授权，进行实践执行的管理监督。对于存在的预算差异应科学分析、细化调节，优化整改，实施必要的考核。对于没能落实完成预算的部门应进行细化比对分析，探究内部成因，并针对产生的不良后果做进一步改进。对于保险公司较为重要的工作岗位应履行职业信用管理保险体制，定期实行岗位轮换，进而快速的发觉存在的纰漏与错误，以便及时整改。
2.3 做好制度培育，创建内部管理有效机制
新时期，保险公司应由培育制度入手，创建行之有效的内部管理机制。应从事后补救实现向预防为主、事前管理的科学转移，建立起充分详实的一整套内控管理制度。对保险公司已经制定的内部管理制度应进行全面清理，联合相关部门深入充分的分析研究。创建内控机制的同时，应秉承两项基本原则，即体制牵制以及程序牵制。前者为保险公司内部管理控制的核心基础。目前，应由体制层面入手，保证再一次的设计执行，管理审批以及控制监督的互相分离。保险公司还应履行综合业务经营后台管理支撑、前台优质服务的良好协作机制，预防保险公司各职能机构呈现出不良摩擦、矛盾偏差、管控环节之中的漏洞问题。保险公司各个不同的业务流程、工作环节应由相应不同的员工负责，应借助业务流程规划设计令各自互不相容的工作职务实现有效分离，达到岗位牵制的科学目标。应预防各类独揽大权、承接业务的不良现象，杜绝保险公司内部管理控制失控现象。
保险公司内部管理控制的科学实施为预防企业风险的核心，实践工作中应明确任何工作以及业务制度的创建，均需要由该类工作以及业务管控的核心目标入手，就具体重要的环节进行相应的规定。另外，应做好业务处理的审批、权限划分、科学执行、全面登记、严格检查。该类程序不应限定给单独的部门以及个人，尤其是互不融合的职务应实现全面分离。新时期，保险公司还应通过年度考核清算，做好评估分析，严格履行奖惩管理制度，提升员工内控管理积极性，令工作绩效与内控管理全面挂钩，进而真正优化内控管理效果，优化实践工作水平。
3.结语
总之，保险公司做好内部管理控制尤为重要。只有强化内部管控，方能令保险公司运行服务规范有序、资产经费应用投入合理，实施安全可靠的服务，杜绝危机影响，弥补实践工作中的不足与缺陷，提升保险服务管理综合水平。为赢取竞争主动，针对实践工作中存在的问题，我们只有在重视公司发展规模的同时更注重效益提升，业务与管理平衡兼顾，强化风险预防，完善信息沟通，明确有效的内控方式，下大力开展内控管理，方能提升核心竞争力，稳健经营，全面进取，打造保险公司优质品牌，维护整体金融系统的持续、健康发展，优化行业环境，创设显著的经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]王明元.保险公司内部管理控制应注意的问题与策略探讨[J].发展与管理，2008（2）.
[2]吕方明，谭芳菲.保险公司发展与保险行业内部管控浅析[J].经济建设与管理，2009（5）.
风控内部管理范文第8篇
一、参加单位
各镇和市级各行政机关。
二、工作内容
规范机关内部管理权，即从规范行政机关对内行使的管理权入手，重点规范人权、财权、事权。主要通过梳理权力目录、优化内部流程、查纠管理风险、建设监控平台、健全完善制度、强化问责追究和开展创建活动，切实规范机关内部管理权力，促进机关部门内部管理水平提高。具体实施中，重点抓好七个工作环节：
1、梳理权力目录。对照有关法律法规和市“三定”方案，对本镇、本部门内部管理权，主要是涉及人、财、物和内部管理等各个方面的工作进行认真梳理，编制权力目录。
2、优化内部流程。按照决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的要求，对每个承办岗位的职责进行明确，对每个内部管理事项的运行程序进行优化，形成下道程序对上道程序的制约。逐项绘制办事流程图，标明具体的承办岗位、办理手续、办理时限、岗位职责等。
3、查纠管理风险。根据权力运行的流程，查找每一项权力运行中存在的薄弱环节，研究确定各个环节、各个岗位上可能存在的风险点。针对风险点存在的原因，制定相应的预控措施。
4、健全完善制度。进一步建立健全内部管理制度，对存在设计缺陷的制度抓紧修订完善，对脱离实际的制度予以废止。要将制度建设的要求贯穿于管人、管财、管物和管事的全过程。
5、强化电子监控。根据市纪委确定的IP地址，将前期梳理出的权力目录、内部管理流程图、风险点及预控措施等文字材料，录入到市统一的行政权力运行电子监察系统中，确保行政权力在电子监察系统中运行，真正实现电子监察。
6、强化问责追究。把制度执行放在更加突出的位置，加大督查力度，使制度的贯彻执行更有力、责任追究更严格。研究制定制度执行情况考核评估办法，定期对管理权规范运行情况组织检查，对检查中发现的问题要及时整改。对工作不规范、办事不透明、管理不严格等问题，实施责任追究，促进各镇、各部门规范管理行为，提高管理质量。
7、开展创建活动。积极开展以“规范透明高效”为主题的内部管理先进单位创建活动。通过组织内容丰富、形式多样的创建活动，促进内部管理水平不断提高。
20*年已全面开展部门权力内控体系建设的市环保局等28个部门，要重点抓好上述工作内容中的第5、6、7三个环节；其他行政部门和各镇要按照上述7个工作环节逐一抓好实施。
三、工作步骤
（一）动员部署阶段（4月10——20日）
组建工作机构，制定下发工作方案，组织召开全市动员大会，部署“阳光工程——规范机关内部管理权行动”。市级行政机关各部门和各镇也要组建工作班子，制定工作方案，召开动员会进行部署。
（二）组织实施阶段（4月21——10月31）
房管、环保、交通和质监四部门要强化管理，确保行政权力在电子监察系统中正常运行。除上述四部门外，20*年开展部门权力内控体系建设的其余24个重点部门，要对已完成的清理权力、优化流程、风险控制等工作认真组织“回头看”，重点检查制度执行情况，及时将权力运行流程等录入市电子监察系统，确保6月底前实现行政权力在市电子监察系统中运行。
市级行政机关其他部门和各镇要组织实施权力目录梳理、内部流程优化、管理风险查纠、强化电子监察等工作。梳理权力目录工作在4月底前完成，优化业务流程和查纠管理风险工作在6月底前完成，行政权力运行流程图录入市电子监察系统工作在10月底前完成。
健全完善制度、强化问责追究和开展创建活动贯穿于规范机关内部管理权行动全过程。
（三）总结评比阶段（11月1日——12月31日）
各镇、各部门认真总结规范机关内部管理权工作，并形成书面总结材料，于11月10日前报送市纪委、监察局。市纪委、监察局将制定创建“规范透明高效”内部管理先进单位考核评比办法，组织考核评比，并对评选出的先进单位予以表彰。
四、工作要求
开展“阳光工程——规范机关内部管理权行动”，范围广，任务重。各镇、各部门要严格按照统一部署和要求，加强领导，统筹安排，整合资源，集聚力量，结合工作实际，扎实推进各项工作的深入开展。
1、与“学习实践科学发展观”活动有机结合。强化机关内部依法管理、科学管理、规范管理和民主管理，是实现理论武装、思想解放、推动科学发展、领导科学发展能力、转变作风、服务群众和让群众得实惠“五个提升”的重要前提，也是落实我市“学习实践科学发展观”活动的工作措施。通过加强机关人事管理、财务管理、物资管理和事务管理，切实解决权力运行中的不到位、越位、缺位和管理中的不作为、乱作为、慢作为等问题，做到机关内部管理依法规范和公正科学。
2、与推进“部门权力内控体系建设”有机结合。去年，我市在28个重点部门试行了权力内控体系建设，通过推动部门依法行使公共权力，加快构建结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，使决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调。规范机关内部管理权工作侧重于规范镇、部门的人、财、物等内部管理权力，重点防范人事任免奖惩、资金使用、物资采购处置等工作中存在的风险，制定相应的预控措施，并引入电子元素，建立电子监察平台，实现实时监控，促进镇、部门内部权力授予有度、操作有序、运行有约和使用有责。
风控内部管理范文第9篇
关键词：医院财务 内部控制 策略
一、健全医院财务内部控制系统重要性
伴随医疗体制改革的持续深入，医疗行业机构市场竞争更为激烈。其原有经营体制与环境产生了较大变化，经营发展则面临着全新的挑战。新时期，医院要想在创新环境与管理体制下实现自我发展，则应进一步优化财务内部控制。该项工作可谓医院经济管理的必要工具，同时也是医院自身建设发展的自我管控、调节制度。医院创建财务内部控制系统，可推进机构形成内部监管与约束制度，进而有效的规避运营管理风险。
二、医院财务内部控制状况
纵观医院财务内部控制工作不难看出，一些工作人员并没有对该项任务给予充分重视。基于医院单位公益属性，进而令会计核算相关操作流程较为简单，欠缺对利润的追逐动机，进而令决策领导层错误的认为内部财务控制仅仅为规章形式，无法意识到该项工作科学必要性。较多领导者则将医院管理工作重心置于业务管理层面，仅片面的注重医院收入以及奖金待遇等直接利益管控，对内部财务控制管理不良忽略。这一现状对相关体制的创建完善与科学实施产生了负面影响。
医院财务内部控制工作具体执行单位为财务机构，其对控制体系创建、完善发挥着决定影响。而当前，较多医院管理人员没能重视财务部门的重要作用。对于一些医院较大型的经济会议，却较少由财务部门工作人员参与，进而令内部控制工作多为纸上谈兵，无法发挥应有实效性。同时，当前较多医院虽创建了财务内部管理制度，却呈现出一定的不足性，无法就医院现实运营状况与实践发展标准做好相应体制的充实与完善。
目前，一些医院创建的财务内部管理环境相对薄弱，对于制度的执行力度较为有限。一些人错误的认为内部财务管理仅为财务工作人员的职能，与己无关，且实际操控较为复杂，会对自身权利形成影响。因而将对内部管控工作要求形成抵制。另外，财务内部管理领导人员，在遇到困难问题时还存在退缩、害怕负责任的问题。进而令医院财务内部管理制度无法有效落实。一些制度则仅仅为对同行业其他单位体制的照搬照抄，无法依据自身现实状况编制制度，执行力度水平较为有限。
三、强化医院财务内部控制科学策略
（一）完善健全医院财务内部控制管理体制
新时期，医院应持续完善健全财务内部控制管理体制，契合自身发展状况，提升风险防范意识，强化内部管控制度科学合理性，进一步夯实财务内部管理系统基础。应依据会计法规定标准，基于内部管理改革与创新需要，创建有关财务管理、审计工作、资产管理制度。
另外，医院应进一步做好自我管理。可聘请审计专业有关人员指导工作，并基于医院运行管理现实状况，进一步健全内审管理机制。应确保内审机构组织的独立性，令其划分形成单独个体，不会受到其他任何机构的牵制影响。内审工作人员在汇报工作之时，可直接面向医院管理人员，进而确保医院内部财务管理工作的权威性、科学性。再者，医院实施内部审计管理阶段中，应创建全面有效的监督核查管理体制。内部审计单位应定期开展内部控制进展状况的常规监督评价，起到有效促进督办效果。
（二）提升医院工作人员核心素质，确保内部管理制度的科学实施
医院创建有效科学的财务内部控制系统，可为内部管理工作提供科学保障，然而内部管理执行效果以及工作效率均取决于执行管理工作人员的执行能力与工作状况。因此，内部管理现实工作中，应严格把控用人部门管理层，强化财务内部管理制度的科学履行与工作人员聘任。应对岗位工作人员核心素质制定严格标准要求。同时应强化财务工作人员岗位技能训练，全面提升其综合业务素质与管理水平。再者，医院财务管理工作应科学履行岗位轮换体制，进而实现有效监督目标。应强化工作人员岗位责任意识以及荣誉归属感，令整体员工均能意识到财务内部控制的核心意义与必要性，提升工作人员内部管理控制的敏锐洞察力。令每位工作人员均能自主自觉依据医院财务工作内部控制体制标准有效规范自身言行，科学行事进而可全面的在医院运营管理中落实财务内部控制制度，实现既定目标，优化工作实效。
（三）在医院财务内控体系中创建有效的约束激励与成本核算制度
医院人才引进聘用阶段中，应依据不同人员工作素质与业务技能实施有效分配，令每位员工均能在自身胜任职位上进行工作。再者，应创建业务技术管理考核体制，医院财务工作人员应获取从业资格证明方能上岗工作。另外，应创建有效的奖惩管理体制，进而推进员工在岗位中形成强烈的责任感以及实践管理的积极性。应对财务岗位员工做好职业道德培训教育，确保职工德才兼备，形成以德为先的优秀品质，创建利于优秀人才发挥才干与潜能的用人管理制度，营造择优选取、公平竞争的用人环境。
完善健全的医院内部管理控制系统，需要创建承包核算管理制度，有效节约医院运营管理成本。应囊括医院各类财务管理活动至内部控制工作中，有效科学的安排经费应用，提升资金综合应用效率与价值，并强化医院成本管理核算与控制。财务机构应全面落实财产有关管理制度，确保资产安全，规范管控各项经济业务工作流程，提升财务内部管理核心地位，进而提升自身生存力与发展力，确保内部控制各项资源的有效应用，全面提升经济效率，进而打造出为大众全心全意服务的医疗部门，升华实践工作水平。
四、结束语
总之，为强化医院财务管理，提升工作时效性，创设明显的经济效益与社会效益，我们只有进一步完善健全医院财务内部控制体制，开创良好的内部控制体系，依据医院工作现实状况，强化员工核心素养，做好约束激励与成本核算管理，方能真正激发资源应用实效性，推进医院实现可持续的全面发展。
参考文献：
[1]张静，张晓琦.实施“先诊疗后结算”模式的医院财务内部控制[J] .中国医院管理，2011（10）
风控内部管理范文第10篇
【关键词】煤矿；会计；管控；优化性
优化会计管控工作能够在一定程度上提高会计事务的工作质量，来完善企业内部的财务管理体系，促进企业的可持续和谐发展。然后在目前，我国的企业整体管理水平同国外先进企业管理体系还存在较大的差距，要增强企业的竞争力，需要标准化、规范化企业的内部管理。在煤矿行业中建立起优化的会计管控制度，能够完善企业内部的财务会计工作，提高煤矿产业的经济利益和社会利益。
一、煤矿企业的管理现状
随着改革开放的不断落实，国家原有的矿务局逐步转变成了以资本为基础进行联系的煤矿企业集团，并且基本建立起了现代化的企业管理机制，但是仍然存在着很多缺陷。
由于中国过去的计划经济发展政策的影响，使得煤矿企业内部的管理机制有着很大的弊端，比如在企业管理工作中董事会的监管作用不够，企业单位内部应该着重的部门并没有掌握真正的权利来发挥其作用，在公司的实际运营过程中形同虚设。现代的煤矿企业已经制定了许多管理制度条例，但是在风险预估、成本控制、组织管理等重要方面，并未形成完善的控制体系。一个良好的企业管理系统应当做好每一个环节的工作，明确每个部门的责任和任务。在当今的煤矿企业中，责任分配不明确，出了问题各个部门之间相互推卸责任，没法有效的追求人的责任，造成企业的管理机制混乱，利益受到损害。
二、优化煤矿会计管控工作的必要性
1.企业内部管理工作的重要部分
煤矿企业的内部管理工作是企业在运营过程中进行自我约束和调节的基础，是企业整体管理工作的核心任务。而会计部门管控工作是企业内部管理工作的重要环节，能够将不同的工作部门、不同的工作层次、不同的工作内容相互联系起来的重要环节，对它们进行整体的协调管理，促进企业的进一步发展。
2.规范会计工作流程的需要
虽然我国规定的会计相关的法律法规和现代企业进行的内部会计管理机制已经对于煤矿企业的会计管控工作指定了明确的确定，但是在实际的执行过程中，由于监管和落实的力度不够，使得会计事务和其他部门的工作事物相互制约，导致会计管理工作秩序的无序混乱，所以建立起科学完善的会计管控机制是非常重要的，能够为企业进行良好的管理工作打下坚实的基础。
3.社会发展审计行业的需要
对于煤矿企业内审计的相关部门来说，企业内部的会计管控工作是否标准化、规范化，直接体现了企业整体工作的态度和状态，会计管控工作和审计行业之间有着紧密的联系，两者之间能够相互促进，煤矿企业的会计管控工作能够完善社会上审计行业工作。
三、加强煤矿企业会计工作的措施
加强煤矿企业的会计管控工作，能够保持企业的生存活力，是企业的可持续发展的基本保证。优化会计管控工作的途径有很多种，其中最核心的内容还是要树立会计工作的管理意识，其次是对于会计人员的素质改善和提升，提高会计工作人员的整体专业水平，尤其是会计专员的业务水平。而且企业内部的管理监督机制也是非常重要的，是督促企业会计管控工作的重要保障。
1.提高企业会计管控工作的意识
只有在根源上提高了企业会计管控工作的意识，提高企业管理层和会计工作人员的重视度，才能够保证企业会计管控工作的顺利落实，从而提升企业单位的会计管控工作效果，使得企业获得更大的经济效益和社会效益。
要建立起完善的会计工作管控机制，需要定期对企业员工和管理阶层的宣传教育，可以定期召开会计管控的主题会议，围绕着如何优化煤矿企业的会计管理供职工作，宣传会计管控的重要意义等等方面。而且企业能够将相关部门的负责人的绩效考核同会计管控工作结合起来，来增强公司工作人员的会计管控工作意识，激发企业员工和领导者在具体工作中真正的落实会计管理控制工作，努力的提高煤矿企业会计工作的质量。
2.提高会计工作人员的专业素质
煤矿企业的会计工作人员，必须要熟悉企业的会计管控工作。他们不仅仅要拥有扎实的理论专业知识和工作技能，还必须拥有高水平的职业道德素养。煤矿企业在聘请会计部门员工时，应该严格的考察他们的专业素质，合格的会计工作人员应该爱岗敬业，树立正确的人生观、世界观和价值观，能够全身心地投入到工作之中。企业应当定期的对会计专员进行专业知识的培训，同时采用定期考核的模式，提高他们的专业素质，优化他们的专业知识结构。在进行会计工作管理控制时，管理部门应当保证熟悉会计工作的具体流程，能够采用先进的管理技术，运用先进的管理理念，营造轻松平和的工作氛围，提高会计工作人员的工作效率和整体质量，有效地提高会计管控工作。
3.加强煤矿企业会计管控工作的监管力度
要保证会计管控工作的彻底落实，企业明确各部门的分工责任，建立起完善的责任制的奖惩制度。对于煤矿企业的重大决定和投资意向等必须要按照制度规定的具体步骤进行审查，发现问题要及时的向上级反映。对于企业的会计工作资料要进行保密管理，确保会计工作有条不紊的进行。
四、总结
随着市场经济体制的不断发展，煤矿企业要更新内部的管理机制，而会计管控工作是企业内部管理的重要部分，在企业的管理中占据了越来越大的比重。企业的领导层要加强自身的素质建设，同时加强对于企业员工专业知识的教育和培养，提高会计工作人员的业务水平和能力，使得企业的会计工作能够高效的运行，从而优化现代煤矿企业的会计管控工作。为了在企业中建立起高效科学财务管理机制，必须要优化煤炭企业的会计管控工作，从而促进企业内部管理机制的进一步完善。
参考文献
[1]乔文斌.现代企业制度下，煤炭企业财务人员必备的素质和理念之管见[J].甘肃科技,2005(4).
[2]黄海.浅谈管理会计在煤炭企业中的应用[J].经营管理者,2010(11).
[3]米俊敏.煤炭企业引入管理会计的探索与思考[J].中国城市经济,2011(1).