店长工作报告范文

店长工作报告范文第1篇

80年后人群在经过小资本积累后，迅速由消费者变身投资后，很容易将玩具经营纳入其投资的重点项目。这个时候总会有应时而需的商家成功提前出现，成为最大赢家。玩具品牌就专门针对80年后父母的创业需求，设立了“超级父母创业计划”的投资项目，低门槛的费用和“小批量，多品种”的补货需求使得玩具连锁成为最“亲民”的创业平台。

以前国际大牌往往不屑小资本投资，但投资顾问告诉记者，他们针对中国相关投资加盟者做过调查，发现大部分想要投资的，都是有了一定资本积累，渴望摆脱工薪生活的，拥有自己创业梦想的人，这些工薪族里以80年后做了父母的人占多数，这部分潜在加盟者自己本身既是玩具消费者，又反过来成为玩具最有潜力的加盟者。

玩具调查了这些80年后的父母们有个特点，就是相信时尚，相信专卖专柜，尤其是给孩子的东西都是不含糊，新一代孩子家长迅速年轻化，时尚化的态势所驱，在选购玩具上倾向实用，时尚，新颖，的思想变的异常强烈，他们在购买玩具的态度上丝毫不含糊，他们认为任何有失水准的品牌选择都是对自己孩子的一种不尊重态度，所以性价比高的品牌商品成全了他们的高标准严要求，可以看见商场里充斥着时尚妈妈为孩子挑选玩具的时尚态度，“谁都希望自己孩子得到最好的产品。”

所以这些80年后的年轻父母如果选择玩具来创业，不会期待成为大街上一般的杂货铺，渴望专业的、指导性的服务，尤其是新生代的年轻父母，对于陈旧、老套、落后的玩具产品及其零售体系非常不满。对品牌店加盟的的渴望，蔚然成风。

所以当方面在广州运营连锁后，专门针对这部分工薪族父母创业人群需要，设立了几万元加盟门槛，这些加盟金可以让加盟者享有总部“”品牌及企业荣誉使用权的授权，按照国际化玩具市场的操作规范，提供多种经营途径，第一种做玩具品牌的经销商，取得某个区域内的经营和管理权，在区域内的大型卖场设立专柜或独立开发多个专卖店。还可以只开设玩具专卖店，进行单店操作。

店长工作报告范文第2篇

为什么员工“依法工作”，却做成了“本位主义”？

为何员工能够依法推脱？

《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》中提道，“我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱、互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。”

“为本位互不相让、为部门利益不停争执，甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。”

这绝对不是一个企业的问题。这个时代，哪一个高管、经理不抱怨会议多呢？做管理者首要学习的技能是如何开会，这可绝对不是调侃！

为什么要有那么多的会议要开？

为什么连一个小小的POP问题都要几大部门坐在一起沟通协商？

为什么原本让工作更好进行的分工与职责，最终成了“本位主义”的帮凶？

为什么为部门实现利益的考核指标KPI成了冤大头，难道又是中国水土不服？

为什么现有的部门职责、公司流程成了不合作的理由？

毫无疑问，这确实与责任心和职业操守有关，可是解决问题的突破口则不在于此！因为“根源”不在于此。

管理者时刻都以公司制度、流程规定作为行为准则，这是好事，毕竟这是“以法为准则”，是光明正大地对公司管理规定与流程的尊重。

尽管遵守制度的后果可能是事情延迟，部门得利，但我依然坚持认为，企业管理“遵法为准则”没有错，这正是职业素质的体现，不能用“高明推脱”一概打死。

部门负责人让本部门利益最大化，努力完成KPI，也没有大错，这是人性使然，也是KPI绩效考核机制所倡导的，不能因此指责为“管理层追求简单的KPI指标”。

在德国，有中国留学生把电话亭贴上“男电话亭”和“女电话亭”，结果德国人真的各自分男女打电话，即使男士们排队等候，也没有人到女士电话亭打电话。

于是中国留学生问：电话亭又不是厕所，有必要如此吗？

德国人笑着说：我们只管遵守规则，至于规则是否合理，是制定规则的人来思考决定的。

这个段子在国人看来，多是讽刺德国人的死板。但在我看来，这实际上不也是在表扬德国人对制度和规则的尊重吗？否则，人人都可以随便改变规则，那还谈什么“不走样”的执行力呢？

如果法律规定“鼓励民众偷盗，偷盗无罪”时，你怎么可以在有人偷盗的时候大声说，你们为何偷东西？小偷有什么错误，他只是依法行事罢了。如果你要制止盗窃，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律让你偷，你们难道不辨真伪，就偷了？”

错误的结果，不是因为守法错了，而是法律错了。守法恰恰没有错。

同理，如果制度、流程、职责、KPI堂而皇之成为不合作、不配合、部门主义、本位主义的挡箭牌，那么只能说明这些制度、职责、指标、流程有必要修改重造。

如果真有人钻流程制度的空子，还是说明企业有空子给人钻，错不在人，而在于首先如何建设一个“无缝的蛋”；不检讨制度流程，而是谈论伟大的道德、责任心、职业操守，无疑是南辕北辙的做法。

岗位职责被当作借口，说明职责本身有缺陷、有空白

某公司在四川成都设有唯一的一家直营专卖店，在成都本地招聘了一名店长，店铺的业绩相当不错。时值公司开订货会，要求所有直营店长出差到总部，该店长却回复：“公司关于店长的岗位职责，没有说要参加订货会这一条。如果公司一定要我去参加订货会，成都到广州的路途太远了，请公司为我买一张飞机票，否则我就不去。”

该员工确实是一个有业绩的店长，但其他店长都是坐火车，总部怎么处理这种情况？除了感慨世风不古，还能做什么？管理者甚至不能理解员工怎么会提出这样的要求！

实际上，该店长是名正言顺“依法做事”，挑战的是企业的现行岗位职责。假如店长岗位职责上有参加订货会这一条，员工就没话说，即使她要求公司提供飞机票，公司完全可以理直气壮地参照《员工出差管理制度》，火车就是火车。如果公司觉得该店长工作出色，真的可以做飞机，则作为一项奖励措施不是更好嘛！

改革开放30年，社会发生了很大的变化，全民迎来一个法制时代，国家要依法治国，企业要依法治企。与其埋怨员工“个人至上”“不奉献、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。

管理制度不能只写给君子、好人和优秀的员工，制度的道德门槛不能太高，搞所谓的“管君子不管小人”。既然制度享有“企业大法”的地位，就应该严谨完备，没有缝隙、没有空位。不改变现有制度的落伍与缺失，企业就得永远都去寻找“君子式”的员工。

用的话说，“不能身体已经进入了21世纪，脑袋还停留在过去”。如果只有少数员工如此，可以道德教育以化之；要是整个时代的主流都是如此，难道企业要沦落到没有员工可用的境地？企业家应看到，今天的员工和过往的不同，看到今天的用工环境和以往的不同，不调整管理思路和管理手段，如何适应新时代的员工管理？

职责怎样做，才能没有缺陷、空白？是靠一次次管理中出现的教训来弥补吗？一个飞机票事件，就补充上一条参加订货会的职责？这样的代价太大了。

职责不是管理层依靠经验来制定的，也不是互联网上下载一些资料，堆积、拼凑和修修改改而成的。职责真正的来源是管理程序。

某鞋企在北京成立分公司，下辖管理12家直营店铺。公司很想为分公司设立管理职责，包括分公司经理、区域经理、区域督导、店长、员工等各级的岗位职责。

我问公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老总说不需要，只要制定各个岗位的岗位职责就可以了。这在传统零售顾问那里，根本不是难题。可对于科学零售来说，却成了一个难题。我婉言推辞了。我和老总表明，即使做了，也是凭着感觉做，不是凭着道理做。

因为科学零售体系中，一个岗位的职责是从哪里来的？全部是流程中来的。流程是母，职责是子。

1.岗位设置：公司流程中需要这个岗位，就设立这个岗位；流程完成中，不需要这个岗位，就不设立这个岗位。

2.岗位内容：这个岗位要完成哪个流程中的哪项内容，就把这项内容写进岗位职责。有10个流程，15个内容需要这个岗位完成，就写15条。是否与岗位有关内容，完全看流程规定。流程改，职责改。

3.岗位合并调整：一旦某个岗位缺失，或者需要合并调整，流程不会因为人员变动而导致执行结果很大差异，因为这不过是由A原来完成的事情，临时改由B来完成。

岗位职责来自流程，最根本实现了“以法授权”，因为岗位职责就是“责、权、利”的结合体。责与权来自公司的法律授权，不是上级领导的喜欢和个人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。

岗位职责来自流程，最根本解决了企业因为分工必须有不同职能部门而导致的问题，不会因为部门不同，导致本位主义，各做各的。只有如此，岗位、职责才都为流程而服务，才不会被“部门分工”“专业分工”而割裂，也才不会在组织设计和管理制度的层面，制造“本岗主义”“本位主义”的根源。

当所有的人、部门都被企业大法“流程”而统一，都为流程而服务的时候，何来本位利益？谁因工作不力导致流程执行受阻，导致公司总体利益受损，就是自己部门、自己利益首先受损，怎么可能出现总公司和部门利益不统一呢？

当所有的人、部门的主要行为都被企业大法“流程”而统一，不单单是某个领导的个人意志、独家想法，沟通与争吵自然大大减少；当所有人的大部分正常工作，都被企业大法“流程”而控制下有序运作，还哪里来的为了类似终端POP一点小事，不断开会、协商？

为什么非得“勇于承担”才能完成“正常工作”？

最让管理者头疼的部门之间的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部门的职责，部门的绩效，工作的流程，这些都被管理者抨击为“高明的推托者”。

但究其根本，却是组织与流程的设计存在根本缺陷。大家的绩效与考评都是本部门的KPI，大家不重视部门KPI，那该重视什么？除非企业用整体业绩考核员工的工作，否则员工为完成本部门KPI而采取的种种做法，并没有什么不对。

高管真正要思考的是：为什么部门在完成自我效益的同时，公司的整体利益没有达到最大？

而大部分高管对这个问题的答案是：能不能有一点高风亮节？能不能有一些“勇于承担”？能不能舍掉本位利益，顾全大局？

如果企业不按照部门考核，本位主义可能就没那么明显；如果企业按照部门指标和KPI考核，凭什么是我这个部门舍，其他部门为何不舍？我不是一个人，部门还有很多人，经理同意，员工是否同意？都和大家的收入挂钩，部门人员强烈反对，怎么办？

你看，怎么可能在道德层面摆平这个事情呢？

解决问题要“解决根本”！好比医疗昂贵的问题不解决，老人跌倒还是没人扶，因为做一个好人的成本太高了。同样，在企业做一个“勇于承担”者的成本也很高，为什么我们的流程不能让员工“正常工作”就能达成目的，非得要“勇于承担”才能完成呢？

为什么KPI成了众矢之的？

KPI没有罪过，为何会成为冤大头？世界上广泛使用的KPI人力资源绩效管理工具和360°全方位绩效评估工具，是否再一次遇到中国水土不服？

工具没有错，但是我们只看到了工具，却忽略了这些工具赖以生存的土壤，是企业大量的管理制度和流程。真可谓是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。

很长时间，不少企业都忽略了为何我们可以用几个简单的KPI，管理部门和员工的绩效？任何一个岗位要做的工作指标的数量，都远远多于KPI，难道是那些指标不重要吗？不是细节决定成败吗，怎么可以说不重要？既然重要，为何绩效考核中，反对把大量的目标都设立为KPI？

设立过多的指标进行考核，的确不利于实现和管理。其他那些次重要的指标，之所以不纳入考核体系，是因为KPI的基础，就是“西派”企业的管理制度和流程，是西方管理科学下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解决了大量的管理指标的考核。

因为有流程的保证，这些指标才不需要在KPI中设置。这些次要的指标，很多恰恰是确保KPI指标完成的过程性指标，这些指标不能良好实现，等于直接折扣了KPI。

如果一些企业的管理性质是抓大放小，对部门配合要求不高，这些流程和制度的缺陷，某种程度上表现得不明显，但是对于特别讲究部门配合和协同作业的连锁零售行业，一旦有缺陷，就显得非常突出，所以KPI才成为冤大头、众矢之的。

于是，企业陷入一个“自相矛盾”的怪圈：当强调业绩目标实现的时候，设置KPI；当各个部门执行KPI损害了公司利益，则又责难他们简单追求KPI。这样的后果只能是让团队无所适从！

说句玩笑话，员工不追求KPI，你说他没有执行力；员工严格遵守KPI，你又说他是简单导向，到底想要员工怎样做？

一个岗位的职责是从哪里来的？全部是流程中来的。流程是母，职责是子。

为什么部门在完成自我效益的同时，公司的整体利益没有达到最大？

大部分高管对这个问题的答案是：

能不能有一点高风亮节？能不能有一些“勇于承担”？能不能舍掉本位利益，顾全大局？

如何打掉“本位主义”的制度根源

综前所述，依法推脱的根源在于制度流程，岗位职责、本位主义的根源也在于制度流程，部门利益与公司利益冲突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的问题都集中于一点：制度流程（见图1）。

因此，我们必须彻底剖析，究竟传统零售下，那些“中派”的管理制度究竟出现了什么本质缺陷？

下面通过举例《盘点管理流程》，看旧有制度如何制造了“本位主义”等一系列问题，只有通过实际案例的分析，才能让更多的企业家、管理层认为“科学零售”不是哗众取宠，杜撰出的新概念和新名词，它就是实实在在的，迄今为止最有效率的连锁管理工具和体系，尽管不少人还对它很陌生。

旧流程案例是某服装公司的现行盘点制度（由于篇幅限制，如下盘点流程做了部分删减。）

盘点操作流程管理（市场部管理规定）

盘点的重要性：盘点是防止货损的重要手段；是财务核对账目的手段；是对于平时数据积累的核对（……）

盘点的分类：盘点有大盘点——针对所有货品的盘点，也有抽盘——针对部分疑问产品的盘点。

盘点日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定时间，有的时候，店铺人员出现大的变动时，也应该及时进行盘点，以免造成不必要的损失及疑问。

人员：店长、导购、财务核算（抽盘）

方法：初盘加复盘，盘准为止

1.盘点前的准备工作：

a.全店人员明确盘点的目的和工作程序；

b.对下属做好明确分工，商品归类清理，避免重复点数或遗漏现象；

c.盘点前避免频繁出入商品；

d.提前准备好盘点用表；

e.同类商品原则上集中放在同一个地方。

2.保证盘点正确的要点：

a.商品的品名、尺码、单价、数量分别填入盘点表；

b.确定货柜内、箱子中的商品是否和记录相符；

c.数量的清点和盘点表的记录分别由不同的人来担当；

d.（略）

e.关盘点区域事前应予妥善的划分；卖场上的商品盘点在盘点展开前应集中整理，以便于盘点的实施；

f.盘点人员在实施盘点时，应按照负责的区位，依序由上而下或由左而右展开盘点，盘点表上的数字书写要注意正确性及清晰性，以利于盘点后的整理工作。

交接班盘点管理（门店管理规定）

1. 货品盘点流程及规定

（1）各店员于交接早晚班时，必须盘点交接，并于盘点交接表签名列出盘点数量，当班的货品丢失或数量不对，由当班负全部责任。

……

（3）公司统一的盘点抽查，各店员须全部到位，以最快的效率配合稽查人员盘点，在盘点过程须按照分色分码准确无误地录入数据，不得以怠慢、不配合态度对待，如经核查属实，严格处罚。如出现数据不准确，必须重新核准，方能签名确认。未经核准的签名的，由店员负全部责任。

表格使用管理规定（财务部管理规定）

一～八略

九、盘点表：

在盘点时使用，是盘点的原始记录，一式二联，一联店铺留底，一联交公司审核。

盘点前，先把产品按周进销存报表顺序填写款号和应余数量，特别注意注明盘点时间……

盘点时按照相对应款号和尺码，把实际盘点出货品数量用“正”字填入空格中，每个款号盘点总数和事先录入的应余数比较是否有差异；

……

盘点结束，所有参加盘点人员都要签名；盘点时必须实事求是地记录实际盘点数据，任何盘点作弊行为属于严重违纪；

注：盘点表必须于每月5日前上交，否则将影响工资的放发。

十、库存盘点报表：

盘点结束后，根据盘点表上的数据进行统计，按款号把数量填入库存盘点报表中，并填写单款金额；

……

库存盘点报表必须于盘点后第二日传真到深圳XX服饰营销中心；

十一、盘亏盘盈表：

盘亏盘盈表中应该填写发现有数据差异的款式当月进销存情况……

盘点中的货损情况由店铺中所有的员工按职位、按比例在工资中扣除。

盘点中的货盈情况不能弥补上月或下月的货损，而且由于库存不准，要扣除本店铺及店铺负责人管理考评分数。

1.盘点要求

1）定期对各直营店进行抽查，抽盘货物采取分色分款点数方式，并当场核对店面台账，要求当班营业员与抽盘人员双方确认后签字。每月至少要抽查8家以上店面。

2）如发生人员交接或遗失货物者……

3）定期对仓库进行货物抽盘。同时核对仓库电脑数及库卡，要求仓管主管及电脑员、盘点人员同时签名确认。每月抽查一次，至少要抽查20种货物以上。

2.盘点责任

1）抽盘人员未按期完成工作者，给予一次罚款30元。

2）抽查人员未按公司要求进行抽盘者，给予一次罚款20元。

3）业务人员交接盘点中，交接双方业务人员必须在场，不在场者给予一次罚款30元。

4）店员交接盘点中，交接双方店员必须在场，不在场给予一次罚款30元。

5）营业员在盘点人员抽查过程中，不予配合、故意造成工作无法正常进行者，给予一次罚款20元。

6）抽查人员在盘点工作完成后，须按期上交盘点工作报告，未上交者一次给予罚款20元。

7）盘点过程中，发现店面未按规定制作台账、日报表等相关报表，小票管理混乱者，给予20元/次罚款。

8）盘点过程中，营业人员或抽查人员、业务人员等参与盘点人员无故不在盘点表上签名者，给予30元一次罚款。如果属正常数据误差不服者，可要求当场重新盘点。

3.盘点处罚（全部扣款按店长承担60%，店员承担40%执行）

1） 发生盘亏者，按盘亏额的5折扣款，给予调账。

2） 发生盘盈者，按每件10元予以扣款；给予调账。

3） 发生串码者，按10元/次扣款；给予调账。

4） 发生负数者，按每次10元给予扣款，给予调账。

4.盘点奖励

1） 单店全盘账务无误，货物准确者，给予营业员20元一次奖励。

2） 抽盘店面中，如单系统（直营一部、二部、三部、广州办）同时4家店面以上账务准确无误者，给予业务经理20元一次奖励。

3） 抽盘人员在盘点检查过程中，发现重大问题并及时查处取得证据者，给予一次50元奖励。

制度错误

令出多门：市场部、财务部、门店三个部门

考核指标太多，一件事情，三个部门都负责，各自指标不同，可能出现只顾自己、不顾大局的现象

制度长篇大论，无法控制管理过程，结果根本很难保证，导致罚款满天飞，员工对此肯定持有负面态度。

处罚不合理，门店背负100%责任，不利于管理层检讨制度。

管理层劳动量巨大，实际中比较难实现。

不利于沟通和培训，不利于制度权威性，直接影响执行力度

导致危害

三个部门都在管理，出现管理交叉、职能交叉，部分内容规定重复（市场部和财务部都做了盘点前的规定），各部门都根据自己的关注重点各做各的，没有统一性。市场部关注的是盘点的组织和过程，财务部关心的是表格的填写和盈亏，门店补充规定强调的是交班丢货的控制。

属于典型的多部门负责，典型的一个项目多个指标，三个部门有三个不同的考核指标，肯定都各自为自己的KPI努力。出了问题，容易扯皮。

字数很多，内容很多，典型的“一锅粥”式的制度，根本不能实现流程管理，因此后面出现了高达8条的罚款处理规定，这些罚款规定都是针对盘点过程而言，还不包括对结果的4条罚款处理。

根本原因是因为该制度不能控制盘点过程和结果，所以企业才需要很多罚款条款来确保结果的正确性，典型的人治政策。

不论什么原因，只要丢货，就是门店负责，导致员工宁可不卖货也不愿意丢货的心态，看好货被强化为首要职责。

由于盘点盈亏与管理层效益无关，所以没有任何动力就流程失误、管理漏洞提升工作，改善丢失的发生。

由于正常盘点流程不能确保准确、诚实的结果，因此管理层的监督复查劳动大大增加，按照8个店每个店铺20件品种的抽查，计算上每个店的配合人员，耗费大量的管理时间和精力。

由于各个部门单独制定制度，导致培训时，首先材料难以统一，其次财务部、市场部都需要对盘点进行培训，内容难免存在矛盾和重复，制度的权威性不足，势必导致员工觉得，公司那套还不如自己经验来得更快更好，不利于执行。

科学零售

只有一个总流程，涉及到相关部门，各自留有业务接口，全公司对一个项目行动标准统一。

一个总的PKI项目，由某个部门负责，出了事情有负责部门和人员，其他部门的协调指标和工作内容，有明确规定。

科学零售制度是“过程论”的流程，任何结果必须是流程的顺理成章的最后环节，任何不能控制结果的流程都必须整顿、修正，更加注重查找盈亏的原因，而不是罚款，是典型的“法制”政策。

有效控制货品丢失和盘点错误，更强调消灭任何管理失误导致的货品丢失。

只复查意外的盘点结果，市场部无需大比率核查，财务部不规律抽查即可。

公司只有一个被CEO批准的盘点流程，权威性高，无论谁培训都是统一版本。

制度不能随意制定和修改，遵循一定的程序，权威性高，全员都清楚是公司唯一的法定制度，必须遵守。

这就是强调部门职责为中心的流程普遍存在的弊病和问题，旧有流程的KPI的组成和分解见图2：

如上流程设计，直接导致各个部门的各自为政，本位主义在部门划分之初已经存在，制度上的缺陷，是任何高超的沟通技巧和君子风范都解决不了的，除非所有的部门领导都是“死党”。

依据科学零售，如此流程，要进行改造，就要遵循如下设计原则和思想：

1.任何流程，都必须有一个主体部门负责。所以，流程是按照部门以“项目完成”为目标进行设计的，不是以“部门或岗位职责”为核心设计的；

2.任何一个流程，一般都不是一个部门内部完成的，必须有其他部门的配合，有主有辅。因此其他部门的配合，必须写入流程中，留有流程的接口。相应的事项是否与配合部门冲突，需要在制定流程时共同商讨，使得配合事项与辅助部门本身规则达成一致或者兼容；

3.主要部门负责总的项目目标的实现（KPI），其他配合部门仅考核接口处的配合指标。也就是说，只有主体部门负全责，其他部门只负责协调，责任划分清晰。

因此，流程中心的设计，要遵循“归口统一，责任清晰，法定合作，接口设计”，其逻辑见图3。

对比一下新旧制度的设计思想，就会发现旧制度下为什么有那么多扯皮了。

在新制度的设计逻辑指导下，我们就能规划出新的盘点流程设计框架与接口图，见图4。

在新造流程里：

1.盘点涉及到三个部门：一是IT系统管理部门，二是市场管理部门，三是财务部门。主体负责部门是市场管理部门，IT与财务部是做配合工作。

2.流程完全以“项目为中心”。既然是流程，则盘点准备—具体执行—盘点结果审核，应该是一个完整的流程，该流程完成的目标是完成盘点目标。

3.盘点的具体目标，即在盘点日营业结束（22点）到次日营业前的时间段中，准确盘点出本店服饰商品数量。其他任何协助部门，必须服从这个总的KPI指标。如果因其他部门配合失误导致延迟等，则责任认定清楚，容不得任何推脱。因此，各个配合部门的相应工作，也有可审查的KPI，所谓提供配合工作，必须符合进度，符合质量。

新盘点流程的主要内容梗概如下

盘点前准备工作：

1.门店在盘点前准备工作：排班做好，人员到位，货品存放区域整理，标签整理，空白表格张贴在相应的位置等。

2.IT部门所要做的工作：在22点开始的时候，必须关闭系统，数据停止刷新，进入盘点状态，列印盘点总列表。

3.财务部确认是否已经安排抽盘人员，以及是否已经到现场。

盘点进行中：

1.店长、店员按照公司一盘、二盘要求进行盘点。

2.IT部门要通宵有人值班，确保系统不出现故障。

3.财务部人员独立抽点，点数。

4.当两次盘点数据一致后，汇总盘点总表，录入系统。

盘点结束：

1.门店盘点工作结束。人员下班，IT系统回复正常营业状态。

2.次日市场部列引出盘点结果表，如果发现较大差异，则返回门店核查数据是否准确。

3.在所有数据都确认完毕后，提交左后盘点盈亏报告给财务部审核确认。

盘点结果的确认：

1.财务部对门店盘点结果的确认。

2.市场部开会讨论应对措施，并对各个门店盘点结果进行奖罚。

在这个新制度中，只有市场部负责人员接受奖罚处理，其他配合部门按照各自的配合指标考核，出现失误，按照其部门的管理规定进行，对总的盘点结果盈亏，不担任何职责。

不仅市场部的门店盘点流程如此，相应的IT部门《IT内部盘点流程操作》以及财务部《盘点监督与结果确认流程》中，相对应的程序内容中，都有与此规定一致的内容，称作“流程接口”。

“职责中心”是以人的意愿来合作，导向是强化部门利益；“流程中心”则是以法来规定、来合作，导向是强化目标实现。科学零售就是“流程中心”的管理体系！

如此设计流程的最大优势在于：流程统一性好，部门之间既不会有重复的制度，也不会有冲突的制度规定：

1.责任明确，流程清晰。

主体负责部门与协调配合部门分工明确，各个部门做得如何，事实清楚，极大地减少扯皮、推诿的可能性。哪个部门耽误了，工作卡在哪一个部门不能流转到下一个阶段，一清二楚，打板子的时候也一清二楚，没有任何借口。如果IT部门忘了值班，不能在10点钟关闭系统，门店不能打印出盘点总列表，那么店长可以停止不做，盘点耽误的责任由IT部负责。

2.法定配合。

各个部门需要配合的工作，用流程方式“法定”下来，不用大量的人工开会，大量减少沟通协调成本，使大部分工作都能流程化，实现了公司管理制度法律层面上的配合，不完全以部门人的意愿为转移。

3.流程接口设计，颠覆旧有的管理模式。

公司总指标不再是各个部门指标之和，部门指标就是公司对此事项的总指标，部门间自然减少扯皮、推诿，根本上大量减少所谓的“本位主义”“本岗主义”现象。

所有部门指标都是“项目指标制”（如图5），岗位与职责都是为了完成项目指标而设。

如果是“部门指标制”，则会出现各个部门都给自己留余地（最大化完成本部门利益，这本身没有错）。结果却是，本部门的KPI是完成了，公司总体指标、总体利益可能受损害了。

在“项目指标制”中，如果总指标受害，首先就是本部门指标被牺牲。作为部门负责人，哪个愿意？因此部门利益与公司总体利益从根本上得到统一。

这种管理概念，我称其为科学零售的“接口程序管理”。

因此，“职责中心”是以人的意愿来合作，导向是强化部门利益；“流程中心”则是以法来规定来合作，导向是强化目标实现。科学零售就是“流程中心”的管理体系！

“传统零售”必将退出历史舞台

时过境迁，我们还在缘木求鱼

服装行业快速发展20年，很多有规模的企业，多是工厂起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企业在管理渠道和大规模零售终端时，本能地运用来自最传统的以“单店、夫妻店”为基础的“最原始、最初级”的经验累积和总结。而后来兴起的品牌加盟，实际上仅仅借用了“连锁零售”的外壳，没有“现代零售连锁管理”的内芯。

行业发展的过程中，本文所说的问题都是存在的，只不过在不同的发展阶段，企业的主要任务不同，从早期门店拓展到品牌提升，再到陈列形象等，由于销售规模极速扩大，利润良好，于是“一白遮百丑”。

如今整个行业遇到了30年来的低谷，品牌竞争激烈，产品利润大幅下滑，市场上出现了一系列怪现象：为何企业把加盟收回，建设直营店？为何商不要做，要品牌进行托管？为何商只愿意负责百货公司的专柜进场，不愿意靠产品贩售赚钱？

一系列的市场变化，早已经宣告：广告创造效益、规模创造效益的时代结束了，企业真正来到靠内部管理功力创造效益的时代。市场对管理者的要求变高，竞争由外部转入内部，管理成为了第一焦点。由于业绩下滑、利润下挫，股东、董事会对管理层提出的要求则更多、更高，营销管理层面临是比以往更大的工作压力、管理压力、销售压力，一旦出现各种不正确的工作方法、态度，矛盾就显得尤为突出。

分析服饰行业、鞋皮具行业、家纺行业等，品牌连锁让这些产业某种意义上转化成了“时尚零售”（fashion retail）产业，企业营销模式基本全部是“时尚设计+工厂制造+连锁零售”的三大结合体，现状是很多企业已经“设计国际化”，“制造规模化”，而最重要的“渠道零售”模块呢？

98%还是“落伍、原始、经验”的传统零售总结出来的一些套路。

由于历史发展某些特殊原因，使得服饰、鞋、皮具、内衣、家纺等时尚消费品行业，少有国际公司直接参与，企业管理团队也少有国际管理人才的加入和流动，更缺乏“专业高水平零售人才”的加入。加上“科学零售没有大学专业，没有书籍”，这些都直接导致了“整个行业几乎与科学零售绝缘的现状”，这不仅形成了现有的服饰零售主流仍是落伍的“传统经验零售”，甚至更大的危害是，影响了服饰咨询、培训等智库行业。

即便是业内的知名公司、培训名人，宣导的多是传统零售的经验总结和套路。这种错误的理念和套路，至今还在以“真理之名”、“成功经验”等不断地被培训、被扩大、被传播，使得一批又一批企业、老板继续坚定不移地走在错误的道路上，而整个业界还浑然不知。这算不算是行业的悲剧？

这真的好比电影《让子弹飞》中的一个情景，一群马拉着一辆火车在铁轨上行走。时尚产业的连锁零售就是一列火车，一个个门店就是车厢，拉动这列火车的不是高速机车，不是和谐号，不是高铁，是一群马！！！这些马就是“落伍的、经验的传统零售”！

“向管理要红利”时代来临了

服装业普遍缺乏“科学零售”这一基因，导致了企业在时尚上与国际接轨了，制造上也有了规模，零售却是短板。制造的巨人、销售的巨人，零售的矮子，用“传统零售”概念、经验、套路来操作大规模、跨区域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龙”现象。

这些年，行业仅仅是在不断更换一些概念罢了，“标准化”“终端制胜”层出不穷，标准化哪家企业做成了？个个成为“鸡肋”！“成功单店不能复制”，“门店业绩由店长左右”，终端零售管理呈现了“投入很多”“问题不断”“不能根治”等死结，即使陷入“山穷水复疑无路”的恶性循环，企业界，管理层，甚至管理咨询的大师和智库，依然还在坚守那些完全错误理念，甚至被奉为真理的谬论，诸如“金牌店长”“全能督导”“多店管理”等。

其实，根本无需“金牌店长”，即使是普通店长，也能有优良业绩表现！

其实，根本没有“全能督导”，多数人都不能全能，这是人的发展规律！只要良好的分工，就不需要大量时间和资源去培训全能人员！

其实，根本没有“多店管理”，既然是连锁标准化，任何一个门店管理模式都应该是一样的，一家店和多家店没有区别，何来的“多店管理”？

正是在这些堂而皇之、错误、落伍的理念和套路下，不管我们企业如何建设 “制度”和“标准”，都沦为“鸡肋”，不是标准化有问题，而是我们还没有找到科学的理念、科学的方式、科学的工具去实现终端管理。就好比只有“中医”阴阳五行的概念，无论医生们怎么努力，永远不能治愈肺结核。因为在中医的领域里，永远也诞生不了治愈这类疾病的方法与药品。

今天，劲霸的种种问题就是警示：“向管理要红利”时代来临了。

问题是：向什么样子的管理模式要红利？或者什么样的模式，能够给企业重新创造红利？？

是我们十几年来熟知的“原始传统零售”模式吗？

不是！

“管理效益”代替“规模效益”，渠道不断向零售终端下沉深耕，我们必须要找到一个“高效率、低成本、可控制、统一行动”的零售模式。多年来“传统零售”无数次证明不能完成这个任务，因此，旧有的传统零售的模式、管理手段和方式方法，已经走到尽头， “原始传统零售”，必须也只能退出历史舞台！

任何企业要在市场上成功，必须不断地更新经营模式和管理理念。服饰行业从最早的加工、批发，转向品牌连锁经营，足以证明，“企业发展不仅是产品的更新，更是管理机制的更新”。如今，不少企业“设计已经国际化，制造已经精细化”，为何“零售不能科学化”？

只有由“传统零售”模式走向真正的“现代零售”模式，才有继续发展之路，这不是危言耸听，是市场的要求和竞争的要求！以西方零售科学为基础的现代化零售管理，即“科学零售”，必将成为“传统零售的掘墓人、改造者”。科学零售才是现代连锁零售发展的本质规律，才是企业迎合市场的必然趋势。

企业的责任在于创造效益、成就员工，但是拿什么样的模式来创造效益、来成就员工？在21世纪这种民主、科学、个性、平等的大时代背景下，面临新的消费者、新的员工，只能用更加符合市场、符合人性、符合法制精神、符合时代特色的管理方式，才能赢得员工、赢得效率、最终“持续”赢得市场。

真理就是真理，不管你今天是否认可，它都存在于那里，主导着事物的发展轨迹。好比“地球围绕太阳转”，绝不会因为教会烧死了布鲁诺而改变。坚持真理的道路是艰辛的，正因如此，本篇采取了“针针见血，刀刀见肉”之犀利风格，实在与本人一贯的亲和、风趣之风相左，其原由概因错误的传统零售理念，太过强大，甚至至今被众人奉为真理，若无快刀之锋利，便不足以震撼业界，不足以警醒读者。

我相信，“远见卓识的企业家、智慧实干的管理团队”，必能以开放的胸襟，认识、采纳、借鉴“科学零售”，大大减少摸索现代零售管理的成本和时间，让更多的中国品牌步入百年长青企业之列。

“传统零售退出历史舞台，科学零售再造企业利益”。一个企业不仅需要伟大的文化、伟大的企业家，更加需要支撑这一切的以法为主的伟大的现代管理体系和制度。作为一名实践、传播、宣导“科学零售”的坚持者，作为一名行业的“非主流专家”，我相信“科学零售”的春天必将来临，成为“时尚零售”产业的主流也为时不远！

传统零售退出历史舞台，科学零售再造企业利益。

即便是业内的知名公司、培训名人，所宣导的多是传统零售的经验总结和套路，这种错误的理念和套路，至今还在以“真理之名”、“成功经验”等不断地被培训、被扩大、被传播，使得一批又一批企业、老板继续坚定不移地走在错误的道路上，而整个业界还浑然不知。这算不算是行业的悲剧？？

戴春华，“科学零售”派，非主流专家，咨询顾问。

中山大学硕士，曾就职著名国际零售公司，17年连锁终端实战经验。

深入研究包括时尚品牌、服饰电子商务在内的三大零售模式，是科学零售标准化的实践者。

著有《时尚品牌零售操盘》等7部著作。

中国商业联合会专家委成员，粤港澳服饰协会、广东皮革协会等顾问。