班组长培训报告范文

班组长培训报告范文第1篇

一、目标任务

通过培训，使高危行业企业班组长掌握安全生产有关法律法规及规章要求，具备与其岗位相适应的安全生产知识和综合管理技能；能够有效组织班组安全活动，具备组织班组开展风险分级管控、隐患排查治理和应急处置的能力。

至2021年底，全区危险化学品、非煤矿山、金属冶炼、烟花爆竹等高危行业企业班组长完成安全技能提升专项培训，取得职业资格证书、职业技能证书或接受相关专业中职及以上学历教育的人员比例提高20个百分点以上。

二、培训内容

1.安全生产法律法规、部门规章、地方法规和标准规范；

2.班组长安全生产职责、权力和义务；

3.班组长现场安全管理，包括安全观察与沟通、作业设备安全使用与管理、现场危险作业安全管理、个人劳动防护用品使用等；

4.风险分级管控与隐患排查治理，包括作业环境风险辨识与评估、风险管控措施制定与落实、作业环境风险警示报告、隐患排查与闭环管理等；

5.事故应急处置，包括现场处置方案编制与演练、事故应急处置中班组长职责、应急救援器材使用训练及自救、互救与创伤急救等;

6.班组安全文化建设，包括企业班组安全文化常见载体与形式、班组长在班组安全文化建设中的作用;

7.高危企业典型事故案例及班组长安全职责分析；

8、新工艺、新技术、新材料和新设备及其安全技术要求。

三、实施主体及考核方式

班组长安全技能提升专项培训按照“分级负责、属地管理”的原则，区应急管理局负责除中央在凉及市属高危企业以外的高危企业的班组长安全技能专项培训。有安全生产培训条件的高危企业，负责组织实施本企业班组长安全技能提升专项培训，对不具备安全生产培训条件的高危行业企业，可委托安全培训机构、职业院校等实施。班组长安全技能提升专项培训完成后，采取理论考试（闭卷）方式进行考核，考试采用百分制，80分及以上为合格。

四、保障措施

（一）加强组织领导，落实工作责任。各办公室、局属各单位要切实加强组织领导，安排专人负责摸清辖区内高危企业班组长底数，研究制定本行业高危企业班组长培训方案。高危企业是实施班组长安全技能提升专项培训的实体，要结合实际制定本企业班组长专项培训实施方案，明确培训内容、目标进度和保障措施，确保班组长专项培训落到实处。

（二）加强宣传引导，营造良好氛围。要利用新闻媒体和门户网站、微信等新媒体，加大对高危行业领域安全技能提升行动的宣传力度，帮助企业、培训机构和劳动者熟悉了解、用足用好政策。用推动高危企业建立激励考核机制，把职业技能提升与绩效薪酬、级别晋升等挂钩，增强技能人才的职业荣誉感、获得感，形成人人参与职业技能提升的良好氛围。

班组长培训报告范文第2篇

关键词：班组长；培训模式；管理措施

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01

一、当前班组长培训管理现状与存在问题

1.对于班组长培训的内容缺乏系统性

在对班组长进行培训时，企业不光要培训班组长的基本素质，还要培训如何高效的处理业务和如何有效的管理单位人员的能力。但是，在班组长培训课程上，往往是企业领导主要强调什么，国家和社会时兴什么，培训教师就培训什么，这样的培训方式就导致在培训过程中没有一个完整的系统体系，相关进行培训的班组长在培训之后无法对所培训的内容有一个清晰的思维，这就是在班组长培训时所出现的一个重要问题。

2.培训目标不明确

胜利油田企业在进行对班组长的培训时，一个主要的错误就是对班组长的培训目标不明确，很多企业也出现了这一问题，在对班组长的培训过程中没有让班组长对公司文化、知识理念产生认同感，也没能在培训前利用调查问卷等形式充分了解班组长对于培训知识的理解性和职业技能的需求，这就造成了培训导师在进行班组长的培训时不能合理的设置教学方案，从而降低了培训效果

3.培训过程没有层次性

按理来说，油田企业在设立培训班组长班级时，应该按照层次性进行讲课，但是油田企业在培训过程中只是体现日常工作方面的要求，并没有为企业的整体性进行考虑，从而导致培训课程与实际内容相脱离，培训课程不够立体化、层次化，培训课程未能有效的进行衔接。

4.培训后的考核体系不健全

在进行班组长培训后，培训导师应该进行一系列的考核，来考察班组长在经过培训后，是否真正的得到提升。但是，现存的培训体制却缺乏了对班组长的考核，导致培训的结果只是走个过场，并未能真正的提升班组长的能力。

二、提高班组长工作积极性管理措施

1.把握培训环节，注重培训过程，确保班组长培训的质量和效果

胜利油田企业在2011-2014年间就多次加大对班组长的培训力度，并充分利用上级部门所搭建的平台。同时，油田每年都选派10名优秀的班组人员进修深造，安排50名培训师到基层锻炼。与此同时，油田每年举办4-5期提升班，邀请各类人才进行各类培训。那么，现如今，油田企业除了按照之前的发展模式外，还应该怎样更好的进行对班组长的培训呢？以下我们将提到几点。

（1）加强领导的重视。班组长是基层的带头人，是基层的骨干力量，领导要加强对班组长培训方面的重视，有了领导的支持，不但能使投入资金、培训场地、培训导师得到有效的解决，还能使油田企业的各个部门都能重视培训班组长这一问题。因此，领导的重视是实施培训的关键所在。

（2）培训过程层次性。在之前我们就已经探讨了在对班组长的培训过程中缺乏层次性，初期班组长的课程一般都是零散、无条理的。这样这种持续性的培训课程已经不能满足班组长培训的需要，也会让培训师无暇应对。所以培训导师应该制定有层次性的计划，通过多方面来收集材料，并结合现状进行分析，推导出各个环节的知识点，在进行最后的总结和归纳，分成一个一个的模块，结合班组长进行应用，形成分级型的层次体系，实现班组长的培训过程由零散化向层次化转变。

（3）制定有效的考核方式。在完成对班组长的培训后，应该制定一套有效的考核体系，从而检查班组长是否真正的学到了知识，培训导师应根据不同的阶段进行不同层次的考核，在考核后，每一位培训导师要根据评分结果进行最后的系统考核。在考核过后，对于考核结果不合格，或者是多门成绩没有达标的班组长，应该继续进行不及格课程的选修，直到考核合格。另外，对于多门成绩不优秀的班组长，还要对其进行抽查，直到真正的掌握培训中的要点，才能发放给他们合格证书。

（4）做好培训需求调查，做好课程设置。要想全面掌握班组长的培训需求，培训教师需要做到亲身投入到班组长的各个部门中，亲身体验班组长的各个工作，摸清不同板块下班组长的培训需求，并询问班组长想在培训过程中学习到什么知识，需要培训教师讲什么内容等等。

（5）优选授课教师，保证对班组长的培训结果。针对班组长的文化程度相对较低这一特点，在进行授课教师的选择上就变得尤为重要，教师一定要有相关基层的管理经验和管理模式，油田企业最好从一家大型的学校进行教师选拔，保证授课质量，是培训班组长的关键。

（6）合理安排上课时间和人员，避免工作方面引起冲突。在培训人员的安排上，企业最好实行倒班制或轮流制，来避免生产的高峰季和月份，把学习安排在工作月份比较轻松的时期，这样才能保证班组长不但能够按照计划顺利的进行培训，也能保证班组长合理的休息，做到工作生活两不误。

2.注重实效，统筹规划，全面提升班组长队伍素质

班组是企业贯彻落实油田的政策、落实具体工作任务的终端和开始，班组长在这其中起着承上启下的作用。油田企业的生产模式和理念只有经过不断地变革和创新才能真正的做到把企业变强，而在这其中，班组长就起着至关重要的作用。胜利油田在2009年就制定并下发了培训计划，要求并明确班组长队伍建设的指导思想和任务目标，目的就是为了提高班组长的职业道德素养、生产管理能力。在2009年8月，中国职协把胜利油田确定为“企业培训师范基地”，这为现在我们企业的发展带来了新的机遇，本次表彰会油田又被评为全国职工教育培训先进单位，不但对我们油田培训工作给予肯定，也是对我们工作的鞭策与鼓励，开创培训的新局面。

三、结语

通过整篇文章的分析，班组长在整个企业起到重要作用，我们在文章中已经分析了现有的班组长本身的问题，和培训班组长时所产生的问题，也就如何解决以上问题并制定相关规划。上述我们所进行的相关探讨方式和思路是需要企业进行长期的实践，并经过反复摸索和不断完善的。我相信，经过这一系列科学的探索方法之后，班组长的能力一定会得到显著提升，为企业发展壮大做出越来越大的贡献。

参考文献：

[1]周和平.班组长履职能力培训课程及制度建设我国企业班组建设之“形而下者谓之器”（四）[J].现代班组，2013（6）.

班组长培训报告范文第3篇

摘 要 基层小队班组长处在基层工作的第一线，是队伍的定盘星、带头人和主心骨，是企业运作的神经末梢。在新的历史时期，面对新的形势任务，必须在基层小队班组长培训上创新方法、增强实效，打牢企业发展人才基础。

关键词 基层 班组长培训 思考

一、加强基层小队班组长培训的重要性

基层小队班组长直接面对员工、接触群众，既是指导员、也是战斗员，是“兵头将尾”。要当好基层小队班组长，不仅要有兵的干劲，还应有将的韬略;既要懂岗位操作，又要懂经营管理;既要善于与外界沟通，又要善于建队育人，还要承担责任、攻坚啃硬，保持过硬作风，带头真抓实干。目前，基层小队班组长的素质能力还存在管理经验不足、工作热情不高、号召力不强等现象，不少小队班组长还没有养成读书学习、理性思考的习惯，必须采取有效措施，调动基层小队班组长学习的针对性、主动性和创造性，尽快提高基层小队班组长的综合素质。

二、当前基层小队班组长现状分析

近年来，基层队干部渐显年轻化趋势，且大多专业单一，综合素质有待提高。而且，企业内外环境不断变化，国际化竞争的日益激烈，基层干部存在与企业发展不适应、不协调，主要体现在：

（一）思想认识不到位。基层小队班组长更注重完成好立竿见影的本职工作，对企业面临的形势任务、困难挑战、战略方向、关注的少、掌握的少，自身价值与企业价值没有完全统一起来。面对日益激励的市场竞争，提升自身素质的危机感薄弱，责任感不强。一些基层队干部遇到困难绕着走、碰到矛盾躲着走，真抓实干、埋头苦干的优良传统有淡化的倾向，表率作用发挥不好。

（二）业务素质不够高。随着工程技术的进步，基层小队班组长技术不成体系，不能融会贯通，难以适应现代化发展的需要。新上任的基层队干部呈现年轻化趋势，面临着现场工作经验不足、专业技术不强等考验。而且在基层队中，普遍存在针对现场实际问题开展技术革新的能力不强、技术改造，不能够依靠自身力量解决分析能力的问题。

（三）管理能力不够强。个别基层队干部经营创效意识不强，在降本增效、修旧利废、单元核算上缺乏有特色、有价值、有实效的好做法，会算账、算细账、增效益的能力急需提升;在安全管理上，缺乏严肃认真的态度，抓安全工作只停留在思想和口号上，实际执行和落实不够到位;在建队育人方面，缺少方式方法，不善于掌握员工思想动态，做员工思想政治工作，凝聚力、亲和力、感召力不强;对上、对外、对内的沟通交流不够等。

三、提高基层小队班组长培训的实效性

（一）立足实际需求，丰富培训内容。提升基层小队班组长素质能力，必须按照干什么学什么、缺什么补什么的原则，丰富完善培训内容。要突出广泛性，既要涵盖政治理论教育、思想品行教育、职业道德教育等内容，又要包括岗位应知应会、安政策法律法规、企业文化建设等知识，促进基层小队班组长素质的全面发展。要突出针对性，侧重基层小队班组长的不足，制定因人而异、符合个人需求的培训内容，偏重经营管理、建队育人、技术技能、组织协调的培训，杜绝千人千面、整齐划一的培训。要突出实效性，着重针对生产现场存在的问题、急需的技能，开展革新创造、经营管理、国际商务等培训，让培训收到实效。

（二）紧跟发展步伐，创新方式方法。要坚持传统与创新相结合，在继承技术大赛、岗位练兵、考核督导等好的培训方式基础上，创新运用网络课堂、学习论坛等载体，建立一个知识共享、知识传播的平台，让基层小队班组长在寓教于乐中增长技能，在潜移默化中掌握知识。要坚持互助与帮带相结合，组织典型案例分析研讨，充分交流所学所获，相互启发、学以致用。要结合基层小队班组长的特长和优势，通过结对子、一带一等方式，发扬长处、弥补短板。要坚持内培与外送相结合，在内部采取召开现场观摩会、专题报告会等的基础上，组织到国内外先进企业、高校院所学习培训，也可以邀请专家及行业负责人讲座，增强学习培训的吸引力和说服力。

（三）健全培训机制，调动培训积极性。一些基层小队班组长对学习培训的积极性不高，最主要原因是缺少培训的压力和动力。要使学习培训真正变成每一名基层小队班组长的自觉行动，必须建立健全调动学习热情的体制机制。要实行培训挂牌上岗制，定期进行严格的上岗考试，不符合要求的歇岗培训，与奖金和任职挂钩，促使基层小队班组长常怀不学习不提高就会被淘汰的危机感;对符合上岗要求的也要依据考核结果分类定级、挂牌上岗，增强基层小队班组长通过培训取得成就的自豪感，形成倍加珍惜培训机会、提高自身素质的浓厚氛围。要实行培训管理考核制，结合企业发展需求和基层小队班组长基本素质量体裁衣，为基层小队班组长制定出个人职业发展规划，完善相应的培训管理考核制度，严肃考核结果应用，使各类培训制度化、规范化，使企业培训真正能为基层小队班组长个人发展服务。

班组长培训报告范文第4篇

关键词：煤矿 班组建设 安全管理

班组是煤矿安全生产中的最小基层组织，也是煤矿企业安全管理的最终落脚点。因为煤矿企业所有的安全规章制度的建立和实施以及安全预防措施最终都要落实在班组，因此班组安全建设的好坏直接影响煤矿企业各项经济措施的完成。那么如何抓好区队班组安全建设呢？我个人认为应做好以下几个方面的工作：

一、选好、管好、用好班组长、提高班组长的素质及事业心和责任感

随着煤矿企业用工制度的改革，以及煤矿企业生产的特殊环境，使区队班组的员工尤其是一线班组员工队伍结构发生了很大变化，知识偏低，整体素质下降，很难选出高素质的班组长，加上多年来，煤矿企业的班组长普遍存在由区队领导直接指定，造成了班组长队伍整体素质低下，很难是适应新形势下班组建设的需要，为抓好班组安全建设，必须在选好管好、用好班组长上下力气。

俗话说“火车跑得快、全靠车头带”。班组长在班组中起的作用就是车头作用，如何来选好班组长呢？我认为应该采用：领导推荐、职工举荐、个人自荐的方式选出班组长候选人，然后由所在班组全体职工以无记名投票方式选举产生，把那些有事业心和责任感的职工选拔倒班组长岗位上来，绝不能搞领导一言堂和任人唯亲。在选好班组长后要管好用好班组长：一是要定期举办班组长培训班，结合班组长的岗位定期充电，使其在安全、业务、管理方面不断提高；二是要建立班组长的动态管理机制，形成优胜劣汰，充分调动班组长的积极性；三是要建立激励机制，规定好班组长的待遇，让那些想干事业有责任心的班组长劳有所得，从精神上和物质上得到奖励和实惠。

二、规范班组长现场管理制度和执行力

班组安全管理的重点是现场管理，抓住作业现场的制度化管理，也就抓住了班组安全建设的重点。所以我们要把落实工作规范，操作规范现场制度化，形成一套用制度管人、管事，来提高班组长的执行力。为保证把班组安全管理落实到实处，我认为班组长应做好以下几点：

1、坚持好班前会制度。把开好班前会作为现场管理的第一道程序，结合上一班作业现场存在的问题，针对每一个环节、每一个岗位，布置好班组安全生产及各岗位应协调处理的事项，明确工作中应注意的问题，识别不安全因素，向白国周班组一样进行班前的安全宣誓，做到安全注意事项不讲明不下井，责任不明确不下井。

2、坚持好班中动态检查制度。对自己班组所施工范围内作业场所，安全生产设备和系统，班中要不断巡查，发现事故隐患要及时排查，把安全隐患设备隐患消灭在萌芽状态，严格落实现场防范措施，遇到重大险情要及时报告，并有序组织人员及时撤离现场，避免事态扩大。

3、严格执行交接班制度，班组长要把自己当班中相关的安全生产原始记录一一交接清楚，并填写好交接班日志，防止问题不明，措施不当，而危及安全生产。

4、抓好安全质量标准。班组长要根据班组的实际情况制定出现场安全管理的标准和要求，推行作业现场精细化管理，不但要求制度全，而且要求标准高，每班要对作业现场工程质量，岗位工作质量进行验收和评估，实现动态达标，积极创建安全精品工程。

5、落实班组安全生产权益，班组长是作业现场的第一责任者和组织者，对作业现场作业条件的变化情况，有安全生产决策权和组织指挥权；有检查职工安全工作情况，抵制上级违章指挥权；有对作业现场工程质量，岗位工作质量进行安全评估验收权；在安全隐患没有排除不具备安全生产条件时，有拒绝开工或停止生产权。

三、加强班组建设，提高班组的整体素质，夯实安全基础。

班组是煤矿安全生产的第一道防线，班组的安全工作是煤矿安全生产的核心工作，也是企业以一项长期的最基础的日常管理工作，因为煤矿企业安全管理的所有规章制度的建立与实施，最终都要落实到班组，所有安全隐患的预防措施都要在班组实践中实施，所以班组是企业安全管理的最终落脚点。

加强班组建设是强化安全基础管理的关键环节，煤矿基础薄弱，是影响与制约安全生产的重要因素之一，要搞好煤矿安全工作，必须抓好班组这个最基层最基础的单元，完善好班组建设的规章制度和标准，实现班组规范化管理、标准化建设，是强基固本，夯实煤矿安全基础，推动企业安全发展的关键环节。

加强班组建设是企业提升管理水平的有效方法。企业的执行力是在班组中体现；企业的效益也是通过所有的班组来实现；企业的安全也是有班组来保证。员工安全素质的高低与安全管理者的方式方法有直接的联系。过去管理者抓“三违’”更多依赖的是批评教育和经济处罚，不可否认，批评加罚款能使违章职工的思想受到触动，但是仅仅是通过经济手段控制“三违”现象是不现实的。

四、搞好安全教育和安全培训，坚持以人为本，创建班组安全文化，营造浓厚的安全氛围。

企业安全管理的落脚点是班组，防范事故工作的终端是每一位员工，目的就是要努力保证他们的人身安全。因此如何如提高每一位员工的安全意识，使之真正从“要我安全”到“我要安全”的根本性转变是安全教育的中心任务。我们要通过各种宣传媒体及安全知识竞赛，“三违”人员的现身说法来营造“人人关注安全”的良好氛围，是安全生产意识深入人心。另一方面强化职工的安全培训，首先把好新工人入矿培训第一关，做到应知应会考核合格后方可试用。其次是强化在岗职工的培训工作，通过多种途径和多种形式对其进行安全教育培训、岗位技能培训、安全操作培训、做到以人施教，有的放矢，以达到提升班组整体素质的目的。

班组长培训报告范文第5篇

班组长处于“兵头将尾”的关键位置，他们的绩效表现与电网企业的效益息息相关，而他们的绩效表现由其岗位胜任能力决定。2010年7月，通过分析广州局班组长的学历、技能水平结构，得出以下结论：

（1）广州局班组长普遍工作时间较长，工作经验丰富，是行业的技能专家和单位的技能骨干。

（2）广州局班组长也普遍存在着学历偏低、年龄偏大的问题，另外，由于班组长也要承担本班组的管理职能，其管理知识和管理能力是短板，需要得到提高。

（3）为了满足广州局未来发展对班组长结构和质量的需求，建立一套岗位胜任能力模型并将其应用于班组长岗位胜任能力的提升就显得非常迫切和重要。

目前，法国、美国、英国等国外电力公司和文山、宿州等国内电网企业初步探索了一套具备企业特色的人员岗位胜任能力模型，但针对班组长建立岗位胜任能力模型并将其运用于培训评价工作在国内尚无先例。从这个角度上说，广州供电局建设的班组长岗位胜任能力模型并将其运用于培训评价工作，既具有迫切性和重要性，也具有独特性和创新性。该模型的建立和运用将提高企业班组长人力资源管理的系统性，增强了班组长理解、执行并推动企业战略实现的能力，为支持企业向国际先进水平靠拢提供坚实的人才保证和智力支持。

成果的内涵和做法

2010年8月，广州供电局启动了以结果为导向、以实用为目标、以与时俱进和有效区分为特点、个性化的班组长能力素质模型及配套课程体系建设工作，通过近4个月的探索与实践，历经前期访谈、班组长建模信息整理、模型形成、模型宣贯与试点测评、课程体系规划设计、课程体系形成等6个阶段，最终建成了班组长能力素质模型及配套课程体系。

班组长能力素质模型建设

按照“比较普通班组长、现阶段优秀班组长、未来国际先进水平班组长能力特征，系统形成班组长能力素质模型”的原理，通过全方位系统理解、多角度交互验证，建成班组长能力素质模型。建设框架如下：

（1）理解企业现状。收集和整理南方电网公司、广东电网公司、广州供电局企业发展战略、企业文化、价值观、重要发展阶段、班组长岗位、素质和专业构成等相关文件和信息，访谈和了解企业领导对创建国际先进水平供电局的工作要求，分析归纳各种信息及其相互关系。

（2）广泛征求意见。访谈和了解局领导、业务部门领导对班组长能力素质模型建设的意见和看法。问卷调查和分析班组长与其直接管理者对生产运行、营销客服和综合管理等三类（以下简称三类）班组长能力素质的主观认识，得知班组长的认识与其直接管理者的观点共识性较高、对班组长能力素质要求的感知共性比较强，明确三类班组长应具备的能力素质和需要提高的能力素质。

（3）分析班组长行为。选择三类班组长代表及其直接管理者（22人），实施3场行为事件个人访谈、3场焦点小组研讨，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息和班组长及其直接管理者对班组长能力素质要求的意见和看法，梳理优秀班组长代表行为特征的相关数据，发现并总结出三类班组长能力素质要求方面的共性和个性特点。

（4）了解外部对标。调用Hay（合益）集团全球素质数据库选取了美国恩达国际能源企业、英国核电能源企业、香港中电集团等8家国内外同行知名企业，对班组长能力素质要求进行对标分析，得出结论：能源服务行业的基层管理人员更多需要客户服务意识、应变能力、追求卓越、领导团队等能力素质。其中客户服务意识、应变能力这两项能力素质是能源服务行业特点。

通过汇总和整合从创先发展需要、问卷调研、个人访谈、小组研讨、对标启示等各个渠道得到的结果，利用“多角度分析原理”得出班组长能力素质模型初稿：①共性能力素质要求（即三类班组长都应具备的能力素质）：卓越执行、责任意识、用心服务、团队管理、快速反应、学习提升等。②个性能力素质要求（除共性之外更强调的能力素质要求）：生产运行类班组长要求安全意识、营销客服类班组长要求沟通影响、综合管理类班组长要求细致高效。并进一步明确和细化了班组长能力素质模型的素质名称、素质定义、素质层级以及行为描述。

为加强班组长能力素质模型的实用性，项目组采用小组研讨和深度访谈等方式，沟通并收集局领导、人事部、市场部、生技部、安监部等各级领导、三类班组长代表对班组长能力素质模型初稿的反馈意见。并选取了部分班组长开展360度素质评估，检验标准是否具有区分性。经过多次沟通研讨，形成了广州供电局班组长能力素质模型，即“6+1”的素质模型，生产运行类、营销客服类、综合管理类班组长，具有6项共性素质项要求，同时各类型分别具有1项独特个性素质项要求。具体如下：①共性素质项：卓越执行、责任意识、用心服务、团队管理、快速反应、学习提升。②个性素质项：生产运行类为安全意识，营销客服类为沟通影响，综合管理类为细致高效。

班组长能力素质模型配套课程体系建设

为加快培养和发展现有的班组长的职业能力，通过建设基于班组长能力素质模型的培训课程体系，进一步提高班组长培训的系统性、针对性和实效性。建设框架如下：

（1）设计班组长课程目录。在充分考虑课程目录针对性和可操作性的基础上，统筹班组长目前培训需求和长远职业发展需要、班组长能力素质要求、电网行业班组管理特点、企业对班组长的培训与开发期望以及市场课程提供商资源的供给情况等关键因素，运用岗位分析、市场调研、培训模式研究等方法，形成与能力素质维度和层级相匹配的班组长课程目录，包括课程名称、课时数、课程来源和课程资源。

（2）选择班组长课程学习方式。针对班组长总体年龄偏大、学历偏低、集中课堂时间有限等特点，在课程设计上注重生动、易掌握、控制合理的单门课时，在课程内容形式上注重浅显、易懂，减少生僻的理论内容，在学习方式上采用以基于多媒体课件自学的方式为主，以工具和案例为辅，注重引入图片、动画、视频等表现形式和运用“前测-课件-后测”学习模式，实现课程学习和能力素质等级的相互关联、学习和工作的有机结合，确保学习效果，增强培训课程实施落地的可操作性。

（3）设计课程大纲。基于课程目录和学习方式，充分融合班组长能力素质模型的行为要求、企业对班组长管理的制度要求和班组长绩效考核管理等内容，科学设计每门课程的课程大纲，包括课程名称、目标学员、内容综述、内容纲要等。

（4）配备相应课程。根据课程目录、课程学习方式和课程大纲的要求，通过筛选和比对，从课程开发单位挑选出了与课程大纲和培训需求契合度最高的36门课程，建立了配套课程库。

成果推广与应用

成果推广

项目组对班组长能力素质模型做了VI（视觉识别）设计，期望通过形象化的图像标志帮助企业员工记忆、理解和接受班组长能力素质模型的核心理念，促进该能力素质模型在内部的传播和推广。

同时，项目组对班组长能力素质模型配套课程体系做了宣传手册，内容主要包括班组长能力素质模型配套课程体系介绍、能力素质模型测评方法介绍、能力素质模型配套课程学习方法介绍等，引导班组长基于评价结果开展针对性的能力素质提升学习和培训，推动每门培训课程的落地。

成果应用

班组长能力素质模型及配套课程体系，最直接的应用表现在对班组长的培训和评价方面。

首先，组织各单位对现有在岗班组长（含班、站、所长）共851人进行了能力素质测评（基于行为定义描述的单选题），测评覆盖率100%。通过测评，每个班组长从测评报告中明晰了其目前能力素质状态与岗位要求乃至未来发展要求的差距。

其次，组织班组长根据自身能力素质短板，依托配套课程体系，至少选择3门课程进行个性化学习。

最后，班组长完成学习后，运用课程中所配套的测评试卷（基于情景模拟的单选题和案例分析题），再对其知识掌握程度进行测试，并形成测评分数。

通过前后测评结果的对比发现，班组长在进行了相关配套课程体系的学习后，各项能力素质平均提高了1.5分（单项能力素质总分17.5分）。

成果修正和完善

在推广初期，项目组总结了一些亟待改善的问题，如培训的网上课件不全，学员的前测结果和选课结果无法通过网络自动上传，前测和后测的计分方式较为复杂，该套课程体系注重于胜任能力模型“冰山下”的部分，对于“冰山上”的知识、技能缺乏关注。

项目组认真地考虑了上述疑问和建议，据此对配套课程体系进行有针对性的调整、修正，也将能力素质模型推广至岗位胜任能力模型，不仅包括原有的能力素质部分，还新增知识和技能部分。配套课程体系也相应增加知识和技能部分的配套课程。

主要成效

微观层面实施效果

项目组在变电管理二所、花都供电局等单位对部分班组主管领导和班组成员进行了一对一开放式面谈，发现他们对于班组长管理能力和管理水平的满意度有较大提升，多数班员认为班组长在管理上更加规范细致、更加注重实效，日常工作和管理中也更加注重和班员之间进行交流和沟通。受访班组长普遍认为该套课程体系的内容实用性较强、与实际工作结合紧密，培训方式和时间安排也较为合理，大多数班组长对课程体系的总体评价是“满意”或“非常满意”。

宏观层面实施效果

随着创先工作的扎实展开，广州供电局在社会效益、经济效益、其他效益等多方面都取得了显著成就：

社会效益方面，最显著的成就是取得了亚运保供电的全面胜利。在这期间，班组长作为生产一线的骨干，带领一线员工严谨细致工作，实现了“全力以赴、万无一失”的总体目标，兑现了“两个绝不发生”的庄严承诺，做到了“零失误”、“零事故”、“零投诉”。班组长的敬业精神和领导能力发挥了不可替代的作用，赢得了上级的高度评价和社会各界的广泛赞誉。

经济效益方面，广州局2011年供电量、售电量、主营业务收入、利润总额同比分别增长11.43%、11.60%、12.82%和35.07%。可以看出，在生产一线人员编制没有增加的情况下，广州供电局经济效益获得了显著提高，这说明了班组劳动生产率的显著提升，与班组长岗位胜任能力的提高也是密不可分的。

班组长培训报告范文第6篇

（一）以完备适用为原则加强班组制度建设

1.推行制度清单，规范基本制度和自选制度。

为兼顾制度建设的统一性和灵活性，推行班组制度清单制，区分“必选项”和“可选项”。将班务分工管理细则、班组台帐分工管理、班组经济责任制考核细则、班组文明生产考评规定、班组奖金分配方案、班组设备责任划分、班组学习培训管理细则、班组职工岗位绩效评价等列为班组必须制订的制度，其余如班组值班制度等可以参照上级管理制度设为班组自选制度。

2.强化重点突破，构建优绩优效的动力机制。

班组制度体系的核心是调动人员积极性、提升班组执行力，因此要把建设“绩效考评－奖金分配－评优评先”挂钩的“动力”机制作为重点，发挥制度对人的激励约束作用。各部门可以通过个别试点、逐步推开的方式，着力探索和建设班员议事、评优评先、奖金分配、奖惩激励等制度。在关系班组建设和员工利益的重点事项决策执行方面应充分发挥群众智慧和主体作用；在奖金分配方面，要充分发挥班组“二次分配”调节职能，对班员岗位绩效每月进行量化，如检修工时制，运行职工绩效要量化到操作任务完成量、缺陷发现数量、小指标完成情况等，把班员在班组管理中承担的工作也量化到绩效考评中，切实实现按劳分配、多劳多得，让班员干多干少、干好干坏不一样，从制度设计上减少员工职业倦怠，发挥工作潜能；在评先评优方面，要建立与绩效考评、经济责任挂钩的评先评优机制，规避以往部分班组先进轮流当等弊端，改进民主投票等简单化的操作手法，做到“评有依据、奖有实据”，切实让责任心强、绩效突出、作风优良的员工评为先进，让先进实至名归，评先评优不流于形式。

3.狠抓制度执行，推进制度文化建设。

好的制度就是适用管用，衡量制度好坏关键是看执行。在以往班组考评中，班组建章立制的考评浮在面上，今后应将班组制度执行情况纳入班组升级考评体系，同时还要对班组制度是否体现安全、节能、环保、文明、创新、崇学、和谐、人本、民主等文化理念进行评定。

（二）以精简高效为原则完善班组台帐

基层班组认为当前企业各类检查学习的台帐太多太繁琐。班组安全学习、政治学习等还通过传统的中心发言形式，已不能被身处互联网自媒体时代的职工所接受。台帐是一种过程的记录，如何提高台帐的实效性、真实性是体现管理功能有效性的关键。组织职能部门应当梳理台帐、分清责任主次，各类计划、总结要尽可能合并，对一些形式大于内容的文件要坚决取消，为班组管理减负。

（三）以分层培训为抓手，推进班组培训工作

人是企业第一资源，人才是企业核心竞争力。只有把班组培训抓细抓实，班组学习力不断增强，班组人员素质才能持续提升，企业培训工作也才能真正落实到岗、落实到人。对班组人员技能水平、能胜任业务的范围进行量化并与其绩效评价、奖金分配挂钩；将导师带徒、内训授课、技术比武成绩计入个人绩效、工作量。培训工作要充分调动老班员、骨干人员的传帮带积极性，挖掘内部培训资源潜力，形成人人事事、时时处处的团队学习氛围，将班组学习力转化成班组生产力。

二、抓龙头：推进班组长队伍建设

“火车跑得快，全靠车头带”。一个班组要建设好，班组长是“灵魂人物”，所谓“强将手下无弱兵”，班组长自身的素质和能力对班组建设水平、班组文化氛围、队伍生机活力有着举足轻重的影响。谋求班组管理提升，必须要着力加强班组长队伍建设。

（一）丰富激励手段，完善“争优评先”机制

有激励才有动力。从人才选拔使用、职业发展上讲，班组长的职业晋升渠道主要是向专工、部门管理人员、中层干部发展。为保持和提高班组长管班组、带队伍的长期积极性，提高班组长的责任感和班组长岗位的吸引力，要进一步完善对班组长的选拔、任用、激励机制，特别是在建立多元化、常态化、长效化的激励手段上下功夫。

1.优化班组长选拔。

要细化班组长的任职条件、任职资格，对班组长的任职条件要区别于其他岗位，适当放宽学历、年龄等要求，降低班组长任职门槛，而将“重实效、重能力”作为主要导向，甚至可以破格录用，对广大职工起到激励示范作用。在方法上，班组长选拔也可引入民主选拔、竞争性选拔等手段。

2.开展“好班长”评选。

推行“好班长”常态化评选奖励机制。工会已建立“好班长”考评标准和实施细则，通过实事求是、好中选优推选出群众公认、业绩优秀的“好”班长，丰富班组长的激励方式，从而有效增强班组长的责任感、激发班组长的工作热情和创造力，以持续加强班组长队伍建设、提升班组长综合素质、增强企业创新发展能力。

（二）拓展交流渠道，完善“能力增长”机制

班组长不仅要具备较强的职业技术能力，还要具备良好的职业道德素养、管理能力。对班组长的培训要强化针对性，以学促干、以干促培。

1.开展班组长岗前培训。

嘉兴发电公司有关制度有条款要求进行班组长培训，但对具体培训内容、培训时间、培训方式没有详尽规定，应尽早完善并执行，最好是班组长上岗前进行专业培训，或者在一定时间内进行培训，或是对潜在班组长进行提前培训。

2.加强班组长动态培训。

随着时代的变化、管理理念的创新、技术的进步，要为班组长提供适当的外出参观、交流、培训的机会，不断更新、丰富自身能力，优化管理水平。

3.开展班组长岗位交流。

由于专业的壁垒，班组长的岗位交流难度大，今后要突出班组长“管”的能力，也就是弱化班组长的专业特长而强调管理能力。要实行班组长定期“轮岗”机制，促进班组长在管理上“跳出班组看班组”；提高班组长在班组骨干培养方面的积极性，避免班组对班组长业务能力的依赖性，规避班组“后继乏人”的情况；同时也带动对副班长、班组技术员的培养，通过“压任务”促提高。

（三）打破“终身”惯例，完善“新老交接”机制

提高班组长的职业成就感和岗位价值，关键要打破“终身”制，让班组长赶有方向、退有“空间”。考虑让班组长到一定年龄退下来做一些培训工作、安全监督工作，包括做班组建设考评工作等，此举一是可以解除班组长职业发展的“后顾之忧”，明确班组长的职业前景，让班组长在职业生涯后期实现平稳“转型”，变带兵打仗为管事育人，从而也增强班组长岗位的吸引力和岗位“含金量”、荣誉感；二是充分发挥班组长的经验优势，让班组长的隐性知识为企业所用，这也是企业知识管理的一部分；三是让班组长岗位不断新老“换血”，为年轻员工提供锻炼成长和发挥才干的机会，让班组长队伍年轻化，提高班组长队伍的生机活力。通过以上做法让优秀班组长政治上受优待、经济上得实惠、精神上有奔头。

三、抓内化：推进班组文化建设

推进班组管理提升，必须进一步发挥班组文化建设“柔性”、高层次管理作用，通过文化的“凝心剂”、“催化剂”作用，进一步提高班员对班组集体的认同感、归属感，全面发挥班员的创造力和积极性，推进“闪光”企业文化落地，深化文化强企，促进班组软硬实力的同步发展。

（一）理念提炼，让班组文化符号化

班组理念是班组文化的精髓，因此要着力对班组文化理念进行再提炼、再完善，突出“个性”，体现班组自身鲜明的管理特色。在理念口号上要做到朗朗上口、深入浅出，让文化口号成为班组成员的精神动力和座右铭，激励班组成员自觉地向着所认同的目标奋进，这将是班组健康发展、和谐发展的力量源泉，促进班组各项工作的开展。

（二）硬件入手，让班组文化可视化

1.提升班组形象。

对班组休息室、更衣室等进行形象布置，统一班组定置，优化办公家具、“职工小家”布置，结合企业VIS视觉形象系统开展设计和装饰，提升班组的外在形象，美化班员日常工作环境。

2.推进文化上墙。

经过不断的探索和实践，相当部分的班组形成了具有自身特色的班组文化，但要对班组建设上墙工作采用更加先进的工艺、创意，进一步细化、美化、优化，达到强化班组职工的学习认知，通过入眼入脑入心，发挥班组文化的潜移默化作用。

（三）典型引领，让班组文化人格化

先进典型是企业和班组文化的具体体现，通过选树典型，强化典型引路和榜样示范作用，以身边事教育身边人，具有弘扬平凡、激励进取的精神激励意义。各级工会组织要主导在部门和班组设立“明星栏”。大力挖掘和宣传员工先进事迹，做好先进“亮化”工作，提高先进员工的荣誉感、自豪感，促进员工比学赶超，在业绩考评的基础上，定期对绩效优秀、表现突出的员工事迹进行展示，让明星“亮”起来，强化精神激励。

（四）丰富活动，让班组文化亲和化

开展健康向上、员工喜闻乐见的班组活动，不仅是企业精神文明建设的载体，也是营造阳光氛围、积聚正能量、激活“细胞”活力的需要。工会要大力开展丰富多彩的员工文化、文体活动，注意形式创新、点面结合，寓教育于活动，寓活力于活动。如开展安全亲情活动、环保宣传活动、工间健身活动，让员工劳逸结合，促进团队协助，强化人文关爱，缓释员工压力，促进员工身心健康。

四、抓创新：完善班组建设管理模式

（一）完善班组建设领导体系，从上至下落实责任

管理工作最重要的是落实任务和责任，最终都要落实到基层班组。因此认识上要到位，班组建设不仅是工会的事情，也不仅是职能部门的事情，而是各级管理层都需去做的事情。成立各级班组建设领导小组和工作组，专业部门协同配合，形成整体合力，建立起“公司领导、工会牵头、部门负责、班组参与”的班组建设格局；明确科室职能部门、生产专业部门、分场、班组在班组建设中的职责。针对以往对班组建设的评价侧重于检查班组，忽视了检查各级管理层履行班组管理的职责。有针对性地修订标准，把部门班组建设成绩和部门业绩考评挂钩。另外在完善各级班组建设领导体系的同时，要设置班组建设专业工作组，制定工作组的工作细则、标准。让考评组更有针对性的指导班组建设，切实把班组建设融入专业管理和日常工作，形成整体合力。

（二）建立科学的考评体系

有序推进班组对标管理，促进考评的公正科学。针对班组考评在科学量化方面的不足，借鉴公司运行管理多年来小指标考评机制，结合新增班组建设指标考评，建立班组对标指标体系。紧扣核心业务，梳理班组承担的重点工作，抓住指标设计这一“牛鼻子”，提高指标的科学性、合理性和可操作性，确保指标全部覆盖核心业务。指标设置既要充分体现班组应承担的工作责任，满足核心业务开展和专业管理要求，又要剔除超出班组职责、与主观努力关系不大和体现一般性日常工作的指标，尽可能减少班组负担。增加信息系统自动采集指标，减少人为因素评价指标，确保指标导向明确，定义清晰，数据来源准确、可比。要在对标体系有效落地上积极发挥专业管理作用。对于不能自动采集的指标，要建立审查机制，确保依据充分、计算准确、公平公正。及时为基层提供专业基础数据和专业分析评价报告，指导各层级开展专业指标分析诊断，准确查出不足，制定并落实巩固提升措施，进一步提高本专业精益化管理水平。如检修班组由各专业主管负责，选定标杆班组采样，根据专业考评指标量化到班组，建立指标数据库，每月按照工作完成情况自动生成分数。用实际数据排出班组考评名次，使评比结果更权威更有比较性。

班组长培训报告范文第7篇

近年来，各油田陆续大批引进新员工，基层队干部也渐显年轻化趋势，且大多专业单一，综合素质有待提高。

思想认识不到位。基层小队班组长更注重完成好立竿见影的本职工作，对企业面临的形势任务、困难挑战、战略方向关注得少、掌握得少、实践得不多，政治意识和大局观念不够强，认为自身价值与企业价值没有完全统一起来。同时，面对日益激烈的市场竞争，提升自身素质的紧迫感不强，危机感薄弱，永争一流的使命感不强。特别是一些基层队干部遇到困难绕着走、碰到矛盾躲着走，没有树立正确的世界观、价值观，真抓实干、埋头苦干的优良传统有淡化的倾向，表率作用发挥不好，自身形象和号召力大打折扣的现象时有发生。

业务素质不够高。随着石油工程技术的进步，工艺技术的科技化、复杂化，基层队存在专业技术不够精、相关技术不够通的现状，技术不成体系，不能融会贯通，难以适应现代化发展的需要，在一定程度上影响着企业的发展进程。新上任的基层队干部呈现年轻化趋势，在为企业发展注入活力的同时，也面临着现场工作经验不足、专业技术不强等考验。

管理能力不够强。个别基层队干部经营创效意识不强，在降本增效、修旧利废、单元核算上缺乏有特色、有价值、有实效的好做法，会算账、算细账、增效益的能力急需提升。在安全管理上，个别基层队干部缺乏严肃认真的态度，抓安全工作只停留在思想和口号上，实际执行和落实不够到位。在建队育人方面，大多数基层队干部缺少方式方法，不善于掌握员工思想动态和做员工思想政治工作，凝聚力、亲和力、感召力不强。大多数基层队干部对上、对外、对内的沟通交流协调能力还不够。

提高基层班组长培训的实效性

立足实际需求，丰富培训内容。提升基层小队班组长素质能力，必须按照干什么学什么、缺什么补什么的原则，丰富完善培训内容。要突出广泛性，既要涵盖政治理论教育、形势任务教育、职业道德教育和大庆精神、铁人精神教育等内容，又要包括岗位应知应会、安全消防知识、政策法律法规、企业文化建设、党建思想政治工作等知识。要突出针对性，制订因人而异、符合个人需求的培训内容，切实杜绝千人千面、整齐划一的培训。要突出实效性，着重针对生产现场存在的问题、急需的技能，开展革新创造、经营管理、防恐安全、国际商务等培训，让培训收到实效。

紧跟发展步伐，创新方式方法。在培训操作过程中，要坚持传统与创新相结合，在继承技术大赛、岗位练兵、考核督导等好的培训方式基础上，创新运用网络课堂、视频教学、学习论坛等载体，建立一个知识共享、知识传播的平台，让基层小队班组长在寓教于乐中增长技能，在潜移默化中掌握知识。要坚持互助与帮带相结合，组织典型案例分析研讨，充分交流所感、所学、所思、所获，达到相互启发、学以致用的效果。要结合基层小队班组长的特长和优势，通过结对子、一带一等方式，从建队育人、经营管理、技术技能等多个侧面，发挥长处、弥补短板，传授经验、共同提高。要坚持内培与外送相结合，在内部采取召开现场观摩会、专题报告会、全员培训等的基础上，组织基层小队班组长到国内外先进企业、高校院所学习培训，也可以邀请专家、领导以及行业负责人讲座，增强学习培训的吸引力和说服力。

健全培训机制，调动培训积极性。一些基层小队班组长对学习培训的积极性不高，最主要原因是缺少培训的压力和动力。要使学习培训真正变成每一名基层小队班组长的自觉行动，必须建立健全调动学习热情的体制机制。要实行培训挂牌上岗制，定期进行严格的上岗考试，不符合要求的歇岗培训，与奖金和任职挂钩，促使基层小队班组长常怀不学习不提高就会被淘汰的危机感；对符合上岗要求的也要依据考核结果分类定级、挂牌上岗，增强基层小队班组长通过培训取得成就的自豪感，形成倍加珍惜培训机会、提高自身素质的浓厚氛围。要实行培训管理考核制，结合企业发展需求和基层小队班组长基本素质量体裁衣，为基层小队班组长制订出个人职业发展规划，完善相应的培训管理考核制度，严肃考核结果应用，使各类培训制度化、规范化，使企业培训真正能为基层小队班组长个人发展服务。

企业的活力在基层，基层的活力在基层小队班组长。创新基层小队班组长培训形式、方法和内容，增强针对性、实效性和适应性，是提高基层小队班组长综合素质的重要途径，必将对推动企业发展，发挥更大的人才支撑作用。

班组长培训报告范文第8篇

【关键词】 班组长 周期轮换班组长制度 青年员工 双提升

近年来，公司秉承“追求卓越、努力超越”的企业精神，认真贯彻省、市公司和东阿县委县政府工作部署，深入推进“两个转变”，加快建设坚强智能电网，坚持拼搏奉献、务实创新，抢抓机遇、奋力争先，公司各项工作保持了良好的发展态势。公司先后获得国家电网公司“新农村电气化建设先进单位”、全国电力行业企业文化建设先进单位、国家电网公司“供电服务标杆单位”、山东省“农电技术进步示范单位”、山东省第八届“消费者满意单位”、山东省“安全生产先进单位”、山东省首届“诚信企业”、山东省“安康杯”竞赛活动优胜企业、山东省“实施用户满意工程先进单位”、山东电力集团公司“先进县供电企业”、山东电力集团公司同业对标“综合标杆单位”和“电网建设与运行”单项标杆单位等多项荣誉称号。为进一步实现企业的卓越化发展，在“十二五”期间公司重点强调了关于人才管理的问题，要求进一步提高人才储备。

1 青年员工周期轮换班组长的背景

人才管理是电力企业安全文明生产和企业经济效益的可靠保障和基础，深入开展提升人才管理工作，提升企业综合管理水平，为“三集五大”体系的建设提供可靠的保障。人才管理是以推动“两个转变”和深化“三集五大”体系建设为目标，深入实施管理创新“两手抓”工程，即一手抓重大管理创新项目，努力创造一大批符合国家、电力行业、山东省、国家电网公司管理前沿和发展方向、成熟度高、适用范围广、具有较强代表性和实践性的成果；一手抓管理创新基础工作，建立健全战略主导、推动实践、评价激励、推广应用、持续改进等常态化的管理创新机制，为公司科学发展提供管理支撑。同时，人才管理也是建设“一强三优”现代公司的发展战略目标的重要内涵。

2 青年员工周期轮换班组长的意义

青年员工通过轮换班组长，能增强工作责任心，使之能尽快熟悉安全生产、业务技能、电网设备及工作流程。在周期轮换过程中，青年员工互相学习，取长补短，能加速青年员工综合素质提升，短期内成为公司各专业管理岗位需求的人才，为公司长远发展做好后续人才的储备。

青年员工思想活跃、具有创新意识，通过周期轮换班组长，充分发挥青年员工的聪明才智，为班组建设增加活力，创新班组管理模式，促使每位员工人人关心班组工作，达到班组标准化管理的提升。

3 青年员工周期轮换班组长的做法

3.1 实施青年员工周期轮换班组长制度

针对公司各班组35周岁以下，具备中专以上文化程度，工作在生产一线，实习期满的院校毕业生，实施青年员工周期轮换班组长制度。此举可以使青年员工通过轮换班组长，能增强工作责任心，使之能尽快熟悉安全生产、业务技能、电网设备及工作流程。在周期轮换过程中，青年员工互相学习，取长补短，能加速青年员工综合素质提升，短期内成为公司各专业管理岗位需求的人才，为公司长远发展做好后续人才的储备。另一方面，班组建设可以利用青年员工思想活跃、具有创新意识，充分发挥青年员工的聪明才智，为班组建设增加活力，创新班组管理模式，促使每位员工人人关心班组工作，达到班组标准化管理的提升。

实施青年员工周期轮换班组长制度，是贯彻落实省集团公司《关于下发县公司管理创新提升工程推进措施计划的通知》要求，是同业对标创一流的重要举措，是“一找三提升”工作的重要手段。为适应“三集五大”体系建设中队伍建设的要求，解决县公司管理中存在的突出问题和薄弱环节，解决县公司综合人才不足及班组管理模式僵化的实际情况，实施青年员工周期轮换班组长制度，实现青年员工综合素质及班组管理的双提升。

3.2 签订导师带徒合同

在青年员工周期轮换班组长期间，班组长要与其班长签订导师带徒合同。以《师徒合同》为纽带，明确师徒双方的职责以及考核办法，促进青年技术骨干的成长，使青年员工走上工作岗位后得到正确的引导，通过定期目标化的培养，使其尽快成为技术熟练的业务骨干。在这个过程中班长将会以“导师”的身份起到承上启下的作用。

3.3 明确班组长的职责及权限

3.3.1 班组长的职责

（1）协助班长开展班组的生产工作和行政管理工作。

（2）协助班长编制本班组年度、季、月及周分解工作计划。

（3）严格执行国家电网安监〔2009〕664号《国家电网公司电力安全工作规程》，监督指导各作业小组按照“标准作业指导书”所列安全措施和质量标准控制好作业现场的安全生产和工作质量，落实本班安全生产责任制，保证设备及人身的安全。

（4）协助班长编报所辖设备的年度大修、技改及更换计划，写出可行性分析报告，并配合相关部门组织所辖设备每年的定检工作。

（5）按照计划部署，制定班组的反事故和安全技术措施，参与事故处理，按照“四不放过”的原则参与组织事故调查。

（6）协助班长组织班组成员进行安全学习，坚决制止违章行为，确保安全规范生产。

（7）配合运检部专工、安全培训员健全维护本班组所辖设备各项基础资料管理，及时填写指导书（卡）、记录等，填报各类报表、报告。

（8）对班组所辖设备检修专业工作标准化作业质量和工期负责，保持设备的健康水平。

（9）协助班长开展班组技术创新、科技攻关与QC活动，做好新技术、新设备、新材料、新工艺和先进管理经验的推广应用工作，组织班组岗位技术培训、技术比武工作，提高职工的技术业务素质。

（10）协助班长实施本班组的班组建设、日常管理工作。

（11）完成运检部领导和班长临时布置的各项工作。

3.3.2 班组长的权限

（1）有权协助班长组织指挥和管理本班组的生产活动。

（2）对违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的行为有权制止。对威胁人身和设备安全的错误指令有权拒绝执行。

（3）对与实际情况不符或技术资料不全的新设备，有权拒绝验收。

（4）有权向上级提出本班所辖设备的改进意见。

（5）根据本班的绩效考核规定，有权对班组成员提出考核意见。

3.4班组长的岗前培训及跟踪培训

首先，参与青年员工周期轮换班组长的青年员工，在前都要参加公司组织的培训。在培训中主要学习班组的基本管理常识、相关的业务技能、管理流程等，重点进行政治教育、现代化管理知识培训、计算机外语培训和法律法规的培训教育。提升人员的管理能力及工作能力，为正式工作打好一定的基础。

其次，组织跟踪培训。在期间不断发现技能方面及管理方面不足，积极提出跟踪培训要求，按照“缺什么、补什么”的原则，进行强化业务培训及提高管理能力培训。

3.5 班组长的管理特色及技术创新的管理

班长要定期召开工作例会针对班组长在期间的工作情况进行总结，提炼班组长的管理特色以及技术创新，并要求班组长将个人管理特色及技术创新心得进行总结汇报。班长将整理好的书面材料提交部门相关负责人，部门负责人将针对管理特色及技术创新进行技术性审查，审查合格后提交人力资源部进行存档。在全面通过审查后，可将提炼出的管理特色及技术创新在日常那个工作中实施，并在不断实践中进行整改提升。

4 青年员工周期轮换班组长管理的实施效果