战略成本管理在企业中的应用问题探讨

摘要 自20世纪60、70年代以来，世界范围内的各行业所处的政治、经济、文化在不断地进步与变化着，科学技术日新月异，高速发展的运输和信息交流把企业带入一个全球化市场，竞争压力越演越烈。主要研究在当前时展的背景下企业所面临的前所未有的挑战以及企业应以现代企业的成本管理方法来应对这些挑战，系统化和全面化地实施企业战略成本管理，并随着市场经济的发展、企业内外部环境的变化而发展变化，树立从战略的角度认识成本管理思想的观念，将战略管理与战术安排结合起来，创新和扩展企业的成本管理的范围、方法等，不断地更新与企业内外部环境相适应的战略成本管理体系，促使企业不断增强竞争优势。

关键词 战略成本管理 意义 相关对策

一、战略成本管理的相关理论

（一）战略成本管理的涵义

战略成本管理（Strategic Cost Mangement）的提出是基于战略管理的需要，其理论与方法体系和战略管理的理论与方法体系是相匹配的。当企业管理和竞争环境的变化进入到一个新阶段的战略管理中的应用，传统的成本管理也应该向战略成本管理转变。“企业战略成本管理是将成本管理置身于广泛的战略管理空间，从战略的高度对企业及相关企业的成本结构分析和成本行为、为战略管理服务。战略成本管理的涵义表达为： 在进行战略决策中企业如何使用成本信息，以及不同的战略选择下如何组织成本管理。”运用战略成本信息对企业战略提供决策选择的过程，保证企业拥有正确性的战略决策，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。另一方面，从系统性的管理科学出发，为保证实施有效性的战略，不一样的战略和不一样的管理控制系统相互作用，也作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。

（二）战略成本管理的特点

1.长期性

企业应用战略成本管理， 是为了获得长期持续的竞争优势， 使企业身能够得到长久的发展和生存，是为了建立和保持企业的长期竞争优势并在此基础上的实现长期战略目标，因此长期性必然就成为战略成本管理的一个特点。

2.全局性

战略成本管理是从企业所处环节全局出发， 根据企业自身的总体发展战略制定的，是一种注重企业全局、未来发展，并能主动适应环境的新的管理形式。战略成本管理把企业的内部结构与外部环境结合起来，不但包括了企业内部的价值链分析，而且也包括了与竞争对手之间和企业所处行业的价值链分析，并形成与价值链相关的各项战略，而传统的成本管理则是站在企业的角度上， 单纯地为降低企业成本而管理成本。

3.外延性

战略成本管理的重点是外部的环境，将成本管理延伸到采购环节， 再到研究开发和设计环节，还有售后服务环节，重视与上游供应商之间、与下游客户之间及经销商之间的联系。而传统的成本管理的对象是企业的内部生产过程对企业的供应和销售环节考虑不多， 无视企业外部的价值链。

4.竞争性

战略成本管理目的是帮助企业主动适应、争取、占领市场， 创造竞争优势， 重视成本控制和目标管理，把重点放在发展企业可持续竞争优势上，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。传统的成本管理则是较少的考虑竞争和挑战， 只是为了增加经济效益，改善企业现状，往往只强调成本的降低，通常不关注成本降低给企业竞争地位带来的影响，这样就有可能出现企业为了一时的成本降低而无视竞争能力的保持和企业竞争地位的提升。

（三）战略成本管理的意义

首先，战略成本管理的形成和在企业中的应用管理，有利于企业参与市场竞争。因为随着全球性化竞争日益激烈，传统的成本管理方式已不再适应经济发展的需要，而战略管理的产生和发展很好的适应了经济发展的需求。成本是战略决策的关键，是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争的成本核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。

其次，战略成本管理是加强企业成本管理、建立和完善现代企业成本管理体系的必然要求。在现代成本管理当中，战略成本管理占据相当重要的位置，它突破了传统的成本管理，将成本局限在微观层面上的研究领域，企业整体战略的重心转向了这个广阔的研究领域。

再次，战略成本管理的有效应用和实施，有利于转变企业的成本管理观念。更新管理制度，提高管理水平与质量。不难发现在成本管理中，节约作为一种手

段是毫无疑问的，但节约不能作为唯一的手段，现代成本管理的目的是“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能

好的基础”，从而提高成本效益。

最后，有效应用和实施战略成本管理，有利于改善企业的经营业绩、加强企业的经营管理，提高企业的利润水平。战略成本管理是战略管理顺利实施的基石，充分运用战略成本管理有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益，从而改善企业的经营业绩。

（四）战略成本管理的目标

1.降低成本

2.增加企业利润

在某些情况下，通过增加成本，以获取其他的竞争利益来促进企业利润增长则是重要的战略成本管理思想。成本的变动往往与各个方面的因素相关联，成本管理不能只关注成本本身，而要用成本、质量、价格、销量等因素之间的关系，支持企业为调整价格、维系质量、扩大市场份额等对成本进行管理，使企业取得最大利润。

3.取得竞争优势

在企业的战略许可范围内进行战略成本管理，可以引导企业战走向长期的利益最大化，并最终奠定、保持企业在市场竞争中的地位。

4.实现社会目标

社会目标使企业普通目标的升华，现代企业越来认识到他们自己对用户和社会的责任，企业必须对本企业造成的社会影响负责；企业还必须为解决社会问题承担部分责任。注意良好社会形象，既为企业自己的产品或服务争得信誉，又促进企业本身获得认同。企业的社会目标可以反映出企业对社会的贡献程度，如环保、节能、支持社会公益事业等。

二、战略成本管理的内容及其分析方法

（一）战略成本管理的内容

战略成本管理是以企业的战略管理为基础并且加以展开，而战略管成本管理主要是指制定和实施战略，因此，战略成本管理包括两个方面的内容：（1）运用战略性成本信息实施战略选择。（2）在不相同的竞争战略条件下正确组织成本管理。

（二）战略成本管理的分析方法

由于战略成本管理是在战略管理理论的基础上应运而生的，对传统的成本管理系统的功能拓展而较为新颖的管理领域，所以说战略成本管理分析方法的主要来源是战略管理方法体系，从战略高度把战略成本管理分析方法与成本信息利用和产生做一个恰当的联系，就形成了战略成本管理最基本的考虑框架。这一框架包括基本方法和具体方法。其中基本分析方法有三个：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

1.价值链分析

价值链分析是战略性的分析工具之一。在战略成本管理的层面上来看，因为企业成本价值活动和企业成本的发生有着共生的关系，全部的成本可以分摊到每个价值活动当中，价值链的分析可以衍生出企业的发展战略，反映企业的生存现状对企业的成本管理以及经营方式成了非常重要的影响。价值链分析包含三个方面：企业内部的价值链分析、竞争对手的价值链分析和行业之间的价值链分析。企业内部价值链分析。

2.战略定位分析

战略定位指的是企业在市场上如何有效选择竞争手段以对抗其他竞争者。在战略成本管理中，我们首先应分析确定本企业的产品所处的市场环境，然后根据实际环境确定自身应采取的战略。

3.成本动因分析

成本动因是能指使得产品成本发生的因素。从价值链的方面看，每一个创造价值的环节都有其独特的成本动因。因此，每一铲值活动都有其独特的竞争优势与不足之处。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，主要包括产品的规模、范围、经验、技术、多样性。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。在企业基础经济结构已经确定不易改变的环静下，我们通过对企业的执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并使它们之间能够优化组合，达到最佳状态从而使价值链活动达到最佳效果，进而使企业得到最大利益。

三、我国企业实施战略成本中面临困难的原因

从目前来看，我国的企业在应用成本管理对自身进行规划时还没有形成真正意义上的战略成本管理，仅仅是浅层次的对战略成本管理的一种涉及，因此，我国企业与先进企业在战略成本管理过程中的具体运用还存在着不小的差距，这主要是由于以下几方面原因造成的。

（一）管理观念相对落后

（二）作业成本法的应用受阻

当前我国有一些运用战略成本管理措施的企业，但还没有形成统一的核算模式，在企业进行系统的成本核算工作时，经常会采用传统的作业成本法来对成本进行核算。然而在实际的操作过程中，作业成本的重新汇总工作的难度以及成本量相对较大，与理论结果相比存在着一定的差距。这就使得作业成本法通常会比较专注于企业的作业本身的效率，而忽略作业价值链在一些方面缺陷，更无法发挥价值链相关分析对企业的作用。

（三）信息的有效性不足

（四）实施主体不完整

当前战略成本管理实施的主体仍然是企业财务人员，企业高层管理和企业其他人员都不参与或很少参与企业战略成本管理活动。这使得战略成本管理的应用没有全面性与活力，不能够持续的为企业的发展提供动力。

四、我国企业实施战略成本管理的相关对策

（一）转变观念逐步树立现代化的战略成本管理思想

战略成本管理不仅仅是在管理方法上进行的变革，更是在思想上进行的变革。首先，现代企业都是在市场经济体制下运行的所以企业的领导者要树立市场经济的意识，在战略成本管理方面不仅要对短期利益进行相应的重视工作，同时，更应该追求企业在市场化经济体制下的可持续性的健康发展。真正的把成本节省、成本避免相互结合起来。其次，市场经济体制下的企业应该逐步的认识到如何真正的降低成本，而不是单纯降低企业成本的绝对额，这就需要相关的企业在成本管理过程中逐步的提高成本效率。最后，当今时代下，我国的一些企业在经营观方面依然偏重于传统化的“现场制造成本”形式的管理方式，该方式可以转移到包括“产品策划、设计、生产、销售、售后服务、环境”等一系列的企业生命周期全过程中的战略成本管理，以便企业能够取得更好的业绩。

（二） 充分利用企业的战略成本价值链分析工具来进行成本控制

企业要依据市场竞争体制的基本原则，并结合企业自身以及相关行业的基本情况，有效的运用战略成本价值链分析工具，进而达到提升企业竞争力的目的。在企业内部树立良好的“企业观”，帮助企业在进行战略成本控制的时候，进行有效的资源整合。

（三）调动全员参与，树立成本效益观

企业战略成本管理工作不只是会计人员的工作，它涉及企业的各个职能部门，如想有效实施战略成本管理，就要充分调动企业全体员工参与成本管理的积极性与能动性。让所有人员参与到战略成本管理当中。

（四）扩大成本管理范围

扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：（1）企业内部价值链的分析，通过这一环节，想办法消除成本过大利润较低的环节，改善增值作业。（2）行业价值链的分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。（3）竞争对手价值链的分析，通过对竞争对手之间的价值链分析做到知已知彼。

（五）完善会计信息系统

会计信息统的完善，有利于企业获得战略成本管理所必需的信息支持。战略成本管理需要专业的准确信息、以便和每一项价值活动相互匹配，并全面而准确地反映出每种产品的已耗和未耗的资源或者估计即将消耗的资源。另外，企业还必须拓展会计信息的来源渠道，并且供应战略成本管理必需的客户、供应商与同行企业、外部竞争对手的成本信息以及一系列其他的信息。

参考文献：

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