关于价值链理论在成本管理中应用的探讨

摘要：价值链分析作为一种战略性的分析工具，应用于成本管理可以帮助企业更客观、清楚地得到本企业产品的成本信息，并在更宽广的角度对产品成本加以控制。

关键词：价值链　微观　成本控制

价值链初始被看成是一系列连续完成的活动，是原材料转换成最终产品的一系列过程。而伴随着产业的升级以及服务业的兴起和发展，出现了新的价值链观点，即把价值链看成是一系列群体(包括企业的供应商、合作者和顾客等)通过协作来共同创造新价值的过程；企业的发展不再只是单纯地增加价值，而是要重新创造价值。在这样的价值链系统中，价值已不再受限于产品本身的物质转换。

微观价值链分析在企业成本管理领域受到关注要多得多，它侧重于对企业所处微观环境的界定，微观价值链分析包括内部价值链分析、竞争对手价值链分析和产业价值链分析。

一、企业内部价值链分析

企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。企业的价值活动是相互依存、有序的有机整体，每一项价值活动的发生都会对价值链中其他的价值活动产生影响。通过价值链分析，可以最大限度地消除不增值作业，减少浪费，推进价值活动的优化和相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。

企业内部的价值链分析可以分为两部分：内部成本分析和内部差异价值分析。企业内部成本分析的主要步骤是：首先，确认企业价值链的主要作业活动；其次，确认单项作业应分摊的成本，在对企业价值链做出识别以后，应对价值链中单项价值作业分配相应的成本、收入和资产；然后，找出统驭每个价值作业的成本动因。成本动因能够解释每项价值活动成本差异的原因，通过成本动因分析，企业可以挖掘从根本上降低成本水平的潜力；最后，评估价值链中单项价值作业的协调性，由于各项作业对企业价值的贡献程度不同，对企业效率的影响不同。因此，通过价值链分析，找出企业那些不增值、效率低的作业，并采取战略措施对其进行限制、消除或改进，从而最大限度地降低企业成本，提高企业的竞争力。

企业内部差异价值分析主要步骤包括：首先，找出产生顾客价值的主要作业活动；其次，是评估增加顾客价值的各种差异化策略，如产品性能是否优良、销售渠道是否畅通、消费者服务功能是否强大、是否采取品牌策略、是否采取价格差异化策略等；最后，确定最优的差异化战略。

二、产业价值链分析

一种产品从最初原材料的投入至到达终点消费者手中所进行的一系列价值作业的有机结合就是该产品的产业价值链。任何企业都不能超越其产业价值链而单独存在，它要么处于产业价值链的一个环节，要么处在产业价值链中多个环节，因而产业价值链中各企业存在着基于产品基础上的密切的竞争和合作关系。

通过产业价值链分析，企业可以明确其在产业价值链的位置，从战略高度了解自身与上游供应商、下游分销商及顾客之间的依存关系，并寻求整合上下游价供应商的产品设计、产品特性和质量、运输方式以及供货及时性等影响企业产品成本结构，下游分销商或商的渠道建设、仓储位置等也会对产品成本施加影响。企业要在产业价值链分析基础上，本着整合和优化价值链的原则，完成对供应商、分销商或商的选择。通过上述分析，企业可以发现供应商价值链与企业价值链之间的链接中有哪些价值活动不利于企业成本竞争优势的形成。

三、竞争对手价值链分析

任何一个产业都是从事与该产业产品相关的不同或相同作业的众多企业的集合。因为处于同一价值链环节或者同时跨越多个相同价值链环节，产业中那些生产相同或相似产品的企业必将成为竞争对手。竞争对手价值链分析实质是同一节点企业内部价值链的比较分析，也就是要在明晰自身价值链状况的基础上，通过对竞争对手价值链进行调查、分析和模拟，识别竞争对手的成本结构信息，得出自身相比竞争对手价值链成本的优势和劣势，据此制定相关竞争策略，不断改进自身内部价值链质量。面对成本高但实力雄厚的竞争对手，企业可采取低成本扬长避短，获取成本优势，这是适宜小公司生存和发展的战略；而面对成本较低的竞争对手。企业可运用差异化战略，以保持竞争优势。

某些产业价值链中，存在着从事产业链所有或大部分价值作业的企业集团，其面对的竞争对手可能是另一个企业集团，也可能是处于某一价值环节或某些价值环节的小规模竞争企业。对于这些企业集团来说，在将自身价值链与特定竞争对手进行比较分析时，要将自身内部转移的价值调整为市价，据此评价企业相关价值环节的成本效益，并做出合理的策略调整。

上述微观价值链分析的三个部分是紧密相关的，它们互相依存、互为补充，针对竞争对手价值链和行业价值链的分析只有在充分了解自身内部价值链的基础上才有意义；对行业价值链和内部价值链的分析也只有在对竞争对手价值链的状况有一个清晰认识的前提下才可以进行比较和选择；而内部价值链和竞争对手价值链又同处在一个行业价值链之中，内部价值链分析和竞争对手价值链分析之后的调整、优化又必须在行业价值链中进行。因此，企业在运用价值链分析进行企业成本管理时，要有一个全面的观点，既要把握行业，也要关注企业自身作业细节，同时与竞争对手进行作业比较分析，并据此进行价值链的调整和优化，以实现企业持续的竞争优势和成本的持续降低。

四、运用价值链分析提高企业成本管理的建议

(一)重构上下游价值链

供应商的价值链，销售渠道的价值链和买方的价值链等对企业竞争优势的形成起着主要的作用，企业是否拥有高效率、高质量的上下游价值链就成为能否获取部分优势的决定因素之一，尤其是当上下游成本占据买方成本的很大比重时。更是如此。如果企业现有的上下游价值链不能令人满意，应通过重构的方式获取企业的竞争优势。随着新世纪电子商务时代来临，客户和供应商的价值链与企业的价值链联系越来越密切，企业的许多决策和决定必须考虑很多来自于外部，至少是客户和供应商及合作伙伴的信息或因素，因为这些因素无时无刻不在影响企业的行为和最终成效。

(二)企业可以利用一些间接渠道来收集竞争对手的成本信息

1、通过与供应商、买方和其他人的面谈，来直接估测竞争对手的某些价值活动的成本。

2、通过确定竞争对手价值活动的成本驱动因素，运用成本行为的知识来估测竞争对手成本的差异。

3、通过估测竞争对手的后勤成本规模曲线，利用市场份额的差异估测出企业劣势的程度。

4、企业还可以通过同时考察若干个竞争对手，以提高竞争对手成本估测的精度。因为一个竞争对手所披露出来的信息可以进行交叉核对，并用来检验某项特定价值活动的规模曲线或其他成本模式的一致性。

但是，对于企业的上下游价值链分析更多依靠的是主观经验。因为各行业企业的产品不同，各企业之间的相关性也有所差异。

(三)引入其他成本管理工具

适应当今高新技术在企业广泛运用及顾客需求的多样趋势下间接费用增加、企业对准确的成本信息的需求，我们应该在价值链分析中引入其它成本管理工具，以弥补价值链分析法在具体实施上的不足。

(四)实施虚拟化的价值链成本管理

虚拟化经营是企业在知识网络经济与电子商务环境下的一种要的经营方式，它可以使价值链的潜力得到进一步释放，对不同价值链之间的接口点将产生重大影响，通过使用互联网工具把直接供应商和用户纳入传统管理流程。借助电子协助网络能把企业之间的信息流平顺的连在一起，打破原有业务单元之间的界限，重新组合成一个可以直接为客户服务的工作组，共享信息资源，这样既可以解决需要人为干涉解决的不匹配和不连续，又有利于增强企业在合作伙伴、合作领域、合作方式、各自组织结构选择的灵活性，从而大大削减了企业在采购和客户服务中的人力、物力及资金的投入。