鼓励员工内部流动

铁打的营盘，流水的兵。要防止“外流”，必鼓励“内流”

家电巨头惠而浦年销售额高达110亿美元，员工人数超过6.8万名。在2004年以前，如果它的某个员工想查找公司内部的职位空缺，那几乎不可能。因为它的系统是80年代由各个地方的惠而浦分公司自己创建的。所以，一个在俄克拉荷马州工作的工程师是无法查找或申请位于密歇根州的公司总部的职位的。

越来越多的公司为了留住和培养优秀人才，都大幅改进了员工的内部流动程序。惠而浦也一样。现在，员工要想查找公司的职位空缺是很容易的一件事情：只要敲一下电脑键盘就可以查到一个符合他们背景的职位清单，并可以在网上提交求职申请。经理们想要找人填补自己团队中的某个空缺，只要输入职位要求，马上就可以收到符合要求的内部和外部求职人员的名字。所有这些都是通过使用购自管理软件公司Recruitsoft的在线申请程序实现的。2004年，惠而浦招聘的320人中有一半以上是内部员工。公司估计，通过内部招聘，相关费用至少节约了100万美元。

为了给员工提供一个内部换岗的机会，很多公司都加大了在内部流动程序上的投资。如果不这样做，结果会怎么样？最佳员工会带着他们的工作经验另觅东家。惠而浦人才和组织发展总监雷诺兹说，“只要他们能够在目前的公司得到发展，他们就不会去别的公司了。”

毫无疑问，让员工在内部流动有助于公司的成本管理。首先，这可以降低员工流失率。根据Recruitsoft下属的iLogos研究中心对70家大型跨国公司所做的研究，在有正式的内部流动政策的公司，员工流失率是11%，在没有这一政策的公司，员工流失率是15%。

现在正是企业需要操心员工流失率问题的时候了。财务咨询公司IDC下属的人力资源管理和招聘服务中心的项目经理普拉姆克说：“目前，就业市场上的工作机会非常多。那些经历了裁员风波且承受着巨大的工作压力，却只得到有限加薪的员工，很可能到公司外去寻找新的工作机会。很多人都会想，‘我曾经为维护集体的利益而牺牲了个人利益，现在我要走了。’”

此外，公司将来需要培养内部员工来填补日后的职位空缺。把员工挽留下来能够极大地提高企业的生产效率。根据梅隆金融的最新调查，外聘的员工和内聘的员工相比，需要多花一倍的时间才能达到最高生产效率。

借助在线招聘工具

过去很多公司都是首先考虑招聘外部求职人员，除非他们刚好知道内部有人对这个职位感兴趣。或者，他们会在公司的内部刊物上公布职位空缺，但是等到刊物送到员工手上时，经理们已经在面试外部应聘人员了。

以前，公司用书面文件的方法来处理内部和外部求职人员事宜。现在，包括惠而浦、宝马制造公司、家乐氏、Hyatt以及惠普等公司在内的很多企业都转而采用由Recruitsoft和等公司提供的在线招聘程序来处理。雷诺兹说，借助Recruitsoft的软件工具，惠而浦的员工可以自行创建一个具体描述自身技能和兴趣的简历，以寻求下一个理想的职位。

惠而浦的员工流失率只有5%，但是，挽留员工的关键是帮助他们规划和提升自己的职业。在实施新系统之前，惠而浦重新编写了每一个岗位的工作描述。公司从日常工作的角度来详细描写在此职位上工作的员工所应承担的职责，以及他将来的发展机会。“现在，求职人员都在找这样的信息，”雷诺兹说，“他们不只是为了找到一份工作，而是希望规划自己的职业。”

位于南卡罗莱纳州的宝马制造公司在过去三年一共录用了1500多名员工，一半以上的招聘职位录用的都是内部求职人员。这不仅提高了员工的士气，奖励了他们的忠诚，而且减少了培训的需求。宝马工厂的制造工人多达3000人，而在南卡罗莱纳州又只有它一家汽车制造商，所以公司必须充分利用内部熟练工人。

“公司不希望要一个‘旋转门’（比喻员工队伍总是有人进进出出，非常的不稳定――编者注）”，理查森说，“你不希望总是重复培训员工。”宝马什么都有，就是没有“旋转门”，它的生产工人流失率只有2%。

波士顿的富达投资公司设立了一个名为“我在富达的职业发展道路”的内部网站，旨在帮助员工制定自己在公司内部的职业发展道路。员工只需输入自己当前的职位名称，就可以看到下一个自己有机会“染指”的职位和其他选择方案。或者，输入自己想在未来5年内争取到的职位，就可以看到他们需要走怎样的一条发展道路。

及早储备候选人才

一些公司正在放弃使用高科技手段来鼓励内部员工流动的做法，转而采取一个名为“有管理的流动”的策略。经理们共享那些有可能被提拔为未来领导者的员工的绩效评估结果，并为将来的空缺职位建立起一个内部候选人名单。这是一种前瞻性的做法，因为它能帮助员工规划自己的职业道路，而不会使他们在面对公司的内部招聘信息时，想方设法地保护自己。人力资源咨询公司Sibson Consulting的高级副总裁科沙斯基说：“这个策略能帮助经理们提前考虑好让谁来补缺，单纯公布职位空缺做不到这一点。”

总部设在百慕大汉密尔顿的跨国制造企业英格索兰公司在预见到未来可能存在巨大的人才短缺后，从2004年就开始采取措施以保证“有合适的人准备在合适的时机接受合适的工作”。人力资源主管博姆泽说：“我们需要确保对内部员工加以培养，这样就不必依赖外部的人才。”

英格索兰的员工人数达到4万名，其产品从Bobcat的施工车辆到Kryptonite的自行车锁无所不有。公司根据一套名为“2×2×2”的标准来评估潜在领导者的资质。所谓“2×2×2”是指拥有管理本行业两个部门的技术，在两个不同的地点工作过，在两个不同的职能部门工作过。博姆泽说：“这些未来领导者缺少哪方面的经验，我们就为其安排能够填补他们这方面不足的内部流动机会。”

鼓励“内流”的企业文化

华信惠悦咨询公司的人力规划部国内执行主管帕拉迪索说：“不论公司采用的是高科技的方法还是高情感的方法，企业的文化必须支持内部流动，以更好地挽留员工。如果员工担心经理知道自己想去别的部门后会怨恨他，那么他就会到外面去找新的机会。”很多优秀的公司都鼓励员工在内部流动，但是也制定了制度来规范它，比如要求员工必须在一个岗位上工作多久以及达到什么工作表现才允许“跳槽”到别的部门。

普华永道的高级人才招聘主管弗里德曼说：“在普华永道，内部流动机会会在公司文化上体现出来。”职位空缺会在内部网上出来，公司的123,000名员工每个季度都会收到电子邮件和语音邮件，提醒他们去查看职位空缺。招聘主管把内部流动计划作为公司的一个卖点向求职人员介绍，新员工在入职培训上也会听到有关内部流动的介绍。

“我们要告诉新员工，公司给他提供的不仅仅是一份工作，而是一份事业，”弗里德曼说，“我曾经担任过8年的审计员，现在我负责为公司招聘人才。我本身就能说明，在普华永道，人人都有机会调整自己的职业走向，做他们真正想做的事情。”

作者：Leslie Gross Klaff

出处：Workforce Management

译者：黄德文