高校教师绩效管理现状和存在的问题分析

摘要：随着高等学校教师绩效工资的推行，各高校都很重视教师的绩效和绩效管理。从绩效管理系统的角度来分析，目前各高校还存在不少问题。由于高校教师岗位职责模糊，导致考核指标和标准区分度不明显，高校应该构建以岗位职责为中心的绩效管理体系。

关键词：高等学校；岗位职责；绩效管理

一、绩效与绩效管理

随着高校教师绩效工资的实行，关于教师的绩效和绩效管理成了热门话题，如何衡量高校教师的绩效和进行教师绩效管理成了各高等学校关注的焦点。

关于绩效，不同学者有不同的解释。从判断标准上看，绩效可以从工作结果来理解，也可以从工作行为的角度来理解。但在实践中，绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实践某种结果的过程。

绩效管理是指管理者在与员工就工作目标和如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异的绩效，从而实现组织目标的方法。因此，绩效管理的目的是激发员工的工作热情，提高员工的能力和素质，以达到改善组织绩效的效果。

绩效管理的程序包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈等组成的一个循环系统，最终实现组织和员工的绩效改进。为了达到这一目标，绩效管理就必须是一个持续沟通的过程，不仅要重视工作结果，更要重视实现目标的过程。

二、高校教师绩效管理现状

高校教师绩效管理是高校人力资源管理的重要组成部分，但是目前高校的绩效管理主要体现在教师的绩效考核上，贯彻落实1995年人事部下发的《事业单位工作人员考核暂行规定》（以下简称《规定》），集中对教师工作表现进行总结和评价。教师绩效考核也基本上沿用传统的模式，一般是年底考核前，公布考核方案，确定考核等级和优秀比例，然后分部门贯彻执行。我国目前广泛应用的高校教师绩效考核机制统一按照“德、能、勤、绩、廉”5个方面对高校教师进行绩效考核[1]。

考核方式以描述性的定性考核为主，一般以部门或学院为单位进行，考核结果分优秀、合格、不合格等，考核等次按教职工人数的比例进行切块。考核的具体内容大同小异，无非就是德、能、勤、绩的自我简单陈述，相当于一次无关紧要的个人年终小结。从形式上看，通常就是每位老师填写一页部门年度考核登记表。考核程序不规范，考核一般按总人数划定优秀比例，但“优秀”轮流坐庄、“谁需要让给谁”的现象较为普遍。

在考核过程中，一方面，评价人员更多地凭人情及印象对被考评者进行评估，容易出现一些不正常的现象。另一方面，评估者的评级经验与技能、思想水平与修养等都会影响考评结果，使得评价结果产生居中、偏紧、偏松等主观偏向。再者，学生在参与教师教学质量评估中，由于个人目的会倾向于对那些上课管得不严、考试容易通过的教师打高分，而这个分数并不能真正反映教师的教学质量[2]。

通过分析，可以看出目前高校教师在绩效考核上的基本方法依然是以“一张表格、一次述职、一个分数、一张选票”的模式进行的。

“一张表”指的是年底考核的一张表格。按照《规定》，高校教师从“德、能、勤、绩”几方面来进行陈述，对一年来的工作进行总结汇报。在“一张表”的基础上，进行一次述职。“一次述职”是指在考核前，由被考核人就一年来的工作和业绩进行一次述职，让全体教职员工或考核组的成员，了解被考核人一年来的工作业绩。“一个分数”是指在进行考核的时候，由考核人对被考核人进行打分，主要有学生打分、领导打分、同行打分、督导打分等，然后加权汇总，作为考核依据。关于考核结果严格按照规定分为优秀、合格、不合格三个等次。对于15%比例的优秀，一般是通过“一张选票”来确定，就是对于被考核的教职员工进行民主投票，选出年度优秀人员。

三、高校绩效管理存在的问题分析

高校教师绩效管理，是高校管理的一部分，对于提高高校教师综合素质、业务能力等方面有积极的意义。可是在实际操作中，却出现了不少的问题。

（一）绩效管理与绩效考核混同

绩效管理是一个完整的系统，有绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等组成。绩效考核只是这个系统里的一个部分，二者无论从概念，还是从实际意义上都各不相同。但在现实中，不少高校把绩效管理等同于绩效考核，重点是对教师的工作结果进行考核，而忽视了绩效计划、绩效实施与绩效辅导等诸方面。

（二）忽视绩效计划的制定

绩效计划应该是学校和教师共同确定教师在考核期内应该完成什么样工作以及达到什么样程度的过程，是绩效管理的起点，也是最为重要的环节。现在高校一般情况下没有具体的绩效计划，更没有双方协商考核期内的工作和工作完成的目标以及标准。往往就是学期初发一张教学任务书，规定一个学期的教学任务，对于这些任务完成到什么程度算合格、什么程度算优秀没有一个质的规定。

在绩效计划阶段，绩效目标设置没有与各高校发展战略相联系，教师没有参与绩效目标的制定，没有体现教师的发展方向，而且也没有对绩效目标、考核指标与考核标准、考核周期、考核者等进行确定，没有明确校方和教师各自的责任和义务。在此过程中，缺乏管理者和教师就绩效计划进行的深入沟通。

（三）绩效指标和考核标准设置不科学

按照《规定》，事业单位考核的指标应该以德、能、勤、绩等方面为指标来进行考核，而在实际操作中学校又重视对教学、科研、社会服务等指标的考核，造成考核指标的两张皮，没有能完全融合。另一方面，考核的指标和标准没有区分度，所有教师都是一样的指标，都用一个标准。而实际上，不同学科教师、不同的教师职务有着不同的职责和任职要求，教师的考核是对每位教师履行职务职责的情况分别进行考查和评价。

（四）缺乏必要的持续的绩效沟通

高校的绩效管理不仅在认识上存在一定的偏差，在实际操作中，对教师也缺乏必要的沟通和绩效辅导。无论是在绩效目标的设定还是在履行工作职责中，缺乏与教师进行必要的沟通。在制定绩效指标时，多是由校方领导确定教师的绩效原则和目标，并非是经过双方交流沟通之后来制定。在绩效实施的过程中，也只是关注教师绩效考核成绩是否合格等，而没有和教师共同就绩效计划的制定及内容实施是否恰当、合理展开探讨[3]。

因此在实际中，绩效的目标是学校制定的，对于教师能不能完成及在完成过程中有没有困难，缺乏必要的了解和帮助，容易造成部分教师由于外界条件等发生变化而完不成既定任务的情况。

（五）考核方法不够科学客观

在考核方法的运用上，往往采用打分制，有学生给教师打分，教研室或督导给教师打分，最后是系领导打分等。打分含有情绪化、偏好、人情成分等，缺少科学性和客观性。这种随意性的打分游戏已经失去了科学的公正性（孙媛媛，2013）。周茜等也认为，（打分）由于没有系统科学的考核标准做依据，考核受人的主观因素影响很大，专家、学生及单位负责人在评价过程中容易出现凭经验、印象来判断的情况，个人的人际关系、情绪化的东西及功利性的一些非正常因素也会影响考核结果的真实性，评价者所做出的评价难免是主观、片面的[4]。

（六）考核结果不反馈

部分高校在进行绩效考核之后，除了公布考核等次以外，具体的考核信息往往束之高阁，缺乏有针对性的及时反馈，致使被考核者不知道具体问题和原因，也不明确今后整改的方向和目标，没有能够起到通过绩效管理提高教师绩效水平的目的。有些院校并不把考评结果反馈给教师，只是院系的相关部门掌握，最多只反映给院系一级领导。有时甚至教师本人对考评结果也不清楚。

四、构建基于岗位职责的高校绩效管理体系

出现上述情况的原因，一方面是由于高校教师工作的复杂性决定的，另一方面与管理者关注绩效考核不关注绩效管理的思想认识有关。缺乏对高校教师的岗位分析，导致不同岗位之间的岗位职责相近，考核指标雷同，考核标准相差无几是造成上述情况出现的主要原因。因此在构建高校教师绩效管理体系时，一方面要突出高校教师工作特点，另一方面要能够反映出教师工作的行为和结果。所以，构建基于岗位职责的高校教师绩效管理体系就显得尤为重要。

（一）教师岗位分析与评价

要想解决高校教师绩效管理的问题，首先必须对不同等级的高校教师岗位进行详细的分析。岗位分析是进行绩效管理的关键一环。《美国心理学会标准》（1985）指出：“工作分析为确定职务内容提供了主要依据。”工作分析是人力资源管理的一项重要的基础性工作，是人力资源规划、招聘配置、绩效管理、薪酬设计等的一项基础性工作。岗位分析，是确定岗位的职责和任务的前提条件。

现在各高校都在推行岗位聘用制度，有必要对各类教师岗位的性质任务、职责、权限、劳动条件和环境、任职资格等方面进行系统分析和研究，以便制定出不同岗位的工作说明书和岗位规范，并以此作为绩效考核、评估的依据。只有明确了岗位的信息、职责任务等，才能设计出科学合理的绩效考核标准。

（二）构建以绩效考核为中心的绩效管理系统

在对教师岗位分析和评价的基础上，建立以教师绩效考核为中心的绩效管理系统。在绩效计划阶段，构建基于岗位职责和任务的绩效考核指标和标准，明确被考核者在考核期内的目标任务和标准。在履行绩效计划时，学校的管理者应该加强对教师绩效进行指导监督，发现问题及时调整，防止考核期结束时完不成既定任务。在约定的考核期结束后，管理者对教师完成的计划情况进行公正地评价，并且进行深入面谈反馈，找出差距，分析原因，提出改进的方式方法。

（三）在共性的基础上，突出个性

如果属于同一类别同一等级岗位，完成的岗位任务和职责应该是相同的，考核的指标和标准也应该是一致的。但是在共性的基础上，也应该结合学科特点和科研特点等方面的不同，实行人本管理，不宜“一刀切”。如果科研项目在一个考核周期内无法完成的，可以根据实际，延长考核周期。

当然，在实际中可以根据个人不同灵活选择考核方法，比如实行过程考核、分项考核、分阶段考核等。

（四）发展性原则

高校教师的绩效管理是为了调动教师的积极性、参与性，通过绩效考核可以对教师在考核期间内在本岗位上所作出的贡献进行客观公正的评价，对那些岗位贡献大的和优点突出的要及时进行激励，对于不足的要分析原因、正确引导，提高工作能力和绩效，一切本着以教师的发展为原则。

对于广大教师来说，绩效管理使自己能够认识到自身存在的优点和不足，明确今后努力的方向，实现教师自身的知识水平、业务能力等方面的发展。

总而言之，目前高校一方面对绩效管理和绩效考核认识上存在偏颇，另一方面高校也缺乏对教师岗位的分析，引发了高校教师绩效管理中的一系列问题。要提高高等学校教师的绩效管理水平，就要有针对性地进行改革和设计，构建基于岗位职责的高校绩效管理体系，让教师和高校共同创造良好的绩效。

参考文献：

[1] 马明杰.我国高校教师绩效考核问题研究[J].中国管理

信息化，2012，（12）：113-114.

[2] 徐蔡余.高校教师绩效考核工作存在的问题及对策[J].

文史资料，2009，（6）：167-168.

[3] 石然.浅谈高职院校教师绩效管理中存在的问题与对策

[J].华章，2013，（9）：157.

[4] 周茜，王志安.高校教师绩效考核中存在的问题及对策

[J].河北科技师范学院学报（社会科学版），2008，（3）：

34-35.