关于多层次绩效考核管理体系的构建与实施

摘要：通过绩效考核管理体系的构建与实施，能够最大程度地实现企业绩效的持续发展。本文深入分析了企业传统绩效管理模式的弊端，依据实际案例对多层次绩效考核管理体系的构建与实施进行了探讨，以此引导企业内部全体员工的积极性，实现企业战略目标的达成与经济的持续发展。

关键词：绩效考核管理 激励 约束

实现企业的终极目标，其驱动力是由绩效考核管理体系的作用所发挥出来的，它是有机整合的系统及流程，对绩效数据的收集、处理及监控有着重要的实践意义。绩效考核管理体系既可以促使企业决策能力的不断增强，又可以通过综合平衡的测量指标促使企业实现自身所要达到的经营计划与策略目标，其作为企业实现运营目标的重要手段，是开发团队、个体潜能和提高组织员工绩效的重要方法。

一、构建与实施多层次绩效考核管理体系的背景

某石油化工股份有限公司为转变以往绩效考核管理工作的弊端，在《公司年度绩效考核办法（试行）》精神贯彻落实的前提下，对有效绩效考核管理体系的构建方法进行了寻求，以期能够围绕“管理精细、企业和谐、指标先进、科学发展”的工作目标，构建并实施多层次绩效考核管理体系，促使绩效考核导向及激励约束作用的充分发挥，从而实现企业管理精细化程度的进一步提高。

以下几点是石油化工企业长期工作与发展过程中，考核管理方面存在的种种弊端。

第一，对于考核主体的界定，存在较大问题。公司各项工作目标的完成并未建立一个统一的制度对其进行要求和规范，进一步影响了公司经营的持续发展。而近年来公司各单位考核制度的规定也并不明确，形成的考核机制也是五花八门，影响企业内部绩效考核工作的统一管理。

第二，绩效考核方式缺乏一定的科学性，考核信息往往源于被考核者的自查、总结汇报及监察当中。如此一来，考核管理过程则缺乏有效的监督，留下了较大空间促使 “弄虚作假”现象的滋生。另外，部分目标任务显得较为笼统，对职能单位判断和选择的做出产生一定的影响，使其考核问题模糊化。

第三，缺乏严谨的考核程序，考核手段比较单一，其原则性要求十分突出，但具体的实施细则却非常缺乏，因人而异的操作过程使其考核工作难以正确、全面地进行实施。与此同时，被考核单位监督考核单位的有效性比较缺乏，程序上考核单位的考核管理工作并不严谨，对职工的利益造成了严重的损害。

二、多层次绩效考核管理体系的构建与实施

构建并实施多层次绩效考核管理体系，是该石油化工企业通过科学绩效考评体系的构建，实现对各单位、部门工作行为的有效监督及全面考核，以此做出公正、客观的综合评判，同时依据考核结果促使工作方式的进一步改善，并逐步完善企业内部的考评体系。

1.以企业为主导、多层次绩效考核管理制度的建立

基于人力资源管理的内容定位绩效考核管理，其体系的构建应着重促使企业自身评价功能与发展功能的有效强化。在团队式组织结构得以转变的前提下，上述两个功能的发挥需要通过员工、部门、企业三个层面绩效的重构来实现。

第一，员工、部门、企业之间绩效考核关系的处理。对于不同企业而言，所具备的战略定位、生产方式、企业文化及组织结构等因素的差异是十分明显的，在促使绩效考核管理工作得以实施的过程中所侧重的层面也是存在较大区别的。而从总体来看，员工、部门、企业三个层面的绩效都是必须具备的，这也就反映出员工绩效是部门绩效的基础、企业整体绩效则直接受部门绩效的影响。作为团队式组织结构的企业，员工、部门、企业三方面之间的关系更应进行统筹处理，通过步调共振、协调联动、科学合理的多层次绩效考核管理制度的构建，以促使绩效考核管理体系对企业战略的全面支持。

第二，基于团队化组织结构的企业绩效考核管理，是企业战略指引下管理者与员工在责任、任务、目标方面一致动态的保持，同时根据企业绩效对部门绩效进行统领，部门绩效则对个人绩效进行指导。只有在此种体系下，绩效考核管理的功能发挥才能与企业战略发展联系在一起，且不同层级之间的沟通协作也就更为全面、有效。

2.指标的细化与责任的落实

企业各车间部门细化并分解绩效考核指标，坚持“纵向到底、横向到边、进度到位”的“三个到位”。第一，纵向到底。确定目标后分解到各车间部门当中，促使班组、岗位对细化目标的落实，使权责明晰的责任体系得以形成。第二，横向到边。按照职责分工，各职能部门对各项工作进行细化，以料、人、机等多个方面合理配置资源。第三，进度到位。按照进度将年度计划分解成季度和月，定期对有关工作进行检查和考核，以此对自上而下、全面覆盖的组织管理体系进行实施。

3.激励与约束机制的建立

企业内部通过《化工部绩效考核办法》的建立，实现了“鼓励先进，鞭策落后”工作的实践，进而通过绩效奖金激励与约束机制的发挥，在考核结果作为部门绩效工资分配依据的基础上，对个人利益、部门集体利益与绩效情况进行了挂钩。

（1）开展“创历史新、最竞赛”活动，促使对指标创优的鼓励。以同行业高水平作为目标，以历史最好水平作为依据，对能耗、产量、质量等指标进行设置，形成确保、力争、奋斗三个考核台阶，同时依据生产的实际完成情况，按照绩效考核细则规定对部门每月的工作情况进行考核，且依照考核项目的权重对其进行统一的核算，做好相关方面的资金奖励工作。以追求技术经济指标为发展基础，促使效益指标的突出，并分解到班组与车间当中，引导职工提高对效益的关注力度，使其成本意识得以不断提高。

（2）特殊贡献奖励的设置。为了对单位和员工进行激励，使其工作状态表现得更为努力，并取得良好的工作成绩，考虑从三个方面进行加分。一是包括技术、管理、安全、设备、生产等方面的突出贡献；二是依据高层考核指标的排名情况，对车间进行加分；三是按照考核扣分的比例，对积极考核、秉公考核、考核力度大的管理部室进行加分予以激励。

4.多层次、立体交叉管理的实行

（1）车间考核。依据化工部经济技术指标的确立，对车间进行考核，指标可分为奋斗、力争、确保，力争、奋斗指标完成后可进行加分。与此同时，对创历史新、最竞赛细则进行实施，确保指标未完成时可下降一个考核点，根据所占权重的5%-10%对其进行扣分管理。另外，确保专业管理考核的有效实施，依据各车间所承担工作内容的差异，对不同的考核项目及权重进行制定，并依据实际情况的发生对专业管理考核工作进行实施。

（2）管理部室考核。四部分组成管理部室考评，主要包括：车间对部室的考评得分、部室之间的互评得分、部领导对部室的综合考评得分及主管经理的评价，其所占比重分别为20%、20%、30%和30%。各部室考评分与全部部室考评结果平均分相除，获得的相对分值则为该部门考评的最终得分，其中高于101分的部室可以考虑加分，而低于96分的部室则考虑减分。部室互评及车间对部室考评，其获得的约束力更加突出，此时部室服务车间的积极性也会有所提升，相互推诿扯皮现象的发生则会避免。另外，考核结果应确保公平、公开与公正，做到令各部室心服口服。

（3）员工考核。对绩效考核办法进行监理，确保职责清楚、标准严格，考核结果于每月末张贴在车间的公示栏中，且在绩效考核奖惩台帐中进行记录，使考核的透明度得以增加，进而提高了车间现场管理水平，在引导员工完成相应职责的同时，促使团队创新精神的有效发挥，将管理制度与工作目标落实到日常工作当中。对于部室量化考核措施的实施，一方面是对《月度员工绩效考核表》的制定明确专人负责落实；另一方面则是对考核标准进行量化，从领导交办工作、部门协作、工作计划三个方面进行定位。同时，对考核权重进行规定，对考核小组进行组建，逐条逐项地进行考评打分。各部室对员工绩效考核档案进行构建，衔接工作业绩、薪酬与量化的考核指标，使其得以相互挂钩形成激励机制，对全体员工生产经营管理的积极性进行调动，对晋级、奖惩提供可靠的重要依据。

5.流程简化与效率提高

建立管理信息化平台，采用工作流技术与关系数据库，对适用于生产经营、行政事务、文件管理的协同办公自动化系统进行构建。其中，工作表的起草、查阅、统计等功能均可通过表单管理得以实现。在信息管理平台得以充分利用的前提下，表单管理的优势发挥则可以十分突出，这样一来，绩效考核管理流程也就更加规范。在这种情况下，企业内部建立考核表单共达9个，每月按照流程各部门在信息化平台上对绩效考核报表进行填报，对其统计后建立月度考核月报，月度考核工作小组会议通过综合管理部进行组织和召开，对考核结果进行讨论并报作业部经理进行审批。通过一定时间的实施，获得的效果良好，在工作流程得以简化的同时又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目标初步达到的基础上实现了信息的有效整合。

三、多层次绩效考核管理体系构建与实施的成效

第一，通过多层次绩效考核管理体系的构建与实施，企业苯、切片、PTA等主要产品的产量同比增产为8.91%、0.32%和18.72%，产品产量同比增加达7.05万吨以上，在产量不断提高的同时增效高达7452万元以上。

第二，多层次绩效考核管理体系的推行，使企业内部各单位考核结果更为公正、客观，在此基础上促使奖惩制度的实施，对鞭策落后、激励先进的实践非常有利，有助于员工积极性的调动。

第三，企业经营管理的针对性进一步增强，尤其是各单位工资总额、绩效考核结果之间形成挂钩，一定程度上使得各单位绩效考核管理工作的实施更为有效，同时有效提高了企业整体管理的水平。

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