资本运作助推中国本土广告公司的扩张之路

摘要：对于中国的本土广告公司而言，摆脱高度分散与高度弱小的状态，提升整体规模与核心竞争力是要面对的棘手问题。面对困境，本土广告公司可以借助资本力量的推动来跑马圈地，实现优胜劣汰和产业整合。可以使用的具体策略有：用上市解决广告公司的融资之困，用整合并购解决广告公司的规模之困，提供一站式整合营销传播服务。资本的不断扩张与升值将协助中国的本土广告公司走上理想中的发展道路。

关键词：本土广告公司；资本；上市；融资

中图分类号：G209 文献标识码：A

经历了近三十年的发展，中国的本土广告公司始终没有摆脱高度分散与高度弱小的状态。虽然中国本土广告公司现有近十万家，但总体数量之多和平均员工数量之少均居世界之最。广告公司经营的低集中与泛专业使广告业沦为了低效率产业：各小公司的营利能力不够强，无法投入更多的资金、人力、物力用于规模化的发展；而公司单一又低水平的营利模式无法使企业有效建立强大的抗风险能力，不可能在和西方传媒企业的博弈中获得平等对话的机会。这些在结构和其盈利模式中存在的弊端，成了长期困扰中国广告产业在创意产业时代裹足不前的重要症候。正如学者刘悦坦所述：“对于盈利机构而言，如果不能上规模，一定不会有前途，广告业也不例外。创意是一种极端个性化的商业模式，如果‘个性化’经不起‘大规模’复制，就像广告经不起重复，这种商业模式一定成不了大气候。”所以，对于中国的广告公司而言，让资本进入行业并运作，在资本力量的推动下快速实现传媒产业链横向与纵向的整合，实现多元化的盈利模式和规模化经营已成为越来越多的广告公司的共识。

一、用上市解决广告公司的融资之困

1979年法国阳狮集团以合资的方式初次进中国广告业，拉开了中国广告业资本运作的帷幕。进入二十一世纪，中国广告公司在广告市场与金融市场开放的前提下，开始依托资本运作的力量，完成了一次又一次与资本市场的联姻，进入集团化发展的时期。北京大学陈刚教授把这整个过程划分为三次发展的浪潮：第一次浪潮是从1998年到2003年。这期间白马户外在香港借壳上市，大贺广告第一次明确地以广告公司的名义在香港上市，从此拉开了中国本土传播企业上市的序幕。第二次浪潮是从2005年到2008年。分众传媒在纳斯达克上市，航美传媒、华视传媒等新媒体公司在海外市场上市，中视金桥国际传媒集团在香港联交所上市。第三次浪潮是从2010年至今。以蓝色光标、昌荣传播、广东省广告公司为代表的综合服务型的传播企业，分别在国内外资本市场上市。这三次浪潮的出现实际上也反映了资本市场对广告业的认可过程，广告公司缺乏核心资产，资本无积累，靠人海战术来维持的传统认识逐渐被扭转。

广告公司对资本市场的“鱼贯而入”，将会成为借助资本力量打造高端创意产业的新样板。一定会有更多的广告公司千方百计从规模上达到自我壮大的目标，对其可能产生兴趣的相关领域进行渗透整合，突破资本束缚，争取上市。强化整合的力量，为涉及广告公司的所有行业打造一条关联性强、依赖性大、集约性高的产业利益链。逐步扭转这个行业低集中度和泛专业的问题，真正凸现主流行业的地位。

当然，这种看法固然需要时间来检验，但可以肯定的是，经过上市的冲击和震荡，长期制约国内广告业发展的“低集中度”、“泛专业化”问题，不可能如铁板一块不可撼动。广告公司上市之后，对于创意产业的经济体制结构将产生直接的影响。可以在中国经济转型的特定时期，实现由“中国制造”向“中国创造”的升级，这不仅是中国产业振兴的历史趋势，也是经济全球化时代产业盈利模式革命的必然趋势，具有良好的发展前景和广阔的成长空间。以“省广”上市为例，这是广告企业发展体制上的商品经营向资本经营的重大突破，是该公司从单一的品牌管理，到媒介管理，再到创意产业和文化产业向资本经营发展的重大跨越。省广的上市动作，完全可以被理解为超越企业增容扩张的商业个体行为，而具有改革开放三十年来，中国广告业盈利结构和广告产业发展经济体制跟随时代转型的深刻意义。上市不仅仅是资本的整合，它也意味着一个本土广告公司通过资本运作所带动的业务能力的全面提升。

虽然对于大多数本土广告公司而言，上市是做大做强的第一步，能通过上市获得大量廉价的资本，享受更优惠的银行待遇，借助上市的机会成为公众视野中的大公司；公司结构和沟通渠道也借机完善，公司经营更为规范与专业。但这不是说每一个广告公司都适合上市发展。一个小规模的公司，进行上市时候要支付高额固定的咨询和上市注册费用以及管理费用，这给上市企业带来的融资所得大大减少，经营方式变为资本运作后也会对公司形成压力。而且公司上市后，除了媒体、广告主和竞争者，还要受到股东的制约，遭受被收购、失去企业所有权的风险也是非常之大。正因为如此，有的公司从上市后并没有进行任何资本运作，因为其单一的业务模式，分散的客户资源很难进行资源的整合和业务的延伸，最终结果是融资成本很高但资本却浪费了，2008年在美国上市的媒介公司广而告之即是如此。

二、用整合并购解决广告公司的规模之困

资本必然朝着垄断方向去。做大后做强，再进行强强联合的趋势越来越明显，这种方式在航空、汽车等领域应用广泛。对广告公司来说，或者上市，或者通过市场细分和资本包装，吃掉比自己小的公司来实现收购和并购。合并后节约成本，扩充经营能力，提升销售，提高市场占有率，增加利润，增加股东价值。如果在公司竞争的层面停滞不前，在竞争中被淘汰的结果也是可想而知的。回头看省广股份、蓝色光标、昌荣传播，在上市后扩大规模的意图已非常明显。这些年来国际广告集团大规模的成功的购并案例也为我国广告公司集团化发展提供了丰富的经验和很好的借鉴。

全世界广告行业的巨头WPP、大众联合、帕布利西斯、奥姆尼康等等，如果仅靠传统的发展积累，想走到今天恐怕只是个梦想。以WPP为例：1987年WPP并购智威汤逊（J.Walter Thompson），1988年并购奥美（Ogilvy&Mather），2000年并购扬·罗比凯（Young&Rubicam），2003年收购Cordiant（旗下拥有Bates，达彼思广告），2004年购买精信广告集团（Grey Global Group）。25年的并购，WPP成为全球最大的营销传播集团，目前拥有三个全球运作的全资商（扬·罗比凯、奥美、智威汤逊）、两个全球运作的媒体公司（MindShare与Mediaedge：cia）、包括Kantar研究集团的几个调查公司、数个公关公司以及一些区域性、专业性公司。目前WPP在全球已经拥有84000名雇员，数千家国际和本地客户，年营业收入约150亿美元。

中国的广告市场从进入新世纪后逐渐开放，跨国广告集团也通过资本运作意图渗入中国市场。WPP集团对中国公关公司北京西岸，上海广告有限公司的并购与控股彰显了它称霸中国市场的野心，接下来又从一线城市切入二三线市场，全力推进中国业务，规模化的优势凸显。户外传媒集团TOM户外2000年收购中国内地最大户外广告媒体公司之一的昆明风驰后，又接连并购福建的新奥和博美、成都的西南国际、大连的鑫星、沈阳的沙诺、郑州的天明等数十家内地户外广告商，媒体网络覆盖内地100多个城市，意图成为亚洲最大的户外传媒集团。

面临跨国广告公司的强势入侵，中国本土的广告公司最终可以选择的路不外两条，要么做大，要么被淘汰，本土广告公司谋求上市，走资本运作和规模化集团化发展之路成为必然的选择。通过并购完成媒体资源的整合发展、客户资源的整合以及财务管理、营销管理等理念的整合，以强势媒体为核心，形成有重点方向的核心传播产业群，进入新的利基市场。但是并购之路艰难而漫长。全国区域电视媒体第一服务商引力媒体在2011年获得风险投资后到海外收购传媒企业，过程让人尴尬不已。被收购方在搜索引擎输入引力媒体的名字后，查到的全是招聘信息，对公司的正面报道和介绍基本没有，这不得不让被收购方产生怀疑，这样一个没有口碑与影响力的公司怎么能让人托付终身。没钱并购不行，但只有钱去并购也不行，品牌建设的缺失成为本土广告公司的心病。即使完成并购，怎么发展壮大也是问题，央视电影频道最大的媒介公司博杰传媒在2010年后收购了万象传媒、影院数码海报等广告公司后，不到一年时间，就传来和万象传媒分手的消息，连被并购方原来的创作团队也以解散而告终。

也有并购的成功者，如作为“国内公关第一股”的蓝色光标在并购市场上“大手笔”不断，一系列收购动作让人目不暇接。2011年蓝色光标以480万元收购博思瀚扬16%股权，持股比例上升至84%；使用12240万元收购思恩客股权，累计持股达到51%；用超募资金6664万元收购新加坡的金融公关公司集团Aries Capital Limited 40%股权。还有上海公关、精准阳光、美广互动也成为它的收购对象。在2012年的公司经营报告中也显示并购的公司对其利润产生了很大的提升。

相比而言，跨国广告公司的专业化能力、整合营销服务能力，与传统媒体的联动发展能力，都比我国广告公司要强大很多，他们的并购战略是基于全球广告业的发展趋势来制定。而我国广告公司上市之后的业务格局的扩张主要是为了占领新兴市场，扩大规模，为本土企业提供更完善的服务，我们本土广告公司的资本运用策略必须符合我国广告业发展趋势，否则会造成资本的极大浪费。

三、提供一站式整合营销传播服务

中国广告公司长期以来沿袭传统的运作思维，将服务局限在狭小的业务领域，业务模式单一会带来一些可能产生的风险。比如上市时可能投资者并不看好此企业，上市募资额受限，相对上市融资成本过高；对企业经营的也风险很大。广而告之上市的融资额仅为4900万美元，上市当天的股价就从6.8美元跌至5.4美元，跌幅超过20%，中视金桥也面临着同样的困境。在现有格局下，横向扩大电视媒体买断资源和纵向延伸到媒介内容都很困难，而投资新领域的风险也非常高。

从市场需求看，中国广告主越来越需要广告公司为他们在广告乃至营销领域提供一体多元化的服务。作为客户，花了巨资让广告公司协助提高形象、塑造品牌，自然希望广告公司能对这个结果负责。如果广告公司能为广告主提供一站式的解决方案，从投放到选择，从创造到媒体投入，从营销到投放后的监测效果，最后的数据由广告公司负责，相关行业的合并使整合营销传播在一个广告公司内部完成。广告主与多家广告公司交易的成本大大降低，不同公司之间合作的不确定性也相应减少。正如前北京电通副总经理刘哲所言：“企业的整合传播的需求以及数字营销方面的需要，对传媒公司的整合营销服务提出了更高的要求，而单一的业务模式也越来越难以抵抗集团化的发展优势。”

从广告公司自身的发展与壮大来看，通过多元化的业务实现联动发展也是一个理想的选择。横向比较，国际传媒领域在发生数百起并购后形成全球六大传媒集团的竞争格局，而每一个集团背后都是拥有创意公司、媒介购买公司、公关公司、数字营销公司、直销行销公司、市场研究机构等整合行销的业务架构。虽无力与国际传媒集团抗衡，但中国的本土广告公司这几年也不断的在业务的多元化与服务的整合化方面进行着不懈的努力，有意识的朝“大广告产业”的方向迈进，开展包括媒体购买、媒体销售、媒体监测、媒体研究、创意制作、市场调研、消费者研究、品牌管理、营销策划、通路研究、事件推广、促销管理、公关活动、互动营销、包装设计等所有能促进企业的营销和传播的业务。

如引力媒体从2009年就开始新的业务布局，确立了媒介、策略与数据、品牌管理、娱乐营销、渠道推广和数字营销等六大业务版块。昌荣传播在近年也多元化战略为基础调整业务结构，从原来的电视媒体发展为以电视媒体、互联网媒体、数字新媒体为框架的新型传播网络，2010年5月，昌荣传播在纳斯达克成功上市并融资7400万美元。还有蓝色光标，虽然是专业的公关公司，但在“大广告产业”内，其长远发展目标是打造一个在全球具有竞争力的现代化传播集团。

四、结语

上市、融资、并购，资本的积累越来越多，广告业的玩法也从制造阶段进入到金融阶段。资本自然而然的转化为创意和人才等广告要素，资源开始往有实力的广告公司集中，这让广告公司和广告人都感觉到了强大的压力与竞争。但这种集中恰恰又能带来资本的再一次扩张与升值，这正是中国的本土广告公司理想中的发展之路。相信用不了太长的时间，广告业的大资本、大集团的时代必将来临。