基于共同配送的连锁零售业发展

一、 共同配送

2004年12月11日起，我国取消了外资企业在零售领域的地域、股权和经营范围的限制，沃尔玛、家乐福、麦德龙、特易购、7－11等跨国零售巨头企业实现了在中国的攻略升级。中国连锁零售业通过物流的发展在降低成本、增强竞争力方面取得了较快发展，但物流配送已越来越成为连锁零售业进一步发展的制约瓶颈。共同配送以其低成本的配送运输、高质量的服务、高效的物流运作、较高的客户满意度已越来越被各连锁零售企业关注和采用。

共同配送就是将多个流通单位处理的同种或异种的商品的功能“统合”起来，促使他们共同利用仓库、车辆等设施设备来有效整合物流配送资源，将小批量货物转换成商品集运，形成大批量配送，以实现低成本高水平的物流服务。由此可以看出，共同配送是对整个物流网络系统的统筹安排，寻求一种更大更广范围的合作，一般需要考虑多个货主的配送需求，在配送时间、数量、次数、路线等方面进行系统的优化运筹，在满足客户要求的条件下实行全面规划和合理计划。

发达国家如日本、美国，无论是在共同配送的理论研究还是在实践上都走在前列，其连锁零售业采用共同配送的比例很高，仅以其中的自愿连锁业态为例：据中商商业经济研究所副所长于淑华介绍，成熟的自愿连锁企业统一配送的比例都很高，欧洲共同配送比例高达90％，美国也达到70％以上，日本将近50％。而“上海家联”的比例还不足10％。这些数据在表明中国的连锁零售业共同配送的低水平的同时，也说明了共同配送在中国的巨大发展空间。

二、连锁零售业的共同配送模式

共同配送模式根据物流渠道的功能整合和流通渠道的环节构成不同，有第三方共同配送、横向共同配送、纵向共同配送等类型。本文所探讨的共同配送是指连锁零售企业参与的共同配送，由于我国的信用缺失，信用制度有待健全，物流全部外包存在较大风险，因此，在初期，一般连锁零售企业都会选择参与式的共同配送模式，具体有以下三种模式：

（一）大型零售连锁业自建配送中心为门店进行配送

采用此共同配送模式的主要是实力雄厚的大型零售商，为了追求物流的高效率，建立自己的配送中心以支撑连锁店铺的发展，在配送能力有余的情况下，还可以为其他连锁企业提供配送服务。如我国上海的华联超市、沃尔玛的发展均是采用此模式。

（二）中小型零售商联合开展共同配送

中小型零售商为了形成规模优势与大型零售商抗衡，联合起来共同建立配送中心实行共同配送或成立第三方物流公司集合各个采购部门的商品进行共同配送以节约配送成本。2004年2月，山东家家悦超市有限公司、湖南步步高超市公司、宁波三江购物俱乐部公司和广西佳用商贸公司在共同赴国外考察自愿连锁组织后萌生结盟意愿，共同注资180万元成立上海家联采购联盟有限公司。这是国内首个跨省区的超市采购联盟，他们通过结盟，共同采购、共同配送以希望降低成本，增强自身竞争力。

（三）批发商与零售商之间的共同配送

这种批发商与零售商之间的合作主要有两种模式：一是由大型零售商建立自己的物流中心，由指定批发商将经销的商品运到零售商物流中心，经由该中心向零售企业的各连锁店铺进行配送。如日本的7－11连锁企业按照不同的地区和商品群划分，建立共同配送中心，由窗口批发商向中心发货，由中心统一集货后，再向各个门店配送。二是对于中小零售企业来讲，由批发商建立零售商专用型的物流中心，并借此代行零售物流。从中小零售企业提高物流效率与大型零售商抗衡的角度来看，这也是一种值得借鉴的方式。

三、基于共同配送的连锁零售业发展

共同配送体系是连锁经营的“神经脉络”，连锁企业通过共同配送的高效运作，将采购供应、验收入库、储存保管、配送运输等功能衔接起来，形成顺畅运行的物流配送系统，发挥连锁经营的优势，实现规模经济效益。我国正处于从传统物流向现代物流转型的阶段，关于共同配送概念的形成和研究还处于初级阶段，我国连锁零售企业应根据自己的实际，借鉴国外成功连锁零售商的运作经验，从以下这些方面努力，借助共同配送，促进发展：

（一）根据实际，重视和加强共同配送中心的建设

配送中心作为共同配送运作的基础设施，构成共同配送活动的神经枢纽，对实施共同配送发挥着重要的作用。如20世纪70年代日本7-11便利连锁集团的铃木敏文随着市场的变化和消费购物的多样化创造出了“物流共同配送系统”，按照不同地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，然后再向各店铺配送。这种全新物流配送模式的管理目标，主要是：通过大单位化物流、共同化物流、程序化物流、及时化物流、省略化物流，分别实现规模经济、范围经济、综合经济、速度经济、简约经济。这种独特的物流配送模式，地域划分一般为中心城市商圈附近35公里，其他地方市场方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送，从而能够将商品以最新鲜的状态提供给每一位消费者。

（二）建立与供应商的良好合作关系

供应链一体化的时代，零售商应积极向上游拓展，寻求与供应商更大更广范围的合作。华联从与宝洁等供应商试行ECR（Efficient Consumer Response，有效消费者反应）开始，积极建立与供应商的合作关系。日本的伊藤洋华堂的合作式进货体制也独具特色，得到供应商的积极响应。在提倡合作竞争的今天，两者都把与供应商的合作摆在极其重要的位置，通过合作减少库存，分担成本，共享利益，争取“双赢”。

（三）高度重视信息技术的应用

共同配送是物流配送技术创新的重要成果，它的实施更需要信息技术的支持，同时也推动和丰富着信息技术的发展。全球最大的零售商沃尔玛正是借助其强大的信息管理系统实现了全球范围的扩张和对商流、物流、信息流的管理。华联先后投资8，000万元建立强大的信息管理系统，实现了企业的内外部联网，并导入POS系统和EOS系统作业；伊藤洋华堂斥巨资开发独有的计算机网络信息系统，并不断进行升级。他们都是将信息技术作为企业物流管理中的核心因素并成功加以应用，明显提高了企业的运作效率以及与供应商的合作效率。

（四）不断创新，同时加强内部管理

我国的连锁经营虽然已取得了快速发展，但由于国内相关的法律制度建设滞后、交通设备等基础设施与发达国家有一定的差距、整个国家的信息化建设也处于初级阶段；正是基于此国情，我国的连锁零售商在商业管理技术，店铺营运经验、店铺设计、物流配送体系等方面都需要在引进国外先进经验技术的同时创造性地结合我国的实际情况加以改造和完善。“日本7-11便利连锁集团”以模仿大洋彼岸美国模式起家，经过31年的上下求索，成为全球便利连锁行业的“龙头老大”。其CEO--铃木敏文（Garlas Ghesn）道出了其中的奥秘--“30年前，日本7-11刚刚成立的时候，母公司正处于顺风期。7-11从成立至今，勇于吃苦、创新，不断打破日本零售业和7-11母公司原来的经验以及固有做法，所以发展非常快，现在还在继续增长。而母公司由于发展得比较容易，仍然继续了旧有的做法，一直都在经营便宜货，造成了现在的不良局面，与日本7-11的差距也越来越大”。

四、结束语

共同配送是在经济全球化、经济一体化、经济信息化的市场态势下，适应消费多样化、个性化的发展而产生和不断发展的。我国的连锁零售企业应根据自己的商品种类、商品特点、零售业态类型、客户需求等情况，采用相应的共同配送模式，将共同配送、自营配送、物流外包等物流配送模式有机的结合起来，减少店铺存货，增加备货品种，提高食品保鲜度，从而改善店铺周围环境，吸引消费者，增强自身的竞争优势，提高自己的竞争力。(作者单位：浙江工业大学之江学院)