浅议企业战略成本管理

[摘要] 战略成本管理,英文称Strategic Cost Management,最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯.西蒙兹提出,其从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨,认为战略成本管理就是通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息。战略成本包括品牌、先进商业模式、管理联盟、信息化战略等方面,其与成本管理最大的区别表现在:战略成本是柔性的,传统的成本是刚性的,微利时代企业必须要面临柔性成本管理的问题。成本管理导入企业的战略管理并与之融合,从而突破了传统成本管理的活动界限,为成本管理开辟了一个更广阔的天地。

[关键词] 战略成本管理历史性选择价值链分析成本动因分析

一、战略成本管理――历史性的选择

在21世纪以顾客为中心,外部环境迅速变化的激烈市场经济竞争中,为使企业产品在市场上具有强大的竞争力,成本管理就不应局限于生产制造的个别环节,而应从战略的高度将成本管理的视野向前延伸到产品的市场需求分析,相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的产品使用、维护及服务,培育成本领先的竞争优势,创造出企业的核心竞争力,实现价值链的成本全程战略管理。

1.传统成本管理之弊端

目前,在新的管理环境下,传统的成本管理缺陷显露无遗,主要体现在:

(1)传统的成本管理的目光仅局限于企业内部的价值链分析。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外,不能很好地为企业管理和决策服务。传统的成本分析是从采购开始的,止于产品销售阶段,这将丧失利用本企业与上游供应商联结关系的机会,忽视下游销售商的价值链,使企业难以获得准确的产品需求信息,使企业失去向后整合降低成本的机会。

(2)传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。过分强调财务方面的信息而忽视了非财务方面的信息,如及时交货次数、顾客投诉次数、产品质量、市场占有率等数据,使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息,难以起到为战略管理提供信息的目的。在今天需求多样化的市场中,这种“利润最大化”的价值型定量目标与“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。

(3)传统成本管理的手段是实时实地的约束性管理。它主要是针对生产过程中单一价值活动的控制,注重的是事后的执行而非战略规划,换句话说,传统成本管理开始的太迟而结束的太在早。并且,传统的成本管理不是根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略制定相应的成本管理模式,而是盲目地把眼光放在单纯为降低成本而降低成本上。因此缺乏前瞻性和预见性。

2.战略成本管理之优点

传统的成本管理方法在实际应用中已经出现了极大的局限性,而战略成本管理恰好能够适应于价值链管理的需求,解决传统成本管理开始太迟而结束太早等问题,能够从根本上持续降低成本,以实现战略成本管理的目标。

(1)战略成本管理是贯穿企业经营全过程的成本管理,具有全面性。战略成本管理范围延伸到整个价值链条,包括企业内部价值链和和企业外部价值链的各环节。因此,战略成本管理范围不局限于企业内部,而是跨越企业边界进行跨组织的成本管理,把企业放在整个市场的环境中予以全面考虑,通过与上游供应商与下游销售商企业之间建立及时的信息沟通,从而可以对外部环境变化做出积极反应。

(2)从战略层面看,战略成本管理密切关注整个行业的价值链。在开放的激烈市场竞争中,企业的竞争并不是孤立存在的,企业面临的价值链是多余的,包括行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链等,因此企业的长期竞争力在很大程度上依赖与作为整体的价值链的竞争力。企业的价值链既会产生价值,同时也要消耗资源,因此根据企业战略目标对各个价值链之间的关系进行调整,保留优化那些总收益大于总成本的价值链,再对竞争对手的价值链进行分析,在总收益大于总成本的价值链中,选择净收益大于竞争对手的价值链,这样就具有了战略成本的优势。

二、战略成本管理与企业流程整合――价值链分析

战略成本管理的一个显著特征就是其“外向性”,即它不再将成本管理的视角单单局限于内部资金运动中的价值耗费,而是将企业生产作为整个社会或行业价值链的一部分,对生产前与生产后的管理要素进行动态分析,从而将价值链分析由企业内部扩展到了企业外部。

企业战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析是战略成本管理整合业务流程,寻找降低价值链成本,提高企业竞争优势的重要途径和分析工具。

价值链分析为企业的动态管理提供了时空上的统一,同时它又是企业后续进行的成本动因分析和战略定位分析的基础。一般认为,价值链分析包括行业价值链、竞争对手价值链和企业内部价值链分析。现代化大生产和科学技术的发展导致社会分工越来越向纵深发展,因此任何一个企业都只是行业中的一个联结点,企业价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的三维空间。

1.企业内部价值链分析

企业内部的价值增值是一系列前后连贯的作业共同作用的结构,价值链是由作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。通过企业内部价值链分析,剔除和改造企业内部不增值的业务流程和成本与收益不匹配的业务环节,优化和再造高成本的业务流程,积极寻找和构建企业总收益大于总成本的价值链,从战略层面上降低整个价值链的最大增值。同时要注意企业内部价值链分析要考虑顾客和供应商,竞争对手乃至整个行业价值链,确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应,以争取成本优势。

2.行业价值链分析

在同一产业链条上,上中下游企业与企业之间构成行业价值链,通过该分析来确定企业在整个行业中所处的地位,企业可以充分了解所处的行业,以及供应商、客户的概况,通过前向、后向和横向一体化以及与其他经济主体建立战略联盟、合作伙伴的机会,增强自身的“竞争优势”。

3.竞争对手价值链分析

通过对竞争对手价值链的调查、分析和模拟,能够了解竞争对手的成本情况。比较企业价值链中的基本价值活动的优劣程度,确定本企业价值链是处于成本优势还是劣势,找出差距,寻求价值链成本降低措施,并不断地改进自身的内部价值链质量,提高成本竞争力。

价值链分析要以内部价值链分析为基础,注意结合竞争对手价值链和行业价值链分析,从而整合与优化企业价值链。通过对企业内部价值链分析进行价值链重组来降低成本;通过对竞争对手价值链分析明确与竞争对手相比的成本优势和劣势,并找出优势和劣势产生的根源。通过行业价值链分析了解企业在价值链中所处的位置,进而分析向价值链的上游供应商和下游供应商进行整合的可行性。战略成本管理应围绕价值链分析来进行,并促进战略成本目标的实现,增加企业的战略成本优势。

三、战略成本管理的核心――成本动因分析

1.战略成本动因分类

每项价值活动都具有相应的成本动因,这些成本动因能解释各竞争者之间价值活动的成本差异。因此,每项价值活动具有相应的竞争优势来源。所谓成本动因是指引起企业成本变化的因素。战略成本动因可分为两类,一是结构性成本动因,一是执行性成本动因。

结构性成本动因是与企业的战略定位密切相关的成本因素,主要指企业的规模范围、经验、技术和多样性等。执行性成本动因是在按照所选择的战略定位进行生产经营的过程中,成功地控制成本所应考虑的因素,也是决定企业成本水平的重要因素,主要包括全面质量管理、劳动力投入、生产能力运用、厂址布局、产品外观、上下游之间的联系等等。

2.战略成本动因不同类别之联系

结构性成本动因和执行性成本动因之间存在一定的联系。结构性成本动因主要是以战略的眼光确定一个最佳的资源配置结构。根据微观经济学理论可知道,并不是说企业的投入越多越好,有时投入与绩效之间不存在正比例关系。而执行性成本动因分析所要解决的问题是在资源配置既定的情况下,如何实现最佳的效果。由此可见,结构性成本动因分析所要解决的是“属性问题”,它是基础,执行性成本动因是“对贯彻的强化”,因此它是结构性成本动因的延续。

通过以上分析,我们大致可得出整个战略成本管理过程的一个大致框架:

过程(1):在对内部价值链分析的基础上,对各价值作业进行成本动因分析,进行价值链的优化。过程(2):在价值链进行优化的基础上,重新进行成本动因分析。过程(3)(4):在对行业价值链竞争对手价值链自身成本动因分析的基础上,确定竞争战略。过程(5):为了更好地贯彻竞争战略,可能需要企业进行外部价值链的优化,比如前向、后横向一体化,以及战略联盟的建立。

由图可知,企业战略成本管理系统是一个内涵十分丰富,而且涉及管理领域十分广泛的一种综合管理系统。

参考文献:

[1]韩娟玲李艳平:战略成本管理下的价值链分析[J].西安建筑科技大学学报(社会科学版),2007年4月

[2]夏宽云:战略成本管理.立信会计出版社,1999年9月

[3]张翔:浅析战略成本管理在企业自主创新战略中的运用 [J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2006年11期