企业基础管理水平对流程再造成败影响的实证研究

内容摘要：本文通过两家大型企业实施流程管理的对比研究，表明企业实施流程管理首先要提升自身的基础管理水平，需要发育组织理性为项目实施奠定基础。

关键词：流程管理 基础管理 组织理性

哈默的流程再造理论是工作方式的巨大变化，对传统分工理论提出挑战，指出分工过细割裂了为顾客创造价值的流程，提出以创造顾客价值的流程为中心重新组织工作，使用现代信息技术对活动体系进行再设计可以获得绩效的大幅提升（迈克尔・哈默、詹姆斯・钱皮、胡毓源，1998）。达文波特将流程与信息技术的结合称为“新工业工程”（Davenport，T.H.and Short，J.E.，1991）。2000年之后流程管理进入第三代，流程管理的影响力不断扩大，企业的实践效果不断提升。流程再造是一个引发企业组织深刻变革的大项目，其实施过程中的巨大阻力和过高的失败率一直受到关注。

本文认为，国内企业想要成功实施流程管理首先必须提升基础管理水平，盲目引进先进管理工具未必能够取得成功。

企业基础管理水平与组织理性

（一）工作的目的性

企业内部的一切活动都必须指向一个共同的目标，指向为客户提供价值，没有目的性的活动视为多余，不指向目的的输入视为浪费。早期泰勒的动作研究就是把工作者多余的动作省掉，保留与最终成果相关的动作，提高效率。亨利・福特的流水生产方式是生产层面流程问题的一次巨大突破，是一种大幅提高效率的转换机制，使多个输入顺利地转换为一个共同的输出。哈默定义下的业务流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动（迈克尔・哈默、沈志彦，1998）。可见，历史上的工作流程问题和现代流程再造都要面对目的性这一传统命题，管理者要把所有员工的活动统一到一个共同的目的上去，当企业规模扩大、分工不断深化之后，这种统一并不是仅仅提出一个目标那么简单，而是要有一个目标体系和转换机制，使每一名工作人员能够认清自己的工作是如何对最终的成果做出贡献的，我国企业在这方面的积累相对还很薄弱。

（二）工作的理性

工作的理性包括工作的客观性和互换性。客观性要求把工作的客观要求用标准化的手段界定清楚，使工作可以互换，进而形成工作流程，形成工作者之间协同的基准。泰勒和加尔布雷斯夫妇等用科学方法研究工人的动作，确定工作的客观规定性，确定日标准作业量（W・理查德・斯格特、黄洋等，2002）。利用整分合原理把工作者一项完整的工作分解成一组动作，然后进行简化、优化和标准化以及重新整合，整合成作业标准，这一效率运动被誉为西方企业秩序和效率的来源，后来的职务分析也由此而来。达文波特把业务流程定义为“业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出，即作为一种跨越时间和空间有序的工作活动，有始点和终点，并有明确的输入和输出”（Davenport，T.H.and Short，J.E.，1991）。业务流程是若干“活动”的集合，而一个活动又是若干“动作”的集合，因此没有对动作、活动的客观理性分析，也就无法对流程进行科学设计，国内企业需要认真思考如何完成这项艰巨的管理基础工作。

工作的互换性指一个专业工作者结束工作之后，另一个工作者能够接着继续干下去，使阶段性的工作依次在各个专业工作者之间传递，直至产生目标结果。自亚当・斯密揭示出分工与效率的关系之后，企业一直致力分工深化与规模扩大的良性互动，规模经济模式成为企业成功法则。后来随着企业规模的不断扩大，又出现了规模不经济现象，钱德勒认为导致规模不经济的真正原因是专业化分工使整体协同变得困难，规模并不是企业效率来源和财富创造的本质，本质是基于产品通过企业价值创造过程的速度以及由此确定的有效协同，这就是“速度经济”的概念（小艾尔弗雷德・D・钱德勒、重武，1987）。可见，在哈默提出合工代替分工加速运行之前，通过工作互换协作提高通过速度的命题早已提出来，误认为这已经成为历史，不必再考虑，相信流程再造可以帮助我们跨越历史的积淀，这将会给企业带来很多现实的困难。

（三）工作者的理性

工作者的理性指如何使工作者有愿意有能力按照工作客观要求行事，使人的行为合乎工作的客观要求，合乎工作流程、整体目标的客观要求，这是对工作者基本素养的要求。但工作者是活生生的人，并不是机器，不可能简单自动自发地按照既定的工作标准和流程要求行事。两次世界大战后，随着更多知识工作者带着自己的专业进入企业，不仅使工作性质发生了变化，而且弱化了资本的力量。知识工作者不同于体力工作者，他本质上自我引导，知识工作的输出是无形的，与工作者的价值立场、才干、经验、信念和智慧相联系，与自由创新意志相联系。他们依靠各自的专业自然而然地获得了社会地位，成为相对独立的职业人。这种特性使我们无法事先设计好工作规范和流程，然后驱使专业知识工作者去执行。德鲁克曾指出产业社会已经学会了对体力工作者的有效管理，然而还不知道如何对知识工作者进行有效管理（彼得・德鲁克、朱雁斌，2006）。西蒙指出管理良好的组织并不束缚成员，重要的是如何扩展人的理性，而不是把组织看作非人化的官僚机构（郝伯特・A・西蒙、詹正茂，2004）。西方企业的员工发育理也经过了一个一波三折的漫长过程，国内把劳工看作挣钱工具，忽视知识工作者自由创意志的做法比比皆是。

（四）组织的理性

组织理性是以组织理性权威取代某个人的个性权威，建立起客观公正的基础，使每一个工作者都能感知到自己是组织中的一个成员，并确信只要遵循组织的理性规则就可以保全自己的组织身份，确信只要凭借自己的能力和实际贡献就可以按照既定的规则获取组织中的地位和好处。组织的理性规则建立在企业存在价值的基础上，现代企业认识到企业的存在价值就是为顾客创造价值，哈默是真正找到了一个实现更好地为客户创造价值的工作方式，而不仅仅是一味的强调客户的重要性（迈克尔・哈默、詹姆斯・钱皮、胡毓源等，1998）。国内企业在组织理性上会面临巨大的挑战。很多企业抓住某个机会迅速膨胀，快速发展依靠的是某些领导者的个性权威和凭借直觉的管理，企业公理建立在少数人的认知之上。在这种基础上进行流程再造，缺乏整个组织的理性化基础，没有被所有员工所认同的公理体系的建立，往往会造成更大的混乱。

两家流程再造企业案例的对比研究

（一）华为案例

1997年华为意识到企业目前的业务流程无法适应战略需要，于是在1998年初开始以研发为切入点实施IPD集成产品开发项目，即以研发为核心进行业务流程再造。为了IPD项目的实施，华为成立了专门的项目小组独立进行设计和实施，初期的实施并不理想。1999年华为借助IBM咨询公司的帮助再次启动IPD项目。IBM专家首先要求华为的研发人员对其业务流程的“活动”进行分解，随后华为研发人员经过整理提出了12项“活动”，包括需求描述、概念行成、产品初步设计等，但出乎华为人员预料的是IBM专家提出这样的划分和描述只是提出了研发的不同“阶段”，而不是“活动”描述。随后，华为人员继续努力，把研发过程用200多项“活动”描述出来，但IBM专家仍然对此表示不满意，认为这只是对研发子任务的描述，并没有细化到活动。于是华为研发人员与IBM专家一起工作，花了很长时间共同对业务流程进行深入分析，把与研发相关的各种工作阶段细化为一项项的任务，再把每项任务细化为一个一个的“活动”，总计识别了2000多个活动，并考虑利用信息技术等新技术对各种活动如何组合进行重新设计。IBM专家提出的把工作任务分解的方法对华为的人员触动很大，以前华为的研发管理只是针对需求描述、概念形成、产品初步设计等阶段以及一些重要的工作任务，较为粗略地把整个工作体系进行了分解和描述，在IBM专家的要求和技术支持下需要把研发过程细化成活动，而且针对活动需要有详细的描述和必要的量化指标，例如每个活动的输入输出是什么，活动的操作要点是什么，该活动与哪些活动相互关联，以及经验数据等。这样在不断调整的过程中逐渐形成了再造后新的研发流程，新的流程逐渐得以顺利通过，研发周期大幅缩短。

从华为案例可以看出，在项目实施之初其对目的性有着比较明确的认识，IBM咨询人员的帮助又使华为人对工作的理性、工作者的理性以及组织理性有了切身的认识，更为关键的是通过这个过程其基础管理水平得到很大提升。

（二）某制造企业的案例

该制造企业是一家路面机械设备提供商，主要面对工程施工类的企业客户。2006年之前的几年中，其核心产品的市场占有率达到国内第一。高管团队认识到随着国内市场占有的渐趋饱和及未来市场需求量可能会有所减少，企业必须推出新的产品并努力扩大国际市场。于是2005年开始企业决心进行战略调整、提升管理能力，先后引入了多家咨询公司帮助其制定战略、确定文化，以及进行绩效考核、卓越绩效管理、6西格马等项目，并准备引入ERP系统等。其间该企业也进行了IPD集成产品开发项目的流程梳理工作。

该企业进行基于研发流程的IPD项目是针对现实的矛盾。长期以来研发部门所推出的新产品或改进产品一直不能达到预期的效果，面对这样一些突出的问题，企业在咨询公司的帮助下，梳理了整个研发流程。研发部门把从需求分析、概念开发、产品初步设计、方案形成到产品试制等阶段存在的主要问题识别出来，并用头脑风暴法提出了一系列的解决方案，最终形成研发部门工作改进的重点。在研发部门实施IPD流程梳理的过程前后，企业同时借助咨询公司的帮助引进各种管理方法，中高层除了处理必要的日常事务之外，主要是参加各种会议、接受培训和听取咨询公司的报告。但新的IPD方案出台之后，并没有得到预期的效果，研发部门依然从事着像以前一样的工作，新产品的成功率依然停留在原有水平。

该企业案例表明，研发部门的改进工作只是停留在识别重大问题并提出基本对策阶段，之后就是让研发人员按照要求去改进。并没有像华为公司那样，把各个流程细化，分解成一个个的活动，然后按照新的思路设计流程；更没有像华为那样把这个过程作为员工提高对工作的客观认识、训练员工提升理性化行为的过程。方案主要还是停留在文本阶段，大家知道问题在哪里，也知道基本对策，可是具体到工作，还是按照老的思路和行为方式做事。企业为了应对这种局面强化了绩效考核，制定了与执行新方案挂钩的新考核办法，希望促使员工改进，结果还是于事无补，工作人员并没有获得足够的方法，也没有深入认识到流程在每一个细小工作环节的相互联系，更没有提高工作的理性化程度，这时绩效考核也成了一种摆设，在法不责众的局面下只能流于表面。

从整体来看，该企业基础管理的理性化程度明显不足。其研发流程的重新设计，具体的改进办法只是针对各个部门工作环节提出的问题，还是按照局部的视野片断地解决问题，新的方案等于是一个建议集合，缺乏系统化的思路，流程与战略的要求并没有深入结合考虑。企业的文化氛围有浓厚的官僚气息，这造成企业经营的压力主要集中在几个高层管理者的身上，高层经常急得团团转。

研究结论

现代流程再造理论虽然提出了新的工作方式，但具体项目实施仍然离不开传统流程问题的解决，离不开对组织理性这些基础命题的理解。企业必须理性地、循序渐进地吸纳各种管理思想和方法，将之与自身的现实情况和具体实践相结合。

对于基础管理薄弱的企业，要慎重考虑业务流程再造项目的实施，可以适当简化实施的深度；对于基础管理达到一定水平的企业，要把该项目作为一个契机，在不断推动项目实施的过程中，利用管理行为的介入，通过艰苦卓绝的细致工作，逐步拓展企业的理性化基础。

参考文献：

1.迈克尔・哈默，詹姆斯・钱皮，胡毓源等.改革公司[M].上海译文出版社，1998

2.业务流程最佳实践报告[R].Rposci,2002,2-20

3.[美]迈克尔・哈默，沈志彦.超越改革[M].上海译文出版社，1998

4.[美]W・理查德・斯格特，黄洋等.组织理论[M].华夏出版社，2002

5.[美]小艾尔弗雷德・D・钱德勒，重武.看得见的手 [M].商务印书馆，1987

6.[美]彼得・德鲁克，黄志强.工业人的未来[M].上海人民出版社，2002