知识经济时代下绩效管理对招标公司的运用

【摘要】对于企业的绩效管理来说，其重点就是通过严格而明确的奖惩制度，提高员工的工作积极性，并激发出员工最大的价值。而在全球知识经济的大背景下，绩效管理工作在招标公司的运用也越来越重要。因此，笔者结合个人工作经验，对知识经济时代下绩效管理对招标公司的运用作相关阐述。

【关键词】绩效管理；招标公司；运用

1、招标公司相关背景与绩效管理目标

任何企业其工作重心都是经营与管理，而企业经营管理的实质就是通过资源配置优化，提升资源的利用率，达到最大经济效益的目的。在知识经济时代，企业最宝贵的财富就是人才，人作为企业资源的一种，人力资源的利用与有效配置就成为提升企业市场竞争力与发展壮大的关键性作用力。招标公司其业务在经营过程中，人的作用有着决定性意义。不论是在招标前期的接洽工作，还是在招标时的沟通、谈判、技术沟通、答疑等过程中，不同的人会为公司带来不同的业务结果，这也就强调了优秀人才对于招标公司的价值。

作为公司的重要资源，人力资源的管理就成为招标公司日常业务的重中之重，招标公司的发展与壮大来源于其人才的储备与团队的活跃，在此大背景下，招标公司的绩效管理工作内容，就是通过有效的制度与管理手段，把公司的战略发展目标与员工间的工作表现、绩效考核关联起来。为了留住人才，提高人才对于公司的忠诚度，还应考虑到整个考核体系与公司发展联系起来，并把整个考核与员工的个人发展挂钩，也只有在绩效管理工作中，建立起全面而有效的员工职业发展通道，员工才会把公司与个人的命运与之联系。在实际绩效管理工作中，再结合经理人与员工间的及时有效沟通，把员工个人的绩效目标进行量化与精确化，进而得出科学合理，具有针对性的员工工作表现评价体系，通过正面量化员工的工作成果，激励员工努力工作，以个人工作表现来完成公司各个分解后的目标，并得以达到员工与公司间的双赢。

2、绩效管理工作重点内容

2.1目标分解

对于绩效管理工作而言，应立足于公司的长期发展战略目标，把公司级大目标进行分化，落实到各个部门与岗位中去，并进一步细化到每个员工的工作内容中去。而绩效管理考评的内容也应基于细化后的员工工作内容。在这方面，绩效管理工作中的目标分解还应注意一点，每一个部门都隶属于整个公司，其部门业务范围与所起作用有所侧重，那么在进行目标分解进行绩效管理时，其绩效体系也就应考虑到不同部门的不同竞争力现状，对其在不同时期与不同工作阶段进行绩效目标的科学量化。如当整个公司处于发展初期时，其绩效目标的分解自然也就与处于壮大期的招标公司目标分解任务大不相同，那么在两个不同时期的招标公司，其同一部门所面临的不同绩效目标与职能侧重也就会有所不同。对于目标分解而言，关键的是以公司目标任务来分派与调整各部门的职能侧重与工作内容，而不是以部门的职能来分配公司的任务，只有抓大流，树立好大的工作方向，才能保证绩效管理的有效性。

2.2绩效管理

在绩效管理这一工作内容中，其主要的重心应放在对于人力资源的全面了解与评估，对员工的所处的岗位要求与其实际工作能力进行综合判定。这方面不仅涉及到对公共管理内容，还涉及到行政管理内容。在公司目标分解后，建立起一套可操作性强，评估科学化的指标体系，是决定绩效考评工作成效的重要因素。对于这方面而言，平衡计分卡是目前应用最广的绩效管理方法，这种方法从客户角色、财务角色、创新与学习力角度及内部管理角度进行了全面的评估。在应用中，如财务角色就是问，公司聘请你是做何种工作的？客户角色就是问：客户对你印象如何？如何去了解与满足股东的需求？等等，在实践中，招标公司还会加上内部沟通互评内容、部门竞争与奖励等内容进行完善。

3、完善招标公司内的绩效考核

3.1员工本位

以员工为绩效管理本位的思想重点在于，尊重员工的个人价值，把知识工作者视为公司的资产。这样的观点也就与传统的人力成本观点有所不同，因此，当员工深刻感受到公司对其的重视时，员工本位的管理也就能达到，即使员工有其它发展机会，他仍然愿意留在公司继续工作。但目前看来，在员工本位思想的执行上，还存在着很大的不足。由于大多数招标公司对于绩效管理的理解过于片面，仅仅把绩效考核看作是绩效管理工作的全部，那么在绩效管理的过程中，也就会把工作重点放在对于考评计划的制定，不关注员工的工作态度与客观因素影响，一切以工作结果为标准，罚大于奖，甚至只有罚没有奖等。而对于知识经济时代下的绩效管理员工本位思想而言，重要的是营造一种重视员工工作态度，重视员工个人努力，把工作过程与工作结果同等看待的氛围。这与目前大多数以结果为导向的招标公司相比，增加了人文关怀和拥有感性的公司文化内涵。当然，当招标公司在面临生存压力时，以结果为导向的考评制度是适用的，而当进行长期发展与壮大时，以过程为导向的绩效考评则更有利于留住人才，保持公司的持久发展。

3.2动态管理

对于绩效管理而言，只有在实际管理过程中，以现实情况为参考依据，不断进行绩效管理与考评的修正与完善，不断对员工的思想动态与市场发展进行了解与贴合，进而达到绩效管理因时制宜的目标，才是知识经济时代下绩效管理的成功之道。考虑到任何绩效管理制度都不可能完美，反映到招标公司的日常管理工作中来，如在进行方案落实时，应多征求不同层面员工的意见，不同的人看到的不同角度自然会有着不同的启发，而在此基础上得出的管理方法也自然是比一种角度来得更科学与完善。招标公司在动态绩效管理过程中，应以公平、公开、公正的原则进行，对于员工的合同签订、职务升迁、培训进修、调岗调薪等都应全面地结合进绩效管理内容中来，进而达到善于发现人才，广纳人才，留住人才，与人才共发展的绩效管理目标。

3.3绩效考评

在绩效考评奖励这一方面，为了提高招标公司的绩效管理水平，考虑到知识经济时代人才的内在需求正发生着变化，在进行绩效管理时，应更多的把奖励转化到内部来，把长期奖励的比重提升上来，强调员工的个人成就感、重视员工的工作成果，扩大员工持股计划奖励范围等方式来进行。在这个过程中，应重视员工与其上层通道间的沟通，当对员工的绩效考评结果出来后，员工如有异议，可以实时与上层进行有效沟通，并得到答复。如对公司的招标战略目标进行阐述时，员工有权进行询问，并对自身的工作内容进行确定，在员工认同自身绩效工作内容与考评内容后，再来实施。而对于招标公司的薪酬保密制度而言，应与员工就其个人薪资构成等详细内容进行宣讲，务必让员工心中有数。从这一点来说，绩效考评这一工作内容，沟通是非常关键的，只有员工心中无疑惑，在工作时才会没有思想负担，也减少了公司的潜在经营风险。另外，在考评结果出来后，还应马上把信息反馈给员工本人，并解释清楚为何是这样的结果，在此基础上再来进行相应的措施，如改善工作环境、培训、岗位调整、指导、奖励、调整目标、惩戒等，员工也就心悦诚服，对于下一阶段工作内容与绩效管理工作也就会持积极配合的态度，这样的方式不仅帮助员工更清晰的认识到自己的长处与不足，也有效地保障了下一阶段公司业务的更好开展。

4、结语

综上所述，知识经济下，对于招标公司而言，最佳的绩效管理效果就是让全体员工达到公司所要求的工作目标。而在这一个过程中，对于不同的员工，应进行不同的绩效空间预留，如优秀员工应得到更好的发展机会与空间，并在绩效管理中有着明确的激励制度。对于未达标准的员工，主管的面谈与及时的帮助是非常重要的，帮助员工找到实现目标的方法，帮助员工走出误区，也是重要的绩效管理内容。总的来说，成功的招标公司绩效管理能让优秀的员工实现更大的个人价值，让潜力型员工发挥出应有的价值，最终形成员工与公司间的良性发展。

参考文献

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