浅析企业化管理

摘要：企业化管理就是把企业当成真正的企业来经营和管理。

关键词：企业化 管理

一、经理职业化

在西方，众多优秀的职业经理人打造了品牌化企业和百年老店，以韦尔奇为代表的职业精英和商界巨子不仅留给世人一座座丰碑和一个个传奇神话，而且给我们带来了很多反思：成功的企业能够缺乏职业经理人吗？中国大陆的经理人何时才能职业化？

企业现代化必然导致经理职业化。因为随着现代企业制度的建立、公司法人治理结构的完善，企业经营权与所有权必然分开。也即是经营管理者和创业者要适度分开。万通集团董事局主席冯仑说：“我们要使股东安于股东地位，经理安于经理地位，让人力资本与货币资本很好结合。这就是是我们说的‘经理职业化’。”

经理职业化必须具备职业环境。中国许多学者认为目前中国的职业环境还远未成熟，因此“经理职业化”还是一个美丽的错觉。试想，把一批具有新思维、新观念，具有驾驭市场能力的职业经理人放在一个陈腐僵化、处处掣肘的环境中能够生存和发展吗？这正是以吴士宏为代表的职业精英们因“水土不服”而遭受职业滑铁卢的深层次原因。成熟的职业环境应当包括政策、文化和法律三个层面：一要建立科学的现代企业制度；二要有经营管理职业化的文化氛围；三要有职业经理人赖以生存发展的土壤以及合理流动的游戏规则。韦尔奇在全球享有盛名，被誉为“最伟大和最成功的CEO”。他自从1981年入主通用电气以来，在短短20年时间里，将一个弥漫着气息的公司打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨人。因为韦尔奇的存在，GE的市值由他上任时的130亿美元上升到4500亿美元，排名由世界第十上升至世界第二。

经理职业化必须使经理人具备职业化条件。真正意义上的职业经理人，应该是资本所有者把他们所属的资产完全委托给职业经理人，职业经理人把自身的价值有机地融入到企业资本中去，运用自己的智慧，发挥自己的才华，在市场经济的法律框架内，根据市场运作的游戏规则，不断地去创新、创造、创业，最终达到企业资源的最佳配置、企业资本的最大积累、企业效益的长期稳步提高。这样的职业经理应当具备极高的职业操守，较强的社会责任感和职业能力，包括战略管理能力、经营决策能力、人力资源管理能力、创新能力、市场开拓能力、协作与沟通能力、公共关系协调能力、应变危机处理能力。

经理职业化还应当使职业经理市场化。包括对职业经理的选拔市场化，对职业经理人的报酬市场化。职业经理人的去留由市场决定而决不能凭股东或董事个人的好恶决定，更不能掺杂政治因素，由政府官员决定。政治化的经理人只会对政府官员负责而不会对企业本身和企业员工负责，何来职业化？第二个问题是，职业经理人的报酬由谁说了算？答案显而易见，也是由市场决定的。比如说，某一职业经理人入主某一上市企业，如果他（她）的职业能力与职业操守有口皆碑，股民便会看到希望，该企业人气指数便会快速攀升，很容易导致股票上涨。这就是职业经理的市场价值。

二、战略理性化

发展战略对企业生死攸关，不过却是一把双刃剑。一个充满理性的经营战略可以促使企业起死回生，飞跃发展；反之，一个失去理性的经营战略却会使企业由盛到衰，土崩瓦解。海尔的崛起在很大程度上得益于其发展战略的理性化。海尔集团发展20年，规模效益呈指数增长，销售额扩大近3万倍，是中国无可争议的家电业老大。不少企业界人士在作海尔案例讲解时把海尔发展战略归结为品牌化、多元化和国际化。海尔在实施这些战略时正如张瑞敏所说“战战兢兢，如履薄冰”。比如海尔用了整整7年时间专做品牌，从产品品牌到企业品牌，海尔终于完成了自我超越。这里用海尔空调进军北京的案例来说明海尔人在实施品牌化战略的高附加值服务策略。当年，海尔看准了北京空调市场，在夏天即将来临之际，很隐秘地招收培训了一大批空调安装人员，在海尔空调投放北京之际，海尔高层租用专机将这批空调安装大军一并运往北京。海尔承诺购买海尔空调将会在24小时内给客户免费安装。北京人买其他品牌的空调至少要等一周以上才能安装，在海尔推出“24小时内安装”的服务承诺之后，许多购买了其他牌子空调的客户由于安装不及时而纷纷要求退货，转购海尔空调。于是海尔抢占了空调市场先机，等其他空调厂家醒过神来如法炮制的时候，海尔空调已经售出了数十万台，并稳住了阵脚。

不少企业家在选择企业发展战略时急功近利，个别甚至象一个赌红了眼的赌徒那样铤而走险，失去理性，盲目扩张，“把鸡蛋放进多个篮子里”，误入多元化陷阱而不能自拔。十多年前，一夜成名的巨人集团在一夜之间突然走向万劫不复之地。著名经济学家魏杰将巨人集团的失败归结为发展战略选择失当是颇有见地的。巨人集团本是作IT行业的，并在当时的中国同行业内颇具竞争力及发展潜力，后来创始人史玉柱激情高涨，在主打产品没有完全做好的前提下实施多元化战略，斥巨资进入没有任何人力和资源优势的房地产及保健品行业，很快造成巨人坍塌，令人痛惜。小鸭圣吉奥曾经在家电行业特别是洗衣机行业风靡一时，后来决策者狂热扩张，从家电业到ERP、电子商务、纳米材料，轰轰烈烈，却来也匆匆，去也匆匆，很快变成“病鸭”。当时正逢禽流感在中国各地肆虐横行，于是有媒体就此事件戏称：从东南亚传过来的禽流感正使中国大陆一批批鸭子死掉，济南的“小鸭”也未能幸免。再拿联想来说，也曾遭遇战略迷失：2001～2003年，联想在杨元庆的率领下，曾把触角先后伸至互联网、移动通信、软件等领域，但结果令人尴尬。2004年，联想把IT服务业出售个亚信，专做PC和手机业务。按照柳传志的说法，“联想要把其他业务减一减，调整队伍，然后进入正轨”，这正意味着联想将从多元化战略收缩，重新专注PC领域。至此，联想的多元化扩张之路已全面退守而告终。不过收入反而增加了24%，利润增加了50%。

三、企业品牌化

品牌从表征上来看，是用来识别一个企业的商品或服务、并与其他厂商区别开来的一个名称、术语、标记、符号或是这些因素的组合，而其本质则是由厂家通过各种营销手段，在每一次与消费者的接触中，刻意塑造的品牌形象、品牌个性、品牌联想以及品牌的承诺[1]。对于企业来说，品牌就是市场，品牌就是核心竞争力。美国营销专家拉里・来特曾经指出，“拥有市场将比拥有工厂更为重要。拥有市场的唯一办法是拥有占统治地位的品牌。”随着经济社会的快速发展，“概念消费”出现了。许多顾客在购买商品时不仅仅是商品本身，而更多的是要购买一种感觉，一种概念。于是乎，品牌化就顺应了这种消费时尚。

历史与现实都已经证明，未品牌化的企业注定是长不大的。据中国企业界透露：中国企业的平均寿命不到5年。主要原因在于：中国虽然有制造世界一流产品的能力，却疏于打造和经营自己的品牌。许多产品出口转内销就是很好的例子。这有点象鲁迅先生在一篇文章中写道：福建野生着的芦荟，一到北京就被请进温室，且美其名曰“龙舌兰”。“龙舌兰”就是品牌。

诚然，企业品牌化绝非一蹴而就。不少中国企业在做“品牌”时既缺乏长远规划，更缺乏品牌战略，往往显得急功近利，更有甚者妄想一夜成名。企业打造品牌需要一个厚积薄发的过程而绝非靠投机取巧唾手可得。海尔实施“品牌化”战略花了整整7年时间。那种仅仅想靠巨额投入广告狂轰滥炸来打造企业品牌的办法是绝对短命的，曾经做过央视广告“标王”的爱多和秦池的快速崩溃就是最好的证明。

著名经济学家魏杰认为，品牌有产品品牌、产业品牌和企业品牌三种层次，企业品牌是最高境界[2]。当一个企业品牌化的时候，我们会认为它做什么产品都会很棒。在中国大陆，海尔基本上达到了企业品牌化水准。比如海尔主要做家电，但是我们觉得海尔整体厨房或热水器也不错。不过象海尔那样做到企业品牌化的，却是凤毛麟角。

品牌不是靠广告吹出来的，而是靠产品质量支撑的。企业品牌化的核心是不断提升产品质量。据资料表明，奔驰轿车之所以昂贵，是因为它跑了50万公里与跑10万公里的性能几乎没有什么变化。再说GE，韦尔奇在质量管理方面成功借鉴了摩托罗拉公司的6σ管理法。6σ是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一道工序，协助衡量每一个改善过程与结果。σ越多，代表犯错误的次数越少，产品质量越高。1σ代表产品合格率为68%；3σ代表产品合格率为99.7%；6σ是最高的产品合格率，为99.99966%，即每100万次操作中出现的差错少于3.4次。经计算，如果GE的运作为3σ～4σ之间的水平，那么上升到6σ时能节约开支70亿～100亿美元，相当于销售收入的10～15%，因此实施6σ使GE真正从最了不起的公司之一的地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。

四、决策信息化

所谓决策，简单地说，就是比较、优选方案，从而实现组织的战略或目标的过程。有一位企业家如是说，企业发展在于经营管理，经营管理的核心在于决策。道出了决策对于企业生存发展的重要性。事实上，大至国家大事，小到日常生活，我们从未曾离开过决策。曾几何时，无论是政界也好，企业界也罢，“作决定拍脑袋，表态拍胸脯，出了问题拍屁股”靠“三拍”决策的干部为数不少。“三拍”决策的实质是把决策建立在空想和臆断之上，而未把决策建立在准确的信息把握之上。在当今信息爆炸的时代，信息已经产业化，成为第四产业；而信息资源也成为决定企业兴衰成败的第四资源。所有企业面临着三大变化：①面临着复杂的、变化的、不熟悉的、难以预测的环境；②面临着生死攸关的挑战和空前激烈的现实；③面临着一味依靠经验和推断来决策是无法生存的时代。在这样一个巨变、多变、突变的时代，企业决策大多数是非线性的，充满着风险与不确定性，决策要素之间相互依赖，相互制约，出现协同效应；一个因素的微小变化将会导致连锁的、振幅无法衡量的反应。只有做到决策信息化，才能做到决策科学化。原沈阳飞龙集团总裁姜伟曾经抛出题为《我的错误》万言检讨，历陈“总裁的20个失误”，排在前三位的失误是“决策浪漫化、决策模糊性、决策急躁化”，其实质是决策非信息化。

快鱼吃慢鱼的现代企业竞争理念的实质就是决策信息化，谁能第一个准确把握瞬息万变的市场信息，并积极应对，谁就能立于不败之地！全球第一企业--世界500强排名第一的沃尔玛的最大成功之处是将信息技术资源整合成优势资源和核心竞争力，真正做到了决策信息化。沃尔玛全球采购战略、配送系统、商品管理、天天平价战略无一不建立在对市场信息的准确收集和把握的基础之上。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。

哥伦比亚大学商学院的一项调查研究表明：当225位中级管理人员被问及最大的工作压力是什么时，43%的人认为是缺乏信息，31%的人认为信息相互矛盾。由此可见，决策信息化客观要求经营决策者获悉信息要快速、准确、完整，千方百计防止信息失真。一是缩短信息传递链，精简机构，减少层次，采用扁平化组织结构；二是畅通信息传播渠道，充分利用网络 “信息高速公路”；三是实行例外原则，即只有例外事件的信息才予以上报，有关例行事件一般不必上报，以便使企业经营决策者只接受最必要的信息；四是注重调研，善于分析，去粗取精；五是坚决杜绝“小道消息”。

参考文献：

[1] 《成功的品牌管理》P6，张继焦 帅建淮编著，中国物价出版社，2002年10月 ；

[2]《战略选择》P126魏杰著，中国发展出版社，2002年6月.