从战略实施层面看绩效管理

中国汽车市场是个让汽车制造商兴奋的梦幻之地，也是风险众多的龙潭虎穴。在对让我从将绩效管理视为人力资源管理模块及工具的视角转变为感兴趣于观察其作为战略实施载体的作用，获得了颇多的启发。

一、德系豪华车品牌在中国

德系汽车品牌几乎占据了大半豪华车市场：保时捷（Porsche）、奔驰（Mercedes-Benz）、奥迪（Audi）、宝马（BMW）……这已经是不容置疑的现状，豪华车品牌在中国透过经销商进行汽车的销售，那他们又是各自透过什么样的方式对自己品牌的销售进行发展、管理及控制的呢？中国汽车市场近年持续地保持增长态势，其中豪华车品牌的表现最为抢眼。与机遇并存的挑战在于，随着各地“限购/行令”的出台，一线城市的发展速度也明显放缓，而使众多汽车品牌把关注投向需求正在成长的二、三线城市（甚至四、五线）。从表1可以观察到德系三大品牌2013在华的成绩。

数据来源：《周末画报》2014.4报道；太平洋汽车网1月报道：.

德系豪华车的三大品牌（俗称BBA）都以与中国经销商合作的方式进入市场。三者在中国业务拓展都有相似之处，但其中却有着各自不同的套路。随着世界经济格局的变迁发展，许多行业的知名跨国公司体现了一个共同的特征，中国市场的发展决定着其全球总体绩效的优劣。通俗言之，中国市场做好了，全球绩效的成绩单也就漂亮了，许多跨国巨头内部近几年的情况都是中国区的业务增长始终作为全球业务增长的标杆和旗帜，最重要及优秀的高管人员大多派驻中国市场，中国管理团队到总部做年终汇报时也总是明星，享尽羡慕的目光。

二、宝马与其经销商

汽车行业尤其显示出上述情况，敦促各大汽车品牌在华的业务扩张。奥迪20世纪90年代已布局中国，作为高档汽车品牌的探路者，经历与原有经销商渠道磨合后，开辟奥迪独有的经销商渠道，同时把品牌、顾客体验等汽车销售的概念引入了当时仍处于“单纯卖车”的中国汽车市场。通过政府采购拉动私人购买，获得了卓越的业绩，直至今天仍然是BBA阵营的领头羊。

奔驰与宝马相对来说进入中国的时间要稍晚，也透过经销商进行汽车销售市场开拓，但在与经销商的合作模式上有所区别，奔驰采用与少数规模颇大的经销商合作，素有北“利星”南“仁孚”之说的这两家经销商占据了该豪华品牌在中国销售额的大半壁江山。这样的合作模式优势在于与较少数量的核心伙伴经营合作关系，管理的有效性高，能集中精力控制好市场拓展的步伐，整体的发展。当然相应地，这些战略伙伴在合作中的话语权随着其销售上的重要性增加而变大，现下行业内纷纷扰扰的关于“品牌在中国究竟谁做主？”的话题也算是这种合作模式所反映的情理之中的状况。宝马在与经销商合作方式上与其两个直接竞争对手相比又有着自己独特的做法。该品牌也有与若干比较大规模的汽车销售集团合作，但总体来说它还是跟众多不同的经销商合作，粗略统计经销商数量达到了20～30家，而且仍在增加的趋势中，规模参差，经销商间的资源和力量都是不平衡的。这样的模式强化了德方在合作过程中的话语权，却大大地提升了管理难度与效率，一道简单的管理指令，可能需要与很多不同的经销商解释并确保其执行，这还是可观可测硬指标，但对于那些相对软性的关于品牌信息的传达、文化的培育，同一描述的理解往往都会容易因人而异，强调品牌的宝马如何去规范其众多经销商对公众的信息输出成了双方（厂家与经销商集团）合作的重要议题之一。

三、以战略为导向的绩效管理

绩效管理效用一直停留在：规范组织内员工的行为、相对公平地评估不同员工的绩效、使奖惩有所依据以最终达成组织目标等人员发展用途上。绩效管理是人力资源管理的重要工具，却始终没有从组织整体战略目标或企业运作这样的层面去考量绩效管理系统。但在具有优厚历史的德系品牌在华的做法看来，绩效管理在这方面有着更为深远的意义。宝马在华的合资公司负责该品牌汽车在华的市场推广、销售及售后服务。在这关系中，产品供给、定价基准、市场推广策略、人员培训由厂家控制，而经销店的选址筹建、投资、人员管理及店面的日常运作均由经销商负责。厂家则通过对经销店及其人员的绩效管理系统进行牵引管理，使不同的经销商亦然能用同一个声音与模式经营同一品牌的业务。

对于经销店的经营，厂家与经销商集团还是会有管理权及利益分配的分歧，只是与奔驰相异的经销商集团合作模式，即众多规模相对小的经销商间的制衡，使宝马在这样的角力中处于优势。而这种模式也是宝马运用于管理经销店的绩效管理系统得以达到预期作用的重要基础。为了使传达给公众的品牌信息及文化是一致的，厂家对于大部分的岗位进行了工作流程及工作行为的规范，这些规范都是细致的。因此，也为绩效管理提供了评估的操作基准。厂家对经销店的绩效考核从考核店里最高领导者――总经理开始。厂家对于总经理的KPI细化下来就有数百项，着实吓人一跳，厂家也解释虽然指标众多，但核心的主要还是销量与利润的指标，其他指标都是围绕着前面主题的。粗略地计算包括市场份额类指标（销量、利润、品牌美誉度……），客户满意度类指标（SPQ，APQ，SSI，CSI……）从这些主要的考核重点中可以梳理出厂家的绩效管理系统不仅仅是考核人员表现，更注重的时候通过对指标的高要求引导各个不同风格的经销店往同一个方向前进。

销售及售后服务部门是维持经销店存活赢利的根本。因此，对这两个部门的绩效考核也特别严格细致。而且大部分都是量化的绩效指标考核。这些指标由厂家与经销商集团按年度协商确定，集团再根据各个经销店的规模、所处的地区等综合因素摊派下去，统计的方式规范，没有太多的弹性。客户满意度指标本来是有掺杂非量化因素的指标，但厂家也严谨地将之转化为量化的指标。对于客户服务的过程而言，神秘访客指标（SPQ，APQ）是个完整的考核流程。厂家透过对经销商的常规培训把工作流程及行为准则进行传播，并特别设立了“培训――认证”一体化的环节，进行各种形式的考试认证以初步确定员工能在岗位上以宝马风格工作。SPQ与APQ考量的是客户服务的过程，属于过程指标。而近年厂家在客户体验管理的愈加重视也使得结果指标-客户满意度（SSI和售后CSI）及客户忠诚度（NPS）――也随之变得关键。无论是SSI、CSI还是NPS主要的考量指标都是由厂家直接进行随机客户电话回访评估，不意外地也是有着严谨的评估体系及标准。

上述不同的指标有不同的考核周期，各项指标按季度由厂家反馈回到经销店本身，给予经销店申诉或修正，结果将被系统地记录。密密麻麻的指标与评估编织成网，形成复杂的评估结果，并将很大程度地影响厂家与经销商合作的情况。经销商的绩效考核结果直接影响其在年末获得厂家返利，是经销商利润的重要构成，相反地没达成指标，没有返利还只是失掉钱财，更严重的还将影响厂家与之明年的合作，成绩不佳的经销商将在供货及其他资源上受到厂家更多的限制。因此，无论是经销商集团最高层的投资人还是店总经理，对于厂家的各项指标都是用尽努力的，各出奇谋，使员工对指标更上心了。

四、绩效管理的未来之路

这种德国式缜密绩效管理思维在当下白热化竞争的中国汽车市场确实是能快速起到引领战略方向的作用，这几年无论是外部市场反应还是内部经销商员工自身都明显地感觉到宝马是真的要在客户体验、品牌打造、服务营利模式这几个主题上下真功夫的，豪华车销售及品牌推广在这几年也是取得了有目共睹的佳绩。但在多次与经销商员工接触访谈中，我们也了解到这套硬度十足的绩效管理系统给上至总经理下至一线员工带来了巨大工作及心理压力，大家也在控诉着体系中的不完善。例如，电话回访对于客户反应的含义理解过于笼统、绩效指标评分低很多时候是一些非难之责、对于某些指标的合理性与有效性提出质疑、某些有经验的客户会自恃了解这些内部指标而要挟经销商给予折扣或提各种不合理的要求而给经销店带来困扰、甚至很多管理者也对在合作关系中厂家所摆的姿态也有所微言……造成了厂家与经销商间许多沟通的摩擦，也会对绩效产生负面的影响。

作为观察者，笔者是理解厂家这套推土机式的体系的重要性。近10年来，各大品牌的进驻与本土化脚步都在加快。但这种增长总是要缓和下来的，不需要数据与分析，就我们感觉一下所生活的城市里私人轿车越来越多，仅广州一个城市每天就有接近600多辆车下地，城市基础设施也渐渐承受不住这样的急速增长，北京已经被封为“首堵”。作为汽车行业里的老江湖，大家都清楚离增长放缓的日子已经不远了，汽车业务将越加艰难，保持业务增长大家都必须找到新的盈利模式如售后服务、汽车改装等。因此，售后服务质量的培育及发展也显得越来越重要。各豪车厂家把扩大市场份额及打造客户至尊体验作为接下来发展的两条腿。足够大的市场份额才能在置换潮中占优势，客户体验出众于竞争者才能在未来相对缓和的市场中获得商机。

只是，前进步伐太快的厂家似乎还没来得及将战略性的信息与经销商很好地沟通与澄清，合作似乎还未形成真正的双向，而显得不那么体恤民情。叫苦连天的经销商只好机械地执行其绩效管理相关的政策，某些聪明的经销商还想出了众多辨别、应对神秘访客的“高招”，这样一来，希望通过考核提升客户体验的目的就模糊了，经销店员工究竟是在改善还只是在应考，考核本身的意义也就不再存在了，而为此绩效管理体系所付出的巨大人力财力成本效率也就降低了，容易事倍功半。只有双方能充分沟通绩效管理系统在拉动绩效上的作用与含义，绩效管理系统的推行也会变得平滑，其战略层面的作用才能充分发挥。如何使这一过程能像我们所期待地发展，战略透过有效的绩效管理机制真正改善服务，优化提升业绩，这是我们都该在接下来的发展中好好研究的课题。

作者简介：何璇（1983―），女，广东广州人，本科，研究方向：工商管理。