终结“恶性称霸”之战

海尔、创维、格力首先出招建立品牌旗舰店、4S专卖店等，苏宁、国美则在上层资本运营上的动作频繁，从单一的规模化“圈地运动”向“资本控制”变身――

从目前我国家电业的渠道现状来看，苏宁、国美仍然以强势的姿态横跨于产品制造企业和消费者之间。出于对渠道商的无奈以及对自身话语权的维护，2004年一批家电制造企业开始建设自己的专卖店，希望摆脱连锁卖场的制约。其间典范者如格力，但悄无声息半途而废者也不在少数。厂商自建渠道与专业渠道的抗争的确开辟了一条差异化的企业生存方式，但权衡利弊之后却隐忧重重。

自建渠道如双刃剑 资金管理受考验

时至今日，包括彩电、家用空调在内的家电行业已经发展到产业生命周期的成熟阶段，带来的不仅是充分竞争，也带来了产品的附加值和毛利率的降低。海尔、创维、格力首先出招建立品牌旗舰店、4S专卖店等，对终端的掌控稍有加强，同时缩短自有品牌与消费者的距离。但从企业自身发展数量和规模来分析，制造企业在现阶段自建渠道必然会额外加大资金、管理的投入，等同于从另一个角度束缚了制造企业。本身利益趋薄的制造企业自建渠道，制造商是否有足够的资源来消化自建渠道所需要的成本呢？

此外，从商品流通的角度讲，缩短流通环节，加强渠道的深度和宽度并不是每个发展中的家电企业都能做到的，而厂家自建渠道最终会让消费者承担更多的支出，更难以满足消费者多样化选择的心理。另外，国美、苏宁家电渠道商在发展中也日渐成熟，通过资本运作、多样化销售模式、专业化物流及服务体系改善盈利模式，以缓解与供应商之间的紧张关系。因此，专业化的家电连锁渠道自然需要配合更专业的产品供应商，如此看来家电制造商自建渠道存在的必要性就值得考量了。

以格力的自建渠道为例，“潜逃门”事件也印证了自建渠道是把“双刃剑”，在为企业带来启发和利益的同时，也折射出制造企业相对于专业渠道的管理不足。由于自建渠道带来的经销商数量的增加，使管理人员相应增加给企业带来的经济负担以及对各级经销商在机构设置等方面的管理难度加大，而苏宁、国美作为最大的经销商在整体运营上目前还是最节约成本的、集中管理并且系统操作的，从这个角度来看，大连锁更具有操作性和可行性；在仓储物流方面，不具备专业经验和资本优势的制造企业要承担周转的时间和运营成本面临着很现实的考验。像格力在全国开出7000多家店，面对管理和资金链的考验可想而知，而大型连锁的主营业务即是以物流及仓储为基础提供销售平台。

在利益趋薄竞争激烈的现实面前，格力自家专卖之间竞争之激烈的程度事实上已不亚于同大连锁之间的对峙，特别是在目前国美、苏宁还未深耕的三、四级市场。但这又潜伏着另一个忧患，格力等自建渠道厂商的专卖店在北京、上海等一线城市的生存状态并不如人意，随着价格、运作上更有实力的大型连锁进驻三、四级市场，敢问“格力们”自建渠道路在何方？

厂商各司其职 发挥协助效应

格力7000多家专卖店的开设看似格力坐拥空调老大头把交椅原因之一，让海尔、TCL、长虹、美的等同样有着渠道之怨的同行看到了希望。但相当多的企业并没有计划和实力在自建渠道之路上走得很远：TCL的“幸福树”运营两年难见规模，最终被TCL多媒体收编而尴尬收场；长虹也曾大力改革寄希望于“乐家易”解决多年的渠道之困，而今却成了不堪回首的一块心病。由多起不了了之的案例看出，企业的专卖店与连锁卖场拼的主要是成本和管理，这也正是苏宁、国美渠道的优势所在。现代家电连锁渠道需要大量社会资金的注入，以及专业的物流体系和信息化平台的支持，这些无疑令制造商望尘莫及。另一个角度看，厂商的品牌专卖店基本都是邻着国美、苏宁等大卖场而建的，这表明厂商尽管以独立的姿态涉足了销售，但 实际上依然要倚靠大卖场位置、客源上的资源优势。

在经济社会分工日益细化的发展态势下，目前没有哪家企业可以仅依靠自己的力量独立存活甚至称霸市场的。可以说家电业发展到今天，一个分工明确的产业协同运作链条已然形成了，并且这个链条要健康有序的运转还需要不同的企业联合起来为消费者创造价值。在专业化分工的道路上，制造企业专注于研发生产产品，渠道专注于销售产品，厂商各司其职才能更加专业和高效为各自争取更大的发展空间，这也是对社会资源的合理运用。

从“恶性称霸”推向“和谐共存”

长久以来，我们的制造企业把太多的精力放在了与同行拼价格、与渠道拼终端，但在研发上的投入似乎并不像建设渠道那么执著，很少有机会做到专注产品、贴近消费者。这不禁让人想到，这诸多的现象与上世纪六七十年代的日本十分相似。当时许多日本家电厂商同样是出于对渠道操纵价格表示不满而尝试建设本企业的垂直统合渠道网络，其中规模最大的日本家电巨头松下电器将专卖的比例提高到50％，由此与大荣百货展开了长达30年的交恶，但这场战争最终还是以大团圆的结局收场。可以预料，中国家电业之复杂程度必将经历一番更激烈的演变。

目前我国家电市场容量至少8000亿元左右，但几乎就剩下国美和苏宁两家分食，竞争不充分有可能导致暴利和垄断，甚至是让家电供应商在与国美、苏宁这样的连锁巨头对话中遭遇不平等。作为渠道商，将自身建设成超级连锁并持续发展的前提应该是为供应商和消费者提供更好的服务。不可否认，家电连锁卖场给我们的印象往往是霸气十足、摇摆不定的价格，在环境和专业服务上不如制造商自建的专卖店。相信连锁巨头面对品牌专卖也会有所顾忌，从而在服务和专业化销售等方面有所调整。

有目共睹，苏宁、国美在上层资本运营上的动作频繁，从单一的规模化“圈地运动”向“资本控制”变身，以国美收购大中并延续其优势经营为例，成功获取零风险的北京市场“摇钱树”；在销售模式上苏宁日渐推崇网上商城策略，价格低于卖场10%～15%，并配合3D产品效果多元化销售从而分担卖场盈利压力；与此同时，苏宁、国美均在物流运作上实行更精细的货品管理和更加专业系统的售后服务，都在将其在中国家电市场角色从“恶性称霸”推向“和谐共存”。再看竞争对手，伴随2006年底全球消费电子零售巨头百思买在上海开出了中国的第一家店，为中国的消费者带来了高端、人性化的消费体验，与供应商采取“先款后货”、“按产品种类而非品牌陈列”的经营方式，更为国内连锁传统模式带来不小的震撼。加之，不久日本最大的家电连锁山田电机与位列第二的小岛电器等其它国际家电零售巨头的进驻，又将为饱受国内大连锁牵制的供应商们提供更多选择。

事实上，制造企业和渠道商本来是家电流通领域一个共存共荣的整体，今天的家电渠道商正是在上游供应商强有力的支持下才拥有了自己牢固的供应系统和连锁扩张的根基。因此，现阶段看似繁荣的中国家电业实则存在诸多隐患，为此家电供应商和国美、苏宁都应认真梳理并培育自己的核心竞争能力，在多元化纵深发展的同时不“误”正业，不被绵长的“战线”拖垮。