从全球港口并购看我国港口企业的并购潮

摘要：本文从实际出发，首先对全球港口业并购的历史进程及所呈现出的特点进行了深入的探讨，而后针对国内港口业并购实施的现状展开分析，通过对国内外港口业并购成败的充分借鉴，提出了有利于自身的策略与建议。

关键词：港口并购 迪拜世界

2009年11月，曾经领先全球的港口业投资商――迪拜世界（Dubai World）宣布债务重组，“迪拜债务危机”爆发并迅速波及至全球，包括国内天津港、青岛港、烟台港在内的三大港口集团以及中海集运、中国远洋、中远太平洋、新世界发展等上市公司都受此牵连。2005至2006年间，迪拜世界下属的迪拜环球港口（DP world，即“DPW”）先后斥巨资收购了CSX国际集装箱港集团、英国铁行轮船公司（P&O），其中后者的并购案金额高达68亿美元。相对于马士基、和记黄埔这些运营稳健的港口公司，迪拜的激进式扩张虽然实现了公司的快速发展，并在短时期内成长为全球港口业巨头，但其系统性风险与财务风险也随之急剧攀升，并最终引发了债务危机。由此可见，在当前形势下，国内港口业如何采取可行的并购策略，如何在实现企业迅速发展的基础上保持其运营、财务的稳健性，无疑是非常引人关注的。

一、全球港口业并购的历史进程及呈现特点

（一）全球港口业并购的历史进程

1、第一阶段（80年代至90年代中期）

该阶段又被称为起步阶段。在此时期，全球各大港口运营商的经营重点为巩固母港市场，其跨区域或跨国并购交易较少出现。据专业数据库（SDC）资料统计，此期间内全球并购交易额为62.55亿美元，并购交易所涉金额一般较低。

2、第二阶段（90年代中期至2005年）

该阶段又被称为发展阶段。在此期间，HPH（和记黄埔）、PSA（新加坡港务）等港口巨头均加紧了对外扩张步伐，并初步奠定了其市场地位。例如，1999年HPH收购鹿特丹ECT，2001年PSA收购欧洲HNN，均为较典型的并购案例。

3、第二阶段（2005年至今）

该阶段又被称为高潮阶段。在此期间，全球性的港口并购活动空前活跃，并购金额及数量均达到了历史的最高点，迪拜世界（Dubai World）成为了该阶段当之无愧的领军者，这些并购活动时至今日对全球港口业结构产生了重大影响。

（二）全球港口业并购的主要特点

1、以跨国并购为主导

作为承担全球贸易的主要运输方式，航运业是诸多运输方式中全球化程度最为明显的，而服务于航运业的港口，其投资与布局也相应的呈现出全球化趋势。根据Thomson公司并购专业数据库SDC的资料显示，从1980-2007年间全球共发生了1235宗港口并购案例，其中属于跨国并购的为489例，约占40%；而在2005-2007年的港口并购潮中，跨国并购案例为142例，约占该期间港口并购案例的百分之四十以上。由此可见，港口跨国并购参与者的行业地位、交易金额、影响程度等均显著高于国内并购，此期间内许多国内港口企业如上海港等也参与了其中。

2、政治因素影响较深

2006年，迪拜环球港口（DPW）出资68亿美元收购英国铁行港口集团（P&O）的全球业务，其中包括位于美国纽约、新泽西、巴尔的摩、新奥尔良、迈阿密、费城六个港口的业务。但是，该收购进程却遭到了美国国会及六港口所在地州政府的阻扰，虽有时任美国总统布什的鼎力支持，该并购计划最后仍遭到了失败，DPW被迫将其转让与美国本土的公司。由此可见，由于港口的战略意义及区域定位，其收购行为很难绕过政治因素，许多国家对于涉及国家安全的港口、能源、电信等重要基础设施，都设置了严格的审查程序，并且还包括直接出面干涉的可能。

3、并购者日益多元化

据SDC的权威统计，越来越多的港口并购案例实施者并非为港口运营商或船公司等上下游企业，而是金融资本或石油资本，前者近年来在国际港口并购案例中所占的比例为40%，后者则与前者基本持平。以迪拜世界（Dubai World）为例，这是一家业务横跨房地产和港口的企业集团，其经营的港口和运输集团业务遍及全球，并且具有强烈的政府背景以及石油资本作为其依托。此外，近年来欧美地区私人股权投资、养老基金、保险资金等金融机构也开始介入港口并购活动，其资本运作力度超过了业内本身，港口所具有的垄断性、稳定性是吸引其投资的关键。

二、国内港口业并购实施现状及启示性建议

（一）国内港口业并购实施的现状

2006年5月30日，上海港集团旗下的A股上市公司――G上港开始停牌并称将有重大事项公告，这标志着继厦门港、大连港、天津港成功登陆香港联交所主板后，内地港口的领军企业――上海国际港务股份有限公司也基本实现了整体上市。据悉，近年来内地港口因经济向好其投资前景日趋受到关注，“十一五”期间各地港口纷纷加速扩建，“十二五”期间受国家政策影响其整合并购步伐将加快。

目前，国内大小港口的总数量已超过1500个，其中规模居于领先的55个港口已有外资进入，世界上最大的四家港航集团――香港和记黄埔、新加坡港务、丹麦马士基、荷兰铁行渣华都已进入我国，例如和记黄埔已参与经营国内数家集装箱港口，包括上海、厦门、汕头、盐田、北仑、江门等。与此同时，国内港口企业的整合也在加速，由于受到投资主体国有化以及地域保护的限制，这种整合多是出于战略合作的形式，例如2009年山东省内的青岛港、日照港、烟台港结为合作联盟，合力建设东北亚国际航运中心；再如，为争夺长江航运优势，2008年张家港港与重庆港签订了战略合作协议，实现了一次跨区域的合作。从目前来看，以区域内合作为基础，拓展区域外合作、力争国际化合作正成为国内港口业的主流理念。

（二）国内港口并购的启示性建议

从全球港口业并购的历程与特点来看，其成功案例与失败案例是并存的，虽然大多数并购案例最终都实现了双赢，取得了预期的效果，但也有像迪拜世界（Dubai World）此类的前车之鉴。由此可见，任何企业在制定并购决策前，都要进行科学、合理的可行性分析，并根据其财务状况对并购风险进行估测。具体如下：

1、信息不对称的预防

在并购活动实施前，企业首先需全面搜集被并购方信息，通过所有可能的渠道，尽量细致的了解对方的信息，这包括被并购方的核心技术、财务状况、资产质量等等。在此环节中，企业尤其是需对被并购方的真实债务状况、资产担保状况，有无未决诉讼等预计负债进行全面调查，该调查过程尽量采取第三方的形式，通过与被并购企业有合作关系、日常业务往来的企业，来摒弃信息不对称的发生。

2、防范并购融资风险

以迪拜世界（Dubai World）为鉴，国内港口企业在并购活动中应尽量减少其并购融资成本，提高并购资金预测规划的准确性，充分优化并购方的融资结构，有效降低并购所导致的融资压力。当前，国内企业并购融资常采用两种方式，即上市公司股权融资和非上市公司债务融资，这两种融资方式都可充分降低融资成本。此外，港口企业还加强对自有资金的利用，充分挖掘自身潜力以缓解融资压力。

3、注重企业文化整合

在并购完成后，实施并购的港口企业还要注重对被并购企业文化的整合，单纯的物质激励此时只会起到事倍功半的效果。由于不同的企业拥有不同的价值观，这种信仰、处理问题准则的差异极易造成管理成本的空耗，为此必须加以有效的整合。实际上，企业文化整合是否成功也是判断并购成败与否的一项重要标准。

参考文献：

【1】徐军，内地港口五年后将现并购潮 .[J]. 市场周刊（新物流），2006（06）

【2】季愚，集装箱港口的并购潮 .[J]. 信息产业报道，2007（10）

【3】黄建华.方淑芬，港口并购的人力资源整合研究 .[J]. 中国港口，2005（06）

【4】刘斌，港口并购中的财务咨询及资产评估 .[J]. 中国资产评估，2007（03）

（作者单位：广州港集团有限公司）