浅谈营销驱动与制造驱动矛盾的处理

浅谈营销驱动与制造驱动矛盾的处理

为了应对实力强大的外资烟草企业对我烟草工业的挑战，我国一些烟草工业企业已经或正在进行资产重组，随之而产生了在公司制组织内不具备法人资格的纯卷烟生产单位。制造驱动与营销驱动的矛盾就随之产生。一公司与工厂职能的比较

（一）公司职能：具备独立法人资格的卷烟制造企业有完整的战略发展规划权、企业重要事务决策权、组织劳动人事管理权、财务会计管理与投资决策权、产品设计研发与工艺流程决定权、广告宣传与促销权、生产设备和各项固定资产管理与技术改造权、原辅材料采购与供应权、产品的生产调度与实施权、产品营销与销售权、经营效益的处置与分配权等。他将产品是否能为消费者接受，让产品变为商品，让投入资金回流作为头等大事，行为动机就是以销定产。

（二）工厂职能：作为独立法人下属的部门之一，工厂作为纯卷烟生产单位所承担的任务是在公司领导下与其他部门配合，有效率地“抓好生产、管好现场、带好队伍、控制成本”四项工作，达到“按时、保质、定量、控耗制造卷烟实物”的目的。他既不购进也不销售，只管生产，完成生产指标是工厂的头等大事，行为动机就是“一切为了生产”。

二营销驱动与制造驱动矛盾的产生

从公司和工厂职能与行为动机的区别可以看出，公司每年在向工厂下达的卷烟品牌生产计划（包括总量、各品牌数量、利税等）是基于行业管理部门分配的数量指标、市政府要求的利税增长率、公司对品牌销售结构的预测、工业和商业成品库存情况、工厂所在地政府的期望、工厂生产能力等综合因素而确定的，这种年计划在每月分解实施过程中，由于消费者选票、社会消费能力、卷烟消费结构周期、原辅材料的供应能力、行业最高管理部门政策、禁烟运动走向、省（市）行业管理部门对销售公司销售奖励和考核机制等因素的变化，会面临二个层次的调整，一是每月的品牌结构和每个品牌的数量要变，二是每月中途还可能对此进行修改，甚至最终影响到全年总量和品牌结构变化。对承担生产任务的工厂各部门来说，每月一变，甚至月内还要修改，从均衡生产、降低成本、便于管理的角度出发是很不乐意的。但公司从适应市场需求，让产品变为商品，使投入迅速回报的角度出发是很相当经济的。因此，品牌计划与临时调整的矛盾在工厂就演变为制造驱动与营销驱动的矛盾。

三营销驱动与制造驱动矛盾的处理

我认为处理这对矛盾可从如下方面入手。

一是从动机上平衡两种力量。公司和工厂既要从公司整体运行效果最佳的价值观出发，树立全员营销、全过程营销的理念，又要充分考虑均衡生产对降低制造成本和稳定质量的保证能力，二级组织共同平衡制造驱动与营销驱动这二种力量。

二是从工作上平衡两种力量。公司在进行品牌设计、工艺设计、采购原辅料、下达品种生产结构时不仅要考虑市场需求，而且要顾及工厂的设备对品牌和工艺的适应性、频繁变化品种对工厂生产的不便性；工厂在进行生产时要尽量形成反应更加灵敏的、能够平衡二种力量的生产调度机制、历史数据变化的分析预测机制以及各部门适应其变化的工作规律，从无序中探索出有序，以适应变化。

三是从衍接上平衡两种力量。工厂与公司的关系是一个法人单位内首脑组织与执行组织的关系、是生产经营功能齐全的公司制企业与只负责生产职能的工厂的关系。公司各部门与工厂各部门的沟通，有大量信息正是营销驱动与制造驱动的沟通，双方应注意在信息交流上、工作接口上平衡两种力量，避免各强调各的工作方便性、各认为各的主张正确，避免双方信息传递不及时，避免给公司整体或销战略造成故障。双方还要树立两种力量的本质是相互依存，缺一不可的思想，主动为他人着想、着急。