2011:“我们”关注了什么?

回顾2011年《新智囊》的内容主线时，我们会发现，“共同学习”、“组织能力提升”成为了两个最为重要的关键词

如果梳理我们2011年的重要大事，首推的是同属于智囊传媒旗下的《新智囊》、《智囊悦读》这两本杂志在半年前正式合刊。从那时开始，我们实现了从 “一个会‘动’的管理杂志”到“管理者共同学习的读本”的转型。

《新智囊》更偏重于管理者在知、行、言上的主张与实践，而《智囊悦读》则聚焦于以管理书籍为载体，通过人与人之间分享、交流来建立知识架构，但两者其实都是服务于一个共同的目标：培育管理者沟通、交流、学习和创新社区，惟其如此，两刊合二为一才能真正为读者打造一个完整社区刊的内容。 在我们看来，《新智囊》+《智囊悦读》不再等于一本杂志，在目标上聚焦于为社区建设服务，我们将通过新的社区刊物交流和沟通我们的发现、我们的实践、我们的分享。

而回顾2011年《新智囊》的报道主线时，我们会发现，“共同学习”、“组织能力提升”成为了两个最为重要的关键词。我们希望通过推动“组织的成长”促进“组织能力的提升”，再通过“组织能力的提升”带动整个“组织的持续成长”。

在我们看来，“共同学习”是中国企业建设组织的第一步。学习不等于培训，个人学习不等于组织学习。中国经济的发展模式转变和经济结构的调整，为中国企业的发展呈现了新的机遇，但也给中国企业的组织成长带来了巨大的挑战。在解决企业组织发展问题的过程中，企业如何“向自己学习”，积累可复制的学习经验，建设有实实在在的效果、支撑企业组织发展的学习能力？对于众多中国企业来说，迷信“英雄型”领导已经给很多企业带来困难，并使企业为寻找“救世主”付出了惨重代价。变革成功归根到底依靠的是的创新,新一代的领导人应当是设计师、指挥家，更是学习的倡导者和组织者。

学习只是手段，而创造才是目的。建设可持续的未来，意味着完成各种你能想象得到的集体创新，这要求有勇气去行动，并且在没有所有答案的情况下行动：你不能迷恋舒适的地带，幻想“找出所有答案然后再实施”。创新的过程一定是学习的过程，这就意味着承担风险，以开放和谦虚的心态进入困难的、未知的领域，并且不断发现自己的缺点和弱点。过去的成功从来没有确保过未来的胜利，这是一句老话，而且在今天看来更有道理。瞬息可以万变。就连威力无比、成就斐然的企业，或者是整个行业，都可能被变革的巨浪冲击得支离破碎，或者被完全吞噬。如果说未来的世界还有什么是可以确定的，那就是世界永远是不可预知的。伟大的企业、伟大的团队，不管处于怎样的环境中，他们始终都在不懈努力。

学会“共同学习”

“组织学习”是近年来伴随学习型组织出现频率颇高的一个词汇。但是，现实中的情况并不乐观。为什么会产生这样的结果呢？问题在于许多人都以个人学习来比附组织学习，导致不能形成真正的“组织学习”。所谓“建立学习型组织”云云，不过是给个人学习的“集合”披上了一件华丽的时髦外衣。组织学习的实质，不是把散沙式的个人学习装到一个大沙盘里，而是以团队式组织作为学习的主体。而那种个人学习的集合，是一种非凝聚状态的“组织学习”，承袭的依然是提升个人能力就可以对组织发展做出贡献的老观念。他们没有看到个人知识的提升并不能确保组织能力的提升。要实现组织整体能力的提升，必须使经验、知识和技能在不同的部门和人员之间有效传递，而且交汇融合，共同分享。

事实上，如果把创新看作是组织成长本身，看作是组织生命本身，就会有很大不同。我们的视角决定了我们看到了什么系统（或者是系统的哪些特征），我们看到的系统决定了我们会采取什么行动。

很多中国企业往往由一两个“英雄式”的企业家主导管理，管理风格以“面面俱到”、“亲力亲为”为基调，决策风格以“独断”为特征，管理沟通的主要内容是“解决问题”，管理结构基本是“英雄的决策”加“战士的执行”。这样的组织成长过程、管理模式和习惯，造就了许多企业的初始成功，但也是大多数中国企业发展到一定阶段后处于“止步不前”状态的“缘由”和“起因”。因此，探索组织成长的新模式，以组织成长引导业务成长，构成业务成长与组织成长的良性循环，成为中国企业“破茧”的关键。

应该说，新一代领导者的培养与学习型组织和学习型社群的开发，是同一块硬币的两面：把新的领导力和新的组织文化有力地联系在一起的正反馈过程，将给未来的各种社会变革注入强大动力。

指导“共同学习”的12篇必读文章：

告别“英雄+战士”

――《新智囊》11/2011

组织领导力的“共同学习”

――《新智囊》11/2011

组织领导力需要“集体智慧”

――《新智囊》11/2011

学习实验室是个“共同学习与创新的社区”

――《新智囊》11/2011

后培训时代

――《新智囊》9/2011

培训业的明天在哪里？

――《新智囊》9/2011

后培训时代的新型管理服务

――《新智囊》9/2011

学会学习

――《新智囊》8/2011

看见自己：让沟通从聆听开始

――《新智囊》8/2011

看见系统：不能只想着“解决问题”

――《新智囊》8/2011

看见未来：始于思考，终于行动

――《新智囊》8/2011

打造组织学习，要有中国“芯”

――《智囊悦读》10/2011

巨变时代下的组织能力培育

如何让“个人梦想”变成“组织梦想”？如何让“个人的坚持”变成“团队不懈的努力”？

在传统的管理体系中，企业组织为了实现其既定的战略目标，唯一手段是强化组织职能的管理，让组织内部的职能体系分工更加明确，流程更加清晰，管控更加有力，以期望达到组织效率的提升。但是，精心架构起来的组织在日益变化的时代，真的能适应这种变化吗？

在全球化的今天，有多少企业的领导者站在自己千辛万苦发现的“蓝海”边扼腕长叹：自己组织能力无法支撑日益显现的市场与商机，并成为阻碍创新的最大障碍，甚至对组织内部的创新与变革出现了“排异”现象！

事实证明，一味在组织职能层面上强化“管控的力度”和“效率的升级”并不能保证组织的可持续发展，我们要为新型组织的成长筑造出传统职能型组织以外的全新的创新、学习和沟通空间！

智囊管理研究院认为，“新型组织”可以从三个层面表述，一是职能层面的组织，其关键词是“效率”；第二个层面是社区层面的组织，其关键词是“创新、学习与沟通”；第三个层面是虚拟层面的组织，其关键词是“无边界组织和开放性成长”。三层组织由核心价值观、清晰的组织目标以及一系列创新行动链接而成！借用《盗梦空间》里的语境，就是要在核心价值观、清晰的组织目标以及系列创新行动中“实现三层梦境的穿越！”

我们可以把为新型组织成长服务的人或团队定位为企业的“造梦师”和“圆梦师”。目的不是为企业的管理者塑造出虚幻的“三层梦境”语境，而是在更加丰富的组织形态中激发和唤醒人们体内的各种与生俱来的潜能，为新型组织的成长凝聚新的组织能力，推动组织的创新与变革！

引导“组织能力建设”的10大必读文章：

构筑新型组织的“造梦空间”

――《新智囊》5/2011

新型组织能力成长需要“共建”

――《新智囊》5/2011

引爆变革

――《新智囊》7/2011

从心智变化到行为转变

――《新智囊》7/2011

小动作引发大变革

――《新智囊》7/2011

转型不能“急停猛拐”

――《新智囊》2/2011

成功转型需要“软硬兼施”

――《新智囊》2/2011

能力建设系关成败

――《新智囊》2/2011

转型启动需要全员协同

――《新智囊》2/2011

打造谁的领导力？

――《智囊悦读》5/2011

从社会化媒体到社群化公司

在传统营销及品牌传播因过度实施，使消费者产生营销厌倦甚至营销免疫的情况下，只有通过社会化媒体与他们进行真正的平等沟通，并逐步融入他们所在的网络社区，成为他们当中的一员，才能彻底解决传统营销手段逐步失效、企业和媒体对消费者信任度不断下降的问题。

我们要认清这样一个事实：在线世界正在变得饱和。很多人聚集在Internet上寻找答案和指导，现在是与他们交流的时候了，特别是当他们对某个产品或服务的问题的答案恰恰在你这里时。

社会化媒体――当代市场营销发展潮流中最为复杂，容易被误解，却也最具革命性意义的事物之一。毋庸置疑，众多品牌公司都纷纷抢占了这一潮流先机，在社会化媒体上开始了自己的品牌营销。与此同时，却也暴露了大量公司对于社会化媒体普遍缺乏正确认识的事实。他们意识到了使用社会化媒体对于品牌宣传的重要性，却没有充分地了解该如何正确地使用社会化媒体，他们忽略了正确使用社会化媒体进行品牌营销是一项非常复杂的事业，因而也导致了资源和时间的严重浪费。

如果品牌能一直遵守游戏规则，坚持以顾客亲身融入参与的方式，达成双方彼此间的相互沟通――那么，你的品牌所拥有的这些网上的潜在消费者才不会离开。 社会化媒体和社会化企业社区鼓励消费者自己主动创造内容，这一方式也同时拉近了企业品牌与消费者之间的距离。通过口碑传播方式传达的信息话语，要比用传统广告的方式说出的话更有说服力。一些聪明的品牌已经开始运用这种沟通和对话的力量。

社会化媒体的使命不仅仅是帮助企业建构关系，营造有助于其生存、发展的和谐生态环境，更重要的在于促进企业实现向新型组织的转变。公司需要重新塑造一种参与式的环境，提供归属感，吸引员工乐于奉献，彼此信任，积极投身公司建设。

推进“社会化媒体企业级应用”的10大必读文章：

社会化媒体不是“媒体”

――《新智囊》3/2011

“传统思维+互联网技术” 一定行不通

――《新智囊》3/2011

不是所有的企业都适合社会化媒体

――《新智囊》3/2011

从社会化媒体到社会化企业

――《新智囊》6/2011

社会化媒体:颠覆传统沟通

――《新智囊》6/2011

社会化媒体――重塑组织变革

――《新智囊》6/2011

“社会化媒体”冲击波

――《智囊悦读》2/2011

重塑社群化公司

――《新智囊》10/2011

社群组织：改写协作模式

――《新智囊》10/2011

社群化公司如何培育？

――《新智囊》10/2011

战略视角下的创新

中国古话有云：人无远虑，必有近忧。 这对于战略来说一样适用，企业的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，但它必须是至少5－10年。而目标不仅仅是利润、销售额等“数字层面”的目标，而必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可及的。 我们永远不可能知道未知，因为未知的定义就是未知。但是，我们总是可以猜测它会如何影响我们，我们可以以此为基点做出自己的决策。 我们的决策将改变我们的未来,但我们却无法精确地预知未来,战略的制定和执行就是组织学习、把握不确定性未来的过程。 如果公司为规避风险而不做出战略承诺，那么或许公司能够生存，但很有可能无法蓬勃发展。如果公司进行战略承诺，可能收获丰厚的回报，却要同时面临彻底毁灭的高风险。 在战略管理中，我们需要直面很多难解的问题――组织中的人是“螺丝钉”还是充满活力的“细胞”？企业内外沟通是“小喇叭广播”吗？一家企业的管理知识是商学院的“书本知识”的应用吗？创新可以从“对标”获得吗？执行力的问题是什么问题――员工素质、中层能力?量化管理是最好的管理工具吗？ 处在这样一个高度不确定的时期，中国的企业需要有更多的准备，更成功的战略，但是并不能迷信地认为战略是一服万灵药。战略制定只是一个开始，管理战略的机制可能是更艰巨的任务。对中国企业来说，最重要的不是去模仿某种具体的做法，因为企业生长环境、时间、发展轨迹都不相同，更重要的是，我们要学会怎样用一套机制来解决问题。 我们相信，面对未来的不确定性，具有战略能动性的企业才能实现持续发展，基业长青。

引发“战略转型的”7大必读文章：

规划何以成了“鬼话”

――《新智囊》1/2011

战略制定：盲人如何摸象

――《新智囊》1/2011

战略VS执行：“大脑”、“小脑”难同步

――《新智囊》1/2011

被误用的平衡计分卡

――《新智囊》1/2011

画出来的商业模式

――《智囊悦读》7/2011

苹果还能红多久

――《智囊悦读》12/2011

我也成了苹果的用户

――《智囊悦读》12/2011