论人力资源管理在现代企业中的应用

【摘要】人力是现代企业最重要的资产，现代企业如何把这一资产用好、用活是知识经济时代一个十分重要的课题。文章从人力资源的重要性、复杂性、管理的知识性、运用的机制体系性等方面对人力资源管理在现代企业中的应用进行了一定探析。

【关键词】人力资源；知识管理；经营要素

中图分类号：F27文献标识码A文章编号1006-0278（2013）06-062-01

一、人力是企业最重要的资产

成功企业里没有偏见，作决策时，都要考虑对属下可能的影响。有人把企业战争分为两种：一种是对外与竞争对手厮杀；另一种是内部员工的不团结。从管理角度来看，企业各部门多少都会存在这些问题，只要是有“人”的地方，角色冲突的问题就会产生，身为企业的管理者不可小觑这些问题，小的冲突也会成为企业难以解决的问题，影响企业的生存和发展。因为“管人”的问题是企业管理的核心问题。

松下幸之助的名言：“企业最好的资产是人”。人力资源的最高境界是使组织需求的人才能够适时、适才、适量、适质的供应，则无事不成。许多企业的管理者不清楚员工的真正实力在哪里，所谓“人能尽其才”，把人摆对位置是很重要的，这是考验管理者的智慧，也是人力资源管理的最高指导原则。

二、人力资源的复杂性

管理学研究更多的是对人的利用。但这是困难的，因为人拥有着复杂的属性，没有哪个企业敢说自己真正运用好了自己的员工，即使是一个士气高涨的团队，人的价值也较少被开发，设计企业组织结构、开发沟通渠道、进行员工考核以及几乎所有的管理工具似乎更多地利用员工的属性。

员工通常拥有体力、工作时间和自身的智慧，目前好的企业管理者有能力驾驭前两者，从对人员利用的层面上看，企业现在热衷的一些信息系统，也能提升员工的体力和工作时间的效率。但利用员工的智慧常常不足，员工拥有什么智慧、如何利用每一个员工的智慧、如何管理这些智慧，这不是能够简单回答的，甚至答案是随着企业管理能力的提高而变化的。但企业在利用员工智慧上的努力是值得的，因为商业竞争归根结底是智慧的竞争，是企业智慧的竞争，虽然员工个体的智慧对企业整体竞争力的贡献是偶然的，但对团队整体智慧管理的投入能够提升企业汇集每个员工的智慧的能力，最终形成企业智慧优势。

三、强化对人力资源的知识管理

有些时候人并不清楚自己的潜力，在不同的环境下、不同的信息激发、甚至不同的情绪状态中的人表现出对自身知识素质的不同表现和创造，往往这是我们真正所需要的，这种表现是解决具体问题的针对性应对，是通过知识和信息的叠加和再利用所得到的。这种隐藏在思维深处的知识也叫隐性知识，企业中的隐性知识的管理需要针对两个方面的服务，一是通过管理容易找到能够提供所需的隐性知识的人，二是提生隐性知识的充分信息材料。隐性知识创造的不定性使知识管理具有持续改进的客观需要，企业的知识管理体系没有终点，改进将始终创造出价值。

可以看到隐性知识的具体表现不断地丰富着企业的显性知识库，而隐性知识的土壤则是有组织的显性知识。两者相互支持、不断循环，大量有序的良性循环推动了企业的创新能力。知识管理是针对企业人的特性和企业特性而产生的以推动知识的循环发展的管理思想和工具，企业将因此获得更好的创新能力。

四、把人力转变成重要的经营要素

在传统经济中，企业中的人被定义为“人事”，其管理职能为“人事管理”，其基本的管理假设是：人是成本，是减利要素，它所关注的是人的工作，管理的目的是节约以人力成本为主体的期间费用，从而提高企业的盈利水平。在知识经济中，企业中的人被定义为“人力资源”，其管理职能为“人力资源管理”，在其背后的基本假设是：人是资源，它所关注的是人的工作和工作的人。人力资源管理的目的是通过对人力资源的开发与管理，投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更多的价值。转上述转变来自于价值创造要素的变化，也就是说知识正在或将代替劳动和资本，成为主要的价值创造要素，知识劳动成为更有效的高附加值劳动，于是就有了人力资源管理的概念，有了重视知识与重视人才的理念，有了从人事部到人力资源部名称的变换。在功利性的企业组织中，观念的转变是重要的，但仅仅停留于观念的转变是没有任何价值的，因为观念属于上层建筑，构不成价值创造因素，观念只有与生产力相结合才能创造价值，我国欠缺的是以系统的制度、机制、体系与方法支撑理念的能力。

企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并以此作为企业人力资源的系统纲领，而不是把文化作为口号或仪式；企业必须建立清晰的职位描述和职位的价值创造职责，明确地确定不同职位在企业价值创造过程的相对价值，从而为现代人力资源管理搭建科学的基础平台，而不是仅仅罗列一些岗位职责；企业必须建立科学合理的价值评价体系，对员工及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确地评价，而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效；企业必须建立合理的价值分配体系，依据价值评价的结果，对员工的价值贡献以合理的回报与激励，而不是把工龄、学历、职称或职务作为薪酬支付的依据；企业必须建立适应职位与任职资格要求的培训开发体系和招聘选拔体系，以不断地提升员工的职业化能力和员工的整体素质。

参考文献：

[1]加里・德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社，1999.

[2]李宝山.管理经济学[M].中国人民大学出版社，2002.