医疗保险经办绩效管理初探

摘 要：随着国家医疗保险事业的不断发展和参保人员服务需求的不断增加，医疗保险经办机构的能力和水平的提高日益重要。徐汇区医保事务中心的绩效管理的实践证明，在现有的条件下，通过实施绩效管理，是提高医疗保险经办机构的服务能力和水平的有效途径。

关键词：医疗保险经办机构 激励 绩效管理

2009年9月，国务院总理在主持召开国务院常务会议，会议决定全国事业单位将逐步实行绩效工资制。绩效工资制实行目的在于通过公正、公平的分配制度，充分调动事业单位工作人员的工作积极性和主动性，从而提高工作效率和工作质量，提高公益服务水平，提高人民群众的满意度。但绩效工资的实行必须建立在绩效管理的基础上，如果没有科学可行的绩效管理，绩效工资的发放就缺乏客观性、公正性和公平性，工作人员的工作积极性和主动性就无从调动，绩效工资的实行也就失去了意义。医疗保险经办机构作为社会保障部门的重要组成部分，作为为人民群众提供医疗保险经办服务的政府重要部门，实施绩效管理，实行有效的绩效工资制，对提高经办人员服务水平，提高人民群众的满意度，促进社会保障事业的发展尤为重要。

2010年4月，上海市徐汇区医疗保险事务中心（以下简称“中心”）开始实行绩效管理。经过2年多的建设，中心的绩效管理体系基本形成，其正向激励作用也日渐凸现。

1.绩效管理概述

绩效管理起源于上世纪70年代的英国，90年代传入中国后受到国内企业管理者的热捧。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理可以有效的提高员工的工作和学习积极性和主动性，促进员工的业务水平的提高；；可以促进组织内部信息的沟通和交流，有助于组织良好氛围的建设；可以打破原有的事业单位的“身份管理”模式，建立能者上庸者下的用人制度；可以实现员工的个人发展和组织的发展的同向性，取得个人与组织的双赢。

目前，我国的绩效管理多在企业实行，事业单位的绩效管理较为少见。实行绩效管理的事业单位多存在着如管理者和员工对绩效管理的共识性不强，科学有效的绩效管理体系尚未建立、系统、有效的绩效考核体系有待建立等。此外，事业单位特别是员工绩效理念的缺乏、全额拨款事业单位的工资额度的固定、长期存在的分配的平均主义、有限的人力资源调节能力、人文关怀和激励的缺失等固有的弊端也成为绩效管理的建立和实施的障碍。

2.中心概况

中心成立于2000年 11月，编制25人。现有在岗人员30人，男8人，女21人。其中在编人员18人，人才派遣10人，劳务派遣2人。本科及以上学历21 人，大专学历4 人，中专及以下学历3人。平均年龄 37 岁。

中心设主任1名，副主任2名，下设四个部门，办公室（4人）、社会服务部（13人）、综合业务部（3人）、审核结算部（9人）。办公室主要负责中心内部管理和后勤保障工作；社会服务部主要提供窗口服务，负责医疗保险业务的当场办结和非当场办结业务的受理；综合业务部主要负责街道医疗保险服务点的业务指导和考核、人员培训、居保和社区帮困的登记缴费以及异地医疗保险关系接续等；审核结算部主要负责医疗保险定点医药机构的医疗保险基金审核结算、大额零星报销复核、公务员医疗补助、稽核等工作。

随着上海市医疗保险事业的快速发展，医疗保险覆盖面的快速扩大，医疗保险经办机构的服务项目不断增多、服务人次迅猛增加。据统计，本中心现有服务项目100余项，是成立之初的5倍多，2010年业务量位居全市18个区县服务人次的第二位（2010年统计数据）。在这种情况下，中心与本市其他18个区县一样，面临着人手紧张的矛盾，而且由于分配的“大锅饭”，员工的工作积极性和主动性不高，使得矛盾更为加剧。为解决这一矛盾，中心一方面积极向上级有关部门争取增加人员，另一方面启动了绩效管理，双管齐下，以保证医疗保险经办业务的顺利开展。

3.绩效管理建立与实施

3.1前期准备工作

2008年下半年，中心在听取员工意见时发现业务技术较好的员工对目前的分配制度的改革的呼声较为强烈，她们要求实现按劳分配。中心经过研究发现要实现按劳分配，必须实施绩效管理。从2008年年底至2010年4月，中心开始进行绩效管理实施前的准备工作。一是统一中层干部与职工的思想认识；二是确定了绩效管理的突破口；三是进行了部门和工作流程的调整；四是创新岗位选择模式。

3.1.1统一思想认识

绩效管理的实施是中心管理模式的一次变革，对长期习惯于原有管理模式的中层干部和员工来讲是一次巨大的冲击，此时，思想认识的统一显得尤为重要。为此，中心通过办公会、职工大会、与职工的个别沟通交流等形式，通过宣讲目前的医疗保险经办工作面临的形式和未来的发展趋势、绩效管理的概念以及实施后带来的好处等，使中层干部和员工逐步认识到中心实施绩效管理的必然性和重要性，认识到绩效管理在医疗保险业务经办工作中的重要意义和作用。思想认识逐步统一后，中心召开了工会会员大会，以无记名投票的形式通过了《徐汇区医疗保险事务中心绩效管理办法》。

3.1.2确定绩效管理突破口

实施绩效管理，必须选择合适的突破口，必须让员工亲身感受到绩效管理带给他（她）们的好处。经过多次的研究讨论，中心决定在原服务大厅（社会服务部）首先实施服务人次与分配挂钩的分配制度。通过改变过去多干少干一个样、干与不干一个样的分配模式，让业务精、操作快的员工的收入有较大幅度的提高，让他（她）们尝到多劳多得的甜头，从而带动其他人一起抢业务。突破口明确后，另一个问题产生了，即如何使工作量与分配挂钩。为此，中心对2006-2009年的本中心服务人次、服务种类、服务时间、服务难度以及它们之间的相互关系进行了认真和细致的分析，初步确定了服务大厅（社会服务部）的各岗位的岗位系数以及岗位系数与服务人次的换算办法。岗位系数及换算办法完成后再交由工会进行牵头讨论和修订，最终确定的岗位系数和换算办法再次以工会会员大会无记名投票的方式通过后执行。

3.1.3部门和工作流程的调整

确定服务大厅（社会服务部）作为中心第一个实行按劳分配的部门后，中心发现原服务大厅的多头管理模式和岗位设置无法适应即将推行的按服务人次进行绩效考核的分配办法。因为原有的部门是按经办业务的种类进行设置的，导致了原服务大厅（社会服务部）出现了非现金业务归原社会服务部管理、零星报销的受理和审核归原审核部管理、零星报销的资质审核、结算和综合减负、账户清算等归原财务部管理。原有的岗位设置导致了业务办理中的内部流转不畅从而服务人次的统计较为困难。针对这些情况，中心改变了过去按经办业务类型设置部门的做法，改由按服务人群的类别进行部门设置，将原服务大厅改为社会服务部，主要向个人或参保单位提供医疗保险经办服务，实现了一头管理。改变了原有的岗位设置，按照工作流程设置岗位，实现了业务办理内部流转的一条龙，便于进行服务人次的统计工作。

3.1.4创新岗位选择模式

思想认识统一了，绩效管理突破口确定了，部门和工作岗位调整完成了，但新的问题又产生了。由于工作岗位的不同，岗位系数和服务人次就有区别，所得的劳动报酬必然就有区别。系数和服务人次性价比较高的岗位势必大家抢着要。原有的岗位选择多采用轮岗制度。轮岗制度虽然可以使员工接触到不同的岗位，熟悉不同种类的医疗保险经办业务，但同时也是一种岗位选择的“大锅饭”，因为每个员工不用努力就可以坐等岗位了。如何实现岗位选择的绩效管理，成为了对中心的一个严峻考验。经过多次的讨论和研究，中心决定采用技术比武，按绩择岗的方式进行员工的岗位选择。每次技术比武后，通过公布每位员工的技术比武成绩，召开选岗大会，让员工按照成绩的高低公开依次进行选岗。“轮岗”变“选岗”，一字之差，不仅解决了岗位选择的难题，实现了岗位与技能绩效挂钩，同时还激发了职工学习业务的主动性和积极性，每个员工都为选择自己心仪的岗位而努力学习业务知识。

3.2绩效管理的实施

经过2年多的准备工作，2010年4月中心的绩效管理开始正式实施。当年的4-12月，中心实施的是社会服务部员工的工作量（服务人次）与分配挂钩的以绩效考核为主的绩效管理，2011年中心通过总结上一年度的绩效管理的实施经验，逐步在全中心各部门开始实施较为系统的绩效管理。

3.2.1混合型绩效考核模式

医疗保险经办机构的业务种类较多，部门和岗位的工作职责不同，各部门的服务对象也不同，采取单一的绩效考核模式显然不能适应医疗保险经办机构的要求。因此，中心通过吸取目标管理法、平衡记分卡、360度反馈等多种绩效考核的模式的可用之处，建立了适合本中心的混合型绩效考核模式，使绩效考核更加适应医疗保险经办工作的实际情况，并能够根据情况的变化而进行及时总结和修正。

3.2.2全方位的激励性绩效管理。

本中心的绩效管理涵盖了工作量、服务质量、业务质量、岗位选择、教育培训、突击性任务等各方面，并通过“共同参与”和“自我管理”相结合的模式实施绩效管理。中心的年度计划和绩效考核标准的制定要有工会的参与，绩效结果的反馈和绩效管理的修订也必须要有工会的参与。通过倡导自己的差错自己纠、自己的岗位自己挑、自己的待遇自己做等，引导员工逐步实现“自我管理”。

在绩效管理中，中心非常重视激励的作用，逐步建立激励性绩效管理的模式。建立了岗位激励、教育培训激励、工作量激励、工作质量激励、部门管理激励、奖惩激励、关心职工激励等以激励为主的绩效管理系统，改变了过去罚多奖少的管理模式，使绩效管理更加被员工所接受，以发挥绩效管理的最大作用。

3.2.3不断改进的绩效管理

在绩效管理的实施中，根据医疗保险事业的发展和工作的要求不断改进绩效管理是保证绩效管理具有生命力的关键。在绩效管理实施中，中心非常注重总结和改进。通过不断的总结，发现绩效管理中存在的不足和与现状不相适应的问题和矛盾，并不断地加以改进。通过制定或修订制度，完善绩效考核指标，建立以激励性绩效管理为主的管理系统，加强对职工绩效反馈等，使得绩效管理不断修正和完善。

3.3绩效管理的成效

绩效管理实施2年多来，中心员工的精神面貌发生了巨大的变化，中心的工作开展的也非常顺利，人手紧张的矛盾得到了一定的缓解。通过实施绩效管理，实现了分配的多劳多得、优劳优得，员工的服务水平和业务能力有了明显的进步，技术比武成绩和日常测试成绩逐步提高，比业务、比服务、比学习的氛围日渐浓厚，员工由过去会一技逐渐成为精一技、会二技、通三技的人才，为今后实现医疗保险经办业务的一门式向一口式转变奠定了良好的基础。此外，服务对象办理业务的等候时间明显缩短、服务大厅的秩序明显好转，业务办理流程也日趋合理，绩效管理的实施取得了很好的成效。

4.绩效管理的总结

医疗保险经办机构实施绩效管理是一个艰难的过程，特别是医疗保险经办机构面临着快速发展的医疗保险事业带来的不断增加的服务项目和服务人次，面临着人们群众日益增加的服务需求，面临着全额拨款事业单位长期以来存在的弊病和限制，面临着长期分配的“大锅饭”造成的职工的惰性等。我们在实施中也碰到了许多难题和困难，但我们也应该看到，实施绩效管理是社会发展的必然，是医疗保险事业发展的必然，是员工自我价值实现的必然。只要我们认真研究，慎重抉择，逐步推进，激励为主，不断改进，医疗保险经办机构的绩效管理是可以实施并且逐步加以完善的。

参考文献：

[1]郑瑞强 李霞 胡凯.全民医保目标下经办管理现状审视与发展对策. 2011，（4）：78-81.

[2] 张婷.事业单位绩效管理改革初探.现代营销.2011（8）： 67-68.

[3] 王同海，赵发光，于海峰.医保经办能力建设须有新作为.中国医疗保险，2010（2）：42-44.

作者简介：

王现（1963—），女，民族：汉族；籍贯：河北省抚宁县；工作单位：上海市徐汇区人力资源与社会保障局；学历学位：研究生，硕士；职称：副主任医师。