让团队荣誉成为教师向上的动力

为了推动我校教师队伍建设工作的发展，几年来我校大力开展教研组建设，营造小团队发展氛围，积极调动教研组工作的积极性与主动性。尤其是加入课题研究以来，学校更加注重了教研组建设的科学性、实效性，努力建设具有研究能力、研究习惯、自主发展的教研团队。

1. 评比激励，团队转型。教研组是学校的基层组织，我校从教研组的团队意识打造开始，拟定了特色团队评选的条件和办法，最初确立了“和谐教研组”、“学习型教研组”、“综合最佳教研组”三个特色团队的称号，决定每学期评选一次。评选方式为学期末由教研组在充分讨论、认真总结本组工作的基础上，向学校提出申请，并填写申请表说明申请理由，然后由学校评价工作领导组对提出申请的教研组进行业绩审查、量化评定，最后评出三类特色教研组。被评为特色教研组的团队在全校大会上进行表彰，并进行集体奖励。颁奖现场的氛围我们今天仍记忆犹新。大约有4种情绪：意外、激动、赞赏和失落。投入如此精力，举行这般隆重的表彰，班子的用意就在于让优秀的团队凸现出来，让一般的团队看到努力的成果，让后进的团队有所反思。

2. 过程制约，本质发展。为了把评价目标转化为实现团队中每个个体的发展，学校对评比方式进行了改革：（1）扩大评优的可能性，特色团队不受名额限制，达到标准即评。另外除学校命名的三个特色称号外，各团队可根据自己的特色自行命名。（2）严格评比条件：a.特色团队评比实施一票否决制，凡团队中出现工作拖沓、不执行工作或工作质量低的短木个体或出现师德问题，则一票否决。b.将小团队工作评比分解到月，每月评比结果作为期末特色团队评比的重要依据。这从整体上推动了各项工作质量的提升。小团队在个体与整体的相互促进中实现了团队的整体发展。

3. 重心下移，自主创新。两年多的辛苦经营，各个小团队的竞争式发展让学校的领导们看到了整个大团队发展的可喜走向，也看到了各个团队的潜力。但受学校自上而下管理体制的制约，更大的潜力很难释放出来，更多的管理层次在束缚着小团队的进一步发展。课题的研究让我们对自身的小团队建设有了更深的认识，为了让小团队真正成为学校工作的主体，拓展其创造性工作和发展的空间，学校再次进行管理模式转型，进一步减少层级，实施工作重心的下移，取消了教导主任、政教主任、少先队辅导员岗位，设六位中层主任，分别在六个学年任课做班主任，没有教学、德育和后勤的工作分工，进行整合管理，带领学年团队并分别包管一个综合学科的教学和管理。这样中层主任工作下移的管理模式既基于学校管理，又立足学年工作实际，很好地解决了管理层与执行层之间的脱节问题，小团队建设的目标感和责任心更强了，团队工作又增加了新的竞争力和主动性。

加入课题研究后，我们更加注重团队教研氛围的引领，把是否具有研究能力作为小团队评比的底线。从去年下半年起，一股自主研究之风在我校悄然而起，集体备课的教研平台已经不能满足小团队自主教研的需要，一轮轮的组内邀请课，一张张的海报邀约，成了我校的一道风采，也正因此我校从去年起把每个学期的第一个月时间还给教研组进行集中研究，并且每个学期开展一次综合性教研活动，作为各个学年学科团队教研成果展示的平台。如上个学期的“凝心杯”高效课堂建设竞赛课活动，本学期的“合力杯”高效课堂建设竞赛活动都是为此而开展的，每组展示语文、数学科的研究成果各一节，教师上课，主任阐述展示思想。小教部的教研员参加了，见证了我校各个教研组的研究热情与成果。去年上学期我们的特色团队中出现了“自主教研行动最佳团队”、“自主教研创新型团队”、“最具研究氛围团队”、“综合最佳教研组”、“学习型教研组”、“创新成果最佳教研组”、“学生综合素质培养最佳教研组”等以教研为特色的团队。――“他们是一个新组建的团队，他们是一支来自不同起点的教研队伍，个性自强的办学理念，引领他们同乘了‘211’高效课堂改革的大船。不踌躇，不徘徊，‘接受、模仿、创造、自主运用’一轮轮的邀请课犹如一场场接力赛。骨干发力领跑――中坚反思传递――新秀继承冲刺。逐个课型攻克，人人过关操练。他们用自主研究的行为，赢得了‘211’课堂模式改革的成果。他们就是自主教研行动的最佳团队”这是我们颁给一年组的颁奖词。这样隆重的颁奖我校每学期一次，从不含糊，老师们对小团队荣誉的珍视也愈发浓厚。

教研组建设在发展，前行的路上我们还需不断寻求着让团队荣誉成为教师成长动力的新途径，新方法。