浅谈企业并购中的人力资源整合问题及对策

摘要：在并购越来越广泛的被企业采用的今天，正确认识企业的并购也显得越来越重要。但在企业并购过程中，管理者往往将精力集中于企业财务报表所反映的诸如设备、建筑物、股本、存货、利润等各项财务因素上，却忽视了企业中最具价值的人力资源。调查显示，企业并购的成功率很低，只有大约35%的兼并和收购能达到预定目标。虽然导致并购失败的原因很多，但人力资源整合问题是其主要因素。因此，对企业并购中的人力资源整合成为了并购活动的重中之重，也成为了企业管理者所关注的焦点。

关键词：企业并购；人力资源整合；问题；对策

一、企业并购中人力资源整合存在的问题

（一）对人力资源整合工作缺乏全面的认识

首先，未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑，因而缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向。其次，缺乏整合经理对整合工作负责。为了不影响企业的正常运作，在实践中需要引入整合经理这一职务。再次，人力资源整合过程过长。这将会延长并购带来的不确定性和忧虑，也会削弱或耗尽并购所带来的价值。对于人力资源的整合应尽量做到又快又准，尽快实现角色过渡，否则时间越长就越容易面临人心涣散、难以掌控的局面。

（二）忽略对企业文化的整合

企业的合并必然会引起企业文化的冲突，而文化整合对人力资源整合至关重要，如果企业文化的融合没有受到足够的重视，将会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降。但遗憾的是，在实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，且整合手段尚显单一。管理大师德鲁克指出，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”。

（三）核心人才流失严重

在并购实践中，很多企业没有认识到：企业最有价值是那些拥有一技之长和创新能力的关键人才。而大量的人才流失，特别是流向竞争对手一方，对企业的打击是难以弥补的。大部分企业80％的财富是由20％的人才创造的，因此如何在关键时刻，通过有效的薪资水平和激励机制来获取20％核心人员的忠诚度至关重要。若忽略了目标企业核心人员的价值，那么并购所得到的除了品牌之外将只剩一个空壳。

（四）信息沟通不畅

在整个整合过程中，企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但在实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，各种小道消息和谣言的散布使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。其主要原因在于没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，导致信息的传递和反馈都出现了问题。

二、企业并购中人力资源整合的对策探索

（一）努力缓解员工压力

首先要明确新企业的目标，充分发挥目标的引导作用和激励作用。其次，尽快落实岗位分工，消除员工由于压力和忧虑所产生的紧张心态。最后，帮助员工控制心理紧张，并购必然会对企业员工带来一定程度上的紧张，当压力出现时应该对其有效控制，使其保持在适当的水平，但不是完全消除压力，适度的压力可以起到积极的作用。

（二）全力留住优秀人才

企业经理、高级财会人员、有一技之长的技术工人等，他们是企业最具战略性的资产，重新寻找到能替代他们的新人可能会花费很长时间和很大经历，优秀人才离去给企业带来的损失是很难弥补的。对此，企业应该审时度势，采取切实措施留住稳定关键人才，要运用3I原则：提供更多的信息（information）、给予包容（involvement）、诚实相待（integrity）。股票期权制、非竞争性协议、晋升激励都是可供选择的人才挽留方案。

（三）选好和用好被并购企业的主管人员

在并购方接管被并购企业的情况下,通常做法是并购方的高级管理层继续留任。不过偶尔也有这样的个案,被并购方的管理层十分出色,也保留了下来。留用原企业主管人员虽然有利于保持企业的相对稳定，但也有一定的弊端，并购方的控制权不易完全实现，一些被并购企业主管，不完全接受并购方的领导和战略，使企业出现“貌合神离”的现象。因此，在人力资源整合中，一定要尊重并购企业的控制权威，落实并购企业对被并购方享有充分的主要经营权。

（四）妥善安置一般员工

遵循效率优先，兼顾公平的原则，根据员工的实际能力和业务水平，定机构、定岗位、定人员，通过考核尽可能使员工得到合理安排。但无论企业采取什么措施，并购都会进行较大的人事调整，也会出现一定的裁员现象。但裁员不应该仅仅是决策层简单的一纸协议，而应该建立明确、合理的裁员标准，在裁员之前广泛征求员工意见，在裁员之中和裁员之后做好思想工作，妥善安排被裁减下来的员工，尽可能减弱员工的疑虑和恐慌。

（五）加强有效沟通

并购双方要进行全方位的沟通和交流,主要包括股东和管理层的沟通、管理层和员工的沟通、企业内部和外部(主要是客户)的沟通。通过对企业财务、人事状况、股权变化、经营方式、福利水平等方面的沟通，不仅能有效的防止人才的流失,还可缓解剩余员工情绪的波动。

（六）建立有效的激励机制

对企业员工进行各种有效的激励，能够使并购带来的各种不确定因素转化为增强员工主动性、积极性的动力。主要方式有以下几种：确立更高更合理的组织目标；多采用鼓励和肯定的态度；培养员工的认同感；建立充分发挥人才效能的用人机制，包括营造公开、平等、竞争、择优的用人环境，形成能者上、庸者下的人才竞争格局，建立起吸引、培养、留住优秀人才的报酬福利机制。

（七）进行员工培训

培训能使员工对并购后的企业产生强烈的归属感,从而消除由于并购产生的情绪上的波动,达到安定人心的效果。另外,员工培训还意味着员工综合能力的不断提高,也意味着员工对公司的经济价值的更大提升。事实上,如果公司不能提供丰富的培训机会,同样也意味着该公司减少了一种吸引优秀人才的因素。出于长远考虑,员工培训不仅必要,而且非常具有投资价值。

（八）重视对企业文化的整合

要重视各企业文化，尊重企业文化差异，尽量缓解文化冲突，反应在人力资源活动上就是尊重来自不同组织的员工的差异性。通过信息交流与沟通，从各方面增进了解，以修正彼此的误解和偏见，促进员工更快的相互理解、相互包容，逐渐形成心理契约。由于文化差异更多的来自于工作方式、态度的差异，因此可以通过具体工作方式的调整来调试既有的文化差异。

（西南财经大学公共管理学院；四川；成都；611130）

参考文献：

［1］ 庞守林，邱明，林光编著：企业并购管理，［M］清华大学出版社，2008年2月第一版

［2］ 杨洁著：企业并购整合研究，［M］经济管理出版社，2005年1月第一版

［3］ 张宁俊，卿涛，任迎伟主编：发展中的人力资源管理――理论与实践，［M］西南财经大学出版社，2006年5月第一版

［4］ 王长征著：企业并购整合，［M］武汉大学出版社，2002年2月第一版

［5］ 蒋泽中著：企业收购与兼并，［M］中国人民大学出版社，2004年2月第一版

［6］ 熊南京主编：并购管理，［M］四川人民出版社，2003年3月第一版