浅析企业如何做好人才培训

摘 要:人力资源是企业最宝贵的资源,经过知识和技能培训的员工能为企业带来巨大的财富。企业不做培训是对资源的一种浪费,但如果培训工作没有做好,对资源也是一种浪费。通过介绍人才培训的七种模式,分析在四种不同情况下的企业选择其培训方向,介绍内外部培训常用的培训项目,为了让更多的企业做好人才培训。

关键词:企业人才;培训模式;选择

大多数企业对新进的员工进行培训,使其顺利上岗;有些企业为规避培训风险,不采取内部培训的方式,直接从外部引进企业所需的高素质人才,即用外部招聘替代内部培训,但当外部环境剧烈变化时,企业必须采取内部培养和外部招聘相结合的方式。

成功的企业都会有自己企业色彩的人才培训模式,建立自己的人才库。这些企业建立人才储备和管理系统,有计划地培养后备人员,有意识地选拔一些骨干人员。一旦某岗位出现空缺,储备人员可以迅速地补上空缺。储备人才不仅包括内部人员,还应包括外部同行业中一些出类拔萃的人员,如优秀的技术人员、擅长沟通的主管、能进行有效控制的经理等。在建立人才库时应有所选择,应将注意力集中在那些需要培训较长时间才能上岗或对企业有特殊贡献的人员身上。

一、企业培训的模式

(一)企业办大学模式

这一模式只适用于实力雄厚的大型企业,中小企业只能采取联合办学方式或委托公共教育机构培训员工。目前国内企业的企业大学,基本上仍处于内部培训中心的阶段,而且多数培训都比较初级,培训体系还不健全。这些企业大学普遍带有老板意志倾向,功能也以参观考察或品牌宣传中心为主,培训以高层管理人员为主。有87%的企业大学选择为企业培养人才;58%选择了企业文化传承;47%选择推动企业变革;13%选择了整合产业链;19%选择企业品牌营销,只有4%选择将企业大学作为集团利润来源之一。由此可见,企业大学不仅是企业制造、携带和传承企业成功基因与商业思想、培养人才的秘密武器,而且是企业整合战略性资源的法宝。与此同时,还承担了企业品牌形象传播和推广的职能。

海尔大学主要是海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地。设置的课程包括企业文化与企业竞争力、人力资源战略与企业生命力、OEC管理与企业发展、市场营销、业务流程再造、物流、战略和技术创新等课程。

(二)产学合作模式

就是在职工完成基本技能培训的同时,在专业老师的指导下从事一定时间的实际生产经营,提前感受真实的生产经营全过程。各发达国家在加强企业职工培训时,都很注意与高校的联合与协作,著名的贝尔试验室就与麻省理工学院、斯坦福大学等多所高校合作,产学合作,不仅发挥了高校科技、人才、信息的优势,也利用了企业基础设施、资金的优势,相互促进。

(三)驻外培训模式

为了使驻外业务人员适应海外文化及习惯,以便更好地进行海外市场的开拓,很多企业不惜重金开展驻外培训。驻外培训适应了企业对外拓展的需要,是企业跨国经营成功的基础,外派员工素质的提高,促进了企业的海外业务,由于培训售货员在外地,培训的管理自然有一定难度。

(四)岗位轮换培训模式

日本丰田公司对各级管理人员,采取5年调换一次工作的方式进行重点培养,调换工作一般以本单位相关部门为目标,对于一线工人也采取工作轮调的方式来提高工人的全面操作能力,这对于个人来讲,通过几年的轮换岗位,有利于成为一名全面的管理人才或业务多面手。

(五)逐层选拔培养模式

层层选拔培训,像金字塔一样,不但按台阶走而且在某一层台阶上,还把学习、训练、进修和工作实践结合起来,遵循了人才培训成长循序渐进的规律。在分级选拔过程中,工作能力强、有效率的员工都有获得提升、加薪的同等机会,而能力差的员工被淘汰,这种选拔方式充分调动了全体员工的积极性,使员工永远有一种新鲜感、价值感、压力感、挑战性,并创造性地为企业工作。

分级选拔中,公司特意安排了每一级别的管理人员进行管理知识的特定训练与考核,培训对症下药,这样,既提高了高层次管理者的判断决策能力、统帅能力以及经营管理能力,又提高了中层管理人员的经济管理知识和本职工作岗位的专业知识和技术能力,还提高了基层管理人员生产第一线的指挥能力和处理生产技术问题的能力。这种培训既选拔了公司有用的人才,又提高了管理人员的知识和技能,这是一种有效的激励培训。

(六)学习型组织模式

学习型组织是通过不断学习来改革自身的组织。通过学习可以重新塑造自我,重新认识我们与这个世界的关系,获得创造美好未来的能力。它作为可持续性的并且可以战略性地加以运用的过程,可以统一到工作中或者跟工作同时进行。它不仅可以导致知识、信息、行为的变化,而且还增加了组织自我革新能力和成长能力。每个员工都有一种追求自身发展的欲望,通过培训使其得到满足,不断提高知识水平和专业技术水平,并适应企业长期发展的需要,从而使企业的人才开发与企业成长互动。

(七)与竞争对手合作,租借员工的模式

企业之间的关系已由传统的竞争转为竞合。现在,越来越多的竞争伙伴开始走向合作之路,而在对员工的利用上也可以运用这一策略。通过这种方式企业不仅能够降低对关键员工的依赖性,而且还会有充足的时间招聘、选拔、培养合适的接班人。

每个企业的发展情况也不一样,对于在不同企业的培训层次、需求也不一样。不同企业在进行培训时应从自身实际出发,从效益第一的原则出发,选择适合自己的模式。

二、不同企业的模式

(一)处于成长趋势的企业,这类企业多是效益较好的企业

它们的经营状况好,培训需求多、层次高,自身又有能力解决培训需求问题。所以,其培训的趋势是发展壮大的。此类培训表现是,加大培训投入,加强培训设施建设,高培训层次,进一步满足企业生产经营发展对培训需求。

(二)处于弱化趋势的企业,这类企业一般经济效益不好或处于停产、半停产姿态

作为服务性的企业培训,在企业减少或失去培训需求时,企业培训就没有存在和发展的必要,所以容易出现放弃企业培训的情况。这类企业的培训,减少至断绝培训投入,直至放弃企业培训,迫使原有的培机构停转。这类企业在进行培训时,一方面可以利用企业原有的培训资源,另一方面也可以不断发现新机会。

(三)处于外求趋势的企业,这类企业一般是一些中小企业

这些企业自身不投入培训机构的建设,认为利用社会或各类院校的培训机构比依靠自身投入建立培训机构来解决培训需求更经济。

(四)处于变革趋势的企业,这类企业多为大中型企业

他们在立足于本企业培训需求的情况下,同时面向社会,从而获得相应的经济效益,减少企业对培训的投入。这类变革模式有利于改善企业培训机制,挖掘企业内部培训潜力,调动培训者开拓创新的积极性,既充分利用了固有的培训资源,又减轻了企业的负担。

为接受培训的人员提供实践或操作的机会,使他们在实践中体会,在培训中学习要领,从实际操作中提高能力。特别是一些涉及工作技能的培训,对实践的条件要求更高。企业对于那些已经接受培训的员工如何使用,以及如何发挥他们已经掌握的技能,最有效的办法就是给他们更多的工作机会,更理想的工作条件。对于其中有能力,较为优秀的人员,委以更多的责任,直至为他们提供晋升的机会,使培训的效果最大化。

如果选择培训机构的话,专业的培训机构给客户的一般先是培训的框架,内容则会根据客户的具体需求和现实情况去定制出来的。培训师在这里只是作为执行的一个部分,他们注重的是整个培训团队的协作,包括培训顾问怎么去了解客户的需求、课程制作部门怎么样去把课程做得更好,然后是培训师怎么去讲、还有后期的跟踪服务怎么样去做。凯尔文说:“这是一整套的服务,只有通过一个优秀的团队才能完成。”

三、通常企业的培训项目

(一)企业内部培训的项目

新进员工定向培训(包括员工的就业心态培训,公司的发展历程,公司目前的岗位设置及要求)、业绩评估、产品知识、招聘与选择新设备操作、开会技能、安全常识、聆听技能和生产管理。

(二)请外部培训公司培训的项目

追求卓越心态(包括心态决定人生,阳光心态,积极心态,老板心态,共赢心态等)、计算机编程、信息管理系统、培训师、时间管理、公共演讲技能、谈判技巧、财务管理和演示技能。

(三)内外结合的培训项目

领导技能(包括专业技能,管理技能等)、人际关系技能、追求卓越心态、团队建设个人电脑实务、解决问题技能、安全知识、决策技能、激励员工和管理变化。

(四)企业进行最频繁的十大培训项目

新进员工定向培训、推销技能、领导技能业绩评估、人际关系技能、培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、外语、市场营销。

四、结束语

任何培训都要考虑培训的成本和效率,其实施都要依据企业的目标,与企业的战略相互协调,培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样,培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。政府也应发挥其作用,适当加大对企业培训的管理力度,为企业培训搭建一个指导协调的平台。

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