从中转库看企业转型

中国加入世贸组织之后，中国企业已经不满足于做发达国家的“加工厂”，而是更多地注意市场的开拓和占有。

这种转变集中体现在企业组织机构改革的过程当中，尤其是当前许多企业在建立自己的管理模式上，首先就要进行组织系统表（机构图、岗位图）的设计，很多企业家已经考虑到这个问题，但还没有明确地意识到，自己正处于企业转型的重大关口。本文分析了这样一个案例：一个正在建模的生产企业，考虑是否要在目标市场建立中转库时，应该从几个角度进行分析。

G公司以生产和销售采暖炉为主营业务，销售市场集中于河北地区。最近要开发山东、宁夏的市场，遇到了是否设立中转库的问题。在外地设立中转库，意为在销售量比较大的地区租用当地闲置库房，存放产品。

营销部门有这样一些顾虑：现在都是商来公司交钱取货，公司按发货单将产品直接发给商，运费由公司承担，手续简便，费用单纯。如果设了中转库，很多商就近去中转库拿货，这样“钱、物”都不由公司直接控制，非常容易产生混乱，还增加了场租和管理费用，实在是“得不偿失”。

这个问题可以从以下三个角度进行分析。

首先说费用的问题。设置中转库，需要租用场地，设置管理人员，保持一定库存量，明显地增加了库存成本。但是G公司所在地是采暖炉生产厂家集中的地方，每当销售旺季来临，公路运输都非常紧张。一方面，各厂为了及时能把自己的产品运出，不得不忍受运输商的抬价，淡季每车运费150元，旺季每车可达200元；另一方面，公路管理部门为了增强运输安全，在运输高峰期加强了路检，平常每车可装7吨货，此时只能按装载标准装5吨。如此一来，在销售旺季来临时，各厂都面临着“做得出、运不出”的难题，运输费用往往成倍增长。如果在外地设置中转库，就可以根据生产计划，在销售旺季来临之前，就把产品运送到中转库储存起来，这样节省的运费，就抵销增加的库存费用。

再说对于“钱、物”的控制。公司正在建立管理模式，可以根据“大使馆制”在当地派驻出纳人员和库管人员，并定期轮换。在销售旺季，采用“每日盘点制”，建立库存台账和销售台账，公司总部每日通过电话或网站查询，定期派人员巡查核实，并将此项工作的结果作为派驻人员的薪酬依据。如此处理，在销售旺季中，应可达到控制的目的。另外，通过对中转库的物流、资金流进行分析，还可以积累宝贵的历史数据，对建立企业的信息系统，合理规划企业物流系统颇有助益。

第三，设立中转库有利于公司开拓市场，开展其它业务。现在，G公司产品的今后服务均由商负责，服务质量很难保证。G公司又承诺全额退款，商由于服务问题带来的退货，完全可

以转给公司，自己损失很少。可是，如果G公司自己负责今后服务工作，很难在外地为服务人员提供支持，服务质量照样难保。设立中转库，等于在外地设了“办事处”，只需要增加很少的面积，就可以解决服务用的设备和零件的存储问题，甚至连服务人员的吃、住都可一并解决。这为提高服务质量创造了很好的条件。随着生产和销售的规模扩大，在外地设厂生产也是迟早的事，中转库就是“前哨站”，可以为公司寻找合作伙伴提供一条稳定的渠道。

当然，设立中转库虽然有上面这么多好处，但也有些根本问题是需要慎重考虑的。例如：采暖炉的销售旺季毕竟只有4、5个月的时间，在其它时间里中转库是空置的，企业将如何进行管理呢？另外，市场开拓是有风险的，万一当地市场不好，需要撤回，也要花费不少费用，这种风险不得不考虑。

G公司最终决定要在外地设立中转库，但要稳扎稳打，在市场比较成熟的山东部分地区先设两个中转库，待中转库管理比较熟练后，再在其它地区设立中转库。

设立中转库的研讨，反映了G公司从传统的生产制造企业，将要转型为“生产销售服务”的新型企业。在这个转型过程中，产品物流是一个非常重要的问题。这个问题处理得当，将为企业节约大量的资金，有助于企业更快地打开市场，实现快速发展。