从战略变革到组织变革:动态转化进程与合作工具的匹配

摘要：高速变化的外界环境，要求企业不断进行战略变革，而战略变革必然需要组织变革的配合。文章将运用动态战略平衡理论，回答企业如何在战略变革(把主动性战略意图转化为被动性战略进程)的过程中，因时因地地选择运用好适合于自己的合作与变革工具，让员工有序地进行合作，充分发挥各个成员的才智并汇聚成合力，作用于新的战略方向，即完成相适应的组织变革。

关键词：动态战略平衡；战略惯性；组织变革：合作工具

一、背景

Burgelman在2007年6月的《战略管理杂志》上发表了一篇名为《让混沌丛生，然后掌控混沌一重复不断：为基业长青进行动态战略管理》的文章。作者结合纵向领域的研究和Intel公司的实际管理操作经验，构建出了动态战略平衡理论框架。该理论认为，企业的永续经营实际上取决于在不同的动态战略情境下，主动性战略进程与被动型战略进程的动态循环匹配，在这个动态过程中，恰当的平衡这两种战略进程是通过“警觉性战略领导方式”来实现的，而这种战略领导方式又基于某种特定的战略领导风格所形成，是战略领导风格的具体表现。另外，作者还描述了企业内部的战略制定系统。他认为，企业已经确认的战略机会是由被动性战略进程来负责开发的，也就是既定战略方向；而潜在的战略机会则交由主动性战略进程负责探索。其中，如何将由主动性战略进程所产生的有价值的主动性战略意图适时有效转化为被动性战略进程，即变革战略。就成为能否使企业持续发展的关键所在。当今，金融危机的冲击是的外界环境急剧震荡，要求企业不断调试，积极变革。这一领域自然就成为研究界和实践界高度关注的焦点。

二、问题的提出

战略变革必然要求组织变革，而组织变革又会对战略变革产生反作用，这两种变革集中缠绕在将主动性战略意图转化为被动性战略进程的过程中，能否克服惯性因素的障碍，处理运作好这一过程，就成为企业变革成功与否的一个关键。

通过运行良好的主动性战略进程，主动性战略意图通常偶然性的产生于企业中层管理者。运用“先试验，再选择”的方法，高管选定了那个被认为验证有效的战略意图，准备将其纳入被动性战略进程，并制定出新的企业战略，开始实施变革。而此时，组织的一切资源都仍然是围绕着原有战略进行配置与运转的，在惯性的作用下，似乎一切都难以转变。特别是，除了高管和其他少数人以外，企业的员工(最重要的资源)对于新战略的理解与认同的程度目前来说是十分有限的，他们对转变战略方向。引进新流程所采取的态度必将是抵制与消极的。如果企业原来处在“稳定的行业结构”的动态战略情景中，发展态势“良好”，竞争地位“稳固”(增长拐点爆发之前，核心绩效衡量指标不会产生任何预警)，那么，结果就更是如此了。另外，即使员工支持变革，往往也不清楚在新的情况下应该怎样用力。向哪用力。倘若处理不好这些问题，或者说组织变革无法适应战略变革的要求，那么，不但会严重阻碍新战略发挥作用，白白牺牲掉原有的核心业务(当然，管理者想在危机到来之前对成绩斐然的企业进行变革，可以通过将组织分解为若干小单位的方法，一方面在新单位中实施新战略，另一方面原单位保持原先战略和文化，这样目标相左的团体之间无须合作，便可收得成效。但这种方法现实局限颇多，且摊薄企业资源，通常做法是有序撤出原有业务，集中发展新战略)，甚至还会使企业无法再生存下去。因此。如何在把主动性战略意图转化为被动性战略进程的过程中，因时因地的选择运用好适合于自己的合作与变革工具，让员工有序地进行合作。充分发挥各个成员的才智并汇聚成合力，作用于新的战略方向，便成为组织变革的关键(组织的目的就是使组织成员合作以达成组织目标)，也成为高层管理变革能力的试金石。这也正是本文所要着力探讨的问题。

三、将主动性战略意图转化为被动性战略进程的动态过程

要解决上述问题，首先应当更好地认识将主动性战略意图转化为被动性战略进程，即组织变革的这样一个动态过程。结合相关理论与案例研究。可以用两个纬度对其来描述(以下P，假设为产生拐点的企业，其所处环境为(E，e)，(E，e)中其他竞争参与者假设为Pj)：

(一)纬度定义

组织成员对于工作目标的共识度――员工希望通过在企业工作实现哪些目标，他们的价值观和优先考虑的问题有哪些，以及他们为了实现目标愿意做出哪些取舍等的一致程度。

组织成员对于目标实现手段的共识度――对于哪些行动会带来预期的效果的共识程度。员工若能在此纬度上达成共识，那么他们一般就会就如何来安排流程达成一致意见。

(二)动态转化情境分类

本文将两种纬度正交，每个纬度都分为高度共识与无共识两种情况，从而形成4个区域，即4种动态转化情境(见表1)：

A区域――在这个区域中的员工既无共同的目标，对于如何工作也是观点各异。

B区域――员工对企业目标毫无兴趣，不过只要他们认为指定程序有助于完成任务，他们很愿意照章行事。

C区域――员工有着共同的工作目标，但对于应该采取何种行动来实现这种目标却可能各持己见。

D区域――员工在工作目标以及实现目标的方法上取得了一致意见。员工在这两个纬度上的明确共识形成了一种极其抵触变革的企业文化――员工通常很满意自己从工作中所获得的回报，而且对于如何保持现状也形成了高度共识。这也是战略惯性的表现形式之一。

(三)情境动态转化过程

从一家企业在矩阵中的位置，可以看到它在从主动性战略意图转化为被动性战略进程过程中所处的阶段。其实，4个区域，4种情境内部具有一个动态连贯的发展逻辑：若企业的动态战略情境是“稳定的行业结构”，战略意图刚由主动性战略进程产生出来时，原有战略占据着主导地位，拥有一种与之相对应的强势文化，此时企业员工在两个纬度上的共识度都是最高的。位于D区域(当然，也有可能企业此时在“pi――孤立的行业变革”的情境下，危机和失败破坏了原有的共识，使员工失去信心，意志也很难统一，因此滑落到A区域)：当这个意图被确认有效后，高层决定将其纳入被动性战略进程，制定新的企业战略，改变战略方向，此时，员工对于新战略的目标，以及如何实现它一片茫然，原先的目标和流程都要改变，一时间不知所措，于是滑落到A区域，此时，管理者只能凭借权威，明确重点和方法，促进合作；随着时间的推移，企业向共识度增加的方向推移。而会到达B还是C区域则要具体情况具体分析，倘若员工想出有效的方法，并获得成功，那么大家就会沿着横坐标逐渐增加共识――即对

于哪些行动能带来预期结果形成统一的看法；在企业不断取得成绩后。适应这些工作方式并与高管层目标一致的员工往往会得到提拔。而做不到的人则会选择离去，此时企业在工作目标上的共识便会增加，即会向纵轴增加方向移动；在企业成功的过程中，员工也在两个纬度上增加共识，最终到达D区域，此时。企业可能处于“pi，一掌控的行业变革”或者“失控的行业变革”的动态战略环境中；然后再回到A区域，又开始新一轮的转化。从D到A到B(或C)再到D的这一过程。其实就对应与组织变革理论创始者Lewin所提出的。从解冻到变革行动再到冻结的组织变革过程，而这种循环的动力不是“制造危机”，而是主动性战略进程与被动性战略进程之间的动态平衡。

四、情境与工具的匹配

矩阵中的4个区域并不存在哪个一定好，哪个一定坏，哪个是管理者非要达到不可的“最佳状态”，有一种动态的发展逻辑推动着情境之间的转化。但是，若想在将主动性战略意图转化为被动性战略进程的过程中。选择合理的工具来促进员工之间的合作，成功转变战略。那么管理层就必须判断出企业员工在矩阵中所处的位置。某些工具或许能促使某个区域的员工在变革中合作，但对其他区域的员工却可能难以奏效。事实上，对于某一特定的情形来说大多数增进合作的工具都无法有效应用。换句话说，在转化过程中。管理者应该根据组织所处的不同的动态情境，运用与之相匹配类型的合作工具，推进变革。

结合Christensen在变革管理领域的研究成果以及相关案侧分析，可以将促进合作的工具归纳为4种类型：权力型、管理型、领导型和文化型，分别对应适用于上述不同区域(见表2)。

权力型工具(适用于A区域)――倘若组织成员在两个共识纬度上均未形成共识，那么促进合作的唯一手段就是“权力型工具”，如命令、武力、施压或威胁等。在相对稍具共识度后。还能够采用协商、战略规划和物质奖励等工具。但采取这种类型的工具的前提是：管理者必须拥有能够使用这些工具的权力。

管理型工具(适用于B区域)――这类工具以协调和流程为重，不但能够促进合作，还能够促进变革，其中包括培训、标准化操作程序和考核体系。着想让此类工具发挥作用。团队成员必须在因果关系上取得共识，但工作目的可以有所不同。

领导力型工具(适用于c区域)――这类工具往往以结果为导向，而非以过程为导向。使用前提是：员工必须已形成高度共识，认为变革与自己的工作目的相吻合――哪怕在如何完成变革的问题上，存在巨大分歧。其中包括个人魅力与表率示范等工具，而像愿景宣言这种工具则要求组织成员具有更高的目标共识度。

文化型工具(适用于D区域)――当达到D区域时。主动性战略意图已转化为被动性战略进程。此时运用文化型工具，其实是在推动被动性战略进程的更好运行了。最多只能更加促使员工展开合作，在工作上稍作改进而已。而新的战略惯性会表现得越来越强。在此区域内的员工基本上能够自觉合作，不断朝着同一方向努力。他们在两个纬度上都有着强烈的共识，并以此为中心建立起一种新的强势企业文化。在拥有强势企业文化的组织中，人们会本能的将同类任务按轻重缓急进行划分，由于他们处理问题观点相同，因此对于完成这些工作的最佳方式也极少争议。拥有强势文化的企业可以通过多种方法实现自我管理。也正因为此，新的战略惯性表现明显，企业又开始抗拒变革，此时，或许是企业更应该特别关注主动性战略进程的时候了。而这类所包括的仪式、信仰、传统故事等。只会促使人们加强合作以巩固现状，而不会去推动变革。

五、总结

管理者应当根据组织成员所处的不同的动态转化情境(有时会有很多种情境同时出现在一个组织中)，对照表2，运用相匹配的合作工具，促进合作，实施变革。当然，这样的分类是比较大致的，并没有严格界定哪个工具必须于哪种情境，只是在某种情境下，某类型的工具会更有效。同时，在现实的转化过程中遇到的实际情境也不会如此极端，通常介乎几个情境之间，这就需要管理者根据不同的情况。权变地来选择最适合的变革管理工具(有时需要综合运用几种工具，有时需要针对不同的组织成员运用不同的工具)。这就为企业如何有效进行组织变革指出了方向，提供了方法。

参考文献：

1、胡晓鹏，产品模块化：动因、机理与系统创新[J]，中国工业经济，2007(9)

2、李海舰，原磊，论无边界企业m，中国工业经济，2005(4)

3、艾尔弗雷德・D・钱德勒，战略与结构[M]，云南人民出版社，2002