非正常降职之后

一个优秀的管理者迅速改变了一个烂摊子，但是随着流程的优化，虽然部门效率得到提高，但整个部门也慢慢走出了人们的记忆，最终不得不与其他部门合并，为什么?

将车拐进观澜湖度假山庄停车场的时候，李又冰差点擦上一辆迎面开来的黑色奥迪。忙乱中李又冰将方向打得大了点，车子右轮撞到路沿上。

“该死！”李大声骂道。一连几天都是这种恍恍惚惚的状态，“真是糟透了！”

这是纳美公司每半年一次的工作评估会议，但对于李又冰而言却是一次痛苦的煎熬。因为从公司一些人的零星语言中，她早已预感这次评估并不轻松，尤其对于她这样一个空降进入企业的女性管理者……

魔术师的金手指

李又冰是一家日资企业负责供应链协调的专家。一年前，李又冰被猎头挖到纳美电子制造公司，成为这家公司模拟电路板组装线的生产经理。纳美是一家车用电子设备集成供应企业，下设4个专业线，生产从车载通讯设备到电子预警等各类器材。而李又冰所负责的是专业生产车用电路板的下属企业，她刚进入纳美的时候，该企业正为居高不下的次品率所困扰。

李又冰回想起第一次检查流水线的情景，看到调试小组面前成堆的故障机的时候，她明白了自己为什么会被纳美颇费周折挖过来的真实原因。

接下来几天的调查，李又冰感觉问题并非是排除故障和加强质量那样简单，故障率高的主要原因是由于材料等级差异所致，而外协厂的质量波动又显然是因为纳美突然增加的订单量而产生(当时纳美刚刚开始与广州本田合作，并成功地加入到广本的供应商行列)。需求的暴增导致原来可以忽略的故障成批次出现，加上广本严格的合同质量约束，问题已经不仅仅是一个环节的故障，而是一条供应链能力协调与匹配的大问题。

并且，由于她这一条生产线故障拖了后腿，将会影响其他流水作业的进度，挽救订单已经成为迫在眉睫的头等大事。

因为订单时间压力很紧张，临时选择合格的供应商显然不太可能。于是，李又冰率先在自己部门开始了供应链改革的三大步。

首先，她找出故障比较频繁的元器件，与供应商合作增加了原料筛选工序，这样就可以将问题不至于带到生产线上再返工。工序实施后，流水线上的故障率立刻下降了24％。

然后，她用自己的方法和技巧对原材料供应商进行培训，帮助他们解决生产作业中的各种问题，这样的帮助可以使他们做到按时保质交付原材料。

第三步，李又冰在纳美建立起一个有效控制物流的“拉式系统”，这是她在日企领悟最为深刻的训练内容之一。她希望引入这个“拉式系统”来改变原来纳美的推式作业，这样不仅仅能紧盯客户与订单，更重要的是减少了库存和资金损耗。

为此，她耐心地对部门员工进行培训，手把手地教导如何进行改进，并且鼓励员工思考各种改进工作的方法，培养他们站在流水作业的全局来思考变革方向，使整个生产运行变得更加顺畅。

随着这个系统的形成，产品的组装周期开始缩短，生产速度不断加快，一改过去订单不能及时完成、拖后腿的现象，原来堆积如山的故障机也不见了，作业部门甚至有了空闲的场地――李又冰将原来存放返修故障机的地方改造成为休息间，配上每个人工作进度、优秀奖励、效益指标等图示内容，并增加了一些报刊，让工人在休息时可以感染到自己工作的成功感，不仅工人满意度和积极性大大提高，整个组装车间看起来也像阅兵场一样井然有序。

李又冰是一个事业型的人，能够体会到变革的成功、陶醉在自己金手指“魔术”的改变中是她的最大乐趣。就仿佛是《哈利・波特》中在施过魔法之后混乱不堪的瓶瓶罐罐满天乱飞，但是很快会按一定的顺序规规矩矩摆放整齐。而在纳美，这种变化也仿佛经历了她魔术之手的改变，一切都在不知不觉中完成：

改进之后，每个原件的组装成本降低了75％，公司的产品成本降低了7％，订单也随之增加了三倍，不仅仅满足了广本的订单要求，并且还有几家大型汽车制造企业向纳美抛来了橄榄枝。

原来饱受各种缺陷和瓶颈困扰的纳美，现在却能像一家模范工厂一样运作有序。整个经营过程中从来没有出现严重的故障，并且能够满足不断增长的订单需求。

被忽视的成功

但有一个反常的现象是，尽管效益得到了极大提升，订单如潮水般涌来，生产成本逐步下降，但是没有人对这些变化感觉惊奇，除了一线作业的工人。整个公司上上下下似乎对于这样的变化感觉本该如此，其他并行工作的部门更是对此毫不关心。大部分人根本不清楚李又冰做了些什么，甚至不理解她为什么这样做。

李又冰的直接上级，虽然在其中过问过几次，但是看到质量改善的结果很满意，于是将自己的注意力转移到其他焦头烂额的急事上去了。

更令人困惑不解的现象是，尽管李又冰带领的这个部门效率非常突出，却同时变得越来越小――在她的部门，虽然没有人被解雇，但是随着各种问题的处理和解决，部门的骨干人员一个个都被抽调到其他部门。

原来增加筛选原件的那一道工序，因李又冰已经帮助上游供应商改善了流程作业，大大提高了产品质量，因此这道筛选的意义已经不大，该岗位也被撤了；

由于推行“拉式系统”，供货短缺问题逐步减少，供货协调员的工作也就不再需要，并且由于整个流程运作的有序，生，纳美的材料库存数量降到最低点，库管经理就被调去了另一个作业线；

原来还有一个专门负责生产线返工的小组，现在不仅故障品车间被改造成为学习休息室，同时人员也被提升为质量监督员；

流水作业的效率提高，整个班组的人员也得到了优化，因此班次固定了，人员也小需要增设机动名额；

最后一个离开李又冰这个部门的员工是负责发货前检查产品和核查订单的，但是现在随着准确度提高并且保持稳定，她的职位也变得多余了，于是她自己感觉厌倦便离开了。

而对于李又冰来看，最后核查订单这个岗位的撤销有着重要的意义――这个岗位的消失，意味着整个流水线每个工序上员工都开始自觉改善自己的工作绩效，自觉为下一道工序负责，这才是“拉式系统”真正达标的重要指数。

不和谐的声音

李又冰是一个意志坚强的女性，一直留着齐耳的短发，精神而干练。但恰恰是她这种干练的作风给纳美的“关系”带来了一些微妙的变化。

在她办公室里有一张表，上面清晰地记录了生产周期、次品率和出货数量的变化，在她进入纳美6个月的时间里，部件缺陷数从每天127个下降到不足7个；废品率也大大降低，现在才不足22；退货率始终保持在0．92的极低水平，更重要的是，生产率提高了40％。

但与此同时，公司里也传来了一些不和谐的声音。

“瞧瞧她的那个部门，员工成批离开。她刚去的时候那个部门还有23个人，但是现在只有12个人，她难道要将一个部门都撤掉?”

最先与她发生矛盾的是下游成品组装线。由于她的效率得到了提高，迫使成品组装进一步提高效率，因此成品组装线的负责人姚经理感觉压力很大，为此，特意请李又冰私下见面求

教，虽然意愿很真诚，但是由于该负责人是一步步从一线跟随老板走到今天的老功臣，他的思想无法超越自己所学习的知识。

很多事情就是这样，仅仅一两次沟通根本无法改变长期养成的习惯。因此，李又冰建议他有选择地搞几个试点，试图通过实例来让他明白“拉式系统”运作的道理。

于是，李又冰在组装线上选择了几个有可能通过降低复杂度来提高运作效率的丁作点来实施，但是最终发现自己的观点与他们原有的观点差异太大，并且由于不是自己直接的领导范畴，员工更容易陷入一种领导的混乱中。为此，李又冰不得不努力克制自己的失望之情，做出让步，眼睁睁看着混乱的局面继续存在。

李又冰是一个不达目的不罢休的人，她反思自己，是否因为语言的差异(她讲普通话，而工厂绝大多数人都讲白话)，因此她考虑自己的员工都接受过拉式生产作业方法的培训，于是就想到利用他们来帮助组装线教育员工，以便让他们接受这种思想。但是这种努力往往是徒劳无功。

不仅如此，其他部门经理更是对李又冰意见重重：因为她的部门井然有序，她不必成天忙着救火，于是又开始了自己EMBA的学习课程，每个月要去广州学习几天时间，这与其他部门忙于灭火的匆忙截然相反。

“这就是挖来的人才，成天想着给自己镀金!”

并且，说这样话的还是企业一些资深的功臣，个别的甚至向公司打报告提出自己也想参加进修的申请。

工作评估会议

从回忆中惊醒，李又冰已经来到了会议大厅。

“纳美2005年年终评估会议在3楼6号会议室。”前台服务员将李带进一个小会议室的时候，各个部门的中层管理者都已经聚集一堂了。

就如同八股文一样，例行的程序是领导对工作的总结，然后是个人述职，下来大家对部门述职进行评估，然后是部门调整决策讨论，而真正评估的结果需要滞后一个月左右才能公布。

纳美强调团队的和谐，因此评估多采用这种集体决议的行为，而重大决策往往是公司老总已经有了基本意向，在这个会议上希望通过讨论来达成一致。这与李又冰原先所在的日企风格截然不同，虽然在她的眼中这是―种浪费和拖沓，但是也只能接受。

公司的一个胖副总开始了对半年的工作总结，长篇大论地讲起了各种统计和数字。在讲到李又冰所负责的部门工作时，他将这个部门与其他几条作业线的情况进行了比较。

李又冰抑制住自己的情绪，在她听来，自己在过去几个月时间里的工作成就，现在被总结成为一堆数字，那么无足轻重；而与其他部门相比，这些数字只能证明她是一个不断缩水部门里的小经理，这真是一种讽刺。

问题是这样出现的：李又冰所在部门通过显著降低标准成本，该作业产品的价格显著降低了，而这些产品以低成本转移到下一道工作中，从而促使了整个公司的生产成本下降。这就好比接力赛，一个队员的领先传递到下一个队员，最终与对手拉开显著的差距。但是，对于李又冰所在部门而言，虽然整个公司的销售额提升，但由于本部门并不是直接销售面对客户的环节，因此被淹没在总体的成就而被忽略，并且公司现行销售额记录和利润增加的计算方法也没有明确李又冰所在部门的贡献。

经过了刻板的评估述职之后进入了决策讨论议题。胖副总特意将李又冰叫到一个独立会议室，单独就她的部门谈出组织对该部门调整的意见。

“你在进入纳美的半年多时间里工作表现非常出色，将一个混乱和拖后腿的单元整理得井井有条，部门也取得了一些成就，特别在于降低返工率和缩短生产周期方面。但是考虑到现有部门的规模和公司对减低成本的要求，我们决定将你所在部门和成品组装线合并 ”

李又冰觉得自己的头突然一下大了，她感觉这是公司领导对自己成就的完全忽略。

“成品组装线的负责人姚经理，他是纳美的老员工，所管理的情况更为复杂，并且是面对客户的工作。我们希望你科学处理复杂问题的方式能够和姚经理的知识相互取长补短，这对公司的整体业绩提升具有非常重要的意义。”

胖副总用眼睛扫描了一下李又冰，以便判断她的反应。看到李又冰呆坐在那里，于是带着一种抱歉的口吻接着说下去，“事实上，这也是对你所负责工作的肯定。”

顿了顿，他说，“不过，你仍然是生产经理，合并后两个部门的一线经理都直接向你负责，而你则向姚经理汇报。你们将组成一个更为强大的团队，请你考虑考虑。”

李又冰不知道自己是怎么从评估会议上支撑下来，脑子里一片混乱，但是外表还是很冷静。直到晚上，浑浑噩噩中，李又冰给自己的老师，原先在日企手把手教导供应链管理的美国人托尼打了电话。

托尼静静听完李的诉说，在电话中用他蹩脚的中文说：“人们无法理解一个毫无缺陷的系统，因为没有变化并且日复一日。人们所看到的是你好像没有以前忙了，所领导的员工也少了，这就表明你看起来所做的工作少了，工作没有原来努力了，最后，导致你没有原先重要了!”

“如果你负责的部门情况很复杂，接二连三的危机不断刺激人的注意力，而且每个人都忙得焦头烂额，那么大家会觉得你是一个有能力、很忙碌的人，你也能借此扩大自己的权力范围，当你能将混乱的局面控制好，大家会对你敬佩，觉得你是一个优秀的管理者，这就是组织的管理悖论。用中国的一句老话来讲――‘会哭的孩子有奶吃’，不是吗，”

李又冰没有说话，托尼的描述一针见血，现在的问题是，难道非得坦然去面对对自己的不公正，今后又怎样领导一个团队？

很长时间李又冰都坚信“忙碌的领导绝对是一个碌碌无为的领导”但来到纳美却截然相反。她感觉是自己孤零零的一个人走在一条孤寂的山路上，错的方法结论却是对的，对的方法结果却错了。自己该何去何从，一时间，李冰陷入茫然之中。

发言1、站在老板的立场想问题

石章强

在管理上，我们常犯两个致命的错误，一是把管理的对象看作事情二是把管理的维度简单化。案例中的李又冰，也许在她看来，管理无非就是管理好自己管理的工作。其实，不尽然。

一个有效的管理者，作为一个优秀的经理人，他必须知道：管理应该是“五维”，而不是单一的“一维”。它应该包括向下管理、横向管理、向上管理、向外管理和自我管理，管理者就是对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。

向下管理，这是救火队员或者空降兵的本分，干好这个才能谈其他：横向管理，就是要协调处理组织关系，处理好部门与部门间的冲突；向外管理，就是积极进行自我营销，让企业文化能够接纳自己；自我管理，就是处理好自己的心态，以一种从容的方式面对组织变革。

而最重要的，则是向上管理。

向上管理，就是站在老板的立场想问题――他为什么花费代价邀请空降兵?空降之后真的是狡兔尽、猎狗烹?其实这种思维往往是对企业实际的拥有者――老板的误判！

一个老板，除了思考眼前的问题，更多地则是着眼于企业的未来考虑：企业怎样才能做大咋强，怎么才能基业

常青，这些是困扰企业家的基本命题。为了实现企业的发展，通过引进空降兵实现变革和处理危机自然成为一种策略，尤其是企业家的思维遭遇企业员工和功臣的普遍反对的时候，他们更倾向于通过引进外援来“搬石头”。

因此，作为一个优秀的管理者，应该可以洞悉老板引进空降兵的真实意图，并能够站在老板的角度上思考和解决问题，而不应该将自己的思维简单化。优秀的管理者必须充分与影响自己绩效的所有人进行沟通，并对他们的绩效进行管理和协调。

李又冰进入一个企业，管理好自己的职能部门，这仅仅是证实了自己的专业能力，但是，老板希望她能够成为变革的种子，显然，李又冰的努力并不充分。除了她在处理横向关系上比较单一外，更重要的是，她没有用一个企业所接受的语言进行管理和对话，她需要文化的融合。

从老板的角度来看，文化的融合既是磨砺也是平衡。因为没有一个企业没有政治，新人遭遇打击这是一个必然的过程，老板需要获取大家的支持才能引领企业前进；同的，只有新人遭遇打击才能平息公司的内部矛盾。打击下去了，慢慢沉淀为组织的一员，这才是他所希望和敢于赋予重任的、可以承担起引导组织变革的优秀领导。

而现实甲的状况是，往往越优秀的专业管理者(这里的优秀我们更大程度上认为只是专业能力的优秀)越会忽略这点，他们往往把专业能力看得很重，而忽视了老板寄托在他们身上的希望，最终只有各自东西的结局。

因此，空降兵在改变的过程中，要多关注“关系”和“人”，站在老板的角度处理问题。哪怕是一些微小的改变，不管是好是坏，也要与所有受此影响的人进行一定或充分的沟通，包括上下左右内外等等，在此基础上渐渐融入组织文化和企业文化中，形成自己的管理风格，并构建自己的影响力。

发言2、是否空降的两个指标

喻　祥

人力资源市场有一个普遍的现象：在引进空降兵进入企业之前，通常会通过多重渠道对企业进行多方面的调查，包括企业文化、组织架构、领导人特征等多方调查。但最终的决策关键依赖两个指标：企业文化和评估边际。

企业文化往往会决定企业团队的价值观、企业的用人机制、企业的沟通机制等，这不仅仅是空降以后具体面临的微观工作环境，同时也将最终决定企业对空降兵的价值认定。

评估边际是对企业员工业绩评估的指标结构，在评估边际里目标往往构成整个评估体系的核心，也是企业引入空降兵的目的，但评估的边际是多元化的，单一的指标构不成评估边际的全部。

显然，李又冰在空降之前的这些准备是不足的，她的悲剧便在于对企业文化和评估边际的理解不全面。因为在不同的企业价值观下的边际评估指标常常有很大的差异，即使核心评估指标是一致的，往往会因为其他评估因素改变整个评估的结果。

为了改变这个宿命，多数空降兵往往会从企业政治的角度来实现自己设想中的价值，但往往陷入泥潭。任何企业都会存在政治，在原本坚固的企业政治面前，一个空降兵难免在绩效达成后沦为企业政治的牺牲品。

对于李又冰而言，在空降前忽略个人业绩评估边际的确定，最终导致了原本能够胜任新的领导岗位的她，陷入尴尬的境地。值得她反思的或许首先不是作为一个领导者的失误，而是作为一个空降兵的失策！